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domingo, diciembre 31, 2023
jueves, diciembre 21, 2023
¿Cómo cuantificar el valor que perciben los clientes? - PREXUS
-La diferencia entre valor percibido y sensibilidad al precio
-El valor económico total
-El valor percibido total
Estrategias frente a las guerras de precios - YouTube - PREXUS
Estrategias frente a las guerras de precios - YouTube
Conferencia de Nicolás Restrepo Abad, Presidente de PREXUS pricing consulting, en el 5to Congreso de Marketing, Medellín - Colombia, Octubre 29 y 30 de 2012.
miércoles, febrero 10, 2021
Cuatro razones para usar el precio de venta al público, al comunicar los descuentos a tus clientes
Artículos de pricing en español
Cuatro razones para usar el precio de venta al público, al comunicar los descuentos a tus clientes
La mayoría de las empresas que utilizan distribuidores para llegar a sus clientes finales, usan un precio de lista interno para comunicar los descuentos a sus clientes inmediatos. Aunque este precio a veces corresponde a un precio intermedio de la cadena de distribución, otras veces no es más que un valor arbitrario que carece de significado comercial.
Existen cuatro razones por la cuales es mejor utilizar los precios sugeridos de venta al público como base para comunicar los descuentos a tus clientes inmediatos:
Mayor atención a los precios de venta al público
Cuando tomas decisiones con base en precios de lista internos, tiendes a desconectarte del mercado. Al calcular y comunicar los descuentos sobre el precio de venta al público, te obligas a tener claros los precios a los cuales tus clientes finales encuentran tus productos en el mercado.
Una compañía farmacéutica manejaba las condiciones comerciales de sus clientes con base en precios de lista internos. Estos precios habían sido definidos hacía muchos años, y nadie recordaba qué significaban. Adicionalmente, eran incrementados cada año con base en la inflación causada, de acuerdo con las expectativas de rentabilidad de los accionistas. Sorprendentemente, al interior del negocio no existía una noción clara sobre los precios a los cuales se vendían sus productos en los puntos de venta.
Desde que se utilizan los precios de venta al público como base para el cálculo de los descuentos, se tiene una mayor conciencia del nivel de competitividad de sus productos en los puntos de venta. Esto ha permitido tomar decisiones orientadas, no solo a lograr la compra de sus productos por parte de sus clientes inmediatos, sino también a garantizar que sus consumidores encuentren sus productos a precios competitivos en los puntos de venta.
Se facilita la comparación frente a la competencia
Tus precios de lista internos no son comparables frente a los de tu competencia. Los precios de venta al público, en cambio, te permiten realizar una comparación objetiva, e identificar posibles casos donde no seas competitivo, o dejes dinero sobre la mesa.
La compañía farmacéutica acostumbraba a comparar sus precios por medio de una plataforma que consolida los precios a los cuales los distribuidores le venden a las farmacias. Esta metodología no es la más apropiada, debido a que los precios mayoristas están afectados por manejo de inventarios, bonificaciones, etc. Como consecuencia, estas comparaciones fallaban al medir el verdadero nivel de competitividad de los precios de la compañía frente a los de su competencia.
La captura de precios de venta al público para comunicar la remuneración de sus clientes, les ha permitido conocer con exactitud en cuáles productos están dejando dinero sobre la mesa. Así, pueden ajustar los precios de venta a sus distribuidores, para que los precios de venta al público se modifiquen de forma indirecta.
Mayor claridad sobre los precios de venta sugeridos
Cuando comunicas los descuentos sobre el precio de venta al público, envías una señal clara del precio al cual esperas que tus productos se vendan al cliente final. Aunque esto no es suficiente para controlar tus precios finales, ayuda a comunicar tus expectativas a lo largo de la cadena de distribución.
Cuando la compañía farmacéutica comunicaba los descuentos de sus productos sobre la base de un precio de lista que carecía de significado comercial, sus distribuidores no tenían ninguna referencia del precio al cual debían vender sus productos a las farmacias y, estas a su vez, carecían de un precio referencia para vender los productos a los consumidores. Como resultado, la volatilidad de precios en los puntos de venta era más amplia de lo esperado.
Desde que se utilizan los precios sugeridos de venta al público como base para comunicar los descuentos a los clientes, existe un compromiso tácito de no desviarse mucho de dicho nivel. Los precios de venta al público dan una idea del precio al cual sus competidores—otros distribuidores o farmacias—venderán el producto. El resultado es una menor volatilidad en los niveles de precios finales.
Mejor entendimiento del margen de comercialización
Cuando ofreces a tu distribuidor un descuento del 35% sobre un precio sugerido de venta al público de $100, sabes que el margen de comercialización total de tu producto es del 35%. Si las tiendas compran a tu distribuidor a un precio promedio de $80, significa que marginan, en promedio, un 20%.
Anteriormente, la compañía farmacéutica no tenía claridad sobre los márgenes de comercialización de los diferentes eslabones en la cadena de distribución—aunque tenían claro el precio neto de venta a sus clientes inmediatos, ignoraban el valor final de venta al público. Esto les impedía saber si los intermediarios gozaban de márgenes de comercialización razonables, o no.
Al comunicar los descuentos con base en los precios de venta al público, la compañía farmacéutica pudo determinar en cuales productos y clientes había mayores márgenes de comercialización, y pudo tomar medidas para ajustar las condiciones comerciales en los diferentes canales de distribución.
En resumen…
Calcular y comunicar los descuentos comerciales que ofreces a tus clientes inmediatos con base en precios de lista que carecen de significado comercial, no te genera ninguna ventaja. En cambio, el uso de una referencia de mercado objetiva, como los precios de venta al público, te permite optimizar la gestión de tu estrategia de precios, no solo gestionando los precios a los cuales vendes a tus clientes inmediatos, sino también vigilando los precios que pagan tus clientes finales en los puntos de venta.
Cuatro razones para usar el precio de venta al público, al comunicar los descuentos a tus clientes
La mayoría de las empresas que utilizan distribuidores para llegar a sus clientes finales, usan un precio de lista interno para comunicar los descuentos a sus clientes inmediatos. Aunque este precio a veces corresponde a un precio intermedio de la cadena de distribución, otras veces no es más que un valor arbitrario que carece de significado comercial.
Existen cuatro razones por la cuales es mejor utilizar los precios sugeridos de venta al público como base para comunicar los descuentos a tus clientes inmediatos:
Mayor atención a los precios de venta al público
Cuando tomas decisiones con base en precios de lista internos, tiendes a desconectarte del mercado. Al calcular y comunicar los descuentos sobre el precio de venta al público, te obligas a tener claros los precios a los cuales tus clientes finales encuentran tus productos en el mercado.
Una compañía farmacéutica manejaba las condiciones comerciales de sus clientes con base en precios de lista internos. Estos precios habían sido definidos hacía muchos años, y nadie recordaba qué significaban. Adicionalmente, eran incrementados cada año con base en la inflación causada, de acuerdo con las expectativas de rentabilidad de los accionistas. Sorprendentemente, al interior del negocio no existía una noción clara sobre los precios a los cuales se vendían sus productos en los puntos de venta.
Desde que se utilizan los precios de venta al público como base para el cálculo de los descuentos, se tiene una mayor conciencia del nivel de competitividad de sus productos en los puntos de venta. Esto ha permitido tomar decisiones orientadas, no solo a lograr la compra de sus productos por parte de sus clientes inmediatos, sino también a garantizar que sus consumidores encuentren sus productos a precios competitivos en los puntos de venta.
Se facilita la comparación frente a la competencia
Tus precios de lista internos no son comparables frente a los de tu competencia. Los precios de venta al público, en cambio, te permiten realizar una comparación objetiva, e identificar posibles casos donde no seas competitivo, o dejes dinero sobre la mesa.
La compañía farmacéutica acostumbraba a comparar sus precios por medio de una plataforma que consolida los precios a los cuales los distribuidores le venden a las farmacias. Esta metodología no es la más apropiada, debido a que los precios mayoristas están afectados por manejo de inventarios, bonificaciones, etc. Como consecuencia, estas comparaciones fallaban al medir el verdadero nivel de competitividad de los precios de la compañía frente a los de su competencia.
La captura de precios de venta al público para comunicar la remuneración de sus clientes, les ha permitido conocer con exactitud en cuáles productos están dejando dinero sobre la mesa. Así, pueden ajustar los precios de venta a sus distribuidores, para que los precios de venta al público se modifiquen de forma indirecta.
Mayor claridad sobre los precios de venta sugeridos
Cuando comunicas los descuentos sobre el precio de venta al público, envías una señal clara del precio al cual esperas que tus productos se vendan al cliente final. Aunque esto no es suficiente para controlar tus precios finales, ayuda a comunicar tus expectativas a lo largo de la cadena de distribución.
Cuando la compañía farmacéutica comunicaba los descuentos de sus productos sobre la base de un precio de lista que carecía de significado comercial, sus distribuidores no tenían ninguna referencia del precio al cual debían vender sus productos a las farmacias y, estas a su vez, carecían de un precio referencia para vender los productos a los consumidores. Como resultado, la volatilidad de precios en los puntos de venta era más amplia de lo esperado.
Desde que se utilizan los precios sugeridos de venta al público como base para comunicar los descuentos a los clientes, existe un compromiso tácito de no desviarse mucho de dicho nivel. Los precios de venta al público dan una idea del precio al cual sus competidores—otros distribuidores o farmacias—venderán el producto. El resultado es una menor volatilidad en los niveles de precios finales.
Mejor entendimiento del margen de comercialización
Cuando ofreces a tu distribuidor un descuento del 35% sobre un precio sugerido de venta al público de $100, sabes que el margen de comercialización total de tu producto es del 35%. Si las tiendas compran a tu distribuidor a un precio promedio de $80, significa que marginan, en promedio, un 20%.
Anteriormente, la compañía farmacéutica no tenía claridad sobre los márgenes de comercialización de los diferentes eslabones en la cadena de distribución—aunque tenían claro el precio neto de venta a sus clientes inmediatos, ignoraban el valor final de venta al público. Esto les impedía saber si los intermediarios gozaban de márgenes de comercialización razonables, o no.
Al comunicar los descuentos con base en los precios de venta al público, la compañía farmacéutica pudo determinar en cuales productos y clientes había mayores márgenes de comercialización, y pudo tomar medidas para ajustar las condiciones comerciales en los diferentes canales de distribución.
En resumen…
Calcular y comunicar los descuentos comerciales que ofreces a tus clientes inmediatos con base en precios de lista que carecen de significado comercial, no te genera ninguna ventaja. En cambio, el uso de una referencia de mercado objetiva, como los precios de venta al público, te permite optimizar la gestión de tu estrategia de precios, no solo gestionando los precios a los cuales vendes a tus clientes inmediatos, sino también vigilando los precios que pagan tus clientes finales en los puntos de venta.
lunes, marzo 30, 2020
Estrategias de precios para tiempos difíciles
Estrategias de precios para tiempos difíciles
4/7/2008
La única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar.
Hace algún tiempo, durante una conferencia que dictaba en la convención de ventas de una gran multinacional del sector de la construcción, un ejecutivo me preguntó cuál era la estrategia de precios recomendada para atender un mercado en recesión. Antes que nada, es necesario aclarar que el tema de mi presentación era sobre el uso de la estrategia de precios dentro del proceso de creación de valor de las empresas. El mensaje general era que antes de poder definir cuánto cobrar por algo, es necesario saber primero qué es lo que se va a vender, y a quién se le va a ofrecer. La pregunta de este ejecutivo comercial se refería a si, en épocas de crisis, este enfoque seguía siendo válido. Mi respuesta: la única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar. Y aunque la siguiente historia no tiene como telón de fondo un mercado en recesión, creo que permite ilustrar la importancia de saber atender los segmentos más sensibles al precio.
La historia del Ford Mustang
A comienzos de los años 60, Lee Iacocca era Vicepresidente y Director General de la Ford Motor Company. La compañía no pasaba por un buen momento. Los autos deportivos estaban de moda, y Ford no podía en ese entonces competir contra la General Motors y los fabricantes europeos en el terreno del mejor auto deportivo. Fue entonces cuando Lee Iacocca se dio cuenta de la existencia de un enorme segmento de clientes deseosos de tener un auto deportivo. La amplia clase media norteamericana no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo, pero tampoco quería su potencia. Ellos querían sólo un auto de apariencia deportiva, aunque no se desempeñara como tal. Debía tener sillas individuales, palanca de cambios en el piso, pero no necesariamente el motor más potente. Lee Iacocca se dio cuenta de que para satisfacer a este gran mercado no era necesario tener el mejor auto deportivo, sino el más barato. Y fue así como se inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.
No sobredimensionar las soluciones
Este caso permite sacar dos conclusiones sobre lo que hay que hacer para atender segmentos altamente sensibles al precio, de los cuales los mercados en crisis son un ejemplo. En primer lugar, para que la empresa pueda ofrecer un producto o servicio con un precio suficientemente bajo, debe estar en capacidad de producirlo rentablemente. Pero, ¿cómo se logra satisfacer las necesidades de los clientes vendiendo a precios bajos de forma rentable? La mejor forma es eliminando los atributos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa. En el caso del Mustang, al reconocer lo que la clase media norteamericana buscaba –la apariencia deportiva- y lo que no buscaba –el desempeño- en un auto deportivo, Ford pudo reducir los costos sustancialmente al incluir un motor económico.
Segmentar precios
La segunda conclusión que se puede sacar sobre el caso del Ford Mustang es que al atender los segmentos altamente sensibles al precio se debe evitar vender barato a los clientes menos sensibles. El hecho de lanzar el Mustang como auto deportivo para la clase media, no significó haber abandonado el segmento premium de la categoría. Ya Ford participaba en él con el famoso Thunderbird, dirigido a los amantes de los grandes autos deportivos, con potentes motores y lujos extravagantes en su interior, a un precio mucho mayor. ¿Cómo garantizaba entonces Ford que los clientes de alto valor no se vieran atraídos por la opción económica del Mustang? Pues simplemente la relación precio valor no era atractiva para ellos. El Mustang no ofrecía lo que ellos buscaban en un auto deportivo: la baja potencia del motor y la pobreza de los accesorios interiores impedía que dieran el paso hacia el nuevo modelo económico.
En resumen...
Estar en capacidad de atender los segmentos más sensibles al precio de forma rentable es clave cuando la mayoría del mercado se comporta de esa forma. Y las crisis económicas hacen que la mayoría de las categorías cumplan con esta condición. Es entonces de suma importancia recordar que, para poder poner el precio justo, es necesario identificar los atributos que son realmente valorados por los clientes, para no incurrir en el error de cobrarles por algo que no están esperando.
4/7/2008
La única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar.
Hace algún tiempo, durante una conferencia que dictaba en la convención de ventas de una gran multinacional del sector de la construcción, un ejecutivo me preguntó cuál era la estrategia de precios recomendada para atender un mercado en recesión. Antes que nada, es necesario aclarar que el tema de mi presentación era sobre el uso de la estrategia de precios dentro del proceso de creación de valor de las empresas. El mensaje general era que antes de poder definir cuánto cobrar por algo, es necesario saber primero qué es lo que se va a vender, y a quién se le va a ofrecer. La pregunta de este ejecutivo comercial se refería a si, en épocas de crisis, este enfoque seguía siendo válido. Mi respuesta: la única diferencia entre un mercado en recesión y otro que no lo está, es que en el primero la proporción de clientes altamente sensibles al precio es mucho mayor. Esto significa que la clave para ganar dinero en un mercado deprimido radica en la capacidad de atender rentablemente los segmentos que menos están dispuestos a pagar. Y aunque la siguiente historia no tiene como telón de fondo un mercado en recesión, creo que permite ilustrar la importancia de saber atender los segmentos más sensibles al precio.
La historia del Ford Mustang
A comienzos de los años 60, Lee Iacocca era Vicepresidente y Director General de la Ford Motor Company. La compañía no pasaba por un buen momento. Los autos deportivos estaban de moda, y Ford no podía en ese entonces competir contra la General Motors y los fabricantes europeos en el terreno del mejor auto deportivo. Fue entonces cuando Lee Iacocca se dio cuenta de la existencia de un enorme segmento de clientes deseosos de tener un auto deportivo. La amplia clase media norteamericana no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo, pero tampoco quería su potencia. Ellos querían sólo un auto de apariencia deportiva, aunque no se desempeñara como tal. Debía tener sillas individuales, palanca de cambios en el piso, pero no necesariamente el motor más potente. Lee Iacocca se dio cuenta de que para satisfacer a este gran mercado no era necesario tener el mejor auto deportivo, sino el más barato. Y fue así como se inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.
No sobredimensionar las soluciones
Este caso permite sacar dos conclusiones sobre lo que hay que hacer para atender segmentos altamente sensibles al precio, de los cuales los mercados en crisis son un ejemplo. En primer lugar, para que la empresa pueda ofrecer un producto o servicio con un precio suficientemente bajo, debe estar en capacidad de producirlo rentablemente. Pero, ¿cómo se logra satisfacer las necesidades de los clientes vendiendo a precios bajos de forma rentable? La mejor forma es eliminando los atributos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa. En el caso del Mustang, al reconocer lo que la clase media norteamericana buscaba –la apariencia deportiva- y lo que no buscaba –el desempeño- en un auto deportivo, Ford pudo reducir los costos sustancialmente al incluir un motor económico.
Segmentar precios
La segunda conclusión que se puede sacar sobre el caso del Ford Mustang es que al atender los segmentos altamente sensibles al precio se debe evitar vender barato a los clientes menos sensibles. El hecho de lanzar el Mustang como auto deportivo para la clase media, no significó haber abandonado el segmento premium de la categoría. Ya Ford participaba en él con el famoso Thunderbird, dirigido a los amantes de los grandes autos deportivos, con potentes motores y lujos extravagantes en su interior, a un precio mucho mayor. ¿Cómo garantizaba entonces Ford que los clientes de alto valor no se vieran atraídos por la opción económica del Mustang? Pues simplemente la relación precio valor no era atractiva para ellos. El Mustang no ofrecía lo que ellos buscaban en un auto deportivo: la baja potencia del motor y la pobreza de los accesorios interiores impedía que dieran el paso hacia el nuevo modelo económico.
En resumen...
Estar en capacidad de atender los segmentos más sensibles al precio de forma rentable es clave cuando la mayoría del mercado se comporta de esa forma. Y las crisis económicas hacen que la mayoría de las categorías cumplan con esta condición. Es entonces de suma importancia recordar que, para poder poner el precio justo, es necesario identificar los atributos que son realmente valorados por los clientes, para no incurrir en el error de cobrarles por algo que no están esperando.
martes, marzo 17, 2020
remuneración de canales de distribución
remuneración de canales de distribución: ¿Son dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? Cuatro mitos de remuneración de canales.
¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.
¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.
viernes, enero 10, 2020
¿Cómo ajustar la estrategia de precios cuando el mercado crece?
¿Cómo ajustar la estrategia de precios cuando el mercado crece?
domingo, septiembre 08, 2019
¿Incrementos generales de precios?
¿Incrementos generales de precios?
Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.
Por: Nicolás Restrepo Abad
La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?
En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.
Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.
La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.
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