¿Por qué la IA redefinirá la comunicación digital y la experiencia del cliente en 2026? - MERCA2

¿Por qué la IA redefinirá la comunicación digital y la experiencia del cliente en 2026?



¿Por qué la IA redefinirá la comunicación digital y la experiencia del cliente en 2026?

Juan Antonio Miranda
La inteligencia artificial está definiendo una nueva etapa para las marcas y su relación con los consumidores

¿Por qué la IA redefinirá la comunicación digital? Cortesía: Canva

La inteligencia artificial está definiendo una nueva etapa para las marcas y su relación con los consumidores. Las predicciones para 2026 apuntan a un escenario en el que la mensajería conversacional, la automatización y los agentes inteligentes marcarán un antes y un después en la forma en que las empresas desarrollan procesos de atención, ventas y fidelización.

El tráfico global de mensajes se multiplicará hasta cinco veces y los canales emergentes se consolidarán como el estándar del engagement digital.


El estudio proyecta que la convergencia entre IA generativa y plataformas conversacionales provocará un crecimiento sin precedentes en el volumen de interacciones.

Las empresas deberán rediseñar su infraestructura de comunicación para responder a consumidores que demandan velocidad, personalización y experiencias sin fricción. Desde nuevos sistemas de voz hasta herramientas capaces de gestionar millones de conversaciones paralelas, el cambio será estructural.

Además, la rápida adopción de canales como RCS y WhatsApp acelerará la transición de los mensajes tradicionales hacia interacciones bidireccionales y enriquecidas. Las marcas que logren integrar tecnologías de automatización conversacional accederán a nuevas formas de monetizar el contacto con sus usuarios y optimizar sus ciclos de venta.

De acuerdo con las proyecciones para 2026 de Sinch, la revolución tecnológica estará impulsada por sistemas de IA más predictivos, modelos de seguridad reforzada y experiencias hiperpersonalizadas que elevarán la expectativa del cliente digital a un máximo histórico.
La IA conversacional impulsará el crecimiento y multiplicará el tráfico de mensajes

La mensajería conversacional evolucionará de forma acelerada. Los agentes de IA generarán nuevas categorías de interacción en todos los sectores, desde servicios financieros hasta retail, salud y consumo.

El volumen de conversaciones se multiplicará y obligará a las empresas a desarrollar arquitecturas de datos más robustas para administrar intercambios paralelos, sensibles al contexto y ejecutados en tiempo real.

La IA dejará de ser una solución de ahorro para convertirse en una herramienta de expansión. La información recopilada en cada conversación permitirá acceder a oportunidades comerciales como venta cruzada, retención, personalización avanzada y segmentación predictiva.

Uno de los avances más relevantes será la adopción de IA de voz. Los sistemas ya procesan respuestas en menos de un segundo y ofrecen reconocimiento de intención y memoria conversacional, lo que crea una interacción más cercana y resolutiva.
WhatsApp y RCS se consolidarán como los canales clave del engagement

Las expectativas del usuario cambiarán por completo. Canales como RCS y WhatsApp transformarán los mensajes únicos en experiencias bidireccionales y en recorridos conectados entre dispositivos y aplicaciones.

Las empresas que integren estos canales en un modelo de comunicación impulsado por IA liderarán el mercado.

Por otro lado, la seguridad será un eje determinante. Los deepfakes, la suplantación de voz y el fraude digital obligarán a reforzar autenticación, verificación de remitentes y mensajes protegidos.

Al mismo tiempo, el correo electrónico evolucionará hacia bandejas inteligentes capaces de penalizar la irrelevancia y priorizar contenido verificado y personalizado.

Ahora bien, la comunicación no solo será más rápida y automatizada, sino que cambiará el estándar de lo que entendemos como experiencia del cliente. Las marcas que se adapten a tiempo convertirán este cambio en una ventaja competitiva y en un motor real de crecimiento.

Tendencias de marketing 2026: Gen Z, la generación que consume con causa - MERCA2

Tendencias de marketing 2026: Gen Z, la generación que consume con causa

Tendencias de marketing 2026: Gen Z, la generación que consume con causa


26/11/2025
Hoy en mercadotecnia, Mercadotecnia
Laura Islas
La Generación Z —jóvenes nacidos entre 1995 y 2012— se ha consolidado como uno de los grupos más influyentes para el marketing global rumbo a 2026

FOTOARTE: MERCA2.0

La Generación Z —jóvenes nacidos entre 1995 y 2012— se ha consolidado como uno de los grupos más influyentes para el marketing global rumbo a 2026. Su poder radica no solo en su presencia demográfica, sino en un modelo de consumo guiado por causas sociales, ambientales y éticas.
LEE TAMBIÉN. Tendencias marketing 2026: Google y Gemini presionan a OpenAI y ChatGPT en la carrera de la IA

La Gen Z no compra impulsivamente: evalúa, compara, exige coherencia y recompensa a las marcas que demuestran valores reales. Muchos de estos jóvenes tienen como principal motor, el “consumo consciente o responsable”.


A partir de un análisis de los informes Generation Z in the era of digital information, Target Audience Gen Z in Mexico y Gen Z and millennials: The generational gap in sustainable consumption, elaborados por Statista, te compartimos una lista de razones por las que los centennials serán clave en 2026 para las marcas.

LEE TAMBIÉN. Snapdragon, el chip con una comunidad de 20 millones de fans: la estrategia de marca de Qualcomm


¿Por qué la Generación Z será el grupo más determinante en el marketing de 2026?

Las cifras hablan por sí solas: Gen Z ya representa el 35% de los consumidores en México, y su peso crecerá conforme una mayor proporción se incorpore al mercado laboral. A escala global, la tendencia es similar: se trata de la cohorte que más rápido incrementará su capacidad adquisitiva durante la próxima década.

Pero lo más relevante para 2026 no es su tamaño, sino su filosofía de consumo. Statista explica que esta generación prefiere marcas que “estén alineadas con sus valores”, especialmente en temas como protección animal, ética laboral, diversidad y sustentabilidad. En Estados Unidos, por ejemplo, 39% de Gen Z elige productos con empaques eco-friendly; 34% prioriza el bienestar animal; y 33% busca ingredientes naturales u orgánicos.

La combinación de juventud, criterio selectivo y potente influencia digital está redefiniendo las estrategias publicitarias en todo el mundo.
¿Cómo modifica Gen Z el proceso de búsqueda y descubrimiento de productos?

La transición del search al social search es una de las transformaciones más profundas. Según Statista, 46% de Gen Z inicia sus búsquedas en redes sociales, superando por primera vez a los motores de búsqueda tradicionales. Este cambio altera por completo el funnel de marketing.

La generación consume contenido por afinidad, no por interrupción. TikTok, Instagram y YouTube se han convertido en los verdaderos motores de búsqueda juveniles. Ejemplo de ello:40% busca maquillaje en TikTok (solo 25% en Google).
39% busca rutinas fitness en TikTok; 29% en Google.
36% busca marcas de moda en TikTok; 29% en Google.
Para noticias, autos y finanzas, en cambio, siguen prefiriendo Google.

Dicho patrón sugiere que las marcas deberán optimizar contenido audiovisual corto si desean aparecer en el “nuevo algoritmo” que mueve a la Generación Z.
¿Qué papel juegan los influencers y la confianza en el marketing dirigido a Gen Z?

La confianza es la moneda más valiosa para esta generación. Statista muestra que Gen Z tiene el nivel más bajo de confianza en marcas entre todas las generaciones. Solo 11.26% expresa “alta confianza” en compañías o instituciones.

En contraste, su confianza en influencers es significativamente mayor. Para ellos, un creador digital no es solo un personaje: es una voz cercana, humana, con la que comparten intereses y valores. No sorprende que:29% descubre nuevos productos a través de influencers.
40% ha comprado algo recomendado por una celebridad o creador.
Solo 7% recuerda anuncios de TV, pero 22% recuerda anuncios en redes.

Para 2026, las campañas que prioricen autenticidad —y no solo alcance— serán las únicas capaces de competir por la atención de Gen Z.
¿Cómo consume noticias Gen Z y cómo impacta esto en las marcas?

El 2024 marcó un punto de quiebre en el consumo de noticias. El informe de Statista indica que 60% de Gen Z obtiene información desde redes sociales y solo 20% acude a medios impresos.

Sin embargo, existe un fenómeno creciente: fatiga informativa. El 45% de los jóvenes reconoce evitar las noticias porque estas afectan negativamente su estado de ánimo.

Para las marcas, esto implica que la información debe ser clara, educativa y emocionalmente sostenible. El contenido alarmista pierde tracción; las narrativas positivas y útiles ganan terreno.
¿Qué motiva a la Generación Z a consumir de manera sostenible?

Los informes de Statista revelan que el consumo con causa no es una moda para Gen Z, sino una convicción. En los seis mercados analizados (alimentos, moda, transporte, belleza, turismo y hogar), la tendencia es consistente: Gen Z y millennials dominarán el 65% del consumo sostenible para 2027.

Algunos datos clave:En Reino Unido, Gen Z ya controla 30% del mercado de alimentos sostenibles.
En Alemania, la generación posee 33% del mercado de moda sostenible.
En EE.UU., la mitad de Gen Z afirma haber dejado de viajar o cambiado de destino por razones ambientales.
En turismo, 76% dice que el cambio climático afecta sus decisiones de viaje.
Para el hogar, 17% compra artículos de segunda mano y 15% consideraría rentar electrodomésticos para reducir impacto ambiental.
¿Qué papel tiene la Inteligencia Artificial en la vida informativa de Gen Z?

La Generación Z ha adoptado la inteligencia artificial como herramienta cotidiana, aunque con reservas. Statista indica que:66% usa IA para escribir.
53% la usa para buscar información.
46% para tareas escolares.
Solo 18% la usa de manera regular.

Lo más relevante es que, aunque utilizan IA, no confían plenamente en ella:76% cree que en el futuro los artículos serán escritos por IA.
Pero 21% considera que esos contenidos son peores que los hechos por periodistas.

La IA funciona para ellos como un asistente, no como una voz de autoridad. Esto tiene implicaciones directas en marketing: los mensajes que imiten demasiado lo “automatizado” podrían percibirse como poco auténticos.
¿Cómo deben prepararse las marcas para conquistar a la Generación Z en 2026?

A partir de los hallazgos de Statista, estas son las claves para 2026:
1. Crear contenido para redes, no para buscadores

TikTok y YouTube serán la puerta de entrada a la información y el descubrimiento de productos.
2. Priorizar valores reales

La Gen Z castiga rápido la incongruencia. Premia la transparencia, las causas ambientales y la justicia social.
3. Apostar por creadores auténticos

Las voces que generan confianza ya no son las corporativas: son las humanas, cercanas y relevantes.
4. Entender que la sustentabilidad no es una tendencia, es una norma

Desde alimentos hasta muebles, Gen Z es el grupo que más impulsa el consumo responsable.
5. Producir contenidos claros, breves y emocionalmente sostenibles

La fatiga informativa hace que los jóvenes valoren mensajes útiles y no opresivos.
6. Integrar IA sin perder la autenticidad

La automatización debe ser apoyo técnico, no el reemplazo de la voz humana.

La Generación Z replantea la forma en que se comunican y anuncian los productos: está obligando a la industria a transformarse. Es una generación que exige coherencia antes que publicidad, causas antes que descuentos, e impacto real por encima del storytelling vacío.

De cara a 2026, el marketing que ignore a Gen Z corre el riesgo de quedar obsoleto. El que la entienda, en cambio, podrá construir una relación profunda, sostenible y de largo plazo con la generación que ya está definiendo el futuro del consumo.

 

El día que los Santo Domingo se quedaron con las tiendas D1 - LAS2ORILLAS

El día que los Santo Domingo se quedaron con las tiendas D1


Como los Santo Domingo se quedaron con las tiendas D1

En 2011 la marca D1 entró en los negocios de los Santo Domingo. La poderosa familia, una de las más ricas del país, ya son dueños del 60% de las tiendas
Por: Las Dos Orillas | agosto 03, 2023

La primera tienda D1, hoy uno de los negocios de los Santo Domingo, se abrió en el barrio San Pío de Itagüí, en Antioquia. Fue en octubre de 2009, ocho meses después de que Michael Olmi llegara a Colombia con la idea de montar una tienda de descuentos. El chileno copió un modelo de negocio alemán llamado que funcionaba muy bien en Europa.

Lea también: ¿Qué diferencia a Ísimo de D1 y Ara que lo están llevando a ser el favorito?

No pasaron dos meses cuando se abrieron otras tiendas en Medellín, en los barrios Buenos Aires, Placita de Flórez, París, Florida. Para finales de 2010 D1 ya tenía 50 locales abiertos en Antioquia. El eje cafetero fue su siguiente conquista, a donde llegaron en 2011, donde en unos meses ya tenía 10 tiendas más.

La expansión de la tienda que fue pensada y creada principalmente para estratos 1,2 y 3 se dio a pasos agigantados. En los siguientes años, sin hacer mucho ruido ante sus competidores para no hacerlos reaccionar fueron abriendo locales en Cundinamarca, Valle y Meta. Cuando las tiendas como el Éxito, Carulla y Jumbo reaccionaron ante el almacén de precios bajos y marcas propias, el D1 ya tenía invadida media Colombia.

Los primeros en darse cuenta del poder de D1 en la economía fue el grupo Santo Domingo, en cabeza de Alejando Santo Domingo, heredero principal del empresario Julio Mario Santo Domingo, fallecido en 2011, quien actualmente es uno de los hombres más ricos del país.

Las tiendas D1 se convirtieron las líderes entre las que venden al menudeo, Ara e Ísimo no han podido acercarse a sus cifras en ventas.

Con un gran olfato empresarial y sin hacer tanto ruido, en octubre de 2011 el heredero del poderoso grupo metió a D1 en el portafolio de negocios de los Santo Domingo. Le compró el 20% de Koba Internacional, la empresa que Michael Olmi y sus socios crearon para poner a funcionar la marca D1. El valor de este primer negocio fue por US$11,2 millones. Dos años después, a finales de 2013, el grupo Santo Domingo compró un 5% más de la empresa.

En 2015 el grupo Santo Domingo compró otro 35% de las tiendas y así se convirtió en el controlador del grupo Koba, con el 60% de las acciones. El otro 40% estaba en poder de Capital Group Companies, que tenía un 20 % y de la holding IHAG con el otro 20%. En julio de 2022 el fondo de pensiones CPP Investments, entró al negocio comprando el 19,3% de la cadena minorista por US$334 millones.

Después de 14 años de estar abiertas, esta cadena, pionera en el segmento de tiendas de descuentos, es la líder en ventas al detal. Sus cifras de ventas anuales superiores a los $10 billones es uno de los mejores negocios de los Santo Domingo. Ya tienen más de 2000 tiendas. Cubren el 87% del territorio, en 28 departamentos y 450 municipios. Su exitosa estrategia es mantener la simpleza e intacto el modelo de negocio que fue implementado por el chileno Michael Olmi un día de octubre de 2009.

Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica - LAS2ORILLAS

Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica


Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica


Además de su popular cadena La Economía le suministran las drogas a la Policía, un contrato que volvieron a ganar y que vale 217 mil millones
Por: Las Dos Orillas | noviembre 27, 2025

Dieciséis días antes de que Gustavo Petro se pusiera la banda presidencial, el gobierno de Iván Duque firmó un contrato que todavía resuena en los pasillos de las instituciones públicas. Fue un acuerdo de alcance nacional que organizaba el suministro de medicamentos para 15 departamentos y que fijaba quién tendría la exclusividad del abastecimiento para hospitales públicos, unidades militares y la Policía hasta finales de 2025. Ese contrato, que se convirtió en un peso muerto sobre el escritorio del nuevo gobierno, tenía entre sus ganadores un nombre que en el Caribe se pronuncia con familiaridad: Éticos Serrano Gómez, la distribuidora de medicamentos asociada a la familia Char, empresa que volvió a quedarse con el jugoso contrato de urgencia con la Policía Nacional de distribución de sus medicamentos, por 217 mil millones de pesos, pese a los intentos del Gobierno Petro por tumbarlo.

Éticos Serrano Gómez, incrustado desde hace dos décadas en el negocio farmacéutico estatal, volvió a aparecer en los informes, en las quejas, en los trámites y en las urgencias del país. Petro llegó con la intención declarada de romper el esquema que heredó, abrir el mercado y multiplicar los proveedores. Pero la estructura que encontró estaba hecha para resistir. Mientras él hablaba de competencia, el sistema seguía funcionando con la misma lógica que lo había sostenido desde 2005: un operador centralizado que movía millones de unidades médicas y controlaba los inventarios de entidades que atienden a más de medio millón de usuarios. En ese engranaje, Éticos Serrano se mantuvo inmóvil, como si nada pudiera descolocarla y nada ha podido.

Lea también: El plan de 100 nuevas tiendas de Ísimo con el que los Char quieren darle la pelea a D1 y Ara

La empresa no siempre fue ese gigante que opera bodegas, rutas, centros de acopio y sistemas de dispensación en todo el país. Empezó como un negocio vallenato en 1979, pequeño y austero, dedicado a llevar medicamentos al sur de La Guajira y al Cesar. Era el tipo de emprendimiento que sobrevivía más por persistencia que por músculo financiero. A mediados de los años noventa, cuando los Char buscaban expandir su cadena de droguerías y robustecer la oferta de sus supermercados Olímpica, vieron allí una oportunidad. Compraron la distribuidora y la hicieron parte de su engranaje comercial, el mismo que controla emisoras, tiendas, bienes raíces y al Junior de Barranquilla. Con el tiempo, Éticos Serrano creció en bodegas, en rutas, en inventarios y en contratos. Una de sus primeras audiciones fue Drogas La Economía, la cual se dio en 1995, cuando Socinsa, empresa de los Char, compró el 99,9 % de las acciones de Éticos Serrano Ltda. En 2022, luego de hacerse a varias droguerías más pequeñas, dentro de las que estaban las casi 60 Farmacias Torres, líderes en la Costa Atlántica, llegó a reportar ingresos cercanos a un billón de pesos y a ubicarse entre las empresas más grandes de la Costa Caribe.


Ese crecimiento coincidió con la progresiva consolidación del sistema de compra pública de medicamentos, que fue dejando en manos de unos pocos operadores el abastecimiento de hospitales, fuerzas militares y la Policía. En siete años, tres grandes convenios pasaron por las mismas manos: primero Medipol 16, luego Éticos Serrano, y después otra adjudicación en la que la empresa volvió a aparecer. La demanda era enorme. Solo en 2024, la Policía reportó más de seis millones de atenciones para más de quinientos mil usuarios, una maquinaria que consume medicamentos de forma constante.


Cuando Petro llegó, encontró un esquema blindado por el Acuerdo Marco de Precios firmado en junio de 2022. Ese documento escogía a tres proveedores para abastecer a buena parte del país: Éticos Serrano, la unión temporal Audidrogas —controlada por Audifarma— y Productos Hospitalarios. Pero la estructura empezó a mostrar fisuras. En enero de 2023, Productos Hospitalarios salió del camino por decisión de Colombia Compra Eficiente. La competencia se redujo a dos. Y pronto quedó solo una.

Lea también: El ejecutivo barranquillero que revivió a Olímpica y logró que los Char volvieran a ganar millones

Audidrogas comenzó a evidenciar problemas en su capacidad instalada. No pudo entregar pedidos en departamentos que la necesitaban y obligó a entidades como el Sena del Huila a buscar otras opciones o declarar desiertos los requerimientos. En algunos casos, los compradores tuvieron que acudir directamente a Éticos Serrano. En otros, no hubo forma de avanzar. El mercado empezó a funcionar como si una sola empresa sostuviera todo el peso del sistema.

Los tropiezos administrativos siguieron acumulándose. En marzo de 2024, Colombia Compra Eficiente suspendió el acuerdo tras encontrar inconsistencias en el catálogo de medicamentos y en el simulador de precios. Pocas semanas después, Audidrogas quedó inhabilitada para contratar con el Estado. Era el punto final de cualquier intento de competencia. Éticos Serrano quedó como única opción, un escenario incompatible con la ley de contratación. La agencia decidió terminar el acuerdo seis meses antes de lo previsto, lo que desencadenó una disputa técnica y jurídica que sumó recursos, insistencias, oficios y finalmente una tutela.

En medio de todo esto, la Policía enfrentó el problema práctico: garantizar que sus afiliados no se quedaran sin medicamentos. En abril declaró una urgencia manifiesta. Intentó trasladar el manejo a Drogas La Rebaja, empresa bajo control estatal, pero las evaluaciones internas concluyeron que no tenía cómo asumir la operación. La urgencia terminó nuevamente en las manos conocidas. Éticos Serrano recibió un contrato por más de doscientos mil millones de pesos mientras se organizaba un nuevo proceso.

Ese nuevo proceso llegó en noviembre. La adjudicación recayó en la unión temporal Polpharma, integrada por Éticos Serrano y otra compañía cuyo representante legal es un directivo del grupo Olímpica. La estructura continuó. Lo que cambió fue la envoltura, así lo reveló la revista Cambio.Mientras Éticos Serrano sigue adelante, el gobierno mantiene mesas de trabajo con actores del sector para diseñar un sistema diferente de compra pública. La tutela interpuesta por la Audidrogas fue rechazada en dos instancias y ahora reposa en manos de la Corte Constitucional. El debate sigue, aunque las operaciones continúan sin pausa.

Al margen del trámite, queda la dimensión más amplia del grupo económico que respalda a la empresa. La familia Char, conocida por su presencia política y empresarial en Barranquilla, construyó un emporio que abarca supermercados, emisoras, farmacias, hoteles, construcción y deportes. Éticos Serrano se integró a ese ecosistema para surtir las droguerías de Olímpica y sostener una operación de distribución que se extendió por todo el país. El más reciente contrato con la Policía la volvió a poner en el debate público por los señalamientos de acaparamiento y concentración en la distribución de medicamentos, señalamientos que no ha detenido su crecimiento bajo el ala de la familia más poderosa de la Costa Caribe.

Anuncios.

La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara - LAS2ORILLAS

La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara

La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara


La caída expuso deudas millonarias, locales arrendados sin respaldo y fallidos rescates internacionales que dejaron a proveedores y empleados en el limbo
Por: Las Dos Orillas | noviembre 26, 2025

Justo & Bueno fue una de esos almacenes que nació para demostrar que en Colombia era posible comprar a precios bajos sin sacrificar calidad, con tiendas pensadas para quienes buscaban ahorrar sin renunciar a lo básico. Fue la apuesta de un modelo que imitaba el éxito de formatos europeos de descuento duro y que, al aterrizar en las ciudades colombianas, encontró un terreno fértil en barrios donde el día a día se mueve por centavos y oportunidades.

La empresa tomó forma en 2015 y abrió su primera tienda en Bogotá al año siguiente. La escena era modesta: un local pequeño en el barrio Restrepo, estanterías recién armadas y un equipo que creía que la fórmula podía funcionar. Para sorpresa de muchos, funcionó más rápido de lo imaginado. En cuestión de meses, la marca pasó de ser una novedad a convertirse en un visitante habitual de cada cuadra, aquella tienda que aparecía en la esquina antes de que los vecinos se dieran cuenta de que hacía falta.

Lea también: Los Santo Domingo no son los únicos dueños de D1, una poderosa familia suiza también es socia


El crecimiento fue espectacular. Hacia finales de 2016 ya contaba con más de cien tiendas, cientos de empleados y una ambición que no parecía tener techo. Su estrategia tenía dos pilares: trabajar con proveedores pequeños y evitar comprar locales propios. Arrendaba todo, desde los espacios hasta parte del mobiliario. Con eso reducía costos iniciales y aceleraba aperturas. Y esa velocidad, al principio, fue la clave.

Pero detrás del avance vertiginoso había una fragilidad que casi nadie detectó. El negocio había sido montado como una estructura que dependía de muchos terceros. La compañía operaba, pero los locales eran de otros, los congeladores eran de otros, la estantería era de otros y hasta algunos productos dependían de contratos que no siempre aseguraban estabilidad. Mientras la expansión se mantenía, ese modelo parecía práctico. Cuando la situación económica se complicó, dejó de serlo.

Los años previos a la pandemia fueron de competencia intensa. D1, que para entonces ya pertenecía al Grupo Santo Domingo, seguía creciendo con disciplina. Ara, respaldada por el gigante portugués Jerónimo Martins, iba conquistando regiones completas del país. Entre las tres cadenas se consolidó una lucha silenciosa por el dominio del descuento duro, un mercado que cada vez se hacía más grande gracias al cambio en los hábitos de consumo. La gente buscaba marcas fáciles de identificar, precios bajos y compras rápidas. Justo & Bueno logró mantenerse en ese juego durante un tiempo, pero empezó a ceder terreno cuando su base financiera se volvió demasiado frágil para sostener el ritmo.

La pandemia terminó de exponer las grietas. Mientras el país se encerraba, la cadena dejaba de vender al mismo ritmo. Los costos seguían igual, pero los ingresos no. Y el modelo, que funcionaba con mucha caja y muchas tiendas abiertas, empezó a revelar su talón de Aquiles: no tenía activos que sirvieran como respaldo cuando la situación lo exigió. La deuda comenzó a crecer y alcanzó niveles que hicieron imposible seguir operando con normalidad.

Para cuando la emergencia sanitaria dio paso a la reapertura, la empresa ya estaba en un punto crítico. Se acumularon retrasos con proveedores, se frenaron pagos a empleados y se multiplicaron los rumores sobre inversionistas que llegarían a rescatar la operación. Promesas de fondos internacionales aparecieron una y otra vez, desde supuestos capitales rusos hasta ofertas norteamericanas y propuestas de origen chino. Ninguna logró estabilizar la compañía. Algunas alcanzaron a poner pequeñas sumas de dinero, pero no lo suficiente para detener el deterioro.

Lea también: Como los Santo Domingo se quedaron con las tiendas D1

Las dificultades crecieron a tal punto que la expansión, en lugar de detenerse a tiempo, continuó. Se abrieron más tiendas justo en los años en los que las ventas empezaban a resentirse. Incluso se intentó entrar a Panamá, un movimiento que terminó absorbiendo recursos que la organización no podía darse el lujo de gastar. Mientras las dos cadenas competidoras seguían robusteciendo sus operaciones, Justo & Bueno tomaba decisiones que aumentaban su vulnerabilidad.

Cuando la insolvencia se hizo evidente, la Superintendencia de Sociedades ordenó el proceso de liquidación. Ese fue el momento en que quedó claro que la cadena no tenía bienes suficientes para cubrir lo que debía. Los locales no eran suyos, los equipos tampoco y parte del inventario dependía de terceros. Para proveedores y trabajadores fue un golpe duro. Para los consumidores, un recordatorio de lo rápido que puede caer un negocio que parecía estable.

La historia tuvo un último capítulo cuando surgió la posibilidad de un salvavidas de la mano de un nuevo inversionista. La firma Lobbying & Consulting inició conversaciones para conseguir un aporte financiero capaz de reactivar la operación. Se habló de decenas de millones de dólares, de la posibilidad de reconstruir la marca y de una transición que, si se lograba, permitiría pagar deudas y recuperar empleos. Pero el tiempo y la realidad del mercado no jugaron a favor. La competencia ya había consolidado su dominio y el hueco financiero era demasiado grande.

Ya casi terminando 2023, Justo & Bueno fue liquidada. Lo que alguna vez fue una de las cadenas de descuento más visibles del país terminó apagando sus avisos sin posibilidad de retorno. Sus locales fueron ocupados por otras marcas, algunos regresaron a propietarios privados y otros quedaron vacíos, esperando nuevos inquilinos

El “nexo del valor neto” como base de negociación en el modelo Hard Discount - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

El “nexo del valor neto” como base de negociación en el modelo Hard Discount


Ignacio Gómez Escobar
Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en LATAM | Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable. Miembro de Discount Retail Consulting y Asociacion Colombiana de Retail

2 de septiembre de 2025

Por Ignacio Gomez Escobar

En múltiples ocasiones hemos mencionado los 4 pilares del Hard Discount:

Precio el más bajo siempre, portafolio limitado, alta participación de marcas propias, eficiencia operativa extrema

El hard discount busca simplicidad en cada etapa

Para que esta ecuasion funcione y el resultado sea una tienda de Hard Discount que cumpla con todos los lineamientos de su filosofía y especialmente pata el pilar número uno, precio el más bajo siempre, ha y que ser aplicado en el momento de las negociaciones con los proveedores y hacerlo siempre a valor neto para lograr que se cumple el principio que dice: En el “Hard Discount” no se fija el precio de venta, se llega al precio de venta”

En este contexto surge el concepto de “compra a valor neto”: (sin pack comercial) entendemos aquí el vínculo entre el valor neto que captura el minorista (es decir, el margen real obtenido tras negociaciones) y la estructura de negociación con proveedores. Dicho nexo impulsa que todos los elementos del modelo –surtido limitado, marcas propias, volumen alto– confluyan en una estrategia agresiva de compra que maximiza ese margen neto, dicha estrategia no es una táctica aislada, sino el pilar fundamental sobre el cual se construye todo el ecosistema de alta eficiencia y bajo costo que define al hard discount. Es el punto de partida de una cadena de valor optimizada que fluye desde el acuerdo con el proveedor hasta el precio final en la góndola.

En su esencia, esta estrategia se enfoca en la eliminación sistemática de costos, en lugar de una simple reducción de estos.

Financieramente, la distinción entre el precio bruto (o de lista) y el precio neto es clave. El precio neto es el costo final que una empresa paga después de aplicar todos los descuentos, promociones y bonificaciones.10 En el comercio minorista tradicional, la negociación parte de un precio bruto elevado, al cual se le restan una compleja serie de deducciones. Por el contrario, el enfoque del hard discount invierte esta lógica: la negociación comienza y termina con el precio neto más bajo posible, construido desde una base de costo puro.

Cuando afirmamos sin Pack comercial se están eliminando costos que están involucrados en el valor bruto ofrecido por el proveedor como: Costos de Marketing y Publicidad, Tarifas de Posicionamiento en Góndola, Soporte Logístico y de Merchandising, Costos por Devoluciones y Mermas. Hay otros, pero dejemos solo estos ejemplos.

En este contexto, el término "negociación" adquiere un significado distinto. No se trata de un proceso flexible de regateo basado en la relación, sino de la aplicación de una estructura de costos predefinida y rígida, dictada por el propio modelo de negocio del discounter. El poder en esta "negociación" no emana de la habilidad del comprador, sino de las realidades estructurales de toda la operación del hard discounter. Las condiciones, como la ausencia de devoluciones o de tarifas de marketing, no son demandas arbitrarias, sino reflejos directos de llegar al precio de venta más bajo del mercado, siempre. Por lo tanto, la negociación se convierte en una verificación de si el proveedor puede cumplir con los prerrequisitos de costo del minorista. La elección del proveedor no es cómo colaborar, sino si puede permitirse operar bajo estos términos estrictos, redefiniendo la negociación a un imperativo estructural del Hard Discount,

La conexión entre la estrategia de negociación y el modelo operativo es directa y simbiótica. Cada dólar ahorrado en la adquisición de productos tiene un camino claro y eficiente hacia el precio final en la góndola. La combinación de una negociación a valor neto y una eficiencia operativa extrema se traduce en una diferencia de precios significativa para el consumidor. Los estudios y comparaciones de canastas de productos revelan que los hard discounters pueden ofrecer precios entre un 25% y un 40% más bajos que los supermercados tradicionales en productos comparables.15 Esta brecha no es el resultado de promociones temporales, sino de una estructura de costos fundamentalmente más baja.

A pesar de la presión sobre los precios al proveedor, existen beneficios atractivos que hacen que el modelo sea viable y, en ocasiones, preferible para ciertos proveedores:

Volumen masivo y predecible: La posibilidad de suministrar grandes cantidades de un producto permite aprovechar economías de escala en la producción y proporciona una notable seguridad para la planificación.

Relación comercial simplificada: El proceso de venta se optimiza al eliminar negociaciones complejas relativas a marketing y promociones. La logística se concentra en entregas puntuales a pocos centros de distribución, lo que facilita la gestión de la distribución.

Mejora del flujo de caja: Los plazos de pago más breves representan una ventaja financiera significativa, especialmente para las pequeñas y medianas empresas, ya que contribuyen a la mejora de su liquidez y estabilidad económica.

Plataforma de crecimiento: Para los proveedores emergentes, contar con un contrato con un hard discounter puede ser fundamental para ampliar rápidamente sus operaciones. En el caso de proveedores consolidados, constituye una alternativa eficaz para emplear capacidad de producción excedente.

Esto lo vemos de manera comprobada con los proveedores de Tiendas D1 y Tiendas Ara en Colombia. La negociación a valor neto no es estrategia de compra aislada, sino el núcleo indispensable del modelo de negocio hard discount. Está intrínsecamente ligada a su marco operativo que genera su formidable y sostenible ventaja competitiva.

Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio.

Por: Ignacio Gómez Escobar

El espejismo del precio: La obsesión del Retail tradicional con el Hard Discount

En las reuniones de trabajo de los retailers, hay un fantasma que se sientan a la cabecera de la mesa y les produce un dolor de cabeza, el motivoes es un fantasma austero, de portafolio limitado, de marcas privadas y cajas de cartón apiladas: el Hard Discount.

Durante los últimos años, hemos sido testigos de una dirupcion comercial impactante y generadora de panico muchos de los retailers, la creencia muy generalizada de que la única forma de detener la fuga de clientes hacia el modelo de descuento duro es entrar en una guerra defensiva en donde la única munición es el precio.

La Historia de una Ruptura: Del "Todo bajo un mismo techo" al "Solo lo necesario"

Históricamente, el canal moderno se construyó sobre la promesa de la abundancia. El hipermercado de los años 80 y 90 era una catedral del consumo, miles de metros cuadrados, aire acondicionado, una variedad infinita. Aún hay muchos asi La propuesta de valor era clara: Encuentra todo lo que necesita bajo un mismo techo y operaban de manera relativamente tranquila sin muchos competidores que los inquietaran.

Sin embargo, a la sombra de este modelo, en la Alemania de posguerra (con Aldi y Lidl) y más tarde en Latinoamérica (con modelos como D1, Ara, Tuti, por ejemplo), se gestaba una filosofía opuesta. El Hard Discount que no nació simplemente para "vender barato"; nació como una reingeniería de la eficiencia, de la optimización de la cadena de abastecimiento, del acortamiento de los tiempos, de las negociaciones a valor neto, del portafolio limitado.

El error del retailer tradicional comienza aquí: al mirar y analizar al Hard Discount, solo vio la etiqueta del precio final y que no lo podía igualar, lo encegueció el pánico. No vio la estructura de costos radicalmente diferente que lo sostenía.

La Falacia del Precio como único obstaculo

¿Por qué tantos directivos creen que la batalla es únicamente por precio? Que la respuesta reside en el impacto inmediato de las diferencias en precios entre los dos formatos.

Cuando un cliente cambia su compra del supermercado tradicional al Hard Discount, el retailer ve una caída en el ticket promedio, la reacción instintiva es bajar los precios para recuperar el volumen de ventas y no le funciona. El gran error es asumir que el cliente va al Hard Discount solo porque es más barato, puede que en unas primeras veces lo haga por esta razon. La realidad es que el cliente va porque el Hard Discount resolvió una ecuación de tiempo más una buena relación calidad precio que lo hace mejor que el retail tradicional.

El retailer tradicional, con sus altos costos operativos (decoración, personal, inventarios gigantescos), intenta pelear en precio contra un rival que opera con una estructura de costos muy controlada. Es una carrera desigual

El Hard Discount ganó terreno no solo por ser barato, sino por elevar la calidad de sus marcas privadas. Históricamente, la marca propia del supermercado era el producto "barato y malo". El Hard Discount cambió la narrativa: ofreció productos de una buena relación calidad precio a los precios más bajos del mercado., eliminando la "tasa de marca" que cobran las marcas de fabricante por su prestigio.

Lo que realmente está en juego: La Propuesta de Valor

La narrativa comercial nos dice que la batalla no se libra en el precio, sino en entender al shooper. El Hard Discount es imbatible en su juego: eficiencia extrema y surtido limitado. Cuando un retailer tradicional intenta jugar a eso, pierde su norte. La verdadera competencia no es por quién vende más barato, sino por quién entiende mejor el momento de consumo.

El Hard Discount ganó la batalla de la "reposición de la canasta básica del hogar", interpretada en unos 200 SKus o un poco más. La creencia de que el Hard Discount es el enemigo para batir solo en precio es un síntoma de pereza estratégica. Es más fácil bajar un margen, que repensar una propuesta de valor que justifique un precio superior.

La historia comercial nos enseña que no sobreviven los que más bajan los precios, sino los que mejor defienden su diferenciación. Mientras el retailer tradicional siga mirando el ticket del Hard Discount en lugar de mirar las necesidades insatisfechas de su propio cliente (experiencia, servicio, especialización), seguirá librando una guerra que estaba perdida desde el primer disparo.

La premisa histórica es clara: en la guerra, si el enemigo tiene una infantería superior (costos bajos/precios bajos), no le envías tu propia infantería a morir en el campo abierto, como lo diría Sun Tzu. Buscas el terreno elevado, el mar o el aire. Buscas asimetrías.

Aquí te presento dos estrategias interesantes que atacan la rigidez estructurale del modelo Hard Discount:



Los frescos como una opción



Una debilidad histórica del del Hard Discount es la gestión de perecederos. El modelo de descuento duro, nacido de la eficiencia alemana, odia la complejidad, y no hay nada más complejo que una lechuga que se marchita o un corte de carne que requiere un carnicero experto. La merma es un enemigo de los márgenes. Por eso, su oferta de frescos suele ser pre-empacada, estandarizada y limitada.

La Estrategia: Convertir la sección de frescos en un destino, no en un pasillo más.

Si logras que el cliente vaya a tu tienda por la fruta y la carne (donde la sensibilidad al precio es más elástica y basada en calidad y además es a un precio razobable), es muy probable que termine comprando el resto de la canasta ahí por inercia. El Hard Discount vende "commodities"; tú vendes "nutrición viva".

La Estrategia; De unas buenas propuestas de alimento preparados y listos para llevar y servir, aun con la posibilidad de consumir en la tienda son fidelizadores.

La Estrategia de los productos diferenciadores, dejar de ser un almacén de abarrotes para convertirse un retail de estilos de vida.

Un error del retailer tradicional fue llenar los estantes con 50 tipos de salsa de tomate, por ejemplo, que saben igual, que no se diferencian. La estrategia correcta es la diferenciación exclusiva hay que codificar productos que el Hard Discount no puede vender por volumen o complejidad como productos locales de nicho, secciones de "Salud y Bienestar, por ejemplo" y marcas importadas, marcas exclusivas. Transformar la visita “de reabastecimiento” que es lo que se hace el Hard Discount, a un "viaje de descubrimiento". Si el cliente quiere probar una cerveza artesanal local o un queso específico para una cena, sabe que en el Hard Discount no lo encontrará. Ahí es donde capturas el ticket de mayor margen.

Ignacio Gomez Escobar

MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica - Revista Summa

MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica - Revista Summa



MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica


Nov 25, 2025 | Noticias de Hoy

Revista SUMMA
Somos el principal grupo editorial de revistas en América Central y el Caribe.

Un nuevo espacio que redefine la experiencia de compra y marca un hito para la región.

Por Revista Summa

En un momento clave para el comercio y la cultura lifestyle del país, Miniso anuncia la apertura de su tienda más grande de Centroamérica en Multiplaza del Este, un proyecto de 1.200 m2 distribuidos en dos niveles que llega para transformar la relación del público con la marca y elevar la experiencia de compra a un nuevo estándar en el país.

Lo que podría verse solo como “una tienda más” representa, para Miniso, algo mucho más profundo: la confirmación de que Costa Rica se ha convertido en uno de los mercados más dinámicos y receptivos de la región. “Para nosotros, este logro es un honor y un desafío a la altura de la confianza que los consumidores nos han dado. Esta apertura nace del cariño de la gente y del compromiso de ofrecer espacios que sorprendan y hagan la experiencia de compra más inspiradora”, compartió Shakira Mc Donald directora de mercadeo y vocera de Miniso en Costa Rica.

La elección de Multiplaza del Este no fue casual. Con una de las afluencias más consolidadas del país y una mezcla comercial madura, este centro comercial ofrecía la plataforma ideal para un formato de gran escala. En palabras de la marca, la tienda funciona como una ancla que revitaliza el movimiento comercial del sector este, amplía la oferta disponible y fortalece un ecosistema que favorece al consumidor local.

Este nuevo espacio no solo impulsa la presencia de Miniso en Costa Rica; también refuerza el papel del este de San José como polo comercial en expansión.

La apertura generó más de 100 empleos, 60 directos y alrededor de 40 indirectos, con un énfasis claro en talento local. La estrategia se centra en integrar a la comunidad, fomentar el desarrollo económico de la zona y construir equipos que entienden de primera mano la dinámica del lugar.


Los nuevos puestos abarcan desde áreas operativas como ventas y caja, hasta visual merchandising, supervisión y contenido digital. La marca también destaca su política de crecimiento interno, diseñada para acompañar el desarrollo profesional de sus colaboradores y ofrecer una ruta de evolución real dentro del equipo.

Como la tienda más grande de la región, este nuevo formato permite exhibir una variedad sin precedentes de productos, incluyendo lanzamientos exclusivos, categorías ampliadas y colecciones licenciadas que no habían llegado antes al país.

Entre las líneas destacadas se encuentran colecciones oficiales de Stranger Things, Mofusand, Zootopia, One Piece, Disney, Stitch, Snoopy, Sanrio y otras marcas globales que conectan con distintas generaciones.

La tienda también estrena una categoría robusta de belleza y cuidado personal, con nuevas propuestas de maquillaje, fragancias, skincare y productos especializados, pensada para responder a las tendencias actuales del mercado costarricense.

Cada detalle del espacio, desde la circulación fluida hasta la visibilidad de las categorías, fue diseñado siguiendo los lineamientos internacionales de la marca bajo la filosofía de “diseño inteligente + precio accesible”, que busca hacer la experiencia intuitiva, agradable y estéticamente cuidada.

Con esta apertura, Miniso suma 14 tiendas en Costa Rica y proyecta cinco nuevas sucursales adicionales para finales de 2026, incluyendo una próxima inauguración en Heredia. La tienda de Multiplaza del Este se convierte así en un punto emblemático dentro de la estrategia regional: un espacio que combina capacidad operativa, innovación, visibilidad y una experiencia más completa para el consumidor.

La temporada actual representa un momento clave para la marca, que espera alcanzar rápidamente los niveles óptimos de operación y flujo de visitantes. Con una propuesta ampliada y una vitrina de productos de alta rotación, Miniso anticipa que este nuevo formato se integrará de inmediato a la rutina de compra del público costarricense.

“Esta tienda es una celebración de la relación que hemos construido con nuestros consumidores. Agradecemos profundamente su apoyo y su preferencia. Todo esto que hacemos, desde la variedad de productos hasta el diseño del espacio, está pensado para que cada visita sea una experiencia memorable”, compartió Shakira Mc Donald directora de mercadeo y vocera de Miniso en Costa Rica.

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia - MERCA2

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

Jefferies advierte: la competencia en el ‘retail’ polaco no afloja mientras Biedronka sostiene su liderazgo con promociones agresivas Fuente: Jerónimo Martins

Últimas NoticiasDistribuciónEn Portada 3Lo más leído

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

-Polonia impulsa a Jerónimo Martins: Biedronka gana 20 pb de cuota y mejora márgenes pese a salarios al alza y demanda débil
PorMireia Martinez
25 noviembre, 2025 05:45

Tras la salida de Carrefour de Polonia, Jerónimo Martins está cumpliendo con lo que explicábamos hace un mes, hacerse fuerte en Polonia. Concretamente, la cadena de distribución lusa registró un impresionante crecimiento del 2,5% en el ebitda del tercer trimestre, impulsado principalmente por el margen de ventas comparables en Polonia.

En este sentido, la marca bajo la que opera Jerónimo en Polonia es Biedronka, que ha conseguido equilibrar su crecimiento junto con sus márgenes, ganando cuota de mercado y mejorando su rentabilidad a pesar de las presiones de costes. En cuanto al flujo de caja, se tornó positivo gracias a unas operaciones más sólidas, mientras que Ara y Pingo Doce mantuvieron un buen ritmo de crecimiento.

Los comentarios sobre Polonia pasan de afirmar que «la competencia en el sector minorista de alimentos es intensa y el consumo general de alimentos es relativamente moderado» a que «la intensidad competitiva no muestra signos de disminuir en un mercado minorista de alimentos que ofrece un crecimiento moderado«, apuntan los analistas de Jefferies.

Fuente: Jerónimo Martins
EL NEGOCIO DE POLONIA LIDERA EL CRECIMIENTO DE JERÓNIMO

En este sentido, durante varios trimestres, la creciente competencia en Polonia ha sido una preocupación constante, con actores como Carrefour (que actualmente ya ha salido del mercado). Una situación que ha llevado a Biedronka, líder del mercado, a intensificar sus estrategias tanto de

«El aumento de los costes laborales, impulsado por las fuertes subidas del salario mínimo, ha afectado aún más a los márgenes. Concretamente, el precio de las acciones ha subido aproximadamente un 6%, y el principal aspecto positivo del tercer trimestre es la capacidad de la dirección, Jerónimo Martins, de equilibrar el crecimiento de los ingresos con la rentabilidad», añaden desde AlphaValue.


JERÓNIMO MARTINS EN POLONIA BAJO LA FIRMA BIEDRONKA GANÓ 20 PUNTOS BÁSICOS DE CUOTA DE MERCADO HASTA AGOSTO DE 2025

Asimismo, la compañía logró una mejora de 30 puntos básicos en el margen Ebitda, lo que refleja los beneficios iniciales de las iniciativas de reducción de costes y la moderación de la inflación de la cesta básica. No obstante, es probable que la eficiencia y las medidas de ahorro de costes sigan siendo prioritarias, recuperar los márgenes Ebitda históricos del 8,5% al 9,0% se presenta como un reto en los próximos de 12 a 24 meses.



Se espera que el impacto de los aumentos del salario mínimo se modere el próximo año, ya que el crecimiento ahora se basa en una base más alta. Los expertos prevén que la demanda de los consumidores se mantendrá débil a corto plazo, y que los clientes se abstendrán de adquirir productos de mayor calidad a pesar de la mejora de sus ingresos reales.

Pedro Soares dos Santos, presidente y director general. Fuente: Jerónimo Martins

La dirección de Jerónimo Martins, señaló que el entorno deflacionario del año anterior, 2024, había afectado negativamente a este indicador; mientras que el actual contexto de baja inflación está resultando beneficioso. Se prevé que el capital circulante se mantenga estable, en función, eso sí, del crecimiento registrado en el cuarto trimestre.
CARREFOUR YA NO ES UN PROBLEMA EN POLONIA, PERO BIEDRONKA NECESITA AVANZAR

Biedronka se enfrenta a un doble desafío: la baja demanda de los consumidores y el fuerte aumento de los costes laborales, tras la subida del salario mínimo en Polonia en un 9,2%. Si bien los salarios reales han mejorado significativamente, esto aún no se ha traducido en un mayor volumen de demanda de alimentos.

Los consumidores se muestran reacios a comprar productos de mayor calidad, incluso cuando las categorías de productos no esenciales muestran signos de recuperación. La creciente competencia de precios ha impulsado a Biedronka a intensificar sus actividades promocionales e inversiones en precios para defender su posición de liderazgo (con una cuota de mercado de aproximadamente el 26%).

Fuente: Agencias

En cuanto a las acciones de supermercados polacos, han caído desde julio de 2025, a pesar de que los tres principales actores reportaron sólidos resultados en el segundo trimestre, un crecimiento de ventas comparables de un dígito medio a alto, y una modesta expansión del margen ebitda.

Sin embargo, a pesar del estancamiento en el volumen de ventas y la competencia constante, Biedronka debería seguir ganando cuota de mercado, respaldada por su probada disciplina de precios. La estrategia de Jerónimo Martins, para su supermercado polaco, es abrir entre 130 y 150 establecimientos nuevos al año, que sigue siendo una estrategia clave para impulsar el crecimiento en un mercado fragmentado

La baja inflación de la cesta de la compra y la mejora de los indicadores macroeconómicos, incluyendo una mayor confianza del consumidor y un crecimiento de los ingresos reales, deberían respaldar un crecimiento de las ventas de un dígito medio en los próximos trimestres. Un sólido desempeño en el tercer trimestre, con un crecimiento comparable de alrededor del 4%, una expansión del margen EBITDA de 20 puntos básicos y un aumento de aproximadamente el 15% en el beneficio neto (un 8% por encima del consenso), refuerza la opinión de AlphaValue de que la dirección está impulsando eficazmente el crecimiento manteniendo la rentabilidad.

La Venta a Granel como Pilar de la Sostenibilidad y la Lealtad

Tiendas de conveniencia con más puntos de venta (24/25)

 

COLOMBIA - DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país - La Gran Noticia

DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país - La Gran Noticia

DiDi Shop impulsa la expansión de Tiendas Ísimo en el país
23 noviembre, 2025
232



Tiendas Ísimo se suma a DiDi Shop para facilitar las compras cotidianas de los usuarios comensales en Colombia, con 197 de sus más de 300 tiendas conectadas a través de la app de DiDi.

Más del 90% del portafolio de Tiendas Ísimo está compuesto por productos hechos en Colombia, lo que refuerza el compromiso de ambas marcas con el desarrollo del comercio local y el impulso a proveedores nacionales.

Bogotá noviembre de 2025 – El comercio tradicional en Colombia vive una acelerada transformación digital. Según la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, en 2024 el volumen del comercio electrónico alcanzó cerca de US $52 mil millones, impulsando a tiendas y negocios locales a incorporar soluciones tecnológicas para responder a los nuevos hábitos de consumo y mantenerse competitivos.

En este contexto, Tiendas Ísimo, una de las cadenas de tiendas de más rápido crecimiento en el país, se registró como usuario tienda en DiDi Shop, la opción tecnológica dentro de la app de DiDi que permite a los usuarios comensales hacer órdenes de productos y alimentos directamente a los Usuarios Tienda desde su celular.

Más cerca de las personas

Esta incorporación refleja el compromiso de Tiendas Ísimo con su expansión y con la adopción de herramientas digitales que facilitan la conexión con nuevos usuarios, especialmente jóvenes que buscan conveniencia y precios accesibles en sus compras diarias.

“Estar como usuario tienda en DiDi Shop nos permite estar aún más cerca de las personas, a través de una opción tecnológica que facilita las compras del día a día. Es una solución asequible y pensada para quienes valoran su tiempo y su bolsillo”, señaló el gerente general de Tiendas Ísimo, Andrés Escobar Uribe.

Actualmente, 197 de las más de 300 Tiendas Ísimo están activas en DiDi Shop, en 6 ciudades del país (Bogotá, Medellín, Bucaramanga, Cúcuta, Cartagena y Barranquilla). Con esta incorporación, los usuarios comensales podrán acceder a productos esenciales desde la comodidad de su hogar.

“Desde DiDi, creemos que la tecnología debe estar al servicio de las personas y de los negocios que hacen parte de nuestras comunidades. La presencia de Tiendas Ísimo en DiDi Shop amplía nuestra oferta para los usuarios comensales y respalda el crecimiento de una cadena nacional que entiende lo que la gente necesita: productos variados y de excelente calidad, a buen precio y sin complicaciones” indicó Rodrigo Rogel, Director Comercial para DiDi Shop Hispanoamérica.

¿Qué podrán encontrar los usuarios?

Desde alimentos no perecederos, bebidas y snacks hasta artículos de aseo personal, los usuarios comensales podrán hacer sus pedidos desde Tiendas Ísimo en la app de DiDi, con entregas rápidas realizadas por usuarios repartidores. Para celebrar su registro en DiDi Shop, la marca ofrecerá promociones especiales y opciones de ahorro directamente en la aplicación* aplican T&C.

DiDi Shop continuará integrando comercios locales y cadenas nacionales a su ecosistema tecnológico, fortaleciendo su compromiso con el desarrollo del comercio tradicional en Colombia.

La gestión de Grupo Calleja le dio la vuelta al desempeño financiero del Grupo Éxito

La gestión de Grupo Calleja le dio la vuelta al desempeño financiero del Grupo Éxito

Grupo Éxito ya dejó una de las noticias más relevantes durante el presente ciclo de resultados empresariales: alcanzó una utilidad neta de $93.147 millones a marzo, y tuvo el mejor beneficio que se haya registrado para un primer trimestre en la última década de la organización.

Para el mismo periodo del año pasado, la compañía había informado una pérdida de $7.593 millones, pero luego de la inversión que hizo Grupo Calleja para comprar este negocio,el plan para ponerlo a punto, y en capacidad de arrojar ganancias, ya está dando frutos.




Gráfico LR© Gráfico LR

“Con el trabajo firme y determinado los resultados positivos crecen y esto es lo que evidenciamos en este primer trimestre del 2025: la mejor utilidad en un primer trimestre en los últimos 10 años y volviendo a estar en un terreno positivo después de haber estado en negativo en el mismo período del año anterior”, comentó Carlos Calleja, presidente de la organización.

La operación en Colombia representa 74% de los ingresos para este conglomerado del comercio minorista; razón por la que ha tenido que defender su posición mientras ganan terreno los formatos de hard discount.

“En Colombia, donde la operación representa 74% del resultado consolidado, las diferentes estrategias comerciales implementadasy la unificación de marcas han dado resultados positivos con un Ebitda (ganancia antes de impuestos, depreciaciones y amortizaciones) creciendo cerca del 28%”, resaltó el presidente.

El plan de la compañía consiste la intervenir cerca de 150 tiendas en un lapso de entre tres o cuatro años para unificar la operación bajo los sellos de Éxito y Carulla. Actualmente, el grupo aglutina a Surtimax, Surtimayorista y Superinter.

De acuerdo con el reporte entregado por la organización, las ventas de las 40 tiendas reconvertidas con corte a 2024 han crecido 9,2% desde su intervención. Otras iniciativas que están justificando el desempeño van desde el incremento de 30% en el surtido de las góndolas, pasando por la renovación de los días temáticos (Martes del Campo, Miércoles de Carnes Frescas y Viernes de Celebración), hasta el fortalecimiento de productos con precio insuperable.

“Los retos que tenemos hacia adelante requieren dedicación, pasión por la excelencia y el compromiso de trabajar cada día para garantizar la sostenibilidad hoy y en el futuro. Seguiremos avanzando sin descanso en todas las iniciativas que nos conduzcan a ello”, señaló Carlos Calleja.

Encuentre toda la información económica y de negocios de Colombia y el mundo en larepublica.co

¿Los consumidores desconectan de productos o de comercios? - CELESTINO MARTINEZ

Celestino Martínez









Hace unos días comentaba en Linked In un artículo que hablaba sobre la evolución del consumo de pescado en España. Resumiendo mucho, el artículo decía que el consumo de pescado no para de disminuir, lo que habría llevado al cierre de unas 5.000 pescaderías en la última década. Pero, curiosamente, el artículo también decía que una parte de ese descenso en el consumo doméstico se compensa con el aumento en el consumo en hostelería y restauración.

Es decir, que el pescado se cocina menos en casa y se come más fuera de ella. De hecho, el pescado está presente en muchos de los formatos de hostelería que más han crecido en los últimos años, como los restaurantes de sushi, poke o ceviche.


¿Quién se ha llevado mi pescado?

A la vista de estos primeros datos no queda muy claro si podemos concluir que los consumidores han perdido interés en el pescado. Generalmente, y a pesar de lo que nos gustan estas afirmaciones, casi nunca las conclusiones de los análisis suelen ser del tipo “a la gente ya no le gusta el pescado”.

Todo lo que se refiere a interpretar las decisiones de los consumidores suele ser más complejo, y me gustaría utilizar este caso como ejemplo de cómo, en muchas ocasiones sacamos conclusiones demasiado rápidas.

Sigamos, entonces, analizando datos…

Si vamos a los datos estadísticos generales, en España hemos pasado de consumir mensualmente 2,33 kg de pescado por persona en 2005 a los 1,48 kg en 2025. Pero si entramos en detalle, encontramos que solo en el último año ha aumentado la demanda de especies como la trucha, la lubina, la sardina, el boquerón o el salmón en porcentajes que oscilan entre el 11% y casi el 20%.

No he encontrado estudios específicos del consumo en hostelería para comprobar si el descenso en el consumo en casa se ha sustituido totalmente por el consumo en hostelería y restauración, pero podemos hacer una aproximación desde otro lado.

Si tenemos en cuenta el consumo total de pescado consumido en España, encontramos que entre 2023 y 2024 ha pasado de 887.400 toneladas a 868.300. Es decir, en el periodo de un año se han consumido 19.000 toneladas menos, que parece una cifra muy grande, pero representa un descenso de un 2,15%.

Con muchas cautelas, porque tendríamos que disponer de más datos, y visto que no ha habido una gran variación en el consumo general, los descensos de ventas en las pescaderías podrían haberse compensado con consumos en otros canales, como la hostelería y la restauración.

Pero podría haber otras explicaciones…


¿Nos gusta cocinar?

Seguro que te han llegado por varios medios las declaraciones de Juan Roig diciendo que “a mitad del siglo XXI no habrá cocinas en las casas”. Y parece que está convencido de ello porque en su cadena de supermercados lleva unos cuantos años aumentando los espacios dedicados a la oferta de comida preparada.

Lo cierto es que son numerosos los estudios que advierten de la tendencia creciente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, a reducir el tiempo dedicado a cocinar. Eso sí, los estudios no hablan de dejar de cocinar sino de priorizar preparaciones rápidas y sencillas y combinarlas con platos preparados, que pueden provenir del supermercado o de negocios de restauración.

De hecho, en las secciones de pescadería de muchos supermercados se ha sustituido el servicio personalizado de preparación de pescado por una selección de productos listos para cocinar. Por ejemplo, bandejas de pescado preparado con la guarnición, listos para preparar en el horno. Sí, en el horno. En la cocina. En esa misma cocina que supuestamente iba a desaparecer.

Pero es que, en la línea contraria a esa visión de casas sin cocinas, tenemos una afición creciente a cocinar como una actividad de ocio. Es decir, que puede que los mismos consumidores que entre semana buscan dedicar el mínimo tiempo posible a cocinar, encuentren en la cocina un modo de ocio.

Esta teoría puede tener sentido si pensamos que programas como Masterchef son de los más vistos de la televisión, que muchos de los influencers gastronómicos son de los más seguidos o si tenemos en cuenta que las secciones de cocina son las más visitadas de muchos medios de comunicación.

Parece, entonces, que estamos más cerca de una complejización de la manera de enfocar el consumo y la preparación de alimentos que de una desconexión con el producto.


Complicado, según cómo lo mires

He hablado de complejización de la manera de consumir alimentos no tanto porque sea algo complejo sino porque venimos de una posición más simple.

Hasta hace relativamente pocos años, lo más habitual era cocinar en casa y dedicar tiempo tanto a la compra como a la preparación de los alimentos. Y esto era así, sobre todo porque la composición de las familias, los roles, la cultura y las costumbres respondían a unos patrones que se han ido diversificando.

Como pude comprobar hace unos años en unos estudios de opinión de los consumidores, en los últimos años ha crecido el número de personas que prefiere dedicar menos tiempo a comprar y cocinar. También ha crecido el número quienes no tienen demasiadas habilidades cocinando ni pretenden aumentarlas. Y, entre muchos de los encuestados, incluso los que cocinaban, evitaban la manipulación y cocina de pescado por encontrarlo desagradable y por los humos y olores que generaba el proceso.

Pero eso no suponía que hubiese dejado de gustarles el pescado. Al contrario, para muchos de ellos estaba entre sus opciones favoritas para comerlo fuera de casa porque así evitaban la dificultad de la preparación, el manipulado y los olores.


¿Quién ha cambiado y quién no?

Como vamos viendo mientras avanzamos con los argumentos, y más allá del cambio en las preferencias por unas u otras especies de pescado, la desconexión de los consumidores no parece tanto con el pescado sino, más bien, con lo que implica la compra, manipulación y cocinado.

Desde ese punto de vista es menos sorprendente que, mientras vemos cómo una de cada tres pescaderías se ha cerrado en la última década, hay pescaderías vendiendo más que nunca.

Como se observa en este artículo, las pescaderías que han entendido los nuevos patrones de consumo y se han adaptado a ellos, están mejorando sus ventas mientras otros negocios cierran. Estas pescaderías ofrecen productos listos para cocinar y listos para comer, hacen entregas a domicilio, proponen productos y preparaciones y, seguramente, contarán con instalaciones y modelos de atención actualizados y aceptarán diversos modos de pago.

Algo muy similar pasa con las carnicerías. Los consumidores saben perfectamente que la carnicería de su barrio tiene mejor producto que la del supermercado. Pero estos negocios no lo ponen fácil para comprar.

Además de ser compras que necesitan de tiempo, los productos no siempre cuentan con la información adecuada para que los consumidores menos entendidos puedan comprar fácilmente. Información tan básica como el precio, el tipo de carne o la preparación más adecuada.

Por ello, el proceso de compra ya empieza siendo incómodo, puesto que el consumidor tiene que hacer preguntas continuamente y sentirse ignorante (algo que no pasa en los supermercados, donde esa información está en el etiquetado). Si a ello sumamos que la manipulación y el cocinado tampoco les resulta fácil o que las instalaciones y el modelo de atención o las formas de pago no están muy actualizadas, podemos imaginar que prefieran otras opciones de consumo.

A no ser que encuentren tiendas en las que puedan hacer compras sencillas y rápidas, que les faciliten la manipulación y el cocinado de productos saludables y de calidad en tiendas con instalaciones adecuadas y modelos de atención actualizados. Y esto lo encuentran en los comercios que se han esforzado en entender a sus clientes y han cambiado para adaptarse a esos nuevos patrones de consumo. Por eso les va bien y aumentan las ventas.

Mientras tanto, otros comercios están esperando que sean los consumidores quienes cambien para que ellos puedan seguir igual. Así que mucho me temo que serán los próximos en formar parte de esa triste estadística de cierres de comercios.

COMERCIO DE PROXIMIDAD | Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 Años y liderar el comercio de proximidad

COMERCIO DE PROXIMIDAD | Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 Años y liderar el comercio de proximidad


Contra gigantes: La fórmula de Alsara para superar los 60 años y liderar el comercio de proximidad

En el corazón de Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha, la Cooperativa Alsara ha demostrado que la unión solidaria puede ser la estrategia más eficaz

Sandra García, directora general de Alsara, en el acto por el 60º aniversario de la firma. / AJGONZALEZ


DC Digital
Córdoba24 NOV 2025 10:30Actualizada 24 NOV 2025 13:05


La distribución de alimentos es una batalla de gigantes, pero el éxito no siempre se mide en volumen. En el corazón de Andalucía, Extremadura y Castilla-La Mancha, la Cooperativa Alsara ha demostrado que la unión solidaria puede ser la estrategia más eficaz. Fundada en 1965, la red de detallistas celebró esta semana su 60º aniversario con una salud envidiable, consolidada como una de las principales plataformas que da soporte a más de 1.000 puntos de venta.


La historia de Alsara no es solo una celebración de longevidad, es el testimonio de un modelo empresarial resiliente. En un sector dominado por grandes estructuras verticales, Alsara triunfa horizontalmente, empoderando al pequeño comerciante y garantizando que el servicio esencial de alimentación no desaparezca de nuestros barrios y pueblos.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZ

¿Cómo ha logrado esta cooperativa no solo mantenerse a flote, sino seguir creciendo y adaptándose a la era digital? Sandra García, directora general, nos desvela las claves de la eficiencia logística, la apuesta por la formación continua como inversión estratégica y el valor inmutable de la cercanía en una sociedad cada vez más impersonal.
Entrevista: Estrategia y visión de futuro
Mirando Atrás: El Modelo y su Valor¿Cómo consiguió la fórmula cooperativa de Alsara ofrecer una propuesta de valor única a sus socios que no podían obtener individualmente en los duros inicios de la distribución?

La propuesta de valor era la economía de escala sin pérdida de identidad. Un detallista individual no podía acceder a los precios ni a la logística de los grandes competidores. Al unirnos, obtuvimos poder de compra y eficiencia logística, lo que les permitió a nuestros socios ser competitivos. Nuestra fórmula única reside en que el socio no es un franquiciado; es dueño de la cooperativa. Esto genera un compromiso inigualable con la calidad y la gestión, porque el beneficio de Alsara revierte directamente en la mejora de su propio negocio.El modelo cooperativo es la columna vertebral de Alsara. Tras seis décadas, ¿qué valores del cooperativismo considera que han sido clave para la supervivencia y el crecimiento frente a las grandes cadenas de distribución?

El valor más importante es la ayuda mutua y la responsabilidad compartida. Esto se traduce en la toma de decisiones democrática, donde la voz del pequeño comerciante se escucha y se prioriza sobre el dividendo a terceros. Esta filosofía nos permite ser más ágiles en momentos de crisis y garantiza la viabilidad a largo plazo de nuestros detallistas, manteniendo la coherencia entre el objetivo empresarial y el social.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZTras seis décadas, ¿cuáles son los principales indicadores de eficiencia y los retos logísticos que manejan desde sus tres plataformas para garantizar la competitividad de sus más de 1.000 puntos de venta?

Nuestros indicadores clave son la tasa de servicio y la rotación de inventario. Desde nuestras plataformas en Córdoba, Linares y Badajoz, el reto constante es la optimización de rutas para reducir costes y la eficiencia energética. Garantizamos que nuestros socios reciban sus pedidos con una frecuencia y precisión que les permita competir con cualquier gran superficie, independientemente de si su tienda está en una capital o en un núcleo rural disperso. Es una logística diseñada para el último kilómetro de la cercanía.
El presente: Proximidad, surtido y competitividad¿Qué significa el concepto de 'tienda de proximidad' para Alsara en el contexto actual?

La tienda de proximidad es el motor social y económico del barrio o del pueblo. Para Alsara, significa ser el punto de encuentro donde el cliente no solo compra, sino que se siente conocido. Nuestro modelo garantiza la conveniencia, un horario adaptable y, lo más importante, un comerciante con nombre y apellido que es vecino del lugar, lo que genera una relación de confianza irremplazable frente al anonimato de las grandes superficies.Además de ofrecer un servicio de alimentación, ¿de qué manera contribuye Alsara a generar riqueza, empleo estable y a evitar la despoblación rural en las áreas donde operan?

Generamos empleo local y estable directamente en cada punto de venta. Además, priorizamos activamente a los proveedores locales y regionales, inyectando capital directamente en las economías comarcales. En el ámbito rural, nuestro supermercado es, a menudo, el último negocio abierto, siendo un pilar fundamental para fijar población y garantizar que las familias tengan acceso a servicios básicos sin necesidad de desplazarse.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZ¿Qué papel juega la centralización de compras y el surtido, incluyendo su marca propia, para equilibrar la balanza entre proximidad y precio frente a las economías de escala de la gran distribución?

La centralización de compras es nuestro músculo financiero. Al agrupar la demanda de más de 1.000 tiendas, obtenemos unas condiciones que garantizan precios competitivos para el socio y para el consumidor final. Esto se complementa con un surtido muy amplio de marcas líderes, que permite a la tienda de barrio competir en variedad. Nuestra marca propia es el broche de oro, ofreciendo una opción de excelente relación calidad-precio en categorías esenciales, asegurando que la cercanía no implique un sobrecoste.
Mirando al futuro: Innovación y capital humano¿Cuáles son los principales retos que Alsara tiene en su hoja de ruta, y cómo se posiciona la formación de socios y trabajadores como un pilar estratégico para afrontarlos?

El gran reto es la digitalización, pero no puede avanzar sin la formación de nuestro capital humano. La formación de nuestros socios y de sus equipos es un pilar estratégico indiscutible. Invertimos significativamente para que dominen las herramientas de gestión más eficientes, las nuevas tendencias de marketing y la excelencia en la atención al cliente. Un comerciante bien formado es un comerciante más competitivo y esto asegura la continuidad generacional de nuestra cooperativa. La innovación en Alsara pasa tanto por la tecnología como por el conocimiento de nuestra gente.¿Cuál es el mensaje principal que les gustaría transmitir a sus socios, clientes y a la sociedad en general en esta celebración tan significativa?

Queremos agradecer a todos, especialmente a nuestros clientes, por ser la razón de estos 60 años. El mensaje es que Alsara está más fuerte que nunca y que nuestro compromiso con el comercio tradicional cooperativo sigue siendo total. Es un momento para celebrar la historia, pero, sobre todo, para sentar las bases de los próximos 60 años de servicio, eficiencia y cercanía.

Acto del 60º aniversario de Alsara. / AJGONZALEZPara concluir, si tuviera que resumir en una frase la clave del éxito que ha permitido a Alsara alcanzar seis décadas de actividad, ¿cuál sería?

Nuestro éxito es la resiliencia del modelo cooperativo: garantizar la independencia y la rentabilidad del socio es nuestra mejor inversión de futuro.

TEMAScomerci

Retail y cultura en Colombia tendencias 2025 - CALENDARIO DE COLOMBIA

Retail y cultura en Colombia tendencias 2025


Retail y cultura cómo las tiendas en Colombia están adaptando sus espacios
Dailymer Leal Cañizales 24 Nov 2025

El retail en Colombia está viviendo una transformación profunda impulsada por la cultura, la tecnología y los nuevos hábitos de consumo. En 2025, las tiendas físicas ya no son solo lugares para comprar, sino espacios de conexión, identidad y experiencias que reflejan la diversidad del país.

Este artículo analiza cómo el comercio minorista colombiano está adaptando sus entornos, conceptos y estrategias a la cultura local, y por qué esta tendencia se ha convertido en una de las más fuertes del sector.
La cultura como motor del cambio en el retail colombiano

Durante años, las tiendas en Colombia siguieron modelos globales de consumo. Sin embargo, la pandemia, la digitalización y el fortalecimiento del orgullo nacional cambiaron el panorama. Hoy, los colombianos valoran más lo local, lo artesanal y lo auténtico.

De acuerdo con un estudio de AmCham Colombia, las marcas que entienden la cultura del consumidor y la reflejan en sus espacios generan hasta un 40 % más de engagement. Esto incluye aspectos como:

Diseño interior inspirado en el arte y las tradiciones locales.


Colaboraciones con artistas y comunidades indígenas o afrodescendientes.


Uso de materiales sostenibles y producidos en el país.


Experiencias multisensoriales con música, gastronomía o moda nacional.
Nuevos conceptos de tiendas que conectan con la identidad colombiana
Tiendas como espacios culturales

Cada vez más marcas integran la cultura en su propuesta comercial. Tiendas en Medellín, Cali o Bogotá ahora incluyen galerías, zonas de talleres o exhibiciones de arte.
Ejemplos notables incluyen espacios que promueven el diseño independiente, las expresiones culturales y la sostenibilidad, vinculando el retail colombiano con la economía creativa.

Esta tendencia responde al crecimiento del turismo cultural, analizado en este artículo sobre turismo cultural en Colombia, donde los visitantes buscan experiencias inmersivas y auténticas.
El auge de los pop-ups y experiencias efímeras

Las marcas también experimentan con tiendas temporales o “pop-ups” inspiradas en festividades colombianas como la Feria de las Flores o el Carnaval de Barranquilla.
Estas experiencias no solo impulsan ventas, sino que fortalecen el vínculo emocional con el público al celebrar el patrimonio cultural del país.
Tecnología y sostenibilidad: aliados del retail cultural

En 2025, las tiendas integran cada vez más tecnología para mejorar la experiencia sin perder la esencia local. Las pantallas interactivas muestran historias de los productos y su origen, mientras que los códigos QR permiten a los clientes conocer a los artesanos detrás de las piezas.

La sostenibilidad también es un eje central. Muchas tiendas utilizan materiales reciclados o locales en su mobiliario, reducen el uso de plásticos y fomentan el consumo responsable, siguiendo las tendencias de moda sostenible en Colombia abordadas en nuestro artículo sobre moda responsable.
Marcas colombianas que están marcando tendencia

Algunas marcas nacionales están redefiniendo el retail cultural:

Artesanías de Colombia: combina arte, diseño y tradición en cada punto de venta.

Totto y Vélez: incorporan experiencias sensoriales, talleres y productos inspirados en la identidad local.

Offcorss y Studio F: mezclan modernidad con elementos culturales en decoración y campañas.

Pequeñas tiendas conceptuales en Bogotá y Medellín que promueven productos hechos a mano, arte urbano y gastronomía local.

Estas iniciativas muestran que el comercio minorista colombiano no solo vende productos, sino historias que conectan con las raíces culturales.
Experiencia, comunidad y cultura: el nuevo ADN del retail colombiano

El retail del futuro en Colombia se basa en crear comunidad, no solo en vender. Las tiendas se están convirtiendo en espacios de encuentro, aprendizaje y orgullo nacional.
Eventos culturales, talleres de emprendimiento y colaboraciones con artistas son ahora parte esencial de la experiencia del consumidor.

Además, la cultura local influye en el diseño de campañas, en la selección musical de los locales e incluso en la ambientación olfativa, haciendo de cada visita una experiencia inmersiva y memorable.
El impacto económico de la fusión entre retail y cultura

Según datos del Ministerio de Cultura, el sector creativo y cultural aporta cerca del 3,3 % del PIB colombiano. El retail que incorpora elementos culturales se beneficia de este impulso, ya que genera valor agregado, atrae turismo y promueve la economía local.

Este fenómeno se conecta directamente con la economía naranja, un tema abordado también en el blog de CalendarioDeColombia.com, que destaca cómo el arte y la creatividad se han convertido en motores del desarrollo sostenible.

"Hard Discount", un formato que redefine el consumo en Latam - FORBES

"Hard Discount", un formato que redefine el consumo en Latam