Se le agota el combustible al desempeño de América Latina

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  Se le agota el combustible al desempeño de América Latina

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  Se le agota el combustible al desempeño de América Latina

Bogotá_

Más de la mitad de las economías de Latinoamérica bajaron posiciones respecto al año pasado en el ránking de competitividad del Foro Económico Mundial (FEM) debido a bajas tasas de productividad e instituciones débiles, marcando un estancamiento generalizado en la región que hace pensar que el combustible que le permitió crecer en los últimos años de manera acelerada, parece estar agotándose.

Especial: Competitividad 

En el índice de competitividad realizado por el FEM, los países latinoamericanos están distribuidos en la lista de 148 naciones evaluadas, empezando en el puesto 34 con Chile y terminando en el 134 con Venezuela.

Con excepción de Costa Rica, Ecuador y Bolivia países que subieron de puestos respecto al escalafón anterior, el desempeño de los países en la región no fue el esperado y algunas economías como Brasil, Uruguay, Argentina y Venezuela mostraron unos importantes retrocesos en el informe del Foro Económico Mundial.

“En esta oportunidad no se observó la mejoría que había tenido la región años atrás. En materia de reformas y niveles de inversión lo que se puede apreciar es que Latinoamérica presenta un estancamiento muy serio; sin embargo, algunos países hacen la tarea correcta como Chile y otros por el contrario se encuentran más estancados y la urgencia es mayor debido al tamaño y población que tienen como México y Brasil”, dijo a LR Beñat Bilbao-Osorio, director asociado de la Red de Competitividad Global del FEM.

Uno de los aspectos que más preocupa y que en parte ha influido en el estancamiento de la competitividad en la región es el entorno macroeconómico relacionado con el crecimiento y la inversión, en el cual el año pasado casi todos los países estuvieron por encima del puesto 65 pero que este año mostró descensos. Los más significativos el de Brasil, que llegó al puesto 75, el de Argentina 111, y el de Venezuela 143.

Uno de los ámbitos en donde no se ha mejorado pese a ser uno de los ítems en donde peor están ranqueados los países de Latinoamérica, excepto Chile y Uruguay, es en la corrupción y la inseguridad que generan el terrorismo y la criminalidad. “La corrupción sigue siendo uno de los principales problemas que tienen los países de Latinoamérica y las naciones deberían apuntar a tener instituciones robustas que trabajen de manera armoniosa para evitar este tipo de inconvenientes”, agregó Bilbao.

Éste último es uno de los puntos en los que más hace hincapié el informe del Foro Económico Mundial, ya que según el análisis contar con entidades sólidas permite que un país pueda desarrollar todos los demás componentes que se evalúan. También se resalta la necesidad de contar reformas y mayor inversión.

El primero y el último no cambian
Pese a que Chile sigue bajando puestos respecto a los rankings de años anteriores pasando de 33 a 34 este año y 31 a 33 en el 2012, su competitividad sigue siendo la mejor de América Latina, quedando como evidencia los informes del FEM, Doing Business y el IMD.

El principal oponente de Chile en el ránking es Panamá, aunque éste todavía se encuentra a seis posiciones en el puesto 40. El resto de países de la región quedaron ubicados de la siguiente manera: Costa Rica 54, México 55, Brasil 56, Perú 61, Colombia 69, Ecuador 71, Uruguay 85, Bolivia 98, Argentina 104, Paraguay 119 y Venezuela 134.

Los casos más significativos son los de Ecuador y Bolivia, países que subieron 15 y 6 puestos, respectivamente.

El buen momento de Ecuador se debe al desarrollo de la infraestructura, a la calidad de la educación y la innovación que ha presentando, cualidades que le permiten tener unas condiciones macroeconómicas estables.

Para Saúl Pineda, director del Cepec de la Universidad del Rosario, “el caso de Ecuador no es sorpresivo, ellos han tenido un crecimiento moderado pero sostenido lo que les ha permitido reducir sus tasas de desempleo y mejorar considerablemente sus factores sociales, sin duda alguna es el único país de los que promulgan el socialismo del siglo XXI que se puede dar el lujo de tener tan buenos indicadores”.

El resto del mundo
Dentro de los 20 primeros puestos del ranking no se presentan mayores novedades, tan solo la aparición de Nueva Zelanda y Emirato Árabes en las posiciones 18 y 19 respectivamente. Sin embargo vale la pena mencionar el primer lugar de Suiza, país que no abandona esta posición desde hace cinco años

“La buena racha que presenta Suiza tiene tres posibles explicaciones, la primera que es un país muy rico, la segunda que tiene una muy buena política macroeconómica y la tercera a que históricamente ha sido un país con un excelente clima para realizar negocios”, explicó Mauricio Pérez, decano de la facultad de economía de la Universidad Externado de Colombia.

Estados Unidos subió dos puestos en el escalafón de competitividad y se ubicó en la casilla número cinco. Su ascenso en la clasificación según el informe del FEM se debe a la recuperación que ha tenido en el mercado financiero. “Las buenas cifras de EE.UU. en materia económica inciden en el ránking, pero sin duda su principal foco de competitividad es la innovación y la tecnología”, agregó Pineda.

Brasil
El reporte de competitividad del país más grande de Sudamérica no fue el mejor, cayó ocho puestos y tiene problemas en la mayoría de los indicadores macroeconómicos, como por ejemplo: difícil acceso a la financiación y la desconfianza en el funcionamiento de las instituciones y corrupción, entre otros.

México
Pese a caer dos posiciones los mexicanos siguen beneficiándose de un entorno macroeconómico relativamente estable, compuesto por un sistema bancario sólido y buena infraestructura. Sin embargo, debe trabajar en innovación e inversión ya que su población es muy alta y puede estancarse la competitividad.

Ecuador
Fue el país que más subió respecto al escalafón del año anterior: 15 puestos dejan en evidencia que las políticas del presidente Rafael Correa han logrado tener efecto. El desarrollo de la infraestructura, la calidad de la educación y la innovación, son algunos de los aspectos en los que más mejoró.

Chile
Chile continúa siendo la economía más competitiva de Latinoamérica pese a perder un puesto con respecto al ránking del año anterior. Según el FEM, es uno de los pocos países de la región que tienen una estrategia a futuro para mejorar y continuar estando en los puestos privilegiados del informe.

Bolivia
El gobierno del presidente Evo Morales logró escalar seis posiciones en el FEM gracias al buen ambiente macroeconómico que se presenta en el país; no obstante, uno de los problemas que más lo aquejan es la falta de acceso a la financiación, para poder desarrollar proyectos en todas las áreas.

Economías emergentes deben trabajar
Algunas de las mayores economías emergentes del mundo deben entablar un esfuerzo colaborativo los negocios, el gobierno y la sociedad civil para aplicar las reformas que menciona el informe del FEM. De los cinco países que hace parte del Brics, la República Popular China sigue a la cabeza del grupo de países emergentes en el puesto 29, seguida por Sudáfrica 53, Brasil 56, India 60 y Rusia 64. De estos cinco países tan solo Rusia mejoró su posición respecto al año anterior escalando tres posiciones.

Las opiniones

Beñat Bilbao-Osorio
Dir. asociado, Red de Competitividad Global del FEM
“En esta oportunidad no se observo la mejoría de años atrás. En materia de reformas y niveles de inversión lo que se puede apreciar es que Latinoamérica presenta un estancamiento muy serio”.

Mauricio Ppérez
Decano de economía de la Universidad externado
“La buena racha que presenta Suiza tiene tres explicaciones: que es un país muy rico, que tiene una muy buena política macroeconómica y que posee un excelente clima de negocios”.

Saúl Pineda
Director del Cepec de la Universidad del Rosario
“El caso de Ecuador no es sorpresivo, ellos han tenido un crecimiento moderado pero sostenido lo que les ha permitido reducir sus tasas de desempleo y mejorar sus factores sociales”.

Ernesto Rodríguez Uribe

erodriguez@larepublica.com.co

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

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Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto esentender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea lamatriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de ofertaque el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el clienteen la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora escomprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

• Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
• Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
• Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.
   En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo unejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.
   El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per sejustifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2. 
   Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).
   No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).
   Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.
   La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentarla relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crearuna serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. :-)

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigoJose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

•  Las 3 claves del diseño de una buena curva de valor para nuestro modelo de negocio
• Creando nuestra curva de valor con la Matriz ERIC
• Analizando la curva de valor de nuestros competidores

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Medellín es primera en el ranking de competitividad de 22 ciudades

Medellín se destacó por manejo de finanzas. FOTO HENRY AGUDELO

Medellín es primera en el ranking de competitividad de 22 ciudades


El Índice Global de Competitividad, que evalúa en un estudio anual el Observatorio Económico del Caribe, ubicó a Medellín en el primer lugar, del cual desplazó a Bogotá.

POR FRANCISCO JAVIER ARIAS R. | Publicado el 18 de julio de 2012

El alcalde de Medellín, Aníbal Gaviria Correa, destacó el primer puesto que ocupó la ciudad en el Índice Global de Competitividad, con base en la medición que hicieron el Observatorio Económico del Caribe (OEC) y la Cámara de Comercio de Cartagena en 22 ciudades del país.

También vale la pena destacar que por primera vez desde que el Observatorio realiza la medición (2006), Medellín le quitó el primer lugar Bogotá, que bajó a la segunda casilla.

Según el director de la investigación, Jorge Quintero, la caída del desempeño en las finanzas públicas de Bogotá la relegó al puesto 18 en el escalafón en este ítem. “Esto no significa que hubo un mal manejo de los recursos, sino un estancamiento. Medellín mejoró y superó a Bogotá”, anotó.

En la variable ambiental, Bogotá bajó del puesto 6 al 10, mientras que Medellín mejoró su posición, del 8° al 5° lugar.

La capital del país también perdió competitividad en la medición del capital humano (salud, educación y oportunidades laborales) y pasó del 2° al 3° puesto, mientras que Medellín subió del 3° al 2°.

El estudio analiza indicadores como infraestructura, finanzas públicas, finanzas privadas, fortaleza económica, internacionalización, capital humano, ciencia y tecnología y medio ambiente.

Asimismo, mide a las ciudades por sus avances en ciencia y tecnología, fortaleza económica, internacionalización y manejo de finanzas privadas.

Compromiso en el plan

El alcalde Gaviria calificó el liderazgo de Medellín en este escalafón de competitividad como una buena noticia para la ciudad y ratificó su compromiso con la transformación de la ciudad: “Nosotros estamos completamente comprometidos en continuar e intensificar en esa dirección. En nuestro Plan de Desarrollo están contemplados los proyectos y programas enfocados a continuar y mantener la competitividad de la ciudad”.

El alcalde también resaltó la labor de las administraciones de Sergio Fajardo Valderrama y deAlonso Salazar Jaramillo y celebró que el estudio midiera variables más allá de las tradicionales. Por ejemplo, en materia de capital humano, Aníbal Gaviria dijo que “Vamos a reforzar, dentro del marco de la alianza AMA (Alianza Antioquia Medellín), la continuación del propósito de la formación y capacitación de nuestro talento humano para lograr la equidad y romper las desigualdades”.

Las otras ciudades

Según el informe, Barranquilla fue la ciudad del Caribe que mejor posición logró en este escalafón de competitividad y subió dos puestos: del 8° en 2009 al 6° en el 2010.

Con excepción de Santa Marta, que subió del puesto 18 al 14, el resto de capitales de la región que ocuparon los últimos lugares. San Andrés, Montería, Valledupar, Sincelejo y Riohacha, quedaron rezagadas a las últimas casillas. Cartagena se ubica 12 en el ranking y perdió dos posiciones.

El investigador Jorge Quintero dijo que “uno de los factores que más requieren las ciudades para ser competitivas frente a un TLC, es la infraestructura. Las capitales del Caribe presentan las mayores debilidades” frente a ciudades del interior que dependen, precisamente de las primeras para mover su comercio. “Este hecho muestra un estado de estancamiento o de poco avance en la competitividad regional”.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Medición de la competitividad de las principales ciudades de Colombia - Noticias de Medellín - Colombia - ELTIEMPO.COM

Medición de la competitividad de las principales ciudades de Colombia - Noticias de Medellín - Colombia - ELTIEMPO.COM

La capital antioqueña desplazó a Bogotá. La medición, se realiza entre 22 capitales del país.

Por primera vez desde el 2006, año en que el Observatorio Económico del Caribe (OEC) empezó a realizar el indicador Global de Competitividad, cuya nueva versión se presentó ayer en Cartagena, Medellín le quitó el primer lugar a la capital de la república. Bogotá, en esta ocasión, bajó a la segunda casilla.

La razón, según Jorge Quintero, director de la investigación, se debe a la pérdida de desempeño en una de las variables clave de las ocho que mide el estudio: las finanzas públicas. Del segundo lugar, en el anterior escalafón realizado por el Observatorio, Bogotá pasó a la posición 18 en ese ítem.

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