HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

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Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto esentender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.

Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). Posiblemente la más conocida sea lamatriz RICE/ERIC (Reducir, Incrementar, Crear, Eliminar), que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor, pero existe otra herramienta extremadamente interesante que sin duda vale la pena conocer, y que trabaja a la perfección con la matriz ERIC: las curvas de valor, también llamadas “strategy canvas” o curvas de competencia.

La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc. Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuales son los aspectos que más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar éste conocimiento como cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe ser comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual, para lo que se han creado las “Curvas de valor”.

¿QUÉ ES UNA CURVA DE VALOR O STRATEGY CANVAS?

Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.

Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte, de los que hablaremos más adelante, y en el eje vertical el nivel de ofertaque el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor. Para responder a ésta duda la clave es comprender que el objetivo último de la construcción de una curva de valor no es ser exhaustivo (da igual que sea un 7.5 que un 7), sino comprender perfectamente las posiciones relativas de cada uno de los actores (2 players están a dos puntos de distancia en el criterio X).

Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el clienteen la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio). Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia? ¿Su imagen?

¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA CURVA DE VALOR?

Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora escomprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual, concretamente:

• Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
• Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
• Qué competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y diseñar la curva de valor debemos seguir un proceso más o menos lineal:

1. Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.
   En este punto es suficiente con que trabajemos en nuestra oficina haciendo unejercicio de empatía, intentando comprender a nuestro cliente e imaginándonos qué es lo que realmente valora.
2. Validar las fronteras del mercado. Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes.
   El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per sejustifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
3. Identificar a los competidores más relevantes del mercado. Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”). Si mostráramos esa lista a un cliente debería reconocer a la mayoría de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debería echar de menos casi ninguno.
4. Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva. Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
5. Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Una vez definidos los grupos debemos proceder a asignar un valor (por ejemplo de 1 a 5) a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados en el punto 2. 
   Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberíamos unirlos, de forma que aparecerán ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarán fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores
6. Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?).
   No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado. ¿Hemos acabado aquí? Si lo único que queremos es conocer el entorno competitivo sí, y sin duda es un gráfico muy poderoso… pero podemos ir más allá.
7. Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Realmente lo que hemos hecho hasta ahora es un ejercicio de autoconocimiento, pero es poco “accionable”. El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).
   Para ello, en el paso 2 no sólo deberíamos focalizarnos en preguntar al cliente qué valora y cómo ve a la competencia, sino  también qué aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qué le preocupa poco.
8. Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I). Éste análisis es sin duda un proceso interesante y que merecería un post para sí mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artículo.
   La clave para diseñar modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clásico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar las curvas de valor,  el del Circo del Sol.

La curva de valor de la mayoría de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del Sol utilizó una estrategia ERIC para eliminardeterminados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, estrellas..), reducir el peso relativo de otros (nivel de peligro, humor), aumentarla relevancia de un pequeño conjunto (la realización en un lugar único) y crearuna serie de nuevas variables competitivas (ambiente elegante, temas asociados a la actuación)… lo que en conjunto le permitió aumentar de forma significativa la variable precio.

Como creo que ha quedado claro, es una herramienta extremadamente poderosa para entender cómo compiten el resto de players, para representar dicha dinámica competitiva (útil para crear pitch decks) y por último, como punto de partida para innovar en valor con la matriz ERIC. Casi nada. :-)

Si queréis ampliar más información lo podéis hacer en el genial blog YoEmprendo de mi amigoJose Antonio de Miguel, sobre todo en los posts:

•  Las 3 claves del diseño de una buena curva de valor para nuestro modelo de negocio
• Creando nuestra curva de valor con la Matriz ERIC
• Analizando la curva de valor de nuestros competidores

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

¡Prohibido pensar!

Conozco mas de una Empresa Colombiana así... que lastima que no aprovechen el conocimiento y la experiencia.

¡Prohibido pensar!



¿Ha percibido usted, alguna vez, que en su organización es inconveniente ser creativo, innovador o, simplemente, un pensador activo? ¿Por qué hay empresas y equipo que desperdician el gran talento de sus miembros? Opinión de Germán Retana.

Por: Germán Retana *

El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. "¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!", dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un "jefe" que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su "ábaco" y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a "Google" ("guglean") a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten "agrandados" porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan "puerta afuera". "¡Arratonamiento cerebral colectivo!"

En el primer caso, usted podría dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Preguntas por responder

Preguntas por responder

Carlos F. Villa - 0 Comentarios

cfvilla@tiempodemercadeo.com

Son muchas las preguntas que nos hacen, y nos hacemos, que no han tenido, y difícilmente tendrán respuesta por parte de la gente de mercadeo, quizá porque lo que ocurre no es solamente responsabilidad de la gente de marketing sino, también, de otras áreas de las organizaciones, pero que generalmente es mercadeo el que responde cuando ello ocurre. Vale la pena repetir algunas, confiando en que algún día podremos tener información sobre las razones para tantas actividades que podrían clasificarse como antimercadológicas, o sea que en lugar de construir y formar mercados, impiden y/o destruyen lo que se ha hecho o se puede lograr.

Igualmente, creemos que es bueno preguntarnos, como hacen Seth Godin y Clotaire Rapaille, porqué la mayoría de la gente acepta la mediocridad y se comporta como conformista, lo que también sucede en nuestro medio, y a lo mejor con mayor frecuencia que en otras partes. Es que no parece existir una explicación lógica para lo que se aprecia por parte de la mayoría de los humanos: ¿por qué no nos quejamos ante quienes debemos hacerlo, y aceptamos que las cosas sean hechas a medias?

Algo que parece se ha vuelto costumbre, por parte de la gran mayoría de empresas, es la reducción de costos y gastos, utilizando los mínimos estándares de calidad. ¿Hasta cuándo será que los van a rebajar? ¿Por qué hay que aceptar que las cosas no duren sabiendo que lo barato sale caro?

Hasta hace unos cuantos años las empresas se preocupaban por producir lo mejor y más durable; hoy lo hacen al revés, con lo mínimo, las cosas no duran, y..., ¿por qué lo aceptamos?, nos preguntamos algunos. ¿Por qué dejamos que las cosas que existen en los mercados sean de calidad apenas aceptable en lugar de ser las mejores posibles? ¿Dónde quedaron la calidad total, el mejoramiento continuo, la excelencia en el servicio, y todas esas tendencias que harían del mundo un mejor lugar para vivir? Es que definitivamente, hay que admirar a los que hacen los mapas y las carreteras, no a los usuarios. ¿Por qué es más larga, pero mucho más, la lista de lo que no se puede que de lo que sí se puede? ¿Por qué los contratos están llenos de negatividad, amparados en la prevención antes que en la confianza y el cumplimiento?

¿Por qué como clientes hay que firmar pagarés y documentos en blanco, y la gente acepta que desconfíen así, a pesar de haberse adelantado estudios, investigaciones, pedido referencias, etc.? Y, ¿por qué no hacemos lo mismo con las entidades crediticias y similares? A lo mejor es porque en nuestro medio se parte de la base de que somos malos, como dice Kaoro Ishikawa, y tenemos que demostrar que no lo somos, una y otra vez. Y lo aceptamos, dejando que se llegue muchas veces hasta el irrespeto.

¿Para qué nos piden la cédula, hasta quienes nos conocen y han visto varias veces, como "única" identificación, a pesar de tener otros documentos oficiales que la exigieron para que nos los otorgaran, como el pase, el pasaporte, y otros? ¿Por qué no se usa la tecnología para hacer más fáciles y sencillas las cosas? ¿Por qué cuando se presentan errores, que no son de los clientes, las complicaciones las tenemos que sufrir los que no cometimos los errores? Antes, cuando no existía tanta cosa como ahora, había maneras de arreglar situaciones complicadas, pero hoy, cuando supuestamente todo se hace con sistemas, ¿por qué parece que si no están funcionando no se puede hacer nada? La labor de la gente de mercadeo debe fundamentarse en mejorar el nivel de vida de la gente, no en complicarlo todo. Son muchos los casos en los cuales las demostraciones de negligencia, desconfianza, desinterés y muchas otras cosas negativas se dan, siempre hacia los clientes y prospectos. Como nos dijo David Meerman Scott en nuestra entrevista: "hoy, el mercadeo y su accionar se dan en tiempo real, inmediatamente, y las redes sociales se encargan de mucho en el mercadeo."

Muchos empresarios, lastimosamente y de manera preocupante por aquello de la competitividad, parecen no haber entendido que las cosas han cambiado y que el poder de los mercados (los clientes) es cada vez mayor, debido a que la conexión entre todos los humanos se está dando por muchos medios y de muy variadas maneras, en todo el mundo, y sin detenerse.

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Estos son los productos colombianos más exitosos en la historia del mercadeo en el país, según un estudio de Marketing Metrics y la Universidad de Wharton.

Los 12 íconos


Estos son los productos colombianos más exitosos en la historia del mercadeo en el país, según un estudio de Marketing Metrics y la Universidad de Wharton.

RECUADROS

Papel higiénico Familia
Águila
Pielroja
Kumis Alpina
El Tiempo
Colombiana
Papas Margarita
La Fina
Bon Bon Bum
Chocoramo
Salsa de tomate Fruco
Jet

Estar de moda por más de cinco décadas, tener cobertura nacional, ser líder en su categoría, lograr recordación en todos los grupos de edad, ser 100% de origen colombiano y valer menos de $5.000, son los parámetros que se emplearon para seleccionar los 12 productos más exitosos en la historia del mercadeo en Colombia.

Este estudio –que midió más de 1.000 productos en total– arrojó como grandes ganadores a los ‘clásicos’ de la industria colombiana: Cerveza Águila, Bon Bon Bum, Chocoramo, Colombiana, El Tiempo, papel higiénico Familia, salsa de tomate Fruco, chocolatina Jet, Kumis Alpina, margarina La Fina, papas Margarita y cigarrillos Pielroja.

Se trata del primer gran hallazgo en Colombia del proyecto Marketing Metrics, un estudio de diagnóstico de mercadeo de Raddar Consumer Knowledge Group, con metodologías y apoyo de investigadores de la Universidad de Wharton, y la colaboración de McCann Erickson, Universal McCann, la Andi, Inexmoda, Ibope, las universidades Eafit y Cesa, Kantar World Panel, Views Colombia y las superintendencias de Sociedades e Industria y Comercio.

El estudio completo será presentado en noviembre y tiene como objetivo medir la condición del mercadeo en Colombia, bajo la idea de comprender y visualizar el poder de las marcas, a la luz de más de 50 indicadores y vincularlos con la rentabilidad de las empresas.

Según Camilo Herrera, presidente de Raddar, este primer resultado del estudio identifica productos con características fundamentales: marcas reconocidas y posicionadas, sistemas de distribución nacionales, productos universales –sin segmento ni nicho– que generan experiencias e identidad, con claras políticas de precio y que han cumplido con la promesa de satisfacción al consumidor.

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Inventario en tiempo real para el sector retail con la tecnología RFID de Keonn Technologies. Vídeo-entrevista y demo. - RFID-Spain.com - Producto, Retail, RFID, Videos

Inventario en tiempo real para el sector retail con la tecnología RFID de Keonn Technologies. Vídeo-entrevista y demo. - RFID-Spain.com - Producto, Retail, RFID, Videos

Con el objetivo de proporcionar al sector retail herramientas que le permitieran obtener una mejor gestión de sus productos así como dar un servicio más eficiente a sus clientes, Keonn Technologies, aprovechando las características de la tecnologías RFID, ha creado diversos conceptos como son los objetos o las estanterías inteligentes, los cuales ofrecen información en tiempo real a los usuarios sobre la situación y estado de sus productos. La entrevista además incluye una demostración sobre el fucionamiento de un sistema de seguridad para tiendas y de una estantería inteligente.

Para ver la Vídeo-entrevista haga clic aquí

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Las diez marcas más poderosas de Colombia

junio 15 de 2011 - 4:24 pm



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Colgate desde hace 138 años es uno de los productos más usados por los consumidores en el mundo.
Foto: Archivo Portafolio.co

Colgate vende 9.000 millones de dólares a nivel mundial. La recordación de la marca llega al 80%.

Desde hace 138 años es uno de los productos más usados por los consumidores en el mundo.
En no menos de 190 países del mundo, cuando una persona visita una farmacia y pide una pasta dental, dentrífico, crema dental o crema de
dientes, el dependiente siempre le entregará una de Colgate.
Sin embargo, le dirá que hay de otras marcas, aunque poco recuerde sus nombres.
Para el caso de Colgate, la popularidad de su marca ha llegado tan lejos
que, por ejemplo en Colombia, muchas personas pueden pedir ‘una caja de Colgate’ y de inmediato se relaciona con la crema dental.
Esta ha ido tan lejos, que el consumidor la asocia de forma inmediata
con la higiene bucal, pues además de crema dental, con la marca se
producen y comercializan hilos, blanqueadores y cepillos de dientes, y
enjuagues bucales; además de kits para niños.
“Contrario a otras marcas que han sido utilizadas para todo tipo de productos
que nada tienen que ver el uno con el otro, Colgate se ha mantenido en el sector de la higiene bucal, pese a que la compañía fabrica otros productos para la higiene y el cuidado personal y del hogar.
“Entre estos se destacan jabones, desodorantes, limpiadores líquidos y lavaplatos, entre otros”, dijo Fernando Gastelbondo, presidente de Compassbranding, una compañía especializada en marcas.
Aunque las cifras no son oficiales, se estima que en Colombia, Colgate
abastece el 70 por ciento de la demanda. De lejos, con el 16,3 por
ciento están las marcas Kolynos y Prevent, de American Home Products.
Otro porcentaje menor, pero no determinado, lo tienen las marcas Sensodine,
Corega y Paradontax, producidos por GlaxoSmithKline y Aquafresh, de
Unilever.
Hoy, 138 años después de lanzada al mercado, la crema dental Colgate, por
el hecho de ser la marca más reconocida del mercado,
ha opacado a otras no menos importantes.
Al menos en Colombia sobrepasó a marcas y campañas exitosas y famosas en la década de los años ochenta del siglo pasado, como la propia ¿Cómo le
meterán las rayas?, de la crema dental Pruf, Sonrisa Pepsodent (de Unilever),
Kolynos superblanco ahora con Perlol (de Home Products),
cuyo comercial lo hizo la modelo Natalia París en 1986.
En la historia de la publicidad, se destaca que ya hacia 1880 Colgate era uno de los primeros anunciadores, mucho antes que otras ‘grandes’ como Coca-
Cola. “Hoy es una de las empresas que dedican mayor cantidad de recursos en inversión publicitaria en Colombia”, destacó Gastelbondo, mientras que otros analistas agregaron que la televisión es su medio por excelencia.
Además, la recordación entre los consumidores –se estima– supera
el 80 por ciento. Otro aspecto que merece la pena destacar –dice Gastelbondo– es su identidad de marca, la cual no ha tenido mayores variaciones en el último medio siglo: la tipografía blanca sobre el fondo rojo.
Sin embargo, cuando han lanzado nuevas variedades de cremas dentales, sus nombres adicionales a Colgate (Total 12, Max White, por ejemplo) siempre se ubican fuera de la dentidad de marca, como anexo.
Así, en un reciente informe de la revista Bussiness week, se destaca a Colgate,
que ocupa el puesto 50 de las más valiosas del mundo, mientras que el 54 le corresponde en varios escalafones publicados en el Reino Unido.
Lo anterior ha hecho coincidir a expertos en que esta vale no menos de 7.000
millones de dólares, por lo que pasa a a ser uno de los activos más importantes de la empresa dueña de la marca, la estadounidense Colgate Palmolive.
Además de vender no menos de 9.000 millones de dólares anuales en sus
productos de higiene bucal, desde hace 15 años financia a la ONG Operación
Sonrisa, que ayuda con operaciones gratuitas a niños con labio leporino en el mundo.
LO PRIMERO QUE FABRICÓ COLGATE FUE ALMIDÓN, JABÓN Y VELAS
Es una de las multinacionales más exitosas en el mercado de los productos de higiene bucal
El nombre de la marca proviene del apellido del fundador de la compañía, William Colgate, quien inició en 1806 su empresa con la fabricación de almidón, jabón y velas en Duch Street, en Nueva York.
Después, en 1873, se produce la primera crema dental que se comercializó
envasada en tarros y aromatizada. Ya para 1896 comienza a venderse envasada en tubos, un desarrollo propio de Colgate.
Otros hechos importantes en la historia de la marca y de la compañía están
que al cumplir 100 años de fundada producía 160 variedades distintas de jabones de tocador y 625 referencias de perfumes.
En 1911 comenzó su programa de educación oral para niños, distribuyendo cremas y cepillos gratis en las escuelas primarias, lo mismo que a los odontólogos para que enseñaran la forma correcta de cepillar.
En 1914 se expandió hacia Canadá y luego abrió subsidiarias en el Pacífico Sur y Asia, Europa, América Latina y África.
ESTAS SON LAS MARCAS MÁS PODEROSAS DEL PAÍS.

1. COCA - COLA
2. BAVARIA
3. POSTOBÓN
4. ÉXITO
5. BANCOLOMBIA
6. ECOPETROL
7. ALPINA
8. COMCEL
9. COLGATE
10. GRUPO AVAL

• Negocios

Las 10 empresas con productos de más alta calidad en el país

junio 7 de 2011 - 3:53 pm



Alpina es reconocida como la empresas con mejores productos.
Foto: Archivo Portafolio.co

Sus marcas son el producto de un trabajo de investigación científica para aportar a la salud.

Las 41 marcas que maneja Alpina, a través de 136 referencias, se han posicionado por su alta calidad, y porque están asociadas a la confianza de llevar a los hogares de Colombia y de varios países de América Latina, productos que no sólo tienen alto contenido nutricional, sino un valor agregado: ayudan a mejorar la salud.
Detrás de los resultados de la compañía, que se ‘cuecen’ en nueve plantas (una en Venezuela, dos en Ecuador y seis en Colombia), están 6.133 empleados, en una compañía que en el 2010 logró
ventas por 738 millones de dólares, con un crecimiento del 11,5 por ciento con respecto al año anterior, y que para el 2011 tiene perspectivas amplias.
Una de ellas es abrir una nueva planta en Nueva York (EE.UU.), mercado que ya ha penetrado Alpina.
Según indica Julián Jaramillo Escobar, presidente corporativo, “la calidad es un atributo que siempre nos diferencia. Todas las acciones de la compañía se orientan a garantizar la calidad óptima de sus productos, para satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores”.
Otra de las estrategias  que los han llevado al posicionamiento como una de las más confiables en materia de nutrición, variedad y bienestar ha sido la innovación.
“Los llamados productos funcionales, acompañados de hábitos saludables, contribuyen
a que ciertos procesos del organismo funcionen mejor”. Estos productos son desarrollados en conjunto con centros de investigación científicos y tecnológicos internacionales del más alto nivel, que garantizan todo el respaldo y rigor científico.
“La innovación e incorporación de conocimiento científico y tecnológico a los alimentos es una tarea en la que trabajamos a diario”, señala Jaramillo.
ALIMENTO Y SALUD
Bebidas ampliamente conocidas, como Bon Yurt, leche Alpina, Yox o Regeneris, entre otras, son muestra de la conjugación entre alimento y salud. Para crearlas, intervienen los principales centros de investigación científica en el mundo.
“Hemos dedicado grandes esfuerzos en la creación del Instituto Alpina, impulsando el conocimiento de frontera para el sector de la alimentación, aportando al desarrollo de de los productos funcionales”, cuenta Jaramillo.
Ahora, la compañía trabaja en la implementación de dos líneas de desarrollo en EE. UU., una para los consumidores hispanos y otra para los anglosajones.
Estas son las empresas que ofrecen productos de mayor calidad en Colombia .
1. Alpina
2. Éxito
3. Coca Cola
4. Bancolombia
5. Carrefour
6. Postobon
7. Carulla Vivero
8. Nutresa
9. Bavaria
10. Colgate

A LA CONQUISTA DEL MERCADO EN EL CONTINENTE

Su proyecto de expansión se basa en la innovación y en la búsqueda de nuevos escenarios de negocios.
Con el emprendimientoque caracteriza al capital humano que hace parte de Alpina, la innovación permanente y la calidad de los productos, su presidente corporativo, Julián Jaramillo Escobar, señala que en el 2011 le apuntan a una mayor expansión.
“Visualizamos a todo el continente como un mercado potencial e interesante. Hoy enfrentamos el desafío de desarrollar cada vez más la producción local en los mercados donde estamos presentes (Venezuela, Ecuador y Estados Unidos)”.
Para ellos, la calidad es el atributo por excelencia, para llegar a los resultados. “La calidad va más allá de las características inherentes al alimento producido, involucra el cuidado del medio ambiente, el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores y una relación armónica con las comunidades. Esto se traduce en un compromiso por crear prosperidad colectiva para nuestro entorno”.

Las 10 compañías con mejores estrategias de mercadeo

junio 1 de 2011 - 1:44 pm



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Foto: Archivo Portafolio.co

Coca-Cola es considerada la empresa con mejores estrategias de publicidad en el país.

El listado completo de las mejores estrategias de mercado es:

1. Coca-Cola
2. Éxito
3. Bavaria
4. Comcel
5. Alpina
6. Postobón
7. Bancolombia
8. Carrefour
9. Davivienda
10. Movistar

Coca-Cola, un producto global que sabe del mercado local

La estrategia de la multinacional se define con los socios locales.
Coca-Cola Servicios de Colombia, la filial local de la estadounidense The Coca-Cola Company, es la ganadora de la categoría a la Mejor Estrategia de Mercado, luego del sondeo contratado por Portafolio.
El reconocimiento se suma a los muchos que ha recibido a nivel local por su innovación y la inigualable receta de la gaseosa.
El gerente para la región andina de Coca-Cola, Ricardo Cortés Izquierdo, dice que la fase de llevar los productos al consumidor es una labor que requiere consistencia tanto en los mensajes como en la calidad, para lograr permanecer en el tiempo.
Considera que los mensajes asociados a la promoción de la marca van cargados, entre otros, de optimismo, reunión familiar y apego a la tradición. También considera que Coca-Cola ha sido una marca vanguardista porque, por ejemplo, dio un rol protagónico a la mujer y los afrodescendientes en tiempos de discriminación.
“Claro que si no se renuevan esos mensajes u otras etapas de la estrategia de mercado, como los envases, la distribución, la atención al cliente, no permanece el producto”, explica.
Agrega que las decisiones tanto de publicidad y estrategia para mejorar la posición de los productos se consensúan con los embotelladores locales, que en el caso de Colombia el más grande es Indega, filial de la mexicana Coca-Cola Femsa.
En su opinión, cada mercado tiene sus particularidades y los franquiciados o socios de negocios son los que están más en conexión directa con el consumidor en tiendas y otros puntos de venta. Como ejemplo de estrategia local, Cortés cita el desarrollo los sabores de mora y lulo de la marca Vallefrut, que sólo fueron diseñados para Colombia como parte de Jugos del Valle.
Respecto a las inversiones para soportar la marca y la estrategia de mercadeo en Colombia, afirma que destinan unos 120 millones de dólares anuales, entre otros, a difusiones en medios masivos, producción de comerciales e incentivos a los clientes y distribuidores para que compren los productos.
En su concepto, estos recursos deben estar dirigidos en primer lugar a desarrollo del producto. Paralelamente, considera que la publicidad debe transmitir emocionalmente las cualidades y también elaborarse de manera responsable y con respeto a las normas ambientales y de la sociedad.
Las oportunidades están en los consumidores jóvenes
Por su parte, el presidente mundial de mercadeo de The Coca-Cola Company, Joe Tripode, dijo recientemente en una exposición en Atlanta, acerca de los retos en este frente, que existen 1.000 millones de jóvenes que consumen productos de esa marca, lo que representa el 18 por ciento del total de sus consumidores. Sin embargo, el 47 por ciento de ellos no toma bebidas refrescantes, por lo que es el gran nicho de oportunidades no sólo para Coca -Cola sino para las demás empresas de ese sector. Sostuvo también que adicional a los mensajes optimistas, la clave del éxito en el mercado está en ofrecer productos cada vez más saludables, que satisfagan necesidades y con precio justo. Todo ello, sostuvo, sin dejar de lado interacción con las comunidades y los propios consumidores.

Las 10 empresas con mejor servicio al cliente

mayo 30 de 2011 - 4:33 pm



Foto: Archivo Portafolio.co

Bancolombia es reconocida como una de las marcas con mayores estándares de atención al cliente.

Las 10 empresas con mejor servicio al cliente

El listado completo de las empresas con mejor servicio al cliente es:
1. Bancolombia
2. Éxito
3. Davivienda
4. Comcel
5. Alpina
6. Carrefour
7. Coca – Cola
8. Avianca
9. Otras empresas
10. Ecopetrol


Actitud y  calidad, los  ‘servicios’ de Bancolombia   
Bancolombia se ha destacado en los últimos años como una de las empresas del país mejor calificadas por la calidad del servicio a sus clientes.
Ese reconocimiento no sólo se lo dan otras grandes empresas del país, sino los propios usuarios de la entidad financiera.
“Mensualmente medimos nuestro servicio con la consulta que hacemos a los clientes quienes tienen la opción de calificar en una escala de cero a 100, recibiendo por parte de ellos 87 puntos, en promedio, producto de su satisfacción, lo cual nos coloca al mismo nivel de los grandes bancos de A.L.”, dice el presidente del banco, Carlos Raúl Yepes.
Esa alta calificación se ha logrado pese a las dificultades tecnológicas que la entidad afrontó recientemente, y que generó incomodidades entre sus clientes.
En su momento, el banco afrontó la situación, explicándoles a los usuarios el tema que se registraba en la entidad.
“Respecto a la tecnología hemos puesto en marcha un proceso de renovación que adecuará nuestros sistemas a altos estándares, buscando mejorar y ofrecer soluciones rápidas y efectivas para hacer más fácil el acceso y uso de los servicios financieros”, dice el presidente del banco.
LAS ESTRATEGIAS
Con todo, Bancolombia se ha distinguido como una de las empresas del país con mayores estándares de servicio al cliente, y, según su presidente, eso obedece a toda una política diseñada en tres bases fundamentales: actitud, asesoría y calidad.
Con respecto al primer elemento, se busca que los funcionarios, especialmente aquellos que tienen contacto con el público, tengan una gran disposición en su trabajo diario.
“Iniciamos con la interiorización de los valores asociados a la actitud, donde la amabilidad, la disposición y la empatía se traducen en comportamientos visibles hacia nuestros clientes en la interacción que diariamente tenemos con ellos”, dice Yepes.
Explica que, para lograrlo, constantemente se realizan talleres, conferencias y campañas internas. Esto se complementa con lo que el directivo llama una ‘conexión inmediata’ con la asesoría, entendida como el conocimiento, la experticia, y el ofrecimiento de soluciones.
Solución de quejas, una prioridad  para el banco
En materia de quejas, Yepes sostiene que se están solucionando, en el primer con- tacto, el 34% de los requerimientos de los clientes.
Con la información obtenida de usuarios y las investigaciones adelantadas hay un proceso de retroalimentación para diseñar planes de mejora- miento de la red de canales del banco, conformada por más de 730 sucursales, 618 puntos de atención móviles y 830 corresponsales no bancarios, además de la sucursal virtual de empresas y la de personas, y la llama- da sucursal telefónica. “Para esto diseñamos protocolos de servicio, estrategias de direccionamiento a canales alternos, formatos de atención especial que brinden opciones acordes a las diferentes necesidades y gustos de nuestros clientes”, asegura el directivo.
La normatividad también puede hacer parte de la vocación
Educación financiera y atención de quejas de los usuarios, claves para la construcción del servicio.
El tema del servicio en Bancolombia pasa también por la normatividad legal vigente, especialmente en lo relacionado con el Sistema de Atención al Consumidor (SAC) establecido por la reforma financiera.
No obstante, el presidente de Bancolombia asegura que más allá de las normas legales, la entidad decidió acoger por vocación esas directrices e incorporarlas al modelo de servicio como aspecto fundamental para continuar dimensionando una organización con una decidida orientación al cliente.
La difusión de ese modelo se adelanta a través de dos pilares: la educación financiera y la atención de quejas de los usuarios.
“Estamos adelantando la difusión de este modelo en toda la organización, el cual se apalanca en dos pilares, el primero es el plan de educación financiera en el cual hemos venido trabajando desde hace varios años con estrategias como el Bus Escuela, cubriendo a la fecha más de 100.000 personas en 375 lugares entre poblaciones y barrios; Banconautas, programa de promoción del ahorro dirigido a niños entre los cero y los 13 años, y el Programa de Educación Financiera en instituciones educativas de Antioquia, Cundinamarca, Valle y Atlántico”, dice el directivo.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Las 4 R's del Retail Marketing. El valor de la distribución y la experiencia integral de compra

21-04-2011 (12:03:13) por Ramiro Seré

El acto de compra es un proceso y no una acción: Comienza cuando el consumidor elige dónde satisfacer sus necesidades, continua en el punto de venta seleccionado y finaliza con el proceso post-compra, donde se debe trabajar sobre las 4 R's del Retail: relevancia, recompensa, reducción de gastos y relación con el cliente.

Al comprender que la variable de la Distribución es un factor importante de formación de imagen y prestigio de marca, el sector comenzó a experimentar cambios. Dado que un producto “no existe” sin una ubicación disponible para su consumo, las empresas de distribución cumplen un rol fundamental al poseer el espacio físico de exhibición y se renuevan para alcanzar una “personalización masiva”.

La mayoría de compradores hoy no logran encontrar una oferta que satisfaga la integralidad de sus necesidades. No quieren elegir, quieren exactamente lo que desean, y variedad no es lo mismo que correcta satisfacción de todas las necesidades.

La respuesta adecuada sería la personalización masiva, es decir, producir en base a los deseos de los compradores. Esto significa hacer lo que los compradores quieren y cuando ellos quieren. Por ello, las compañías tratan de destinar recursos a desarrollar productos y tecnologías teniendo en cuenta el input de los clientes, ser más receptivas hacia los consumidores e incorporar sus aportes al diseñar propuestas comerciales.

Proceso de Compra Extendido

Hoy los bienes están comoditizados. Cuando nace el deseo por un producto, comienza el acto de compra, porque el comprador debe decidir si lo adquiere por teléfono, por Internet, en una tienda cercana, yendo a buscarlo a un negocio más alejado, etc. En este momento, lo importante es seleccionar dónde comprar y no qué, porque se “siente” que todos los productos que venden todos los proveedores al alcance son iguales.

Aquí cobran importancia las variables funcionales del retail: cobertura geográfica, nivel de servicios, ambiente de compra, calidad y variedad, y percepción de precio. Pero la elección tiene un costo psíquico; por ejemplo, se aprecia la proximidad, pero se deja de lado el nivel de servicio que tendría otra tienda más alejada.

Durante la compra en la tienda, el comprador evaluará si encuentra la marca que buscaba, si el precio percibido y lo encontrado cumplen con sus expectativas. Sin embargo, el acto de compra continúa. Luego que el comprador eligió, es necesario que el proveedor tenga en cuenta los valores emocionales de su oferta para construir un vínculo de largo plazo. El acto de compra continúa incluso cuando el comprador se retira de la tienda.

Todo comprador necesita encontrar en el proveedor:

• Relevancia: sentirse considerado un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de los negocios.
• Relaciones: sentir que el proveedor desea establecer relaciones de largo plazo y lograr que vuelva.
• Recompensa: que se lo premie por haber elegido al proveedor entre todas las ofertas.
• Reducción de gastos: no sólo el monetario, sino también de la inversión de esfuerzo y energía “gastada” en cada acto de compra.

El acto de compra termina cuando el consumidor debe nuevamente elegir un proveedor para volver a comprar un mismo producto/servicio. Si el costo psíquico en esa nueva oportunidad es menor que el que tuvo que “pagar” anteriormente, la “Experiencia de Compra” por la que atravesó fue valiosa.

La Experiencia de Compra es una cuidada orquestación para satisfacer las necesidades del comprador. No se da sólo en el punto de venta, sino que ocurre antes y después de la compra de una oferta a un determinado proveedor. Maximizar la Experiencia Total crea valor y genera la preferencia del cliente.