Cómo competir con Amazon sin descuidar a los clientes | Harvard Business Review en español
Los minoristas pueden competir con Amazon cuidando a sus trabajadores
por
Zeynep Ton
trad. Lisa Rushforth
Walmart
ha anunciado que elevará los salarios iniciales de sus trabajadores en Estados Unidos de 9 dólares (unos 7,30 euros) a 11 dólares (aproximadamente 8,90 euros) por hora y les otorgará unos bonos únicos en efectivo de hasta 1.000 dólares (cerca de 816 euros), además de ampliar los beneficios de las bajas por maternidad y paternidad, como resultado de la reforma fiscal recientemente promulgada. Estos cambios son parte del
mayor esfuerzo de Walmart por crear la mejor experiencia para sus empleados y clientes. La nueva ley tributaria de Estados Unidos también genera una gran oportunidad comercial para otros minoristas, si sus líderes son lo suficientemente sabios como para aprovecharla.
La tasa de impuestos sobre sociedades en Estados Unidos bajará del 35% al 21%. Los minoristas, muchos de los cuales han estado pagando esta tasa impositiva completa, serán los principales beneficiados. Por ejemplo, un minorista que obtiene un 15% de sus ingresos antes de impuestos, si su tasa impositiva efectiva pasa del 35% al 21%, podría ahorrar el equivalente al 2,3% de las ventas. Los minoristas especializados con mayores ingresos antes de impuestos ahorrarán aún más.
Cada líder puede elegir cómo usar estos ahorros. Creo que la opción más inteligente, la que los ayudará a competir contra minoristas en línea como Amazon, es crear una mejor experiencia para los clientes y lograr la excelencia operativa en las tiendas. Para la mayoría, hacer ambas cosas requiere más inversión en los trabajadores de la tienda, comenzando con salarios más altos y horarios de trabajo más predecibles.
Mi investigación demuestra que la combinación de un mayor salario para los empleados con un conjunto de elecciones operativas inteligentes que aprovechen esa inversión dará como resultado clientes, trabajadores e inversores más satisfechos.
Es posible que los minoristas que no ofrezcan un atractivo persuasivo a sus clientes no sobrevivirán. En 2017, según Fung Global Retail and Technology, se anunciaron casi
7.000 cierres de tiendas, el segundo dato más alto desde el año 2000. Hubo 662 peticiones de bancarrota en el sector minorista según bankruptcydata.com, un 30% más que en 2016. Se espera que este año sea aún peor. Además, dos de mis estudiantes MIT Sloan MBA analizaron las aperturas y cierres de tiendas desde 2015 hasta 2017, analizando concretamente grandes almacenes con más de 50 tiendas y más de 100 millones de dólares (unos 81 millones de euros) en ingresos, y encontraron una correlación positiva entre la satisfacción del cliente, medida por las evaluaciones en Yelp, y el cambio neto en el número de tiendas abiertas.
Muchas compañías ya no pueden crecer de manera rentable simplemente abriendo tiendas: necesitan sacar más provecho de sus tiendas ya existentes. La excelencia operativa lo hace posible al garantizar que la mercancía esté en stock y se vea bien, que el pago y envío sea eficiente, que las tiendas estén limpias y que los trabajadores respondan con eficacia a las demandas de los clientes. La excelencia operativa también permite brindar una mejor experiencia omnicanal al vincular los canales digitales y físicos. Por ejemplo, los minoristas tienen cada vez más expectativas de que los empleados de la tienda atiendan a los clientes que realizan pedidos en línea, enviando productos a esos clientes o permitiéndoles recoger sus pedidos en la tienda. Si esto funciona sin una excelencia operativa, los trabajadores y clientes perderán mucho tiempo y estos últimos se convencerán a de que es mejor comprar en línea.
Crear una gran experiencia del cliente y lograr la excelencia operativa requiere un personal capaz y motivado. Necesita empleados con conocimientos para gestionar las necesidades de los clientes allá donde surjan. Necesita trabajadores que puedan empatizar con los clientes, que tengan la capacidad de resolver los problemas que se generen y que puedan detectar oportunidades para mejorar las operaciones. También necesita un personal capaz y motivado que pueda abrazar y aprovechar las nuevas tecnologías.
No obstante, la mayoría de los minoristas están lejos de tener este tipo de fuerza laboral. En 2016, la rotación promedio de empleados en el sector minorista fue del 65%. No es sorprendente, dado que la mayoría de los minoristas no satisfacen las necesidades básicas de sus empleados, como un salario digno o un horario predecible, y mucho menos ofrecen las condiciones esenciales para impulsar la motivación y el compromiso. El salario medio por hora de los casi nueve millones de trabajadores minoristas de Estados Unidos en 2016 fue de 10,37 dólares (cerca de 8,40 euros), por debajo del umbral de pobreza para una familia de cuatro personas. Muchos minoristas proporcionan a los empleados sus horarios con solo una o dos semanas de anticipación, y pueden cambiarlos en el último minuto. Es difícil concentrarse en el trabajo y empatizar con los clientes cuando uno no puede poner comida en la mesa o administrar su vida.
Si asumimos que las nóminas suponen el 10% de las ventas -algo común en el comercio minorista-, y si los minoristas invierten la mitad de sus ahorros impositivos (alrededor del 1,15% de las ventas) en aumentar los salarios, los salarios por hora de los empleados aumentarían en un 11,5%, situándose ligeramente por encima del umbral de pobreza. Ese aumento, junto con calendarios más predecibles, favorecería el mayor compromiso de la compañía con sus empleados y ayudaría a crear una plantilla más estable. Una vez que una empresa tiene estabilidad en la fuerza de trabajo, puede comenzar a trabajar en otros cambios, como empoderar y capacitar a los empleados y lograr que mejoren continuamente.
Como otras empresas han descubierto, estos cambios mejoran el servicio y la productividad, lo que lleva a aumentar la rentabilidad. En resumen, la inversión inicial en empleados, si es continuada, da muchos más beneficios que pérdidas.
Invertir en los trabajadores de las tiendas no es solo lo más inteligente; es también lo más justo. "No queríamos construir un negocio de bajo coste apoyado por los empleados", explicó el cofundador de Costco, Jim Sinegal, a mis alumnos el año pasado. No creo que sea el único líder minorista que se siente de esta manera. El recorte de impuestos ofrece a los ejecutivos una oportunidad única de combinar su razonamiento moral con las fuerzas competitivas en la industria minorista para crear una organización más fuerte hoy y mejor preparada mañana.
Zeynep Ton es profesora adjunta del grupo de gestión de operaciones de la escuela de negocios Sloan del MIT. También es investigadora del Instituto Martin para la Prosperidad y autora de
The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits. Síganla en Twitter:
@zeynepton.
