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domingo, septiembre 08, 2019

¿Incrementos generales de precios?

PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

¿Incrementos generales de precios?


Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Por: Nicolás Restrepo Abad

La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?

En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.

La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.

domingo, febrero 10, 2019

Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios

PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios


Seis errores que no debe cometer al tomar decisiones de precios

Imagen
Aunque su compañía no cuente con procesos sofisticados de gestión de precios, debe al menos procurar no cometer estos seis errores al tomar decisiones de precios.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Tan solo el 12% de las grandes empresas en América Latina—aquellas que facturan más de US$50 millones al año—tienen procesos formales de gestión de precios. Si su compañía se encuentra dentro del 88% de las compañías que no cuentan con herramientas analíticas de pricing, al menos asegúrese de no cometer ninguno de los siguientes errores:
 
Fijar el precio con base en el costo más una utilidad razonable
La diferencia en el costo de fabricación de un iPhone de 128Gb de memoria y uno de 32Gb es menor a US$10. Sin embargo, el primero tiene un precio US$100 mayor al segundo. Si Apple definiera sus precios con base en el costo más una utilidad razonable, la diferencia en precio entre los dos modelos descritos sería menor a US$20.

Los costos no deben determinar el precio de un producto o servicio. Los precios deben ser definidos con base en el valor que perciben los clientes a los cuales va dirigida la solución que pretendemos vender. A su vez, la percepción de valor está afectada por las demás alternativas que los clientes tienen para ver satisfecha su necesidad. Una vez definido el precio partiendo del mercado, se debe validar que permita cubrir los costos y dejar un margen de utilidad. Si, por algún motivo, este margen resultante no es suficientemente atractivo, se debe tomar una de dos decisiones: (1) encontrar una manera de bajar los costos, o (2) no ofrecer esa solución en el portafolio.

Ofrecer una sola opción
La razón por la cual los clientes tienden a regatear cuando se les presenta una propuesta comercial que contiene una sola opción, es porque, literalmente, “no les queda alternativa”. Todo comprador busca siempre la manera de reducir el “dolor al desembolso” asociado con el precio que le están cobrando.

Para minimizar este dolor al desembolso, los clientes concentran toda su atención en reducir el precio de la única opción que se les presenta, lo cual se traduce automáticamente en regateo. Si, en cambio, al comprador se le ofrecen varias opciones con diferentes niveles de precio y valor, su atención se centrará en entender los pros y contras de cada una de ellas, de manera que la tendencia natural de regatear sobre un único precio queda automáticamente relegada a un segundo plano.

Responder a la amenaza de una marca barata bajando el precio de una marca premium 
Una compañía líder en la categoría de pinturas tenía la marca con mayor brand equity del mercado. Sin embargo, durante los últimos años habían surgido un sin número de marcas económicas que le habían arrebatado la mitad de su participación de mercado. Para defenderse, habían bajado el precio de sus productos, intentando cerrar la brecha de precio frente a sus competidores. Como resultado, además de seguir perdiendo ventas, sus márgenes eran cada vez más estrechos.

Siempre existirá un grupo de clientes altamente sensibles al precio dispuestos a renunciar a ciertos atributos—como el valor emocional de una marca—en aras de obtener un mejor precio. Es por eso que, especialmente en mercados de consumo, las compañías deben usar marcas de menor valor para atender a los clientes altamente sensibles al precio, en lugar de bajar el precio de la marca premium. De esta forma, los clientes que no tienen el dinero suficiente para comprar la marca de alto valor, encontrarán una opción que se ajuste a su presupuesto dentro del portafolio de la compañía, en lugar de comprar la marca económica de un competidor. Como decía Steve Jobs: “Canibalízate tú antes de que lo haga la competencia”.

Definir precios con base en datos de elasticidad
Una gran cadena detallista decidió medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en los últimos tres años. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio.

La elasticidad precio de la demanda no debe usarse para determinar el precio. Como se mencionó anteriormente, los precios deben definirse por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado. Una vez definidos los precios, se debe estimar el impacto en unidades generado por los cambios sugeridos, utilizando los datos conocidos de elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

Sobredimensionar sus productos o servicios
A comienzos de los años 60, la amplia clase media norteamericana, que quería un auto deportivo, no podía pagar los elevados precios de un Corvette o un Alfa Romeo. Estos clientes no buscaban potencia sino un auto de apariencia deportiva, por un precio inferior a US2,500. Fue así como Lee Iacocca, director general de Ford, inició un proceso de diseño en el cual se le dio énfasis a la apariencia en lugar del desempeño. Al construir una carrocería bonita con el motor de un sedán económico, Ford pudo lanzar al mercado en 1964 un auto deportivo que satisfacía plenamente las necesidades de este atractivo segmento, por un precio inferior a los US$2,500: el Ford Mustang, el auto deportivo más vendido en la historia de los Estados Unidos.

Al diseñar una solución, se deben incluir sólo aquellos atributos relevantes para los clientes objetivo, sin incluir aquellos que no son relevantes ni valorados por los clientes más sensibles al precio. La idea es identificar los atributos que no son percibidos como un valor agregado por estos clientes, y quitarlos de la oferta para que no se conviertan en un “costo agregado” para la empresa.

Realizar incrementos generales de precios
La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la instrucción de la junta—en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente.

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos que tiene un precio justo pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo. Para evitar este problema, se deben tomar decisiones de precios para cada producto del portafolio de forma independiente, y no de forma general.

  

jueves, noviembre 22, 2018

La difícil e imprescindible gestión de la imagen de precio en retail alimentario

Distribución alimentaria: el cambio permanente

La difícil e imprescindible gestión de la imagen de precio en retail alimentario


Hace unas semanas la consultora Dunnhumby publicó el informe ejecutivo de su estudio de percepción de precio en los retailers de alimentación en España, del que se extraen algunas interesantes conclusiones generales en un asunto de alta importancia al ser determinante en la elección de la tienda.


Todas las investigaciones sobre los motivos que llevan a un comprador a elegir la tienda habitual concluyen en que el precio es uno de los más importantes. De hecho los tres motivos principales son la proximidad, la calidad de los productos y el precio de los mismos. Su importancia puede variar según las circunstancias que rodean la decisión del comprador -como demuestra la serie histórica del informe de consumo de productos de alimentación del ministerio de agricultura- pero el precio siempre está ahí, lo que hace que tener una imagen de precio suficientemente buena sea imprescindible para cualquier empresa del sector salvo que se dirija a un nicho claro de mercado.

En la creación de esta imagen de precio no interviene solo el propio precio facial de los productos, y Dunnhumby ha identificado otros seis, de modo que podemos diferenciar dos bloques: los que inciden directamente en el importe final del ticket de la compra y los relacionados con la comunicación. Aunque el precio y las promociones son los factores más importantes, la imagen general de precio depende de los resultados de estos siete factores y por lo tanto los distribuidores están obligados a tener y cuenta y gestionar todos ellos si quieren mejorarla.

En el primer bloque están el precio de lineal, las promociones, la marca del distribuidor y las ofertas personalizadas y ventajas económicas del programa de fidelización. Los más importantes son los dos primeros pero no siempre se establece una relación directa entre una mayor presión promocional y una mejor imagen de precio. Algunas experiencias negativas empañan la imagen de las ofertas, sobre todo la percepción de que hacen que se compren más productos de los previsto o más caros. Esto hace que en ocasiones el importe final del ticket sea superior al esperado por el comprador, un momento de la verdad en la configuración de la imagen de precio de la enseña. De hecho, el propio informe del ministerio indica como en época de crisis la importancia de las ofertas en la elección del supermercado cae mientras que la de los precios sube. Para que el comprador valore positivamente las ofertas debe percibir que les permiten acceder a un producto de mayores prestaciones a un precio similar, o una reducción de precio de productos habituales; ambos casos encajan dentro de una estrategia de “good value princing”.
En los peores años de la crisis económica la importancia del precio creció considerablemente
La marca propia hace mucho que se convirtió en la herramienta principal de los retailers para construir su imagen de precio cambiando su rol estratégico de generadoras de margen a otro de generadoras de imagen (el punto de inflexión lo supuso la llegada de la ley de comercio de finales del siglo pasado). Algo parecido podría ocurrir con las ventajas económicas vinculadas a los programas de fidelización que permiten a los distribuidores gestionar la inversión en margen en función del perfil del comprador mientras generan una vinculación emocional al sentirse este reconocido y recompensado; en un escenario de gestión del negocio dominado por el big data y la inteligencia artificial en el que el comprador reclama un grado de personalización mucho mayor, esta palanca jugará un papel sin duda mucho más importante.

En el otro bloque encontramos la experiencia en tienda, el surtido y la publicidad y comunicación en general. Una experiencia en tienda (podríamos ampliarlo a la experiencia de compra) en la que el ambiente sea austero y los servicios mínimos traslada una imagen de precio bajo, aunque todo tiene un límite y no hay que perder de vista que es imprescindible garantizar los básicos porque en la ecuación de valor del cliente influyen también otro tipo de costos como el de oportunidad (desplazamiento, dedicación de tiempo) y psicológicos. Es evidente el rol la publicidad y la comunicación de la marca, y en cuanto al surtido sobre todo hay que tener en cuenta la amplitud de opciones ofertadas para cubrir la misma necesidad. Si el rango de productos es muy amplio generalmente la opción más cara tendrá un precio muy superior a la intermedia (lo contrario supondría una política de precio en la categoría ineficaz) pudiendo impactar negativamente en la imagen de precio, especialmente si esta posición la ocupan marcas premium.

Pero no todos los compradores conceden igual importancia al precio. De hecho podríamos dividir al total de compradores en tres grandes bloques: un tercio toman decisiones sobre todo por precio, otro tercio anteponen la calidad al precio mientras que dos terceras partes buscan un equilibrio entre ambos. Es muy importante para el distribuidor conocer la distribución de sus clientes y más importante aun saber a quien quiere dirigir su oferta. Para un retailer con cierta presencia en el mercado lo más probable es que se encuentre con que sus clientes se distribuyen de manera similar a la general salvo que haya desarrollado una estrategia pensando en un tipo de comprador en concreto. En ese caso tendrá que optar por focalizarse en un grupo o en adecuar su oferta a cada grupo aplicando técnicas y herramientas de marketing segmentado y relacional; cualquiera de las dos opciones parece mejor que seguir con un café para todos que probablemente dejaría insatisfechos a muchos.

La última conclusión reseñable de la investigación de Dunnhumby, es que solo un 61% de los compradores dice estar satisfecho con el precio de su supermercado habitual, de hecho un 14% dice que no es bueno. ¿Cómo es posible que siendo el precio un factor tan importante haya un 40% de compradores que no señalan el de su tienda como bueno? Para empezar porque hay otros factores igualmente importantes, y sobre todo el de la cercanía que hace que en no pocas ocasiones el comprador sacrifique ahorro por conveniencia. Pero también en este resultado hay una explicación psicológica relacionada con lo que en marketing se conoce como margen de tolerancia. A la hora de valorar la oferta de un producto o servicio, como compradores establecemos un nivel ideal y otro mínimo para los diferentes elementos que la componen; la diferencia entre estos dos niveles es el margen de tolerancia. Cuanto mayor es la importancia concedida a un factor, mayor es el nivel ideal y mínimo que establecemos y más estrecho el margen de tolerancia. Por este motivo es difícil conseguir una buena imagen de precio general para un retailer en base alimentaria y las valoraciones de precio se sitúan por debajo del resto de elementos de la oferta comercial de las enseñas.

Los distribuidores no deben obsesionarse con obtener un sobresaliente en la imagen general de precio, sino en obtener una buena posición sobre sus competidores (y por buena no me refiero a que obligatoriamente tenga que ser mucho mejor, esto depende de la estrategia general y del papel que el precio juegue en el marketing mix) y especialmente entre los compradores que compongan su público objetivo.

jueves, agosto 23, 2018

sábado, julio 07, 2018

Estrategias para ganar en una guerra de precios



guerraNo hay empresa sin competencia; los tiempos de los monopolios se van acabando. Por relativamente nuevo que parezca un sector, una cuidadosa investigación de mercados revelará la existencia de uno o más competidores. Como suelo recordar a los emprendedores, puesto que muy pocas empresas existen en aislamiento, ¿qué pensáis hacer con la competencia?

La existencia de competidores en cualquier sector modifica las reglas del juego. En un intento de incrementar su cuota de mercado, las empresas adoptan varias estrategias competitivas para impulsar su ventaja competitiva. Y una de las estrategias más obvias que las empresas pueden adoptar con facilidad ante la competencia intensa en un sector es una guerra de precios.

¿Qué es una guerra de precios?

Según las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter, se conoce como liderazgo en costos. Unaguerra de precios describe una situación de mercado en el que la competencia existente lucha por aumentar su cuota de mercado mediante la reducción de los precios de sus bienes/servicios. Es una carrera hacia abajo; un intento de captar a clientes con precios más bajos.

El problema de esta estrategia competitiva es el siguiente: aunque ganes la carrera hacia abajo al ofrecer el precio más bajo del mercado, es probable que termines en el fondo. ¿Qué implica esto? Reducir los precios para ganar cuota de mercado es más arriesgado que hacerlo ofreciendo la mejor relación calidad-precio.

Son muy pocas las empresas que ganan una guerra de precios por ofrecer los precios más bajos del mercado y lo consiguen porque tienen unos costos de producción más bajos como resultado de una mayor eficacia. Tales empresas se conocen como líderes de bajo coste, como, por ejemplo, Wal-Mart, South West Airlines, Ikea, MacDonald’s, etc.

Cómo ganar una guerra de precios

¿Cuál es la mejor respuesta estratégica para ganar una guerra de precios? Si quieres ganar una guerra de precios, no te metas en una. La mejor manera de ganar una guerra de precios es evitarla. ¿Qué se quiere decir con esto?

Cuando la competencia empiece a rebajar sus precios, no sigas su ejemplo. En su lugar, haz lo contrario combatiéndolo con una mayor relación precio-calidad. He aquí algunas estrategias competitivas en esta línea:

Reorientar tus productos/servicios a otros segmentos del mercado

Como he mencionado anteriormente, una guerra de precios es una carrera hacia abajo. Si se decide competir sólo en precios, se tendrá todas las papeletas para ocupar el último puesto en competitividad, ya que es decidir servir al segmento más bajo del mercado.

Cualquier mercado se divide en tres categorías/niveles: clase alta, clase media y clase baja. Si decides competir sólo en precios, indirectamente te verás obligado a aceptar la clase baja como tu mercado objetivo por defecto. Si decides bajar tus precios, has de darte cuenta de que has decidido indirectamente también prescindir de tu cuota de mercado de las clases alta y media.

Cuanto más bajos sean tus precios, más atractivos serán tus productos/servicios para la clase baja y menos para las clases alta y media. La clase baja constituye la mayoría de todo mercado, formando el mayor segmento de compradores. La clase media constituye el segundo mayor segmento de compradores, en tanto que la clase alta constituye una minoría.

A no ser que la clase baja sea el mercado objetivo ideal para ti, no te metas en una guerra de precios con la competencia. El precio es una estimación de calidad y la percepción general es que a menos precio, menos calidad. Si no encuentras la forma de reducir tus costos de producción, a fin de obtener beneficios ofreciendo precios reducidos, entonces debes reorientar tu oferta hacia otros segmentos del mercado.

Esta reorientación de la oferta es como posicionas tus productos/servicios para interesar a un determinado segmento del mercado. Puesto que en la mayoría de los casos ofertar un producto/servicio de calidad cuesta a menudo más en términos de tiempo y uso de recursos, entonces es mejor orientarlo hacia los segmentos del mercado representados por las clases media y alta.

Un precio bajo únicamente interesa a los tres segmentos del mercado cuando se trata de un producto básico o producto/servicio de consumo. Estas categorías de producto/servicio se conocen como "bienes de consumo rápido" (FMCG en sus siglas en inglés). Son bienes de consumo de uso cotidiano y, debido a su alta frecuencia de uso, no son caros porque tienen tasas elevadas de rotación. Unos ejemplos de productos de este tipo incluyen detergentes, pasta de dientes, comestibles, fruta y cualquier cosas que se pueda comprar en un supermercado.

Por lo tanto la pregunta que les planteo a los emprendedores embrollados en una guerra de precios es la siguiente: ¿por qué conformarse con la parte inferior del mercado, donde la competencia es feroz, cuando la parte superior está libre? El precio es un problema porque está orientando tus productos/servicios hacia el segmento del mercado equivocado; la clase baja. Y si no lo supieras, donde yo quiero estar es arriba. ¡Prefiero subir el listón, aunque muera en el intento, que subsistir abajo!

Diferenciar tu oferta (branding)

La decisión de reorientar tu oferta (producto/servicio) hacia los segmentos de las clases media y alta ha de ser acompañada por un esfuerzo por diferenciarla. El branding es eso. Una marca es un producto/servicio diferenciado.

Se trata de un esfuerzo decidido por establecer en las mentes de tu público objetivo un significado en cuanto a tus productos/servicios. En tanto que se puede percibir que la competencia vende u ofrece un producto/servicio determinado, el tuyo ha de ser percibido como diferente en base a la combinación de las cualidades únicas de tu oferta.

Cada una de tus iniciativas de branding, desde el empaquetado del producto hasta el servicio al cliente, ha de transmitir a tu público objetivo la utilidad y unicidad de tu oferta. El mercado no pagará más por menos, a no ser que le hayas dado una razón lógica y emocional para hacerlo. El branding es lo que te ayuda a conseguirlo.

El branding es la suma de las iniciativas de marketing encaminadas a mejorar la imagen de tu producto/servicio a ojos de tu público objetivo. Ha de entrañar la creación de un relato que convenza a tu público objetivo y que cumpla con la promesa de mejor su vida. Una marca es un producto/servicio que significa algo para el público objetivo. Por poner un ejemplo, el agua embotellada es un bien de consumo básico, pero agua Eva es una marca. ¿Entiendes dónde quiero llegar?

Por lo tanto, para ganar una guerra de precios, tienes que hacer algo diferente en cuanto a la competencia que posicione tu producto/servicio en una categoría propia; sólo entonces podrás cobrar más por él. Los segmentos de mercado de las clases media y alta valoran la calidad, así que, a no ser que tu oferta rezume calidad, no les interesará.

Muchas empresas ofrecen servicios de diseño web y marketing online, así que para diferenciar nuestra oferta de la de la competencia, decidimos convertirlo en marca. En primer lugar, dimos con un nombre de marca de gran poder descriptivo: diferénciate online.

En segundo lugar, ofrecemos más que la competencia media. Ellos cobran por página web desarrollada; nuestra tarifa incluye el desarrollo de un número ilimitado de páginas web. Con la competencia, cuantas más páginas quieras que tenga tu sitio web, más tienes que pagar. Con nosotros, no es cuestión del número de páginas web, sino de funcionalidad. Pagues lo que pagues, tu sitio web puede tener un número ilimitado de páginas.

En tercer lugar, vamos más allá del diseño, convirtiendo los sitios web de nuestros clientes en una herramienta de marketing que les ayuda a encontrar, atraer, convertir y retener a clientes rentables.

Por último, nuestra oferta viene con regalo incluido: no sólo te desarrollamos un sitio web funcional, sino que también te enseñamos cómo sacarle el mayor rendimiento, ¡gratis!

Vender ventajas, en vez de prestaciones

Una forma estratégica de diferenciar tu oferta (producto/servicio) es hacer hincapié en los resultados que desea obtener tu público objetivo y cumplir con tu promesa. Siempre he creído que una guerra de precios es para aquellas personas que no saben qué hacen. Si eres capaz de dar a la gente los resultados que desea obtener y le ayudas a resolver problemas que tiene y no quiere, entonces el precio no es un problema.

El mercado está lleno de personas que buscan el producto/servicio capaz de satisfacer sus necesidades. En su decisión de compra el precio no es el principal factor, sino la utilidad; la satisfacción/ventajas que obtendrán de la compra. Para este tipo de personas, debes centrarte primero en las ventajas y no en el precio. ¿Por qué será? Porque el precio es una prestación y no una ventaja. El coste de un producto/servicio es una de las prestaciones/características de dicho producto/servicio. Describe cuánto cuesta y no lo que hace. Y adivina: la gente compra productos/servicios por lo que hacen y no por lo que cuestan.

Por lo tanto, si moldeas tu mensaje de marketing en torno al resultado tangible que le falta a tu público beneficiario y que desea obtener o a un grave problema que tienen y que quieren solucionar, captarás su atención sea cual sea el precio. El principal motivo por el que el precio se convierte en un problema es cuando tientas a tu público objetivo con las prestaciones de tu producto/servicio, en lugar de con sus ventajas.

En cuando lo hagas, habrás conseguido convertir tu producto/servicio en un bien de consumo, en vez de una marca. Y nadie quiere pagar más por el primero. ¿Por qué? Porque creen que lo podrán conseguir en cualquier otro lugar. Pero si enfocas tu estrategia en sus ventajas –las cosas que le faltan a tu público objetivo y que desea tener (resultados) o las cosas que no quiere tener (problemas)–, entonces conseguirás convertir tu producto/servicio en algo más que un mero bien de consumo y, por consiguiente, estará dispuesto a pagar más. ¿Por qué? Porque una marca puede proporcionar unas ventajas únicas en forma de prestaciones singulares. Y, adivina, ¡los clientes lo saben!

Garantía de devolución

Puesto que una guerra de precios es esencialmente una cuestión de dinero, es mejor olvidarse de él y centrarse en lo realmente importante: la captación de clientes. ¿Cuál de los siguientes supuestos es más importante: perder la venta por el precio o aparcar el tema del precio y cerrarla?

Con decir que aparcas el tema del dinero no quiero decir que regales tus productos/servicios. Sólo significa que conviertes tu oferta en una proposición sin riesgos para tus clientes. ¿Cómo? ¡Incluyendo una garantía de devolución!

Verás, muy pocas empresas ofrecen este tipo de garantía. ¿Por qué? Porque muy pocas empresas son capaces de identificar de forma específica las ventajas tangibles relacionadas con su oferta (productos/servicios) y, por lo tanto, no pueden responder por el precio que te piden. El hecho de que eres lo suficientemente audaz como para ofrecer a tu público objetivo una garantía de devolución le transmite la confianza que tienes en tu oferta. Esto ya te ha aportado una ventaja competitiva sobre muchos de tus competidores que no ofrecen una garantía similar.

Una vez abordada la cuestión del dinero con la garantía de devolución, el cliente estará dispuesto a efectuar la compra a sabiendas que no tiene nada que perder. Esto te permite centrarte en cumplir con la promesa de tu marca. Si no la cumples, ¡será mejor que te metas en una guerra de precios!

Ofrecer una prueba gratuita

Otra manera de ganar una guerra de precios, aparte de ofrecer una garantía de devolución, es ofrecer a los clientes una prueba gratuita. Esto suele funcionar bien porque permite al público objetivo formar una idea o tener una primicia de lo que quieres venderle. Y después de la prueba, si descubren que les aporta los resultados que buscan o resuelve un problema actual, entonces el precio ya no influirá en su decisión de compra.

Cuando regenté un cibercafé, era una de nuestras estrategias competitivas más efectivas. A pesar de que cobrábamos más que la competencia, dicha estrategia eliminó todas las barreras en cuanto a la captación de clientes. Solíamos ofrecer a los nuevos clientes 10 minutos gratis para que pudieran evaluar la calidad del servicio antes de tener que pagar por él. Como antes, se trata de un caso clásico de hacer al cliente una proposición sin riesgos. Puesto que no tenían nada que perder, aceptaban con gusto esta prueba gratuita y, puesto que confiábamos tanto en la calidad de nuestro servicio, después de probarlo regresaban pagando.

Conclusión

Al fin y al cabo, la cuestión es bien sencilla: si no quieres encontrarte en la parte baja del mercado en plena guerra de precios contra la competencia, entonces que estés dispuesto a subir el listón por encima de las reglas normales o generales del juego. En otras palabras, si quieres cobrar más, ¡que estés dispuesto a ofrecer y hacer más!



IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3014152370

sábado, abril 28, 2018

Las guerras de precios minoristas se están intensificando

Fuente: Business Insider
Las guerras de precios minoristas se están intensificando

Stephanie Pandolph


6 de abril de 2018, 10:19 a.m.



BI Intelligence



Esta historia fue entregada a los suscriptores de BI Intelligence " E-Commerce Briefing " horas antes de aparecer en Business Insider. Para ser el primero en saber, haga clic aquí .

Walmart ahora compara precios con Amazon en el 53% de todos los productos en línea, según datos de la firma de análisis de comercio electrónico Profitero, informada por Retail Dive.

Jet.com

Walmart ha estado presionando para socavar a Amazon, y sus esfuerzos recientes han sido un éxito.
Walmart cerró la brecha en las diferencias de precios con Amazon a fines de 2017, promediando solo un .3% más que Amazon de diciembre de 2016 a noviembre de 2017, un descenso del 3% en comparación con el mismo período del año anterior. El minorista también ha estado utilizando tácticas, como descuentos de recogida, para ayudar a los clientes a ahorrar dinero en pedidos en línea.
Los precios en la tienda de Walmart son más bajos que los titánicos de comercio electrónico en un 10.4% en promedio. Notablemente, Walmart dominó en artículos para el hogar y electrodomésticos de cocina, subcotizando a Amazon en un 33% y 21%, respectivamente.

Pero competir en precio puede perjudicar los esfuerzos del minorista por aumentar los márgenes en los pedidos en línea. Walmart solicitó a los proveedores que ofrezcan más productos con un precio de $ 10 o más en un esfuerzo por evitar una pérdida en el envío de pedidos pequeños. Sin embargo, este movimiento puede contrarrestar los esfuerzos de ajuste de precios que ha estado realizando, especialmente entre los consumidores que no son leales a la marca, ya que los compradores en línea pueden recurrir a los minoristas que tienen una gran variedad de artículos de bajo precio para comprar.

Walmart podría ver más éxitos al ofrecer una variedad de artículos por debajo de $ 10, pero requiriendo que sean un "complemento" para un pedido más grande. Esto permitiría a los compradores obtener los artículos a bajo precio que están buscando, al tiempo que aumenta los márgenes en el envío de pedidos en línea para Walmart.

Es probable que estas guerras de precios tengan un efecto dominó en toda la industria minorista, ya que Amazon aumenta los esfuerzos en todos los segmentos. Amazon ya está robando las ventas de ropa de los minoristas, y sus precios y descuentos son una gran atracción para los consumidores. Los minoristas de ropa están sintiendo el efecto de esto, ya que luchan por mover el inventario y se ven obligados a marcar artículos de manera significativa. Mientras tanto, el segmento de comestibles ha estado compitiendoferozmente por tener los productos más baratos después de que Amazon ingresara al espacio mediante la adquisición de Whole Foods. Pero, como Amazon empuja sus propias marcas, es poco probable que ningún segmento sea inmune a la guerra de precios.

jueves, diciembre 28, 2017

¿Qué es descremado de los precios y por qué es tan importante?




¿Qué es descremado de los precios y por qué es tan importante?

Este importante término nos explica los motivos de las variaciones de precios que sufren algunos productos.
Por Alejandro Ramírez
-Diciembre 28, 2017
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fijación de precios

Debido a su relación tan estrecha con la fijación de precios, el marketing BTL, el retail y la economía van de la mano. En artículos anteriores hemos tenido oportunidad de explicar algunos de los fundamentos elementales de la ciencia económica como la ley de la demanda, la elasticidad y el coste de oportunidad. Hay otro concepto que también tiene una relevancia vital en el mundo de las ventas minoristas y de la mercadotecnia below de line: el descremado de los precios. ¿Qué es lo que significa? ¿Por qué es tan importante? Esto es sobre lo que platicaremos en las siguientes líneas.
¿Qué es el descremado de precios?

Considerada tanto una estrategia como un discriminación de precios, el descremado, o desnatado como también se le conoce, consiste en cobrar un precio máximo que un cliente está dispuesto por un producto, el cual, posteriormente irá bajando con el tiempo, de acuerdo con sitios como Lokad y Economipedia.

Un ejemplo muy claro sucede con los electrónicos. Cuando salen productos nuevos de esta línea, usualmente tienen precios muy elevados, los cuales sólo pueden ser pagados por un determinado tipo de shopper (consumidores pioneros). Al bajar el precio a un nivel intermedio, otro tipo de compradores (consumidores intermedios) pueden adquirirlos y otros con menos poder adquisitivo (consumidores tardíos) se pueden esforzar en conseguirlos, aunque eventualmente estos últimos podrán pagarlos con cierta facilidad una vez que el precio disminuya aún más.

De acuerdo con Lokad, el principio en el que se basa el descremado de precio es lo que se conoce como precio de reserva, concepto que refiere a la cantidad máxima de dinero que un cierto tipo de compradores están dispuestos a pagar por un producto.
¿Por qué es importante el descremado de precios?

El principal objetivo de esta estrategia de precios, de acuerdo con Vivo Emprendiendo, es explotar al máximo los ingresos por un determinado producto.

Esta discriminación de precios puede ser utilizada cuando principalmente en cinco casos. El primero de ellos es cuando se quiere aprovechar la calidad del producto. La segunda sería cuando sólo hay una producción limitada del artículo. La tercera se trata cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. La cuarta es cuando cuando se busca obtener un margen de utilidad alto para recuperar la inversión. La quinta es cuando aquello que se vende está protegido por barreras de entrada ante la competencia, según detalla Vivo Emprendiendo.

miércoles, noviembre 29, 2017

El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios



PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios


El mito de la elasticidad

Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Una gran cadena detallista, que tenía un portafolio de más de 60 mil referencias, realizó un análisis de sus ventas de los últimos tres años. El objetivo era medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en el período evaluado. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio. ¿Qué hizo mal esta compañía? ¿Acaso es una utopía pretender medir la elasticidad precio para realizar optimizaciones en el portafolio de productos?

Debemos comenzar por reconocer que la elasticidad precio sí existe. El problema está en que su medición es muy difícil de realizar, pues es necesario aislar las demás variables que influyen en las unidades vendidas: precios de la competencia, agotados, intensidad de la distribución, ubicación en el lineal, nivel de publicidad propia y la competencia, etc. Incluso si se logra construir un modelo que incluya todas estas variables, sería muy poco probable acertar con un pronóstico, pues habría que estimar el nivel que todas esas variables tendrían en el futuro. Es decir, se tendría que utilizar una verdadera “bola de cristal”.

¿Carece, entonces, de sentido pretender medir la elasticidad para tomar decisiones de optimización de precios? La respuesta es, depende. Depende para qué se quiera utilizar el dato de elasticidad obtenido. Si se pretende usar la elasticidad como determinante del precio, eso sí que carece de sentido. Decir “como este producto tiene una baja elasticidad, podemos subir su precio”, es bastante riesgoso. No existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro. Aunque la elasticidad de un producto haya sido baja en el pasado, no significa que lo seguirá siendo en el futuro.

Pero si se desea utilizar el dato de elasticidad, no para determinar el precio óptimo, sino para hacer una proyección aproximada de un precio justo calculado por percepción de valor, entonces sí tiene sentido calcular el valor aproximado de la elasticidad de un producto determinado. Bajo este enfoque, no se utiliza la elasticidad para obtener el precio, si no que se llega primero a él por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado, y luego se estima el impacto en unidades generado por el cambio de precios sugerido, utilizando la elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

La compañía descrita al comienzo desistió de tomar decisiones con el dato de elasticidad que medía. Se enfocó en implementar un proceso para cuantificar el valor que los clientes percibían al comprar los productos en sus puntos de venta, comparado con los mismos productos en los puntos de venta de la competencia. Posteriormente utilizaban los costos y la elasticidad estimada para proyectar los resultados financieros que obtendrían luego de ajustar los precios. Si bien los pronósticos no son 100% exactos, sí aciertan en órdenes de magnitud respecto a lo originalmente proyectado. Y es que esta cadena minorista comprendió que basar la optimización de precios en la elasticidad, más que un mito, es un gran error.

viernes, noviembre 17, 2017

La gestión de precios gana peso en la rentabilidad de las compañías

La gestión de precios gana peso en la rentabilidad de las compañías



expansion.com

La gestión de precios gana peso en la rentabilidad de las compañías



Josep Piqué, exministro, economista y consejero de Seat y Abengoa; Ana I. Pereda, directora de EXPANSIÓN; Georg Tacke, CEO de Simon-Kucher & Partners; Ignacio Gómez Garzón, socio de Simon-Kucher & Partners; y Eduard Bonet, socio director de Simon-Kucher & Partners.Pablo MorenoEXPANSIÓN
POR JESÚS DE LAS CASASMADRIDActualizado: 16/11/2017 10:40 horas

Las decisiones de precios desempeñan un papel determinante para las empresas, que deben minimizar los errores y superar las dificultades para monetizar sus nuevos productos.

¿Cuánto dinero están los clientes dispuestos a pagar por un producto o servicio? La pregunta que determina la estrategia de precios de toda compañía no tiene una respuesta sencilla, pero la necesidad de incrementar los márgenes obliga a tomarse muy en serio la política de precios. Además, muchas empresas tienen dificultades para definir un modelo de monetización que genere rentabilidad a largo plazo.

Estas incógnitas fueron tratadas en el evento Smart Monetization: Creciendo en rentabilidad a través de la gestión de ingresos, organizado por EXPANSIÓN y Simon-Kucher & Partners.

Aunque un margen positivo es resultado de la adecuada administración de los ingresos y de los costes, "en el mundo empresarial se solía considerar que la gestión de los ingresos venia dada naturalmente, mientras que se ponía el énfasis en el control de los costes para tratar de ampliar el margen", explicó Josep Piqué, exministro, economista y consejero de Seat y Abengoa. De esta forma, las compañías eran precio-aceptantes ya que interpretaban que "tenían poca capacidad para influir en el precio final de sus propios productos o servicios porque se lo imponía el mercado".
Monetización

Una dificultad común para las compañías es la monetización de sus nuevos productos. "La buena noticia es que los últimos datos muestran un récord de inversión en I+D en el ámbito internacional, y la mala es que el 72% de los nuevos productos fracasan o no alcanzan los objetivos de rentabilidad", señaló Georg Tacke, CEO de Simon-Kucher & Partners.

Precisamente, los errores al salir al mercado tienen un efecto demoledor para el producto, ya sea por ponerle un precio demasiado bajo, no reconocer su potencial, no acertar con el artículo elegido o incluir características equivocadas. Para evitar estos fallos, Tacke subrayó la importancia de los procesos relacionados con la creación y la segmentación del producto.

La digitalización es uno de los aspectos en los que se han centrado más esfuerzos recientemente, como precisó Ignacio Gómez Garzón, socio de Simon-Kucher & Partners. Muchas empresas han invertido en procesos de digitalización en los últimos años, pero pocas pueden presumir de haber cumplido sus objetivos en ese trayecto. Según Gómez Garzón, aquellas que han gestionado la digitalización con éxito lo han conseguido "gracias a cuatro palancas principales: una estrategia a cargo de expertos, uso del márketing para la segmentación de clientes, la agilidad en las ventas y la gestión de los precios".

Producto

Aunque las decisiones de valor lleguen al final del proceso productivo, las empresas no pueden descuidar la arquitectura de precios.

Desde luego, la arquitectura de precios es uno de los elementos más determinantes para las organizaciones. "Tan importante como establecer el precio adecuado es transmitir que éste es el correcto: hay que tener claro que el precio real y la imagen de precio son dos cosas distintas.

En esta cuestión no se trata del convencimiento de la entidad, sino de la percepción de los clientes", aclaró Eduard Bonet, managing partner de Simon-Kucher & Partners. Las empresas tienen la oportunidad de construir una imagen de precio acorde con la realidad, y para ello deben conocer a sus consumidores y saber qué es lo que valoran.

"Al determinar los precios en función de la creación de valor, se produce un proceso de transformación, segmentación y profesionalización en la compañía: nos dimos cuenta de que nuestros clientes valoraban la fiabilidad, los plazos de entrega y la calidad en mayor medida que el precio", declaró José Miguel Munilla, CEO de Ramondin.

En el caso de las plataformas P2P, una estrategia de crecimiento a bajo precio o gratuita facilita un desarrollo rápido con una masa de clientes que se podrá monetizar a posteriori.

Estas empresas tienen "la posibilidad de monetizar de diferentes formas: aprovechan su alto volumen de tráfico por medio de publicidad y la participación de grandes marcas, se quedan con un porcentaje de la parte transaccional o aportan un valor añadido al servicio", puntualizó Agustín Gómez, fundador de Wallapop.

Por otra parte, "hay que apelar a las emociones del consumidor y sorprenderle: si no lo hacemos, nunca seremos top of mind para ellos. Hemos centrado los esfuerzos en orientar la compañía hacia el cliente, que está en el eje de todas las decisiones y con el que queremos conectar emocionalmente", apuntó Sara Ramis, directora de márketing corporativo de Barceló Hotel Group.
'Big data'

Las herramientas de big data y analytics generan grandes oportunidades a la hora de crear valor en todos los ámbitos. "La principal dificultad para aspirar a objetivos ambiciosos es disponer de datos de calidad, heterogéneos e íntegros. Asimismo, es imprescindible invertir en tecnología y captar un talento que resulta muy difícil atraer", sentenció Aitor del Coso, director de transformación digital de Mutua Madrileña.

Por último, conocer en profundidad a los consumidores proporciona un as en la manga a las compañías y también a los medios de comunicación. "Desde nuestro sector, intentamos converger con los datos para encontrar nuevas vías de monetización y hacer sostenible este modelo de negocio, que ha pasado de ser un proyecto industrial a digital", manifestó Roberto Álvarez, chief data officer de Unidad Editorial.