Nuevos rumores sobre la posible venta de la división descuento de Carrefour

 

Nuevos rumores sobre la posible venta de la división descuento de Carrefour

Redacción

Carrefour Pinar de Las Rozas (Madrid)

Ayer volvieron a saltar a la palestra los rumores sobre la posible venta de la división de hard discount de Carrefour. Según publicó la revista francesa LSA, citando a su vez como fuente la web Challenges, el grupo francés habría contratado al banco de inversión BNP Paribas una "auditoría estratégica" de su línea Ed/Dia, de cuyos resultados podría depender la decisión final.
Cabe resaltar al hilo de esta noticia que, preguntado por este mismo tema el pasado 25 de octubre el director general de Dia, Ricardo Currás, en un encuentro con la prensa, prefirió no hacer declaraciones y referirse al tema como rumores.
En otro orden de cosas, asimismo comentar que en una entrevista publicada recientemente en The Wall Street Journal, Lars Olofsson, director general de Carrefour, reconoció los resultados decepcionantes obtenidos por el híper del municipio francés Ecully, cerca de Lyon, cuya transformación al modelo 'Planet' data del pasado mes de agosto. Según fuentes sindicales, parece ser que las ventas de este híper sólo aumentaron un 4,77%, cuando en el momento de su presentación se esperaban crecimientos de dos dígitos. Parece ser que, los resultados en el resto de pruebas piloto siguen la trayectoria ascendente prevista. Cabe resaltar asimismo que el cambio de otros cinco híper franceses prevista para este año se ha traspasado a 2011.

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Falabella y Cencosud a la conquista de Sud América

Falabella y Cencosud a la conquista de Sud América

 

El proceso de internacionalización de grandes grupos económicos chilenos prosigue.  Este fenómeno es muy marcado en el comercio al detalle, destacando los holdings Falabella y Cencosud.  Este último adquirió una nueva cadena en Brasil, pasando a ser en dicho país el cuarto actor del sector después de tres consorcios transnacionales.  El grupo Paulmann es una de las más poderosas cadenas de supermercado en América del Sur.  Tanto Falabella como Cencosud constatan que en el país su posibilidad de ganar presencia de mercado se va reduciendo, por lo cual debe esperarse que sigan expandiéndose en la región.  La empresa del grupo Solari tiene el desafío de poder penetrar con sus formatos de negocio a los mayores países latinoamericanos, Brasil y México.  Desde luego que en la mayor presencia externa se han apoyado en las condiciones extraordinariamente favorables alcanzadas en Chile, muy fuerte con el alto nivel de apertura económica y en muchos períodos, como el actual, por la apreciación del peso.

Una de las grandes modificaciones que se produjo durante los últimos años en el Mapa de la Extrema Riqueza en el país es la acentuada expansión de grupos económicos cuyos inicios y base de crecimiento se encuentran en el comercio al detalle, muy favorecidos por la política macroeconómica seguida, aprovechando el alto nivel de apertura económica y, en la coyuntura actual, la aguda apreciación del peso chileno. Entre estos grupos se destacan Paulmann, con el holding Cencosud, y los intereses familiares unidos en Falabella. Ambos consorcios se expanden en el país e internacionalmente, pero constatando que las posibilidades de crecimiento en el mercado interno se limitan.

El proceso de internacionalización se lleva adelante fundamentalmente en América del Sur. A septiembre, considerando provisoriamente el acuerdo entre Lan y TAM, la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) contabilizó operaciones en el año ascendentes a US$4.587 millones.  Un 38% del total se habían producido en Brasil y un 36% en Perú.   En tercer lugar se ubicó Colombia con un 19%, país donde  La Polar inauguró una tienda, que constituyó su primera incursión externa.  Mientras que  Argentina, el mayor destino histórico, explicaba apenas un 3%.  La CCS  contabiliza desde 1990 a septiembre de 2010 inversiones en el exterior por la suma de US$49.200 millones.

Principales destinos de las inversiones directas desde Chile enero-septiembre (Fuente:  CCS.  En porcentajes del total)
País		%		País		%
Brasil (*)	38		Colombia		19
Perú	36		Argentina		3
(*)  Considera acuerdo Lan-TAM

En octubre, Cencosud dio un gran paso en su proceso de internacionalización al adquirir en Brasil la cadena de supermercados Bretas, la más grande en el estado de Minas Gerais, duplicando su presencia en el mercado del mayor país sudamericano, efectuando una inversión total de US$704 millones. Con esta operación pasó a tener presencia en seis estados. “Brasil –recalcó el gerente general corporativo de Cencosud, Daniel Rodríguez– es un país clave en el crecimiento de Cencosud” (16/10/10). Se trata -como señaló Economist Intelligence Unit– del “noveno mayor mercado minorista mundial”. Pero, añadió, “el país tiene un penetración de supermercados formales de sólo 40%, frente al 70% de Chile” (29/10/10). Por tanto, la posibilidad de crecimiento futura es muy grande.

La inserción de Cencosud en Brasil se inició el año 2007 al comprar en US$380 millones la cadena GBarbosa, con tiendas en los estados de Sergipe, Bahía y Alagoas. Poco después, hizo otro tanto con Mercantil Rodríguez, ampliando su presencia en Bahía, invirtiendo US$21 millones. En marzo de 2010 tomó el control de la cadena Súper Familia, en Ceará, destinando US$33 millones. Durante abril ingresó al segmento de supermercados premium al adquirir Perini también en Bahía, en US$28 millones. En octubre, al absorber Bretas (Minas Gerais y Goiás) se consolidó como el cuarto mayor actor del negocio supermercadista brasileño, muy lejos eso sí de los tres grandes, todos ellos controlados por transnacionales: Pão de Açúcar, propiedad de un grupo galo; la también francesa Carrefour, la segunda cadena más grande a nivel global; y la norteamericana Wal Mart, la número uno.

La cinco mayores empresas supermercadistas de Brasil (Fuente: Asociación Brasileña de Supermercados. Facturación bruta 2009, en millones de dólares.)
Cadena	Facturación	Cadena	Facturación	Cadena	Facturación
Pão de Açúcar	15.787,5	Wal Mart	11.876,0	Zaffari	1.270,3
Carrefour	15.426,0	Cencosud (*)	2.764,4	(*) Suma Bretas

En Brasil se va produciendo una concentración cada vez más grande en el negocio de supermercados. En 2009, las tres mayores cadenas representaban un 40,04% del total. Por tanto, es de suponer que el proceso de adquisiciones proseguirá tal como sucedió en Chile, donde el nivel alcanzado es muy superior.

Desde el año 2002 cuando en Argentina adquirió Home Depot y en Chile Proterra hasta la operación que le permite el control de Bretas  Cencosud efectuó adquisiciones en los diferentes países sudamericanos donde se encuentra presente por US$3.239 millones. En un porcentaje importante su expansión en Chile, Brasil, Argentina, Perú y Colombia la realizó por esta vía.

Adquisiciones Cencosud 2002 – 2010 (Fuente: El Mercurio. En millones de dólares.)
Año	Empresa	País	Monto	Año	Adquisición	País	Monto
2005	París	Chile	830	2006	Infante	Chile	35
2010	Bretas	Brasil	704	2010	Súper Familia	Brasil	33
2008	Wong	Perú	500	2004	Las Brisas	Chile	30
2007	GBarbosa	Brasil	380	2010	Perini	Brasil	28
2004	Disco	Argentina	315	2010	Merc. Rodríguez	Brasil	21
2003	Santa Isabel	Chile	95	2002	Proterra	Chile	20
2002	Home Depot	Argentina	87	2006	Blaisten	Argentina	16
2004	Montecarlo	Chile	78	2009	Proyecto Easy	Colombia	7
2006	Economax	Chile	60		Total		3.239

Economist Intelligence estima que Cencosud tuvo éxito en la compra de Bretas “tal vez porque el Consejo Administrativo de Defensa Económica, la autoridad antimonopolios brasileña, ya había impuesto restricciones relativas a las fusiones de este año. Esto –agregó– puede haber disuadido a los tres mayores minoristas en el país” (29/10/10).

Al incorporar Bretas, al mismo tiempo, se incrementará la participación del negocio supermercadista en las ventas totales del holding. Antes de la compra ya era de 71,5%, estimándose por su gerente general de supermercados, que aumentará a 75%. Bretas posee 62 supermercados, con una renta anual estimada de US$1.506 millones.

Cencosud: estructura de ingresos por negocios antes de la compra de Bretas (Fuente: Cencosud. En porcentajes del total.)
Ítem	%	Ítem	%	Ítem	%
Supermercados	71,5	Tiendas por dpto.	9,5	Inmobiliario	1,8
Mejora del hogar	13,6	Financieros	3,8

La adquisición de la nueva cadena supermercadista le incorpora demás nuevas actividades. Bretas posee diez estaciones de servicio, con ingresos anuales ascendentes a US$75 millones. Las transnacionales Wal Mart y Carrefour igualmente tienen en Brasil estaciones de servicio. Cencosud también adquiere 49 farmacias y 32 tiendas de ventas de artículos electrónicos.

La operación aumentó su presencia en el negocio farmacéutico brasileño, en que entró al tomar el control de GBarbosa, que poseía 48 establecimientos en este sector. Por ello, su filial Cencosud Retail decidió ampliar su giro general, para poder administrar, explotar y operar, por cuenta propia o ajena “farmacias, droguerías, almacenes farmacéuticos, depósitos de productos farmacéuticos, sean estos humanos, veterinarios o dentales”, según se establece en el documento que amplía su campo de actividades en cualquier país. Por tanto, se prepara para hacerlo también en Chile cuando se le den las condiciones.

El holding del grupo Paulmann es una de las más poderosas cadenas de supermercados de América Latina. En Chile es la segunda detrás de Wal Mart; en Argentina es también el segundo operador a corta distancia de la más grande, la francesa Carrefour; en Perú controla poco menos de un 50% del mercado; y en Brasil como ya se señaló es la cuarta, a continuación de tres transnacionales entre las cuales figuran Wal Mart y Carrefour, cubriendo un área habitada por ochenta millones de personas, varias veces más que la población chilena.

En 2010, Cencosud se incorporó al listado de empresas con sede en el país que poseen una capitalización bursátil superior a los US$10.000 millones, pasando al finalizar octubre a cotizarse en US$17.545,69 millones. A esa fecha eran diez las sociedades con un valor de mercado superior a los US$10.000 millones. A fines de 2009 eran sólo seis. El crecimiento de produce en un momento de expansión económica y también de depreciación del dólar con relación al peso.

Sociedades de mayor capitalización bursátil a octubre 2010 (Fuente: Bolsa de comercio. En millones de dólares.)
Empresa	Monto	Controlada por:
Copec	24.338,69	Grupo Angelini
Falabella	23.918,05	Grupo Solari
Cencosud (*)	17.545,69	Grupo Paulmann
Bco. Santander	16.692,52	Santander Central Hispano (España)
Enersis	14.801,78	Enel (Italia)
Endesa	14.526,36	Enel (Italia)
SQM (**)	13.452,30	Julio Ponce Lerou
Bco. Chile	11.769,36	Grupo Luksic
CMPC (*)	11.765,90	Grupo Matte
Lan (*)	10.469,06	Grupo Cueto
(*) superan los US$10.000 en 2010; (**) considera la suma de acciones A y B

Al ranking, junto con los tradicionales mayores grupos económicos chilenos (Luksic, Matte y Angelini), se agregan las dos grandes cadenas de comercio al detalle (Falabella y Cencosud), índice elocuente del crecimiento sectorial, Julio Ponce Lerou y el Grupo Cueto, con un fuerte crecimiento luego de anunciarse la fusión de Lan Airlines con la brasileña Tam[1].

En el mercado interno, el nuevo desafío supermercadista es penetrar con más fuerza en los segmentos de la población C3, D y E donde aún su presencia es baja. “La industria –declaró Claudio Hohmann, gerente de Asuntos Corporativos de D&S– está apostando por segmentos de baja penetración, (…) cada vez más clientes –subrayó– se van  a atender en las grandes cadenas de supermercados” (22/10/10). Es el paso a dar para ampliar el mercado cubierto por las grandes cadenas del sector, que ya atienden según diferentes estimaciones a un 70% del comercio minorista, lo cual obviamente alcanzaron desplazando a muchos pequeños y medianos negocios.

En esta perspectiva, Supermercados del Sur penetrará en la Región Metropolitana, proponiéndose abrir doce locales, con la marca Bigger. “Vamos a ser fieles –declaró su gerente general, Augusto Coello– a los segmentos C3 y D (…)”, teniendo presente que la penetración de los supermercados en estas capas de la población es baja, menor al 20% (22/10/10).  Wal Mart al tomar el control de la mayorista Alvi apuesta en la misma dirección, al tiempo que incrementaría la concentración del sector.

Todas las principales empresas de comercio al detalle chilenas se internacionalizan. El país les queda chico. “En Chile –manifestó Carlos Heller, del grupo Bethia encabezado por su madre Liliana Solari– ya Falabella está más o menos copada. De hecho, no tiene mucho más donde crecer muy fuerte (…). Tenemos –añadió– un buen programa de crecimiento en Perú y Colombia, y en Argentina ha sido difícil, pero hay que continuar, y los otros mercados de la región son muy chicos. Brasil y México son palabras mayores, pero Falabella es una compañía muy grande (…) hay que hacerlo” (26/10/10).

Falabella en el exterior se encuentra presente en Perú, Colombia y Argentina. En Perú posee actividades más variadas, siendo la tercera parte de las 51 tiendas que tenía a junio de 2010 de la cadena supermercadista Tottus. Este formato llegó a Chile desde el vecino país, pero su presencia de mercado es todavía baja y su proceso de incrementarla es aún lento. Si en agosto de 2004 alcanzaba a un 3,4% del total sectorial, seis años después, el mismo mes de 2010, llegó a 6,3%, encontrándose relegado a un quinto lugar en el negocio supermercadista.

En cambio, en Argentina y Colombia su desarrollo se ha efectuado exclusivamente con los formatos de tienda por departamentos (Falabella) y artículos destinados al hogar (Sodimac). El proceso de internacionalización del grupo se inició el año 2003 en Mendoza. Su crecimiento en el exterior a diferencia de Cencosud que lo ha hecho vía supermercados, fue otro. “Nuestro caballo de batallas –señaló uno de sus ejecutivos al diario La Tercera– son tiendas de departamento, Homecenter y retail financiero” (23/10/10). Línea esta última donde posee gran liderazgo tanto en Chile como en los otros países.  Su número de tarjetas activas es de 4,5 millones.

Mall Plaza, donde Falabella posee participación accionaria, ingresará también a Colombia,  inaugurando en Cartagena de Indias su primer centro comercial durante el año 2011 con una inversión sobre los US$70 millones. Ya se encuentra presente en Perú, donde actúa con la marca Aventura Plaza en las ciudades de Trujillo y Lima.

Los ingresos del consorcio controlado por el grupo Solari siguen proviniendo mayoritariamente de Chile, que representaba a mediados de 2010 un 62,8% medido en dólares norteamericanos. En segundo lugar figuraba Perú.  En este país, Banco Falabella tiene cuarenta sucursales, mientras que en Colombia está a la espera que se le entregue la licencia bancaria.  En el Chile, su banco posee el 4,5% de los créditos de consumo, porcentaje que sube al 7,5% si se considera los entregados por la multitienda.

Falabella: negocios por países a junio 2010 (*) (Fuente: Falabella. Porcentajes en millones de dólares.)
País	%	País	%
Chile	62,8	Colombia	13,4
Perú	17,0	Argentina	6,8
(*) No incluye negocios de tarjetas de crédito

Por Hugo Fazio

El Ciudadano
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Makro estrena nuevo modelo de negocio con resultados positivos

 

Makro estrena nuevo modelo de negocio con resultados positivos

REDACCIÓN

Makro Autoservicio Mayorista presentó ayer en Bilbao el nuevo modelo de negocio que tiene previsto implantar a partir de 2011 en España y que también se exportará a algunos de los almacenes del Grupo Metro, donde el negocio de cash&carry se encuentre en un ciclo de vida maduro. Este nuevo concepto comercial, que ya acoge su centro mayorista de Bilbao, abierto el pasado 27 de octubre, ha creado grandes expectativas dentro de la compañía, en la medida en que ya ha comenzado a dar sus primeros resultados positivos. Según los datos facilitados por la cadena, el mismo día de su apertura, este centro registró unas ventas que superaron en más de un 70% las del año anterior, en la misma fecha. De éstas, el 75% se generaron en la sección de alimentación y el 25% correspondieron a no alimentación. La cadena también destaca que el número de clientes que visitaron el nuevo almacén se duplicó con respecto al mismo período del año anterior, fruto de la campaña previa de comunicación puesta en marcha para dar a conocer a sus clientes sus novedades y ventajas.
El éxito de este nuevo modelo radica principalmente en la mejora y el aumento de los recursos humanos y materiales que conforman su Fuerza de Ventas, de cuya gestión depende cerca del 40% de las ventas que Makro realiza a la hostelería. En este sentido, la candena ha reforzado el equipo de Fuerza de Ventas, que ha pasado de las 80 a las 275 personas que actualmente ya realizan estas labores comerciales en Bilbao. Asímismo, la compañía ha dotado a este equipo de nueva tecnología (ordenadores portátiles, conexión a internet, teléfonos móviles), además de reforzar los elementos visuales de sus vehículos comerciales, que incorporan la imagen de Makro y de las marcas propias. Según la compañía, el nuevo equipo de Fuerza de Ventas, en el que se incluyen 70 gestores de clientes especializados en el reparto y la entrega de mercancía al cliente final, ha conseguido aumentar con doble dígito la facturación total. El objetivo para este año, además, será centrarse en nuevos clientes con una frecuencia de compra alta.

Producto adaptado a las necesidades de los pequeños hosteleros

Makro también ha realizado un nuevo análisis de su surtido para adaptarlo a las "necesidades reales" de las pequeñas y medianas empresas del sector hostelero. En Alimentación, la cadena ha reforzado la sección de ultraperecederos y congelados, con la incorporación de nuevos productos locales y de gama superior, además de aumentar el número de referencias de marca propia. En No Alimentación, se han mejorado las secciones de Electro, Menaje, Oficina y Limpieza, " con un surtio más profesional e innovador". Otra novedad, es la oferta de oportunidad en categorías que no están cubiertas por el surtido habitual del lineal. La sección de No Alimentación ofrece además dos nuevas áreas ('Mundo de la Mesa' y 'Mundo de la Cocina') en las que el cliente puede encontrar todo lo necesario para equipar su cocina o su sala comedor en un solo espacio, rentabilizando el tiempo dedicado a la compra.
Esta nueva oferta comercial se ha diseñado en función de un nuevo sistema de reconocimiento de clientes que la cadena ha puesto en marcha para conocer mejor cuáles son sus necesidades y los productos que prefieren, con el fin de ofrecerles las mejores soluciones para sus negocios de hostelería. El nuevo modelo de negocio también incorpora la figura del Gestor de Clientes interno, con funciones de asesoramiento en cada una de las áreas. Otra de las nuevas secciones es la de cocina. Un nuevo espacio donde un cocinero profesional cocinará un menú completo usando productos de marca propia y aportará no sólo recomendaciones para la preparación de recetas sino también para conseguir mejor rentabilidad en los escandallos. Este espacio también se utilizará para colaboraciones con proveedores que quieran promocionar sus productos y con las asociaciones y escuelas de hostelería.
El centro dispone, asimismo, de un área habilitada en la sala de ventas para asesorar y ofrecer una atención mucho más personalizada a los clientes interesados, sobre todo, en productos de No Alimentación que requieren de proyectos, presupuestos y financiación. "Este es el presente y el futuro de Makro, un nuevo modelo de negocio que tiene como epicentro al cliente. Dejamos de ser solo un proveedor de productos para, además, dar asesoramiento con un valor añadido que ofrezca soluciones efectivas y eficientes a la PYME hostelera. Somos su mejor socio", concluye Jose Msría Cervera, director general de Makro España. El plan de implantación del nuevo modelo comercial de Makro en España comenzará ha desarrollarse en 2011 en cinco de los 34 centros que el mayorista tiene en España. El modelo, con las adaptaciones locales necesarias, también se implantará en el resto de países en los que opera Grupo Metro.
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Chocolates, la fusión que faltaba

Los 1.600 empleados que trabajaban en ventas en los negocios secos trabajan ahora en Cordialsa Colombia. El nuevo esquema de ventas tendrá cubrimiento nacional en octubre de 2011.

El Grupo Nacional de Chocolates concentró en una nueva empresa la administración del 51% de las ventas de sus principales negocios. El objetivo es aumentar su presencia en Colombia y apalancar su expansión como grupo multilatino. ¿Lo logrará?

La estructura en Colombia
El Grupo Nacional de Chocolates es la cuarta multilatina de alimentos más grande de la región

Desde marzo pasado, Nacional de Chocolates, Noel, Colcafé, Tropical Company, Pastas Doria y Comarico se quedaron sin departamentos de ventas. Los 1.600 empleados que tenían en esta área entraron a trabajar en Cordialsa Colombia, la compañía que el Grupo Nacional de Chocolates creó para manejar los $1,7 billones que estas empresas venden en canales masivos.

La fusión de los departamentode ventas de productos secos era la última que faltaba para completar la nueva arquitectura de este conglomerado de alimentos, que se inició con la absorción de Inveralimenticias Noel por parte de Nacional de Chocolates en 2005, y que dio origen al Grupo Nacional de Chocolates, compuesto por los negocios de chocolates, galletas, pastas, café, carnes frías y helados (ver diagrama).

La nueva estructura es una apuesta revolucionaria que se la juega toda a las bondades de la especialización. "Cordialsa es una compañía que se especializa en vender y entregar, no tiene plantas sino personas focalizadas en atender a los clientes en función de esa especialización. Eso le permite a los negocios concentrarse en innovación, mercados externos, gestión de marca, procesos industriales y logística primaria", explica Álvaro Arango, presidente de Cordialsa y vicepresidente de ventas corporativas del Grupo.

Bajo este esquema de especialización, el mercado institucional y el de ventas directas y al paso (máquinas dispensadoras) están operados también por firmas independientes a los negocios. El primero lo atiende La Recetta, una compañía que crearon con Alpina y, el segundo, Novaventas.

Pero, sin duda, la responsabilidad más grande la tiene Cordialsa, pues maneja el 51% de las ventas del grupo en Colombia o el 39%, si se tienen en cuenta las ventas internacionales.

El resultado de este modelo va a jugar un papel protagónico en el proceso de expansión internacional del grupo, como lo reconoce su presidente, Carlos Enrique Piedrahíta. "La internacionalización es posible en la medida en que el mercado doméstico funcione bien y sea rentable. Nuestra presencia en Colombia nos ha permitido internacionalizarnos, y con Cordialsa esperaríamos tener un crecimiento mayor en Colombia", señala.

La internacionalización del grupo empezó a ser reconocida regionalmente el año pasado, cuando ingresó por primera vez al ranking de empresas multilatinas que realiza la revista América Economía. En esa oportunidad ocupó el puesto 54 entre 60 empresas, pero este año ya subió al lugar 22.

La meta de Cordialsa es tener crecimientos en ventas del orden del 15% al 20% en los próximos cinco años, y aumentar la eficiencia para llegar a reducir en dos puntos el costo por servir. "Por lo menos diez de los puntos de esa cifra se lograrán gracias a la aplicación del modelo de Cordialsa", explica Álvaro Arango.

Segmentación de canales

El Grupo confía en el éxito de este proyecto porque después de dos años de estudio entendió que el país comercial iba más allá de los mayoristas, autoservicios independientes y grandes superficies en que tenía dividido el canal masivo, y sobre este conocimiento ven muy buenas posibilidades de crecimiento.

Después de entrevistar 8.000 clientes para entender sus características comunes y sus necesidades, se dieron cuenta de que era necesario subdividir estos canales en 15 segmentos. De esta manera, el canal tradicional (tiendas) se abrió en cinco categorías, los de mayoristas y grandes cadenas, cada uno en tres, y el de autoservicios independientes en cuatro.

Por ejemplo, en el canal tradicional encontraron que había unas tiendas "esnaqueras golosineras", cuya área de influencia incluye instituciones educativas, sus compradores están entre los 8 y los 17 años y van a buscar golosinas. Esta información les sirvió para concentrarse en venderle al tendero los 60-80 productos que demandan y así optimizar su capital de trabajo, ocupar solo el espacio de la mercancía que tiene salida y diseñar la propuesta de valor en función del portafolio que demandan los clientes del negocio. En el otro extremo están las "tiendas en el camino", ubicadas en el recorrido entre la oficina y el trabajo, y donde los consumidores se aprovisionan de compras de última hora para sus hogares, como chocolate, café y galletas, a la vez que demandan presentaciones familiares, no individuales.

El conocimiento de los canales y la sistematización de la información les permite escoger, entre las 950 referencias que manejan, solo las que vale la pena ofrecerle a cada establecimiento. La diferencia frente al modelo que traían es que la toma del pedido está en función de los 15 segmentos en que dividieron el país comercial, de tal manera que Cordialsa solo le vende al canal lo que este le vende a sus clientes.

"Arrancamos con un ERP que es SAP, conectado con modelos sofisticados de captura electrónica de pedidos de parte del cliente. El vendedor ubica el código de ese cliente y la máquina le entrega el portafolio especializado para sus necesidades, le informa las compras del cliente en las últimas semanas y le recomienda qué venderle", explica Arango. "Vamos a llegar a que cada cliente tenga un código de barras en su negocio y el aparato lea ese código de barras", señala.

La otra gran ventaja del modelo, es que la compañía está en capacidad de darle apoyo financiero especializado a cada segmento, así como garantizarle la logística que requiera, gracias a que la especialización está en función del cliente y no de los portafolios. En el caso del Éxito, por ejemplo, tienen un equipo de 50 personas destinado a atenderlo.

Con el esquema tradicional, las compañías del grupo le estaban llegando a 160.000 negocios. Pero, con el nuevo diseño, el objetivo es llegarle a entre 200.000 y 220.000 negocios de abarrotes en los próximos 3 a 5 años, y a 300.000 en el caso de golosinas, frente a un universo, según Nielsen, de 500.000 establecimientos en golosinas y 281.000 en abarrotes.

La implementación

El nuevo modelo es muy ambicioso y, por lo tanto, el Grupo decidió implementarlo gradualmente partiendo de los mercados de menor impacto. Es así como inició atendiendo el Eje Cafetero; a partir de noviembre empezó a atender el Tolima Grande; el primero de febrero entrará a Cali; en abril a Bogotá y proyecta tener cubierto todo el país en octubre de 2011, cuando ingrese a Medellín.

Mientras tanto, se va a operar con un sistema mixto; es decir, los mercados donde no se haya implantado el nuevo modelo se atenderán en función del canal tradicional, autoservicios y grandes cadenas, y no de los 15 segmentos.

El hecho de que Cordialsa se encargue de las ventas no significa que los negocios se desentiendan del tema. Mientras la primera garantiza que los productos estén disponibles eficientemente en los puntos de venta, los negocios se encargan de que las marcas sean efectivamente demandadas por el consumidor y son también quienes siguen manejando los ingresos; es decir, las ventas de Cordialsa.

"Nuestra principal responsabilidad es con nuestras marcas y consumidores en el negocio en que estamos. Mis marcas tienen que satisfacer las necesidades de mis consumidores, tengo que desarrollar marcas, hacer innovación, investigación y desarrollo, gestión de la cadena de abastecimiento, del talento humano y el conocimiento. El otro frente comercial que seguimos gestionando en los negocios es la internacionalización", explica Sol Beatriz Arango, presidente del negocio de Nacional de Chocolates.

En el Grupo saben que la coordinación es la garantía del éxito del nuevo esquema. Por eso diseñaron modelos de planificación conjunta y escenarios de concertación permanente con los negocios y crearon la figura del director de gestión comercial que es el facilitador de la relación e información en doble vía. Por otra parte, los presidentes de las compañías productivas son los miembros de la junta directiva de Cordialsa, y hay una interacción permanente entre los equipos de mercadeo de cada negocio y Cordialsa.

Por ejemplo, para planear el presupuesto de 2011 bajo el nuevo esquema, se concertaron las metas con cada negocio, tanto las globales como las de cada marca y canal. "Cordialsa entiende los clientes, los otros las marcas, entre la información que compartimos conciliamos las metas. Tiene que haber trabajo mancomunado mercadeo-ventas", señala Arango.

La meta para 2011 es crecer entre 5% y 7%.

Lo que sigue

Con la puesta en marcha de la nueva estructura de ventas, la arquitectura del grupo queda lista y no se esperan mayores cambios en ella. "En Colombia, el proceso en que hemos estado de fusiones y adquisiciones, de reinventarnos, en buena medida culmina con la creación de Cordialsa Colombia", afirma Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de la matriz. "Llegamos a lo que queríamos llegar como óptimo de organización", puntualiza.

En el campo internacional, sí se esperan más movimientos. "Tenemos buena parte de la región estratégica cubierta, nos puede faltar presencia en el Caribe, que es una región interesante. Quisiéramos algo más en Perú, en Centroamérica, México es muy grande y quisiéramos buscar oportunidades allí, así como en Estados Unidos. Serían compras selectivas y con miras a consolidar mercado", explica.

Para 2010, el presupuesto de inversión del Grupo es de US$300 millones, de los cuales han ejecutado US$75 millones en modernización de plantas, y poco más de US$100 millones en el aumento de 33% a 82% en la participación de Industrias Aliadas (alianza entre Colcafé y Mitsubishi Corporation) y la adquisición de la compañía de galletas dulces Fher Foods en Estados Unidos, por lo que todavía hay un margen para seguir invirtiendo antes de que se termine el año.

La estrategia de adquisiciones le ha permitido al Grupo consolidar un sistema de plataformas de exportación con plantas en Colombia, Perú, Venezuela, Panamá, Costa Rica, México y Estados Unidos que les permite producir para distintos destinos de acuerdo a la competitividad de cada origen. Esto les ayuda a usar mejor los tratados de libre comercio, las rutas de transporte y la eficiencia de las plantas, al permitir especializaciones por referencias de producto.

La estrategia de reorganización e internacionalización del Grupo ya ha dado resultados tangibles. La meta de duplicar las ventas de 2005, que se tenía prevista para finales de 2010, se cumplió en febrero, y ahora el objetivo es llegar a 2015 con el triple de las ventas que se registraron en 2005. Además, proyecta aumentar de 28% a 35% el porcentaje de ingresos del grupo que se hace por fuera de Colombia. Unas metas en las que la consolidación de los mercados externos, y el desarrollo de Cordialsa Colombia, serán decisivos en el cumplimiento.

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¿Qué es el Digital Signage?

por Sashka Krtolica el 15 noviembre, 2010 ·

Todos hemos oído hablar del Digital Signage y estamos ansiosos de que pronto sea lo más natural en el retail.  TOTALmedia y la Asociación Española de Digital Signage han publicado un primer informe sobre el tema que podéis descargar en el blog de market Intelligence . Es un resumen de datos básicos y sus posiblidades, así como los sectores en los que podría/debería ser implementado. También ofrece, muy brevemente, cuál es la situación en España porque en realidad vaticina una próxima revolución digital que aún está por comenzar.

Personalmente creo que el digital signage (o cartelería digital), como herramienta de comunicación también tiene mucho camino por delante, en simplificar la gestión y adaptación a cada emisor. Es un sistema con tantas posiblidades que requiere ser manejado por expertos para aprovechar todo su potencial. Sin duda, su entrada en el retail es ya un hecho, pero creo que ya deberíamos empezar a pensar en el cómo y el porqué del digital signage en el retail.

¿Qué es el Digital Signage?

(DESCARGAR)

Para entender qué es el Digital Signage o Cartelería Digital, nada mejor que mencionar la película Minority Report. ¿Quién no recuerda la imagen de Tom Cruise entrando a un centro comercial y rodeado por un sin fin de pantallas LCD capaces de captar su mirada y adecuar el mensaje a las necesidades del tipo de persona que tienen delante?
Esta tecnología, que parecía tener sentido únicamente en una película de ciencia ficción, es ya una realidad en el mercado español y tiene un gran potencial, aunque aún hay bastante desconocimiento.
Para subsanar este problema, TOTALmedia, en colaboración con AEDISI (Asociación Española de Digital Signage), ha publicado un primer informe sobre el tema, en el que explica qué es, para qué sirve, dónde es susceptible de ser instalado un sistema de Digital Signage y cual es la situación en España.
Descarga el informe gratis desde aquí: PaperDigitalSignage


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Asotiendas superó la barrera de los 1.000 afiliados en Cúcuta.

En un costado de la Nueva Sexta se reunieron cientos de tenderos cucuteños a participar en la fiesta organizada por Asotiendas.

14 de noviembre de 2010

La Asociación Nacional de Tenderos y Comerciantes (Asotiendas) superó la barrera de los 1.000 afiliados en Cúcuta.

Cientos de ellos asistieron en la tarde de ayer a la fiesta del tendero  y se reunieron en un estacionamiento de la  Nueva Sexta.

Estuvo Laura Graciela Flórez que maneja una tienda desde hace 27 años, en el barrio El Contento.

El rostro se le iluminó para agradecer que el negocio le ha dado de todo. “La vida, mejor dicho”, dijo la comerciante.

Sus cinco hijos se educaron con el producido de la venta de pasteles, leche, mercado y licores. “Todos son profesionales”, declaró orgullosa.

El sitio de encuentro lo enmarcaron la tarima principal, las zonas de esparcimiento para niños y los puestos de las empresas proveedoras.

Orlando Duarte Camacho, director ejecutivo de Expotiendas,  expuso la meta de ampliar la red de tenderos afiliados en los distintos rincones de Norte de Santander.

Aseguró la posibilidad de favorecerlos con mejores precios para los artículos que expenden, al adquirirlos al por mayor y en grupo con otros negocios similares.

El tendero está en todos los estratos sociales. Al decirlo, Duarte, quien es hijo de un dueño de tienda, resaltó que Asotiendas tendrá sede en la bodega 36 de la Nueva Sexta.

Contarán con un centro de negocios donde conocerán las promociones que los grandes surtidores ofrecen a ese importante componente de la cadena comercial.

Ciro Alfonso Quintero iba rumbo al punto central de la fiesta y se detuvo a conversar para comentar la falta de préstamos que les garantice más capital de trabajo disponible.

“Cuando llega el vendedor a hacerle el pedido, a veces uno se abstiene de solicitar ciertas cantidades, porque no hay la suficiente plata comprarla. Los créditos serían un buen chance para estar bien abastecidos de mercancías”, relató.

En su negocio localizado en el barrio San Martín el fiado es solo para algunos clientes confiables.

Veinte calendarios lleva Quintero con la tienda. “Eduqué a mis hijos con mi negocio. Mi señora y yo hemos vivido de eso. Nos estamos volviendo viejitos y con la tiendita ahí”.

Unos 15.000 tenderos de Bogotá, Cali, Bucaramanga y Cúcuta conforman Asotiendas, destacó el presidente Ramón Pérez.

Los describió como trabajadores sociales por excelencia, pues desde temprano en la mañana, hasta muy tarde por la noche están sirviéndole a sus vecinos.

Duarte lo reforzó con el siguiente comentario: debe estar presto a cualquier hora para atender a la gente. Si a las 2:00 de la mañana llega alguien por una cura adhesiva, él se levanta y la vende.

“Todos los afiliados a Asotiendas Colombia tienen derecho a vincular a su núcleo familiar (Plan Pos) el que puede estar integrado hasta por 10 personas”, reveló.

Los afiliados tienen derecho a una póliza de seguro de vida para amparar la muerte e incapacidad total y permanente a través de una alianza con Seguros La Equidad.

Pérez planteó la urgencia de acceder a líneas de financiamiento. “Muchos venden al fiado, anotando en el cuaderno o en el cartón de los cigarrillos, esperando de buena fe, sin pedir Datacrédito, tarjetas o fiadores y a ellos sí les venden a contado”, explicó.

La  Fundación Mundial de la Mujer aprobó una línea para los tenderos. Se trata de un crédito rotativo de $200.000 mensuales para capital de trabajo, durante cuatro meses.

Colombia, junto con México, es de los pocos países de la región donde la cultura de tienda se encuentra tan arraigada, según Ignacio Gómez Escobar, estratega en mercadeo.

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Luis García Berlanga - MSF Pastillas contra el dolor ajeno

 

Luis García Berlanga ha fallecido. Sus últimas imágenes nos emocionaron
el jueves a los asistentes en la Academia del Cine Español,
durante el acto de presentación de la campaña " Pastillas contra el
dolor ajeno" de Médicos Sin Fronteras. Nos deja una de las figuras más
...importantes del cine. Descanse en paz.

Cristina Gaona

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