Carrefour instalará cerca de un millar de pantallas publicitarias en sus tiendas de proximidad | FRS

Carrefour instalará cerca de un millar de pantallas publicitarias en sus tiendas de proximidad | FRS


Carrefour instalará cerca de un millar de pantallas publicitarias en sus tiendas de proximidad

La cadena, en alianza con Publicis a través de Unlimitail, prevé instalar 900 pantallas en sus supermercados de conveniencia franceses antes de 2027.
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Victor Olcina
Publicado: 07/10/2025 ·
17:21
Actualizado: 08/10/2025 · 13:33

Carrefour acelera su apuesta por el retail media con un ambicioso plan de digitalización de sus tiendas de proximidad en Francia. A través de Unlimitail, la agencia conjunta creada junto al grupo Publicis en 2023, la compañía desplegará un nuevo sistema de pantallas digitales en 900 establecimientos antes de 2027, con el objetivo de ofrecer a las marcas una nueva forma de conectar con los consumidores "en el momento mismo de la compra", informa el medio especializado francés Linéaires.

El proyecto, que comenzó a probarse en junio en cinco tiendas piloto de París, contempla la instalación de dos pantallas de 50 pulgadas por tienda, colocadas estratégicamente en zonas de alto tránsito —una en la entrada o área de productos frescos, y otra en los pasillos principales— para captar la atención de los clientes sin alterar su recorrido de compra.

Según Unlimitail, este paso sitúa a Carrefour a la vanguardia de la transformación digital del punto de venta: "El instore retail media está creciendo con fuerza en Europa, impulsado por la digitalización y por la demanda de medición precisa de impacto", ha explicado Alexis Marcombe, consejero delegado de la agencia. Las campañas podrán adaptarse al lugar, la hora o incluso la meteorología, y se nutrirán de los datos de compra de Carrefour para afinar el targeting y la personalización de los mensajes.

El proyecto ha tomado como referencia otras experiencias exitosas de la cadena en Brasil, donde Carrefour ha equipado tiendas Atacadão e hipermercados con decenas de pantallas sincronizadas que han transformado el espacio comercial en una fuente más de ingresos para la cadena.

Para la gestión técnica del sistema, Unlimitail colabora con Iagona, especialista en señalización digital, y con Médiaperformances, encargada de la comercialización del espacio publicitario.

"La digitalización de los puntos de venta se acelera y Carrefour acompaña esta transición ofreciendo soluciones clave para sus franquiciados", ha destacado Benoît Soury, director ejecutivo de Carrefour Proximité Francia. "Este nuevo canal enriquece la experiencia de compra y genera valor tanto para las marcas como para cada tienda".

Unlimitail ya trabaja con más de 35 distribuidores y 120 ecommerce en Europa y Latinoamérica, alcanzando una audiencia global de 220 millones de consumidores. Con este nuevo despliegue, Carrefour refuerza su estrategia omnicanal y consolida su posición como uno de los actores más avanzados del retail media europeo.

Go-To-Market en Acción | Los 5 errores que frenan tu Route To Market (y cómo evitarlos) | LinkedIn

Go-To-Market en Acción | Los 5 errores que frenan tu Route To Market (y cómo evitarlos) | LinkedIn

Go-To-Market en Acción | Los 5 errores que frenan tu Route To Market (y cómo evitarlos)


Guillermo Chavez

Estratega en Go To Market, Pricing & RGM | Genero crecimiento rentable con decisiones basadas en data | FMC

7 de octubre de 2025


En consumo masivo, tener una estrategia de Route To Market sólida no basta. La ejecución, el enfoque en el punto de venta y la lectura correcta de datos marcan la diferencia entre crecer o estancarse. Estos son los cinco errores más comunes que frenan el RTM y cómo evitarlos.
1️⃣ Medir cobertura solo por número de puntos de venta

La distribución numérica te dice cuántas tiendas te venden; la ponderada te muestra en cuáles vale la pena estar. 👉 Enfoca la cobertura en los PDVs que concentran el mayor peso de ventas de tu categoría. Indicador clave: Distribución Ponderada (%) y venta por PDV ponderado.
2️⃣ Mantener precios iguales en todos los canales

Cada canal cumple un rol diferente: entrada, valor o imagen. Uniformar precios elimina incentivos y destruye margen. 💡 Define bandas de precio por canal según mix de producto y sensibilidad del shopper. Indicador clave: margen promedio por litro/unidad por canal.
3️⃣ Tener un portafolio infinito

Más SKUs no significa más venta. Cada SKU ocupa espacio logístico, de exhibición y de atención. 💡 Analiza tu curva ABC y define roles: entrada, margen, imagen o temporada. Elimina lo que no genera valor ni rotación.
4️⃣ Buscar visibilidad sin estándar de ejecución

La visibilidad se construye con disciplina, no con creatividad aislada. 💡 Aplica un checklist de 8 puntos de ejecución: frentes, altura de ojos, precio visible, reposición, exhibiciones secundarias, POP activo, cross, evidencia fotográfica. Mide: % de PDVs con estándar completo por semana.
5️⃣ No desarrollar las capacidades del equipo comercial

Los mejores planes fallan sin ejecución consistente. Entrenar al equipo en métricas, roles de canal y KPIs transforma la venta. 💬 Una fuerza de ventas bien formada multiplica la efectividad de la estrategia.

📌 En resumen: Un RTM efectivo combina foco, ejecución y aprendizaje continuo. No se trata de cubrir más puntos, sino de cubrir mejor. La consistencia en el PDV sigue siendo el activo más poderoso de cualquier marca.

💬 ¿Cuál de estos cinco errores estás trabajando hoy para mejorar tu ejecución comercial?

COLOMBIA - Esta es la historia del primer cajero electrónico que se instaló en Medellín: cumple 50 años - EL COLOMBIANO

Esta es la historia del primer cajero electrónico que se instaló en Medellín: cumple 50 años


Esta es la historia del primer cajero electrónico que se instaló en Medellín: cumple 50 años

Hace medio siglo Colombia instaló su primer cajero electrónico en Medellín. Hoy Bancolombia opera más de 5.100 y mueve $110 billones al año.



Miguel Orlando Alguero

Hace 50 años, en 1975, Colombia dio un salto histórico hacia la modernización financiera.

El entonces Banco de Colombia —hoy Bancolombia— instaló en el Centro de Medellín el primer cajero electrónico del país, marcando el inicio de una era en la que los usuarios pudieron acceder a sus cuentas las 24 horas del día, los siete días de la semana.


Lea más: Las marcas paisas más queridas: Bancolombia, Éxito y EPM lideran el corazón de los antioqueños en 2025

Hasta ese momento, las operaciones bancarias dependían por completo de las oficinas físicas y sus horarios restringidos.

Pero con la llegada del cajero automático, el banco comenzó a funcionar a toda hora, abriendo paso a una revolución que transformó para siempre la relación de los colombianos con el dinero.
Los primeros cajeros: retiros de $2.000 y largas filas de curiosos


En sus inicios, aquellos dispositivos eran una novedad casi futurista. Los primeros cajeros solo permitían retiros de hasta $2.000 en efectivo, una suma que, para la época, representaba una cantidad significativa.


La instalación de aquel primer cajero en Medellín atrajo largas filas de curiosos, interesados en ver cómo una máquina podía entregar dinero sin la intervención de un cajero humano.

Según Bancolombia, fue el punto de partida de una transformación que pronto se extendería a todo el país.

Bancolombia cuenta hoy con más de 5.100 cajeros electrónicos, lo que representa más del 30% de todos los dispositivos del sistema financiero nacional.

Con el tiempo, llegaron las primeras tarjetas débito, diseñadas específicamente para operar con estos equipos, y más adelante surgieron redes interconectadas de cajeros que permitieron a los usuarios de diferentes bancos realizar transacciones en cualquier punto del territorio nacional.

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De un simple retiro a un centro de servicios financieros

Bancolombia cuenta que el éxito inicial de los cajeros impulsó mejoras tecnológicas constantes. De ser simples dispensadores de efectivo, pasaron a convertirse en centros de servicios multifuncionales, con pantallas táctiles, sistemas de seguridad más robustos e incluso interacción multimedia.

Hoy, los cajeros de Bancolombia no solo permiten retirar dinero, sino también consignar efectivo, pagar facturas, hacer transferencias entre cuentas, consultar saldos, cambiar claves e incluso realizar avances con tarjetas de crédito.

Esa evolución ha consolidado a Colombia como uno de los mercados más maduros en el uso de tarjetas débito en América Latina, gracias al desarrollo de una red amplia, segura y accesible para millones de usuarios.

Entérese: Bancos en Colombia aumentaron sus ganancias 40,8% en julio: estos fueron los que lideraron

Entre enero y agosto de 2025, los usuarios realizaron más de 326 millones de transacciones en los cajeros de Bancolombia, por un valor total superior a 110 billones de pesos.
Bancolombia: más de 5.100 cajeros en todo el país

A medio siglo de aquel primer experimento en Medellín, Bancolombia cuenta hoy con más de 5.100 cajeros electrónicos, lo que representa más del 30% de todos los dispositivos del sistema financiero nacional.

Entre ellos se destacan 601 cajeros multifuncionales, capaces de recibir consignaciones además de entregar efectivo. Estos equipos permiten que los usuarios puedan mover su dinero sin depender de una oficina, en cualquier momento y lugar.

“Contrario a la creencia de que los cajeros solo sirven para sacar plata, hoy son herramientas que cubren múltiples necesidades financieras del día a día”, resalta la entidad.

Puede leer: Grupo Cibest debuta como matriz de Bancolombia con ganancias de $1,8 billones para el segundo trimestre del año

El uso de los cajeros automáticos sigue siendo masivo, incluso con la expansión de los canales digitales. Entre enero y agosto de 2025, los usuarios realizaron más de 326 millones de transacciones en los cajeros de Bancolombia, por un valor total superior a 110 billones de pesos.

No todo ese monto se movió en efectivo: buena parte corresponde a transferencias, pagos y consignaciones, lo que refleja el papel clave que siguen teniendo los cajeros como puentes entre el efectivo y el mundo digital.

COLOMBIA - La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas - VALORA ANALITIK

La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas

La tradicional cadena paisa que busca un salvavidas para evitar su quiebra: así están sus finanzas - FLAMINGO

La compañía es investigada actualmente por la SIC por hechos relacionados con cobros de intereses a sus clientes.

Por: Juan Pablo Vega - 2025-10-07

Flamingo buscará plazos para pagar a sus acreedores, tras solicitud de recuperación empresarial. Foto: sitio web de Flamingo.

La situación financiera de Flamingo, la tradicional cadena de tiendas que nació en Medellín, venía deteriorándose desde hace algunos años, razón por la cual este martes anunció que fue presentada una solicitud para acogerse a un procedimiento de recuperación empresarial.

La petición, hecha ante la Cámara de Comercio de Medellín, le dará un periodo de tres meses para negociar las acreencias actuales de la empresa, “buscando así garantizar la continuidad de la compañía y la estabilidad de sus relaciones comerciales”, dice en un comunicado.

Valora Analitik revisó la evolución de sus balances financieros en los últimos años, que explican una acumulación de pérdidas, reducción de sus activos y pérdida de rentabilidad, entre otros factores.

La empresa, de 76 años de historia, afirmó que está comprometida para adaptarse a los desafíos del mercado, “fortalecer su modelo de negocio y seguir generando valor para sus clientes, proveedores, aliados y colaboradores”.

Nacida en 1949 en Medellín, la empresa con más de 31 tiendas activas actualmente, se ha enfocado en llevar crédito a sus clientes para la compra de sus productos de hogar, vestuario, tecnología, entre otros.

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Tienda de Almacenes Flamingo. Foto: sitio web de Flamingo.
¿Cómo le ha ido a Flamingo en los últimos años?

De acuerdo con la información de la compañía en la Superintedencia de Sociedades, solamente en 2024 Flamingo reportó una pérdida de $75.333 millones, lo que se traduce una profundización de su saldo negativo, que para 2023 fue de $65.033 millones.

Un poco más hacia atrás, en 2022 la empresa tuvo una ganancia de $2.376 millones, cifra que ya evidenciaba una contracción de su rentabilidad, pues fue 20 % inferior a la utilidad de 2021 ($3.003 millones).

En términos de ventas, la tendencia fue similar. En 2021 los ingresos por actividades ordinarias llegaban a $540.970 millones y ya para 2024, se ubicaron en $111.886 millones; es decir una caída de 79 % en solamente tres años.

Por el lado de los activos, la situación repite la misma tendencia pues solo entre 2024 y 2023 la reducción fue de 27,33 %,
Proceso de recuperación se suma a investigaciones de la SIC

A finales de agosto, la Superintendencia de Industria y Comercio dio a conocer la apertura de una investigación contra Flamingo e identificó que habría incurrido en las algunas vulneraciones a los derechos de las y los consumidores, como es el caso de haber cobrado intereses por encima del límite legal.

“Las tasas de interés cobradas por esta compañía habrían superado los límites establecidos por la legislación colombiana”, dijo la entidad en ese momento. Además, la empresa no habría entregado información mínima obligatoria en los contratos de crédito a sus clientes.

“Al estudiar los contratos de adquisición de bienes y servicios, mediante sistemas de financiación celebrados en enero y noviembre de 2024, la Dirección de Investigaciones encontró que en estos contratos no se habría incluido información necesaria para la toma de decisiones de las y los consumidores”, dijo la SIC.
Tags: empresas en Colombia, Noticias Valora Analitik


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Alertas Ultima Hora - Aldi tiene nuevo CEO - FRS

Alertas Ultima Hora - Aldi tiene nuevo CEO 

Nicolás de Lope, nuevo CEO de Aldi Nord en sustitución de Torsten Hufnagel

El nuevo gerente asume el cargo con la misión de ordenar una expansión ambiciosa que todavía no se ha traducido en rentabilidad.

El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña | FRS

El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña | FRS


El discount se quita la máscara: Aldi unifica todas sus marcas bajo el nombre de la enseña

Ya no quiere ser el secreto mejor guardado del discount: ha decidido tatuar su nombre en cada producto que vende.
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Luis Miguel Espejel
Publicado: 06/10/2025 ·
11:43
Actualizado: 06/10/2025 · 15:11


Durante décadas, Aldi ha sido sinónimo de precios bajos, tiendas compactas y un surtido limitado de marcas propias que competían directamente con los fabricantes tradicionales. Pero ahora, el minorista alemán está dando un giro que puede redefinir su posición en el mercado estadounidense: unificar todas sus marcas propias bajo el nombre de la enseña, según informa el medio especializado Grocery Dive.

De competir por precio a construir confianza

Este movimiento rompe con la lógica clásica de la MDD. Hasta ahora, nombres como Simply Nature, Southern Grove o Northern Catch actuaban como "marcas secundarias", diseñadas para atraer al consumidor sin destacar la marca de la tienda. El riesgo era claro: diluir el valor de la enseña principal y desaprovechar un activo que los clientes ya asociaban con ahorro, confianza y calidad accesible.

Al poner su nombre en todos los productos, Aldi transforma cada compra en un recordatorio tangible de su propuesta de valor. Ya no se trata solo de competir por precio; se trata de reforzar la identidad de marca, simplificar la experiencia de compra y capitalizar la confianza que los consumidores han depositado en el minorista durante décadas.

El espejo de los grandes retailers

Este enfoque no es nuevo en el retail: cadenas como Kroger llevan años combinando marcas propias bajo su nombre con submarcas con alma premium como Simple Truth o Private Selection, logrando fidelización y diferenciación simultáneamente.

La diferencia es que Aldi apuesta por la contundencia de su marca principal, en lugar de diversificar con múltiples submarcas. Cada línea de producto llevará ahora la misma firma: Aldi.

Un giro de timón estrategico

El timing de esta estrategia también es significativo. Con planes de abrir más de 200 tiendas en Estados Unidos en 2025, reforzar la visibilidad de la marca en cada envase actúa como un acelerador natural de reconocimiento y confianza. En un contexto de alta sensibilidad al precio y preocupación por la inflación, los consumidores ya no solo buscan ahorro: buscan certezas. Y la certeza que ofrece Aldi ahora está estampada en cada producto.


El cambio también refleja un movimiento más amplio en el comportamiento del shopper: las marcas blancas han dejado de ser vistas como sustitutos de menor calidad. Poner la marca del retailer en cada envase no solo simplifica la decisión de compra, sino que fortalece la percepción de transparencia y coherencia. Cada lata de atún, cada paquete de detergente, cada caldo se convierte en un refuerzo de la promesa de Aldi: economía, confianza y calidad directa de la tienda a su hogar.

Aldi no está simplemente cambiando el nombre a sus productos: está redefiniendo cómo los consumidores perciben el discount. La marca deja de esconderse detrás de etiquetas secundarias y se convierte en el protagonista absoluto de la experiencia de compra.

Para el sector, el mensaje de Aldi es claro: en un mercado donde la confianza y la simplicidad son cada vez más valoradas, tu propia marca puede ser la ventaja competitiva más poderosa.

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SIN EL PAN Y SIN EL QUESO - RICARDO MEJIA

SIN EL PAN Y SIN EL QUESO

Ricardo Mejia

Estrategia | Evaluación Juntas Directivas | Sucesión Ejecutiva | Evaluación Altos Directivos

7 de octubre de 2025


Por: Ricardo Mejía Cano

Una vez terminada la primera guerra los dos hermanos regresaron a su ciudad natal. Allí todos eran zapateros; no necesitaron mucha creatividad para iniciarse en el oficio. Construyeron una pequeña ramada al lado de la casa de sus padres y empezaron su flamante fábrica. Tuvieron gran visión al entender que el deporte estaba enganchando cada vez a más jóvenes y para su fortuna no había en el mercado zapatos ni tenis de calidad para la práctica deportiva.

Adi, el mayor, era analítico, estudioso, quería conocer qué sentían los deportistas al usar sus tenis y rediseñarlos para mejorarlos. Rudi, el segundo, era dicharachero, bocón y buen comerciante. En 1926 se mudaron a su nueva fábrica al otro lado de la ciudad.

Adi y Rudi no dudaron en apoyar a Hitler cuando este ascendió al poder en 1933. Más aun, cuando vieron cómo el nuevo gobierno empezó a promocionar el deporte. Pero mientras Hitler quería probar que la raza aria era superior, los dos hermanos querían probar que sus tenis eran superiores. Mientras Hitler quería que sus deportistas barrieran en los juegos olímpicos del 36, los Dassler querían que los mejores, sin importar de dónde eran, se pusieran sus tenis y barrieran a los contendores.

Los Dassler sabían que Jesse Owens, negro, afroamericano, la antítesis de la raza aria, era el favorito en las pruebas de pista y le pusieron sus tenis. Sus cuatro medallas de oro hicieron que los tenis Dassler adquirieran renombre mundial. Herzogenaurach, su pueblo, se volvió la meca de los deportistas. Todos querían zapatos a la medida.

Pero la vida no es lineal, es llena de obstáculos, de imprevistos. El éxito de los Dassler fue amenazado con la guerra. En 1940 Adi fue llamado a prestar servicio militar. Rudi, consciente de que Adi era el cerebro de la empresa, movió sus contactos y logró que fuera declarado exento de prestar servicios. En el 43, cuando la guerra recrudecía, se llevaron a Rudi. Como nadie abogó por él, pensó que Adi era el responsable, para así quedarse con la fábrica.

Cuando los rusos marchaban sobre Polonia, Rudi estacionado allí, escapa y regresa a Herzogenaurach. Allí la Gestapo lo detiene y lo acusa de deserción. Tan pronto es liberado, los aliados lo capturan por considerarlo colaborador de la Gestapo, basados en declaraciones de Adi y su esposa. Las pruebas no eran sólidas y fue nuevamente liberado.

Terminó la segunda guerra y los hermanos empezaron una más larga, fratricida y a muerte, en la cual todos los habitantes de Herzogenaurach tomaron parte: los que apoyaron a Adi con su nueva empresa ADIDAS Vs. quienes apoyaron a Rudi con su empresa PUMA. La guerra de Coke Vs Pepsi era juego de niños en comparación con esta. Los colegios solo podían recibir hijos de trabajadores de una o de otra, igual los buses. El Aurach, río que cruza la ciudad, se convirtió en el límite de los dos bandos.

Phil Night, a quien su entrenador puso unos tenis Adidas para su primera carrera en la universidad, terminó muchos años después superando con su empresa NIKE a Adidas y Puma. Las familias de Adi y Rudi tuvieron que vender las compañías.

Los Dassler, ambiciosos y competitivos como los mejores deportistas, sembraron el mismo espíritu entre sus hijos. Pero los límites a la ambición y al espíritu competitivo lo ponen los valores y los Dassler descuidaron la enseñanza de estos.

La empresa más importante que todos tenemos es la familia y en el caso de los creadores de empresas familiares adquiere mayor relevancia. Hacer empresa es una labor titánica, pero si se descuida la primera, por concentrarse exclusivamente en la segunda, puede pasar como en el caso de los Dassler, terminar sin el pan y sin el queso.

Nota: La Junta Directiva es el garante de los valores en la empresa, así como el Consejo de Familia es el responsable de fortalecer la cultura familiar y de trabajar en la mitigación de conflictos. En general las familias empresarias desconocen el valor del trabajo del Consejo de Familia, por esto en SALADEJUNTAS recomendamos la presencia de miembros independientes en las juntas directivas de las empresas familiares, con experiencia en el manejo de estas, con el fin de que orienten al Consejo de Familia en el desempeño de su trabajo

Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación | EY - Colombia

Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación | EY - Colombia


Retail 2025: estrategias para un consumidor en transformación

Jorge Piñeiro

Assurance Partner, EY Colombia
05 mar 2025
Temas relacionados
Productos de consumo
Transformación del comercio retail


Adaptarse al cambio es la clave para competir y crecer en el nuevo escenario para los consumidores cada vez más dinámicos.


En resumenLa inflación ha cambiado los hábitos de consumo, impulsando la sustitución de marcas y el crecimiento de los ‘hard discounters’.
La digitalización y la omnicanalidad son esenciales para ofrecer una experiencia fluida y personalizada al cliente.
La sostenibilidad y la responsabilidad social se han convertido en factores determinantes en las decisiones de compra.


En los últimos años, el aumento sostenido de los precios ha sido un factor determinante en el comportamiento del consumidor y en la respuesta de las empresas. En este contexto, muchas personas han optado por sustituir marcas tradicionales por opciones más económicas, lo que ha favorecido a los ‘hard discounters’ y ha elevado la percepción de calidad de las marcas blancas.

Aunque la inflación parece estar bajo control, los hábitos adquiridos durante este período llegaron para quedarse, obligando a las empresas a replantear sus estrategias de pricing y fidelización de clientes.

A nivel global, la transformación digital ha sido una prioridad para las empresas, con el auge de la omnicanalidad como una de las principales tendencias. Los consumidores esperan experiencias de compra integradas entre canales físicos y digitales, lo que ha llevado a una inversión masiva en tecnología y análisis de datos. Durante este 2025, la digitalización acelerada y un enfoque sostenible serán factores diferenciadores para el retail.
Estrategias para adaptarse al nuevo consumidor
Omnicanalidad: integración total para una experiencia fluida

Los consumidores actuales buscan una experiencia de compra sin fricciones, donde los canales físicos y digitales se complementen. Para lograrlo, las empresas deben integrar sus plataformas en línea con las tiendas físicas, mejorar la logística y optimizar la atención al cliente. Estrategias como el ‘click & collect’, la navegación web intuitiva y los procesos de pago ágiles y seguros son esenciales para potenciar la satisfacción del usuario.
Personalización basada en datos

La inteligencia artificial y el Big Data permiten anticipar las necesidades del consumidor y ofrecer productos y servicios alineados con sus intereses. La segmentación avanzada posibilita la creación de estrategias de marketing más efectivas, aumentando la tasa de conversión y fortaleciendo la lealtad de los clientes mediante experiencias únicas y personalizadas.
Sostenibilidad y responsabilidad social

Los consumidores exigen cada vez más transparencia y compromiso ambiental de las marcas. Adoptar estrategias sostenibles, como la reducción del uso de plásticos, la eficiencia energética y la garantía de comercio justo, no solo mejora la percepción de marca, sino que también contribuye a la fidelización de clientes con conciencia ecológica y social.
Innovación tecnológica y digitalización

La implementación de tecnologías como la realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR) mejora la experiencia de compra, permitiendo a los consumidores probar productos antes de adquirirlos. La inteligencia artificial optimiza la atención al cliente y automatiza tareas, mientras que la logística inteligente reduce tiempos de entrega y mejora la eficiencia operativa.
Programas de fidelización efectivos

En un mercado competitivo, retener clientes es tan importante como atraer nuevos. Los programas de lealtad deben enfocarse en la personalización y ofrecer beneficios atractivos, como descuentos exclusivos, experiencias VIP y recompensas por compras sostenibles. Estrategias como el marketing de recomendaciones pueden fortalecer la comunidad de marca y potenciar la retención de clientes.
Agilidad y flexibilidad en la estrategia

El mercado cambia rápidamente y las empresas deben estar preparadas para adaptarse. La capacidad de innovar y responder con rapidez a las tendencias emergentes define la competitividad de una marca. Fomentar una cultura organizacional enfocada en la transformación digital y la mejora continua es clave para garantizar la sostenibilidad del negocio.

Resumen

El consumo y retail durante este 2025, estará marcado por la digitalización, la personalización y la sostenibilidad como claves para la competitividad. Los cambios en el comportamiento del consumidor, impulsados por la inflación y la búsqueda de alternativas económicas, han obligado a las empresas a replantear sus estrategias.

Retail media en América Latina, datos 2024-2028 -AMI

Retail media en América Latina, datos 2024-2028



Por qué el retail media será la nueva disrupción publicitaria de Latinoamérica en 2028






By Valentina Duque Posted February 5, 2025
In Business Trends & Strategy



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Valentina Duque
Marketing Manager
AMI

El formato publicitario conocido como retail media está emergiendo en América Latina y espera alcanzar una inversión publicitaria de US$5 mil millones en 2028, lo que sería casi el triple de lo reportado en 2024. Así lo revela un reporte de EMARKETER en colaboración con Mercado Ads.1 Este modelo publicitario, que consiste en el emplazamiento de anuncios en sitios web retail como los marketplaces, tiene una ventaja bastante buena para los anunciantes por un par de razones:Permiten alcanzar a los usuarios en ambientes lo suficientemente nicho como para que se interesen en el anuncio

Al emplazar el anuncio en un sitio como un marketplace, básicamente se está alcanzando a los consumidores en etapas avanzadas del funnel de conversión

Los mercadólogos pueden optimizar el ROI y el ROAS de sus campañas, al servir anuncios con base en el comportamiento de búsqueda y compra de usuarios en tiempo real

En América Latina y el mundo, el retail media se encuentra en pleno auge. Además, llegará a su pico máximo en 2025 con la disrupción del llamado “Retail Media 3.0“, caracterizado por la intensa competencia entre gigantes publicitarios y la necesidad de alianzas estratégicas.2

En este artículo mostramos los datos más relevantes del retail media en América Latina según los últimos datos revelados por EMARKETER.




How to Size Markets in Latin America


A practical, research-based approach to accurately size markets in Latin America, including TAM, SAM, SOM, and local insights.
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El retail media como alternativa a las cookies de terceros en América Latina

Hay algo bastante importante para tener en cuenta: el futuro de las cookies de terceros todavía es incierto. Las cookies, que hace años supusieron la disrupción de la publicidad digital, aún podrían desaparecer o, por lo menos, cambiar definitivamente.

Por un lado, es cierto que Google, tras posponer en numerosas ocasiones la desaparición definitiva de las cookies de tercero, sorprendió a todos en julio de 2024 con la noticia de reversar sus planes en favor de los anunciantes. Sin embargo, otras empresas, entre ellas Apple y Microsoft, han ido adoptando políticas de privacidad que limitan el uso de cookies de seguimiento. El uso de sistemas iOS, por ejemplo, se ha vuelto un dolor de cabeza para los anunciantes en los Estados Unidos, quienes ven imposible medir el rendimiento de sus campañas. A su vez, la creciente conciencia de los usuarios ha hecho surgir alternativas para la navegación privada. Un claro ejemplo es el navegador Brave el cual, por defecto, bloquea la publicidad. Desde su lanzamiento en 2019, la cantidad de usuarios activos en Brave ha aumentado 17 veces, llegando a la marca de 25 millones en 2024.3

¿Qué han hecho los anunciantes para enfrentarse a la progresiva eliminación de cookies? Nada menos que el retail media, la plataforma emblema de la llamada “tercera ola publicitaria”, basada en utilizar datos de primera mano (first-party data) de grandes plataformas de comercio electrónico como Amazon o Mercado Libre. Según EMARKETER en su reporte de retail media del año 2023, ya en agosto de 2022 más de la mitad de los mercadólogos en América Latina habían creado estrategias propias de marketing first-data, o bien habían firmado acuerdos con datos de segunda mano.4


El crecimiento del retail media en América Latina

En países como China, el uso del retail media en 2024 ya alcanza el 40 % de la inversión en publicidad digital; en Estados Unidos, el 26 %. Pero en América Latina el retail media apenas se está llevando un 8 % del pastel. Esto no parece ser un obstáculo, porque entre 2025 y 2028 se estima que la inversión publicitaria en retail media en América Latina aumentará a un ritmo del 28 % anual. Esto es 2,4 veces más rápido que el crecimiento proyectado de publicidad digital en toda la región (12 %). Esto quiere decir que, a buen paso, el retail media conquistará un 15 % de la inversión publicitaria digital hacia 2028; unos US$ 5,45 mil millones. Además, EMARKETER es lo suficientemente optimista como para estimar, eso sí de manera preliminar, la duplicación de esa inversión hacia 2032, cuando el retail media en América Latina alcanzaría la marca de los US$ 10 mil millones.

Brasil y México liderarán la inversión publicitaria en retail media en América Latina y el mundo

La proyección mundial de crecimiento en la inversión publicitaria en retail media será del 20 % en 2024.

Ahora revisemos el crecimiento de la inversión publicitaria en retail en Brasil y México: nada menos que 42 % y 40 % respectivamente, el doble del promedio mundial.

En efecto, México y Brasil, dos mercados latinoamericanos, liderarán el crecimiento del retail media en todo el mundo; tercero Francia, cuarto el Reino Unido. Esto puede deberse a que el retail media todavía es un formato publicitario incipiente en la región con bastante terreno por abarcar. De hecho, si revisamos el volumen de la inversión publicitaria mundial en el canal de retail media en 2024, la contribución de México y Brasil será poca —de un 0,6 % en el caso de Brasil—, mientras que China y Estados Unidos contribuirán con el 40 % de la cuota en cuanto a la inversión publicitaria en el canal de retail media a nivel mundial, cada uno.

Por otro lado, si nos centramos solamente en América Latina, en lo que el retail media sigue tomando impulso en la región, Brasil y México llegarán a ocupar el 81 % de la inversión publicitaria en 2024.

Las compañías más importantes de retail media en América Latina

El ecosistema de retail media en América Latina es bastante amplio y se reparte en, por lo menos, cuatro categorías:Marketplaces regionales como Mercado Libre y Amazon
Tiendas de departamento muy importantes a nivel nacional o trasnacional, tales como Walmart (México), Magalu (Brasil), Grupo Éxito (Colombia), entre otras
Especialistas de categorías como Sodimac (construcción y hogar), Farmatodo (farmacia), Oxxo (conveniencia), etc.
Intermediarios de última milla como Rappi, Ifood, Uber y PedidosYa

Desde el punto de vista de tráfico web, las grandes empresas de retail en América Latina son, de lejos, Mercado Libre y Amazon.

En Brasil, el tráfico que atrae Mercado Libre (Mercado Livre) y Amazon es incluso superior al tráfico de Facebook y del buscador Google Brasil (Google.com.br). Para los analistas de EMARKETER, estos números son de esperarse, en tanto que Mercado Livre es responsable de la tercera parte de compras en línea de todo el país.

En México el tráfico hacia Mercado Libre y Amazon no es tan alto como el que recibe Facebook (aunque la diferencia es poca), pero sí es mayor al tráfico que reciben las otras redes sociales: Instagram, TikTok, WhatsApp y Twitter.

Además, más allá de la comparativa con las redes sociales, los sitios de retail como Walmart en México y Mercado Libre en toda América Latina (especialmente en Colombia, Argentina, Chile y Perú) tienen un tráfico superior al de las editoriales locales.

Este auge del comercio electrónico en cabeza de las empresas retail también ha ayudado a disparar los ingresos por retail media en América Latina. En 2023, de las 15 compañías con mayor crecimiento en ingresos por publicidad digital de todo mundial, ocho empresas fueron latinoamericanas (y cuatro de ellas brasileñas); todas ellas tiendas en línea. La primera compañía del top fue GPA (Companhia Brasileira De Distribuicao), con un crecimiento del 80 % en ingresos publicitarios por retail media en 2023. En este top solamente hubo una empresa no retailer entre los primeros 10 lugares: TikTok.

Mercado Libre recibirá más del 50 % de la inversión en retail media en América Latina

En el reporte de EMARKETER se posiciona a Mercado Libre como el líder indiscutible del sector. Desde de 2022 Mercado Libre ha ocupado más de la mitad de la cuota de mercado en cuanto al volumen de la inversión en la publicidad digital retail media, mientras que Amazon va a la zaga con poco más del 5 % de la cuota.

Para 2026, EMARKETER proyecta que Mercado Libre duplicará sus ganancias y, más allá del retail media —en donde conservará un 53 % de participación—, llegará a ocupar el 6,7 % del total de la inversión publicidad digital en América Latina.

El éxito de Mercado Libre estará mediado por la contribución de México y Brasil, que entre ambos representarán el 82 % de sus ingresos por publicidad digital a nivel regional.

No obstante, Mercado Libre no la tendrá tan fácil en el mercado mexicano. En México, el mercado de retail media cuenta con asiduos competidores: Walmart y Amazon. Y entre los tres comandarán el 90 % del pastel, aunque se espera que la cuota de Amazon baje del 34 % en 2023 al 29 % en 2026, en favor de Mercado Libre.

Próximos pasos

Contáctenos si requiere un estudio sobre su público objetivo y/o consumidor ideal en América Latina, así como el detalle de cómo la publicidad y el consumo de medios pueden afectar sus decisiones de compra. Hemos realizado cerca de 3.500 estudios en la región, de los cuales más de 600 se han dedicado al análisis del consumidor latinoamericano. Lo invitamos a revisar algunos casos de estudio en nuestra web.


Fuentes:EMARKETER, Mercado Ads. (2024) “Latin America Retail Media Trends 2024—Unpacking the Region’s $2 Billion Opportunity” ↩︎
Walmart Connect. (Enero 20, 2025). “Insights Retail Media 3.0: Desafíos y Oportunidades en Latinoamérica” ↩︎
TapTwice Digital Research (2024). “9 Brave Browser Stats for 2024 – Market Share, Users, Demographics” ↩︎
EMARKETER, Mercado Ads. “Latin America Retail Media Advertising Trends 2023— Digital’s Third Wave Brings a $1 Billion Opportunity to the Region” ↩︎
Valentina Duqu

Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes | LinkedIn - LUIS FERNANDO BOTERO

Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes | LinkedIn

Fuente de la imagen: El Hurgador
Historia de la semana. La metáfora del rinoceronte y el picabueyes

Luis Fernando Botero Carrasquilla

Aumento de ingresos y reducción de costos | Construcción de Cultura de Servicio al Cliente 100% Digital Móvil

6 de octubre de 2025

En su libro “La oferta que no deberías rechazar”, Steven van Belleghem plantea que, para responder a las crecientes expectativas de los clientes, las empresas deben construir su propuesta de valor sobre tres pilares, además de un buen producto o servicio: 1) Conveniencia máxima – eliminar fricciones y facilitar al máximo cada interacción. 2) Socio de vida – construir una relación emocional y constante con el cliente. 3) Salvar el mundo – comprometerse activamente con causas sociales y ambientales.

Quiero detenerme en el segundo pilar: ser un socio de vida. Para explicarlo, van Belleghem recurre a una metáfora poderosa: la relación entre el rinoceronte y el picabueyes.

El rinoceronte es una auténtica fuerza de la naturaleza. Ningún depredador se atreve a enfrentarlo… excepto los cazadores furtivos. ¿La razón? A pesar de su gran tamaño, el rinoceronte tiene una vista y olfato muy limitados, lo que lo convierte en presa fácil para el único enemigo real que posee: el ser humano.

Y es aquí donde entra en juego el picabueyes. A simple vista es un ave modesta, pero cumple un rol vital: ✔️ limpia al rinoceronte de parásitos, ✔️ se alimenta de los insectos que lo atacan, ✔️ y, lo más importante, actúa como sistema de alarma. Gracias a su visión privilegiada, detecta a los humanos desde lejos y emite un sonido que le advierte al rinoceronte para que huya a tiempo.

Van Belleghem lo resume magistralmente:

“El picabueyes en el lomo del rinoceronte es la metáfora perfecta del concepto de socio de vida. Eso es lo que tu cliente espera de ti: que estés siempre presente, que aportes valor sin ser invasivo y que aparezcas justo en el momento adecuado”.

Y aquí surge una reflexión clave: ¿Cómo estás midiendo la calidad real de tu servicio? Muchas empresas siguen confiando en encuestas de satisfacción, pero en mi opinión, el indicador más honesto es el Customer Lifetime Value (CLV) – el valor de por vida del cliente. Porque nadie permanece fiel a una marca por cortesía; lo hace porque confía en ella, porque la siente útil, cercana y consistente.

Cuando tu empresa logra convertirse en picabueyes para sus clientes, el futuro está asegurado.

Si quieres construir una estrategia de servicio que te convierta en socio de por vida de tus clientes, te invito a visitar www.culturadeclientes.com y conocer nuestro ecosistema de servicio al cliente.

Una popular marca que ha crecido en Colombia a punta de franquicias se ha hecho imbatible en los aeropuertos - LAS2ORILLAS

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Una popular marca que ha crecido en Colombia a punta de franquicias se ha hecho imbatible en los aeropuertos - MINISO


Una tienda Miniso espera a los viajeros antes de abordar y también están en un gran número de centros comerciales en su plan de completar los 100 almacenes
Por: Las Dos Orillas | octubre 04, 2025

Miniso, la popular tienda de artículos para el hogar y accesorios de bajo costo ha acelerado su plan de crecimiento en Colombia. Su objetivo es llegar a 100 tiendas para el final del año, con un enfoque en ciudades principales como Bogotá, Medellín y Cali. La empresa ya se ha expandido a otras ciudades como Cartagena, Manizales, Montería, Neiva, Popayán y Riohacha, así como a zonas intermedias y centros comerciales regionales. Su apertura más reciente fue en Rionegro, Antioquia

Colombia no es el único mercado donde se está expandiendo, en el mundo a junio 30 de 2025, contaba con 7.905 tiendas abiertas, un crecimiento de 842 nuevas con respecto al año anterior. De estas tiendas, 4.305 estaban en China continental y 3.307 en mercados internacionales. En Latinoamérica su principal mercado es México, seguido de Colombia y Chile. Miniso es una historia de éxito producto en sus inicios de la alianza del empresario chino Ye Guofu y el diseñador japonés Junya Miyake, que consiguió la fórmula de bueno, bonito y barato como se cuenta en esta historia:

Ganancias en millones de dólares

El 2024 logró unas ventas de cerca de USD 2.328 millones, con unas ganancias de USD 361,1 millones. Este año se espera un crecimiento en ventas del 25 %, gracias al desarrollo de su propia propiedad intelectual, la expansión de tiendas de gran formato y el crecimiento internacional para el cual utiliza un modelo de franquicia. En Colombia, trabaja con un modelo master frachise, donde el franquiciado maneja el desarrollo de sus tiendas bajo la aprobación de Miniso.

El empresario que tuvo el empuje para echar a andar la cadena en 2013 fue el chino Ye Guofu quien se inspiró en una visita al Japón donde encontró productos de buena calidad y bajo costo de ese país, desde entonces es su presidente y director ejecutivo. Los diseños de los productos son realizados por diseñadores de varias partes del mundo, pero en su mayoría se fabrican en China. Ye Guofu, posee una participación mayoritaria de la empresa, que cotiza en la bolsa de Nueva York, y tiene importantes accionistas instituciones como BlackRock y Vanguard.

La oferta de productos de Miniso incluye decoración del hogar, productos electrónicos, cosméticos, snacks y artículos de papelería, con un enfoque en colaboraciones con propiedades intelectuales populares como Disney, Sanrio y Pokémon. Además de las tiendas Miniso, el grupo opera 195 tiendas Top Toy en China, dedicadas a juguetes que ha logrado una importante financiación para consolidar su expansión por parte del fondo de inversión Temasek con sede en Singapur.


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Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias - LA REPUBLICA

Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias

Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias

COMERCIO
Las tiendas de hard discount como D1 y Ara reinan en la venta de marcas propias
lunes, 6 de octubre de 2025

Más de 40% de sus ventas viene de los sellos propios. En las cadenas clásicas, el peso de sus productos en los ingresos promedia 20%. La batalla por el cliente minorista se calienta
Juan Camilo Quiceno

Los seis grandes jugadores del comercio minorista en Colombia vendieron más de $62 billones en 2024 y sus góndolas son pasarela para que innumerables marcas se conecten con los miles de compradores que cada día llegan a abastecerse.

Si bien los grandes sellos cuentan con reconocimiento entre el público, desde hace años las empresas están ante consumidores más informados, capaces de comprar, analizar y tomar una decisión final. Según el libro Retail, de Lars Thomassen, al cliente le toma solo unos segundos elegir qué se llevará en el carrito y, en esa batalla, las marcas tradicionales ahora compiten entre ellas y entre las desarrolladas por las propias superficies.

Tiendas D1 ya alcanzó los 26.000 empleados y proyecta llegar a 30.000 para 2026

Por las características de su modelo, los competidores del hard discount han logrado introducir su portafolio propio con más fuerza. Tiendas D1, por ejemplo, obtiene cerca de 80% de las ventas con sus cerca de 90 marcas. Mientras que, en Ara, esa relación es de 41%.

Entre las cadenas clásicas, Makro, hasta ahora, ha conseguido generar 25% de sus ingresos con base en sus marcas. Y le siguen Olímpica (20%), Éxito (18%) y Cencosud (11%). Estas dos últimas participaciones concentradas en la categoría de alimentos.

La batalla por la venta minorista está en un punto de efervescencia, pues entre los hard discount y las grandes superficies, según NielsenIQ, se concentra casi 40% de las compras registradas en el sector. Su potencia para la atracción de tráfico y conversión de exhibición en compra es innegable.
Hablan los retailers

Según estudios de las firmas consultoras, 66% de los colombianos cree que las marcas propias son una buena alternativa a las tradicionales y ese ajuste en los hábitos parece ser bien capitalizado por los seis grandes fuertes del retail.

“Hoy somos líderes en más de 20 categorías, entre ellas apanados, helados, carnes frías, productos de aseo y leche”, resaltó Elinana Posada, vicepresidente comercial de Tiendas D1, al ser consultada sobre este asunto.

D1 le ganó pleito de marcas a Alquería en la Superintendencia de Industria y Comercio

Desde Tiendas Ara, detallaron que poseen unas 60 marcas propias que participan en 142 categorías: alimentos básicos, congelados, aseo del hogar, higiene personal, bebidas alcohólicas y sin alcohol, dulces y aperitivos, lácteos y grasas, pan y delicatessen, entre otras.



Eliana PosadaVicepresidenta comercial de Tiendas D1

“Más de 80% de nuestras ventas proviene de marcas propias, lo que demuestra un nuevo significado de lo que implica liderar en este segmento”.

Nicolás TobónPresidente de Makro

“El consumidor final compra hoy marcas propias con seguridad porque hay un respaldo detrás, dado que, en su mayoría, las elaboran productores líderes”.

Enfatizaron en que la propuesta de valor está enfocada en precios bajos y calidad, pero también en variedad, una táctica que le da mucha relevancia a las marcas propias, no obstante, los clientes tienen la posibilidad de elegir también los sellos tradicionales.

“Nuestras marcas propias se han posicionado como esa elección de confianza y cada vez más relevante en el presupuesto de los hogares. Hemos creado categorías con identidad y altos estándares, siempre manteniendo precios competitivos, y al mismo tiempo, preservamos la presencia de marcas tradicionales para ofrecer libertad de elección”, comentó Nuno Sereno, gerente de Ara.
¿Y los clásicos?

Makro es la cadena clásica cuyas marcas, por ahora, más pesan en las ventas y tienen unas 2.500 referencias disponibles para dar la pelea y conquistar a los compradores.

Grupo EPM, D1 y Postobón, las joyas de la corona de Las Mil Empresas Más Grandes

“Hoy 40% de las ventas que le hacemos al cliente Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) es en marcas propias. Aunque el consumidor final también está viendo el beneficio de comprar con un balance en el que no sacrifica la calidad y hay oportunidad de ahorro”, dijo Nicolás Tobón, presidente de la compañía.

Desde su óptica, “el consumidor final compra hoy marcas propias con seguridad porque hay un respaldo detrás, dado que, en su mayoría, las elaboran productores líderes”.

Olímpica también ha alcanzado una participación relevante de sus sellos en las ventas y, tal como lo señaló, ofrece 900 referencias.

José Manuel Carbonell, presidente de la cadena, comentó que “las marcas propias han evolucionado de una alternativa complementaria a un pilar estratégico de nuestra propuesta de valor. Actualmente representan 20% de nuestras ventas. Este crecimiento refleja la confianza de los consumidores”.

‘Retailtainment’ es la nueva alternativa para aumentar las ventas dentro de tiendas

En el caso del Éxito, Luz María Ferrer, vicepresidente comercial y de abastecimiento, resaltó que, solo en alimentos, sus marcas ponen 18% de las ventas y poseen un sello como Taeq, el único propio del sector retail en el segmento saludable. “El principal atractivo de nuestras marcas propias es la combinación de calidad y precios accesibles”, complementó.

Ramiro Ortiz, country manager de Cencosud Colombia, mencionó que su sello propio en Jumbo, Cuisine & Co, pesa 15% en las ventas y tienen planes para traer más de sus marcas desde EE.UU. y Chile, Argentina y Perú.

El ranking definitivo de los productos Coca-Cola más populares: ¿Cuáles has probado?

El ranking definitivo de los productos Coca-Cola más populares: ¿Cuáles has probado?


El ranking definitivo de los productos Coca-Cola más populares: ¿Cuáles has probado?
Historia de Emily Price


La variedad es la sal de la vida©Sheila Fitzgerald/Shutterstock

La Coca-Cola clásica es la bebida más vendida de la historia, pero eso no ha impedido que The Coca-Cola Company cree nuevas versiones de la querida bebida, desde infusiones frutales con naranja sanguina y manzana hasta bebidas más experimentales con café e incluso canela. Tras la desaparición de la popular Coca-Cola Cherry Vanilla, hacemos una cuenta regresiva para revelar el mejor sabor de Coca-Cola de todos los tiempos.

¿Tienes sed? Haz clic o desplázate por nuestra galería para descubrir dónde se encuentra tu sabor favorito de Coca-Cola en nuestra lista.

Nuestra clasificación se basa en la popularidad de cada sabor, teniendo en cuenta las ventas, la longevidad y la reacción a los productos en el momento de su lanzamiento.D.

COLOMBIA - Tiendas Oxxo: Cierres en Barranquilla exponen debilidad frente a competidores locales - PLURALIDAD Z

Tiendas Oxxo: Cierres en Barranquilla exponen debilidad frente a competidores locales

Tiendas Oxxo: Cierres en Barranquilla exponen debilidad frente a competidores locales

Por Redacción Economía Pluralidad Z
-04/10/2025

Tiendas Oxxo están cerrando en Barranquilla. Foto: X / luchovoltios.

La agresiva estrategia de expansión de la cadena de tiendas de conveniencia Oxxo, propiedad del gigante mexicano Femsa, ha encontrado un obstáculo significativo en Barranquilla. En los últimos días, se ha confirmado el cierre de al menos dos de sus locales emblemáticos en la ciudad, ubicados en la calle 74 con carrera 46 y en la calle 76 con carrera 43.

Este movimiento ha encendido las alarmas y generado un intenso debate entre los consumidores sobre la viabilidad del modelo de negocio de Oxxo frente a competidores fuertemente arraigados como Olímpica y el fenómeno de descuento duro representado por D1 y Ara.

Tiendas Oxxo están cerrando en Barranquilla. Foto: X / luchovoltios.
Las razones detrás de los cierres: precios y competencia

Aunque Femsa no ha emitido un comunicado oficial detallando las causas específicas de estas clausuras en la capital del Atlántico, la percepción del consumidor es contundente y señala dos factores principales, una estructura de precios poco competitiva y una oferta que no logra diferenciarse lo suficiente.

En una ciudad donde el factor precio es decisivo para la compra diaria, el modelo de «conveniencia» de Oxxo, que a menudo implica costos más elevados, parece estar perdiendo la batalla. Comentarios en redes sociales evidencian el sentir popular, donde usuarios afirman que «todo lo que venden ellos lo puedo conseguir en una Olímpica o D1 y mucho más barato».

El descontento se centra en productos básicos. Por ejemplo, se ha señalado que una botella de agua puede costar en Oxxo $2.500 pesos colombianos (aproximadamente $0,63 USD), mientras que en otros establecimientos se consigue por $1.000 ($0,25 USD). Esta diferencia, multiplicada en una canasta de varios productos, inclina la balanza a favor de los formatos de descuento y los supermercados tradicionales, que además cuentan con una oferta más amplia y promociones constantes.

La competencia no es menor; Olímpica, con sus raíces en la costa Caribe, goza de una lealtad de marca histórica, mientras que D1 y Ara han revolucionado el mercado con su modelo de hard discount, optimizando costos para ofrecer precios imbatibles.

Este escenario contrasta drásticamente con la estrategia nacional de Oxxo, que hasta hace poco se jactaba de abrir una nueva tienda en Colombia cada 36 horas.

Te gustaría: Nueva opción en las tiendas Oxxo tiene temblando a los panaderos colombianos.

Las tiendas Oxxo tendrán panadería.

La compañía proyectaba cerrar el 2024 con 560 tiendas en total y alcanzar las 700 en 2025, llegando a nuevas ciudades como Medellín y la misma Barranquilla. Sin embargo, estos cierres plantean un interrogante sobre si la fórmula que funcionó en otras latitudes es replicable en todos los rincones del país, especialmente en mercados tan competidos como el barranquillero.

El modelo de Oxxo se basa en la proximidad y el horario extendido, operando 24/7 en muchos casos. Su público objetivo busca soluciones rápidas, desde un snack de madrugada hasta el pago de un servicio a última hora. Sin embargo, los consumidores locales parecen haber limitado su uso a compras de emergencia, como «comprar cervezas a las 2 am», un nicho que por sí solo no parece suficiente para sostener la estructura de costos de múltiples locales.

A esto se suman quejas sobre una supuesta falta de innovación en su portafolio de productos y servicios.

Adicionalmente, factores como la ubicación de las tiendas y la inseguridad, mencionados también por los ciudadanos, podrían estar jugando un papel en la decisión de Femsa.

Un local mal ubicado puede no generar el tráfico peatonal necesario para ser rentable, y los problemas de seguridad incrementan los costos operativos y disuaden a la clientela. Si bien los informes financieros de Femsa a nivel de «Proximidad Américas» muestran un incremento en ingresos, también reflejan una disminución en la utilidad de operación y una caída en las ventas en tiendas ya establecidas, lo que sugiere desafíos competitivos en varios mercados.

Estos cierres en Barranquilla podrían ser un reflejo localizado de esa presión a nivel macro, una decisión estratégica para replegarse de puntos no rentables y optimizar la operación.

Redacción Economía Pluralidad Z.

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PROMOCIÓN en Retail. Un juego de equilibrio | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

ROMOCIÓN en Retail. Un juego de equilibrio | LinkedIn


PROMOCIÓN en Retail. Un juego de equilibrio


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

5 de octubre de 2025

La velocidad de equilibrio de una promoción se refiere al volumen de ventas adicional necesario para compensar la pérdida de margen de ganancias que genera una oferta de precio reducido. Para calcularla, se divide el margen de ganancia en pesos que se pierde por la oferta entre el margen de ganancia en pesos por unidad que se obtiene con el precio reducido, lo que indica cuántas unidades más se deben vender con el descuento para mantener la misma ganancia total.

Preguntas clave:

¿Cuántas unidades o pesos adicionales debo vender a un precio inferior al normal para obtener la misma utilidad que se tiene cuando se vende un producto a precio normal (sin promoción)?

¿Cómo se calcula la velocidad de equilibrio?

La fórmula es la siguiente:

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜=𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎) /

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜)

% de incremento en $= ( % Margen anterior / % Margen nuevo – 1 ) x 100

¿Qué significa este resultado?

Este resultado te dice exactamente cuántas unidades más necesitas vender con el precio de promoción para que la ganancia total que obtienes sea la misma que si no hubieras hecho la promoción y hubieras vendido a tu precio normal.

Ejemplo práctico:

· Precio Normal: Un producto cuesta $100 y el margen de ganancia es de $20.

· Precio con Promoción: El mismo producto se vende a $80 (un descuento de $20).

· Pérdida de Margen: Con el precio de promoción, pierdes los $20 de margen que normalmente ganarías por unidad.

· Margen con Promoción: Con el nuevo precio, el margen por unidad es de $0 (si el precio de venta es igual al coste de la promoción) o, más bien, el margen es menor. Para que sea fácil de entender, supongamos que el margen real con promoción es de $10.

· Cálculo: 20 / 10 = 2 Interpretación: Necesitas vender 2 unidades más con el precio de promoción para compensar la pérdida de margen y obtener la misma ganancia que si no hubieras hecho la oferta.



Veamos otro ejemplo:

Si la categoría de Lacteos margina en promedio 10% sin promoción y durante la promoción se bajará el margen al 6%. En cuanto debe incrementar las unidades durante la promoción para mantener el margen del 10% ?

Consideraciones importantes:

· Análisis de Rendimiento:

Es clave comparar el rendimiento de un producto antes, durante y después de una promoción para ver el impacto real en ventas y ganancias.

· Frecuencia de Promociones:

No todas las promociones pierden su eficacia al mismo ritmo. Es útil experimentar con diferentes frecuencias para ver qué tan rápido las promociones empiezan a generar menos beneficios, y ajustar la estrategia.

· Tecnología:

Las herramientas de gestión de promociones pueden calcular el inventario necesario y alertar sobre errores que podrían afectar negativamente el resultado de las promociones en la tienda, mejorando la planificación.

COLOMBIA - De 1 tienda a más de 1.530: la historia de Ara en Colombia | KienyKe

De 1 tienda a más de 1.530: la historia de Ara en Colombia | KienyKe

De 1 tienda a más de 1.530: la historia de Ara en Colombia

Vie, 03/10/2025 - 17:47
Hoy tienen más de 12,5 billones en ventas anuales y se consolida como un motor económico y social para el país.




En 2013, en una esquina de Pereira, se abrió la primera tienda de un formato que cambiaría para siempre la forma de mercar en Colombia. Detrás de ese inicio estaba Ara, una marca que, aunque muchos la asocian con un grupo extranjero, tiene raíces profundamente locales. Su nombre viene del vocablo indígena tupi guarani, que significa vuelo, altura y tiempo, y es también el nombre científico de la guacamaya. “Ara es una marca 100% colombiana”, recuerda Juan Camilo Dueñas, director de comunicaciones externas de la compañía.

El nacimiento de Ara respondió a una premisa clara: Colombia ofrecía el terreno perfecto para desarrollar un negocio de retail moderno, cercano y con precios bajos. “En Colombia yo creo que hay razones de sobra para desarrollar empresas. Las empresas son los activos sociales o uno de los activos sociales más importantes antes y Colombia creo que contaba con todas las condiciones y cuenta con todas las condiciones para desarrollar un negocio como el que tiene Ara hoy a lo largo y ancho del país”, explica Dueñas.

Expansión acelerada y presencia nacional

Desde aquella primera tienda en Pereira, el crecimiento ha sido constante. En poco más de una década, Ara se ha convertido en una de las cadenas de descuento más importantes del país. “Hoy ya tenemos presencia en más de 350 municipios del país y 29 departamentos. Al cierre del primer semestre de este año contábamos con un poco más de 1.530 tiendas y el año lo proyectamos cerrar con aperturas superiores a las 200 tiendas”, detalla Dueñas.

Aunque no dan cifras exactas para 2027, la proyección es mantener un ritmo de expansión similar al de los últimos años, con especial foco en regiones estratégicas como Antioquia, Valle y la zona centro. “Tenemos proyectos y planes de expansión ambiciosos”, adelanta.
Los retos de llegar a un país diverso

La geografía colombiana fue uno de los primeros desafíos. “Yo resaltaría uno particularmente en Colombia incluso por nuestra geografía y nuestra topografía. Y está relacionado con desarrollar una cadena logística eficiente que al final del día nos permita trasladar nuestra promesa de honor, nuestro propósito al cliente, que es tener los mejores precios y precios bajos todos los días”, comenta.


Créditos:
Ara


Para superarlo, la empresa construyó una amplia red logística con varios centros de distribución y una de las redes de frío más grandes del país, lo que le ha permitido sostener su promesa de cercanía y abastecimiento constante.
Pandemia, inflación y resiliencia

No todo ha sido expansión sin obstáculos. La pandemia representó un reto global y para Ara no fue la excepción. “Sin lugar a duda la pandemia fue un año retador para todas las organizaciones y para la sociedad en general. El año fue bastante complicado, además porque había una disrupción en las cadenas de valor, no solamente locales sino internacionales”, recuerda Dueñas.

Otro momento clave fue 2023, un año marcado por una inflación que alcanzó picos del 20 % en alimentos. “Ese fue un gran año que representó un reto para el negocio, pero yo también mencionaría el año 2023. El año 2023, si recordamos, fue un año con una inflación altísima ahí en el sector de alimentos incluso llegando al 20%. Y en ese año nosotros entendimos de hecho que nuestra misión y nuestro propósito cumplía una labor especial”, relata.

En medio de ese panorama, Ara tomó una decisión estratégica: reducir precios para apoyar a las familias colombianas, asumiendo directamente el costo desde la compañía. “Ese año tomamos la decisión de reducir los precios, de invertir literalmente realmente desde la compañía Tiendas Ara, entendiendo que las familias colombianas necesitaban un apoyo”, cuenta. La medida generó un impacto positivo en el consumo y ayudó a mitigar parte de los efectos inflacionarios.
Motor de empleo y desarrollo

Más allá de cifras de ventas y tiendas, Ara ha tenido un impacto relevante en el mercado laboral. “Hoy somos más de 18.000 empleados directos”, afirma Dueñas.

Créditos:
ARA


Calcular los empleos indirectos no es sencillo, pero el sector comercio genera entre tres y cuatro indirectos por cada empleo directo, lo que lleva a estimaciones de más de 50.000 empleos indirectos vinculados a la operación de Ara. “En los últimos cinco años, Tiendas Ara ha generado aproximadamente 12.000 nuevos empleos”, destaca. Solo este año, la empresa cerrará con más de 20.000 empleos directos.
Cifras de negocio en crecimiento

La apuesta ha dado frutos. Ara cerró 2024 con ventas superiores a 12,5 billones de pesos, lo que representó un crecimiento del 15,6 % frente al año anterior. En el primer semestre de 2025 ya acumula 6 billones de pesos en ventas, manteniendo un ritmo similar. “Lo que implica que aproximadamente al mes las ventas en Tiendas Ara superan el billón de pesos”, dice Dueñas.

Un dato que llena de orgullo a la empresa es su oferta local: “Más del 93 % de los productos que se consumen y que se venden en nuestras tiendas son de origen nacional”, afirma.
El fenómeno del pollo asado

Si hay un producto que se ha vuelto icónico, es el pollo asado de Ara. “El año pasado cerramos 11,8 millones de pollos al año y este año proyectamos cerrar con un poco más de 13,6 millones de pollos al año”, revela Dueñas. Eso equivale a 37.000 pollos diarios vendidos en sus más de 1.530 tiendas.

“Uno de los activos de la marca y uno de los atributos grandes que siempre asocian a Tiendas Ara está relacionado con el pollo asado porque hoy en día hace parte del plan familiar. Las familias se reúnen los domingos o incluso entre semana y parte de lo que hacen de ese espacio de compartir y de disfrute familiar es el pollo asado de Tiendas Ara”, afirma.




Créditos:
ARA

Innovación y cercanía

Aunque el canal digital gana terreno en el retail, Ara mantiene su foco en la tienda física. “Nuestra prioridad definitivamente sigue siendo la cercanía y los espacios y tiendas físicas”, aclara Dueñas. Este año lanzaron una nueva app, aún en fase informativa, que incluye un innovador “shaker” con promociones diarias de hasta 40 % para redimir en tienda.

En términos de oferta, Ara combina marcas propias consolidadas, que ya no son “marcas blancas”, con marcas tradicionales, para que el consumidor elija. Además, ofrece una amplia variedad de frutas, verduras, proteínas y pan horneado en tienda, lo que la convierte —en palabras de Dueñas— en “la placita de mercado más grande de Colombia”.
Una visión a largo plazo

La estrategia de Ara está marcada por el largo plazo y por una visión clara: democratizar el acceso a productos de calidad a precios bajos. “Nuestra propuesta de valor es bastante diferenciada... Nosotros somos precios bajos todos los días”, resume.

A pesar de la competencia en el segmento de hard discount, Ara ha logrado consolidar una propuesta única basada en cercanía, oferta local y diferenciación de surtido.

“Ara es una tienda y una marca colombiana y que como propósito y máxima o driver estratégico tiene la democratización de la alimentación y otros productos en Colombia y que se va a hacer el eje central de nuestros planes tanto actuales como los futuros en el país con una visión de largo plazo y de seguir construyendo y apoyando el desarrollo de Colombia y de todas las familias colombianas”, concluye Dueñas.
Creado Por
Valerie Michelle Skinner Parra

La Era del Shopper Intencional: Claves de Crecimiento para FMCG en Latinoamérica 2025 - KANTAR

La Era del Shopper Intencional: Claves de Crecimiento para FMCG en Latinoamérica 2025


La Era del Shopper Intencional: Claves de Crecimiento para FMCG en Latinoamérica 2025

02 OCTUBRE 2025

El panorama de los bienes de consumo masivo (FMCG) en Latinoamérica está experimentando una transformación fundamental.

En este reporte en colaboración con McKinsey & Company, introducimos un concepto clave: la "Era del Shopper Intencional". Este nuevo comprador, forzado por una situación económica compleja, ha evolucionado su mentalidad y capacidades, obligando a los fabricantes CPG y Retailers a repensar sus estrategias de crecimiento.

Mientras que se observan señales de recuperación en el poder de compra del consumidor latinoamericano, la canasta de compra muestra un crecimiento de volumen que se ha estabilizado. A pesar de esto, el crecimiento en volumen ha regresado como el tema más relevante para los líderes de la industria, para decodificar el porqué del crecimiento, es crucial entender al Shopper Intencional.

El Surgimiento del Shopper Intencional en Latam: Racionalidad y Capacidades

El Shopper Intencional es un consumidor que optimiza su gasto, equilibrando lo que adquiere con lo que realmente valora, su estrategia lo lleva a fragmentar su gasto y a tomar decisiones de compra más racionales y planificadas.

Además, posee las capacidades y la información necesaria sobre productos, canales y prácticas para obtener el mayor valor por su dinero, podemos resumirlo en los siguientes comportamientos:Aumento de Canales: Incrementa la cantidad de canales que utiliza anualmente, aunque disminuye el número total de visitas a las tiendas.

Misiones de Abastecimiento Planificadas: Enfoca sus compras en misiones grandes y planificadas para abastecer el hogar por un período prolongado.

Polarización de Marcas: Ajusta su ecuación de valor percibido entre marcas, favoreciendo las elecciones polarizadas: Marcas Propias y Premium.

Uso de Canales Modernos y Definidos: Utiliza canales con una propuesta de valor clara, como el moderno, mayorista y de descuento.

Experimentación Digital: Utiliza el e-commerce y la tecnología para optimizar sus compras.
Tendencias en Canales y la Modernización del Retail

El incremento en las compras de Abastecimiento está favoreciendo a los canales que mejor cumplen este rol como el canal mayorista en Brasil y los Discounters en Colombia.

Por otro lado, al menos un tercio de la población ya compra FMCG a través del e-commerce en LatAm. El crecimiento de este canal es impulsado principalmente por el modelo "Non-Pure" que representa el 53% del valor total en 2025.
La Oportunidad de la Polarización de Marcas Premium y Marcas Propias

La diferenciación de las marcas Mainstream se ha vuelto más difícil, creando espacio para el crecimiento de los polos de menor y mayor precio donde la variación en la distribución del gasto entre 2024 y 2025 muestra un crecimiento en Marcas Propias, Economy y Premium, mientras que Mainstream decrece.

Curiosamente, esta polarización se refleja en el tamaño de los productos: los tamaños pequeños triunfan en las marcas Premium (alineándose al gasto disponible), mientras que los hogares buscan generar ahorros con marcas Economy en formatos grandes y extragrandes.

Los nuevos comportamientos del Shopper Intencional generan un imperativo de cambio:Los Retailers y fabricantes de CPG deben generar ventaja competitiva, construyendo la capacidad de atender al comprador de forma hiper-granular.
Las jugadas ganadoras para los fabricantes incluyen aprovechar la polarización para impulsar la premiumización del portafolio, y el uso de RGM 4.0 (Revenue Growth Management) y micro-segmentación de canales.

En esencia, la clave es acercarse al consumidor: Conoce como hacerlo con nuestros expertos.

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La plataforma cuenta con más de 400 negocios en su oferta, entre supermercados, tiendas de conveniencia, farmacias, tiendas de licor, tecnología y floristerías.

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Ecuador la 'app' de Uber Eats está disponible desde agosto de 2018 y tiene presencia en nueve provincias del país. Foto: Cortesía

Por: Redacciónredaccion@eluniverso.com

3 de octubre, 2025 - 20h00

La plataforma de delivery Uber Eats anunció que la cadena de supermercados Tía se suma a los más de 400 negocios que tienen en su oferta, como otras cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia, farmacias, tiendas de licor, tecnología y floristerías.

La plataforma indicó que sus clientes ya pueden acceder a productos de supermercado con entregas a domicilio desde más de veinte locales de Tía, como parte de la fase de lanzamiento de esta alianza en la aplicación.

De acuerdo con la plataforma, que está presente en nueve ciudades del país, la llegada de Tía a Uber Eats se enmarca en un proceso más amplio de transformación de los hábitos de consumo en Ecuador, donde cada vez más personas optan por resolver sus compras cotidianas a través de las apps.


“Estamos felices de darle la bienvenida a Supermercados Tía a la app. Sabemos que es una de las tiendas favoritas de los ecuatorianos, y esta alianza nos permite ofrecer una experiencia de compra aún más completa y conveniente. Con esta incorporación, la app reafirma que es la opción donde los usuarios puedan encontrar todo lo que necesitan con el toque de un botón”, señaló Andrea Valin, gerente general de Retail de Uber Eats para la Región Andina, Centroamérica y el Caribe.

Por su parte, Sandy Caiche, de Tía, comentó que “esta alianza con Uber Eats es el siguiente paso natural para seguir sirviéndoles, ahora con la rapidez y comodidad que esperan en la era digital, llevando sus productos favoritos directamente a su puerta”.


Los usuarios de la aplicación de Uber Eats podrán acceder a una amplia selección de productos que van desde alimentos frescos y de despensa hasta bebidas, artículos de limpieza y necesidades del hogar, con entregas confiables en cuestión de minutos.

Además, como parte de esta experiencia, los miembros de Uber One, una membresía que combina beneficios en movilidad, podrán acceder a entregas sin costo de envío adicional en pedidos. En Ecuador, Uber One está disponible por desde $ 3,99 al mes o $ 44 al año, ofreciendo además promociones especiales y experiencias exclusivas dentro de la app. (I)