domingo, mayo 14, 2017

6 ejemplos inspiradores de experiencias de usuario omnicanal

6 ejemplos inspiradores de experiencias de usuario omnicanal


30 de mayo, 2016

6 ejemplos inspiradores de experiencias de usuario omnicanal


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Conforme la tecnología avanza, se integra más con nuestra vida cotidiana. Incluso me atrevería a decir que mientras lees este artículo tienes varios dispositivos al alcance de tu mano y conectados a Internet.
Mientras sigamos por el camino de estas ideas innovadoras, la tecnología será más importante para nuestro día a día. Los límites entre lo que hagamos online y en la vida real comenzarán a hacerse borrosos.
Cuando las personas cambian sus comportamientos, los profesionales del marketing deberán tener una reacción que corresponda con las nuevas acciones de sus clientes. En lugar de pensar en la experiencia que tienen en un dispositivo de escritorio, un móvil, una tableta o en un Apple Watch, tendremos que buscar un enfoque comprensivo; una experiencia omnicanal.

¿Cuál es la estrategia omnicanal?

En esencia, el término «omnicanal» se define como (artículo en inglés) un enfoque de ventas de varios canales que proporciona al cliente una experiencia integrada de compras. El cliente puede realizar la compra online desde un dispositivo de escritorio o móvil, por teléfono o en una tienda física, pero la experiencia de compra seguirá siendo ininterrumpida.
Es importante distinguir entre una experiencia de usuario omnicanal y una experiencia de usuario multicanal. Esencialmente, todo se reduce al grado de integración.
Todas las experiencias omnicanal usan múltiples canales, pero no todas las experiencias multicanal son omnicanal. Recuerda eso. Puedes contar con un marketing móvil increíble (artículo en inglés), campañas atractivas en las redes sociales y un sitio web muy bien diseñado, pero si no funcionan bien juntos, eso quiere decir que tu estrategia no es omnicanal.
Actualmente, la experiencia multicanal es en la que invierte la mayoría de las empresas. Las compañías tienen un sitio web, blog, Facebook y Twitter, y usan estas plataformas para interactuar y conectar con los clientes. Sin embargo, en la mayoría de los casos, al cliente todavía le hace falta una experiencia integrada y comunicación consistente en cada uno de estos canales.
Por otro lado, un enfoque omnicanal toma en cuenta cada plataforma y dispositivo que un cliente usará para interactuar con la empresa. Es ahí donde la información se utiliza para proporcionar una experiencia integrada. Las empresas que usan esta técnica alinean sus comunicaciones, metas, objetivos y diseño para cada uno de los canales y dispositivos.
A continuación te mostraremos cómo puedes empezar a implementar una estrategia omnicanal en tu empresa. Incluso hablaremos sobre algunas marcas inspiradoras que ya están siguiendo los pasos necesarios para hacerse más omnicanal.

Determina la estrategia que utilizarás entre tus canales

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(Fuente: Kana)
Todas las empresas deben desarrollar su infraestructura omnicanal única y necesitarás trabajar de la mano con varios departamentos en tu empresa para desarrollar una estrategia sólida. Al crear tu propio programa, toma en cuenta a:
  • Los ejecutivos
  • El departamento de TI (tecnologías de la información)
  • El departamento de marketing
  • El departamento de servicio al cliente
  • El personal directamente involucrado en la experiencia que proporciona la empresa
Cuando todos sepan cuáles son las metas y los objetivos de tu iniciativa omnicanal, puedes comenzar a planear la transición a este modelo. Incluir a estos departamentos desde una etapa temprana te facilitará el proceso de cambio a una estrategia omnicanal; hacer que las personas involucradas se entusiasmen desde el principio te ocasionará menos dolores de cabeza en el futuro.
Básicamente, tu enfoque debe consistir en un plan estratégico para crear una experiencia congruente que se alinee en varias plataformas, lo cual puede incluir a cualquier o a todos los canales que se muestran en el gráfico anterior.
Debido a que el concepto de la estrategia omnicanal es relativamente nuevo, todavía tienes tiempo para comenzar poco a poco y expandirte en el futuro. Si necesitas algo de inspiración, puedes analizar a muchas empresas que ya han implementado experiencias fantásticas de usuario omnicanal.

7 empresas con experiencias omnicanal que te inspirarán

Una cosa es hablar sobre la teoría y práctica de una experiencia de usuario omnicanal, pero es muy distinto analizar a las empresas brillantes que ya están implementándolas en sus estrategias. A continuación, te presentaré a las empresas que más admiro en este aspecto.

1) Disney

Disney entiende muy bien la estrategia omnicanal, hasta los detalles más pequeños. Todo empieza con una hermosa experiencia inicial optimizada para los móviles en el sitio del gigante del entretenimiento. Incluso su sitio web de viajes funciona muy bien en los dispositivos móviles, lo cual es algo que no sucede muy a menudo.
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Una vez que hayas reservado un viaje, puedes usar la herramienta My Disney Experience para planear tu viaje; desde los lugares en los que comerás, hasta dónde podrás obtener tu Fast Pass. En el parque puedes usar la app móvil para localizar las atracciones que quieres ver, así como también para obtener un estimado del tiempo de espera para entrar a cada una de ellas.
Sin embargo, esta creativa empresa va aún más allá con el lanzamiento de su programa Magic Band. Esta herramienta funciona como llave de tu habitación de hotel, dispositivo de almacenamiento de fotos para las fotografías que te tomes con los personajes de Disney y para pedir comida. Además, esta herramienta también tiene un Fast Pass para que pases tus vacaciones en constante movimiento.
Esa sí que es una experiencia omnicanal y es un privilegio ver que Disney está tomando la iniciativa.

2) Virgin Atlantic

Robert Fransgaard compartió un artículo (en inglés) sobre la increíble experiencia omnicanal de servicio al cliente que obtuvo en Virgin Atlantic.
En su anécdota relata la historia de su experiencia personalizada con un representante llamado Dan, quien, después de haber sido el receptor involuntario de la frustración de Robert por una cita que perdió con un ingeniero, alentó a Robert a ponerse en contacto directo con él en caso de que hubiera problemas en el futuro.
Dan no le indicó que llamara al servicio al cliente o que publicara otro tuit para obtener la atención de la empresa. Dan se dirigió a Robert por medio de los distintos canales de marketing que tiene la empresa para darle una experiencia de servicio personalizada.
Es increíble lo que un toque personal como este puede hacer, en especial cuando se trata de reconfortar a los clientes que han tenido una mala experiencia con la empresa.
Virgin (sitio en inglés) toma la iniciativa en muchos aspectos del marketing omnicanal, pero el artículo de Robert parece describir mejor lo que puede suceder cuando todos los canales y empleados trabajan en perfecta armonía.

3) Bank of America

Bank of America se toma muy en serio su desarrollo omnicanal. Como una de las marcas más grandes de su industria, en la actualidad esta empresa establece el estándar para proporcionar una experiencia dinámica que permite realizar desde depósitos de cheques, hasta programar una cita por medio de sus apps de escritorio o móvil.
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Sin duda alguna, a Bank of America todavía le falta camino por recorrer. En la actualidad, los usuarios no pueden enviar una solicitud para obtener un préstamo ni llevar a cabo otras necesidades bancarias más complejas desde sus dispositivos móviles. Sin embargo, la empresa sabe que otros servicios como pagar tus facturas o depositar un cheque no deberían ser tanta molestia, así que el compromiso de Bank of America con la experiencia omnicanal se asegura de que así sea.

4) REI

Al menos el 43 % de los clientes (artículo en inglés) ha usado su teléfono móvil mientras compraba en una tienda física. Ese dato proporciona un vistazo al panorama de la importancia del marketing omnicanal. Imagina que un comprador busca un artículo que tu sitio web o app indican que está disponible online... pero no es así y solo lo tienes en alguna de tus tiendas; esa no es una gran experiencia de usuario.
En lugar de eso, necesitas asegurarte de que tus canales de compras funcionen de manera instantánea entre sí para proporcionar una experiencia realmente impactante. REI lo logra a través de sus varios puntos de contacto en sus procesos de compra.
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Con la iniciativa omnicanal de esta empresa puedes acceder a la información actualizada y precisa de sus productos en todo momento. Ese tipo de comunicación interna hará que los clientes estén contentos, satisfechos y que regresen a su tienda una y otra vez.

5) Starbucks

Si le echas un vistazo rápido a la app Rewards de Starbucks, esta te revelará por qué muchos consideran que es una de las mejores experiencias omnicanal que existen.
En primer lugar, obtienes una tarjeta de recompensas que puedes usar cuando hagas una compra, pero a diferencia de los programas de lealtad tradicionales, Starbucks ha hecho posible que puedas revisar y recargar tu tarjeta por teléfono, a través de su sitio web, sus tiendas o su app. Cualquier cambio que realices a la tarjeta o en tu perfil se actualizará en todos los canales al instante.
¿Ya te encuentras en la fila para comprar un café y te diste cuenta de que no tienes el suficiente dinero en tu tarjeta de Starbucks? Vuelve a cargarla y el cajero sabrá que la actualizaste cuando deslices tu tarjeta al pagar.
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6) Chipotle

¿Alguna vez has pedido algo online solo para darte cuenta de que el restaurante no había recibido tu compra al momento de llegar por tu pedido? Odio cuando eso sucede. ¿Cuál es el punto de tener un sistema de pedidos online si de todos modos tengo que llegar al establecimiento, realizar la compra y esperar mi pedido?
Chipotle (sitio en inglés) busca erradicar esa frustración con su experiencia online. Su sistema online y app móvil te permiten realizar un pedido donde sea que te encuentres.
¿Vas a las carreras y necesitas una forma rápida para realizar tu pedido? Regístrate para obtener una cuenta que te permitirá guardar tus pedidos favoritos para tener una experiencia rápida y sin problemas. ¿Quieres realizar los pedidos de todos en la oficina? Haz un pedido online para todo el equipo y estará listo para cuando llegues al restaurante.
La estrategia omnicanal trata de facilitar la vida del cliente tanto como sea posible. Chipotle hace un gran trabajo con las herramientas de fácil navegación que proporcionan acceso a un sistema de pedidos.
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Sin duda alguna, las experiencias de usuario omnicanal todavía tienen mucho camino por recorrer y la escala de algunas de las integraciones que se describieron en este post puede hacer que esta iniciativa empresarial parezca estar fuera del alcance de las pequeñas empresas.
Sin embargo, pienso que no estamos muy lejos de un mundo donde la omnicanalidad será accesible para las marcas de todos los tamaños. La tecnología ha avanzado tanto en la última década, que en mi mente no hay duda de que será posible que incluso las empresas más pequeñas puedan usar esos cambios a futuro para interactuar directamente con los clientes sin importar dónde estén, qué estén haciendo o qué dispositivo utilicen

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Distribución Actualidad



Innovación en PGC. Seis claves para hacer cotidiano algo premium


(Por Ángela López)
El mercado de gran consumo vive un momento en el que algunas de sus tendencias más rompedoras se han convertido en auténticos estándares. Hablar de conveniencia, de salud, de sostenibilidad o de premium es hacerlo de cuatro grandes palancas de crecimiento que la industria y la distribución deben activar con el objetivo de crecer en un mercado muy maduro que encima pierde población. Pero insisto, ya no son modas.
Ángela López Nielsen.OK
Es paradigmático el caso de la premiumización, entendiendo como tal productos de alto valor añadido que se han ido extendiendo como una mancha de aceite por los lineales, ya sea alimentación envasada, bebidas, belleza o cuidado del hogar. Lo premium ya es cotidiano sin dejar de ser único. Los consumidores valoran de estos productos el beneficio que les brinda, la diferenciación que les ofrece frente a otros similares con los que comparte lineal, pero estamos hablando de un zumo, un refresco, un snack…
Tenemos por tanto a los consumidores de nuestra parte, pero no vendrán tan fácilmente. Hay mucho trabajo detrás y que podríamos resumir en seis piezas. Encajarlas todas como si de un rompecabezas se tratara es básico si queremos que el producto se haga su sitio en la cesta de la compra.
  1. Ser totalmente diferente. La innovación existe porque hay una necesidad no cubierta. Cualquier producto innovador que se precie cumplirá con esa máxima de resolver un problema del consumidor y cumplir con un propósito en su vida, que le ayude en su día a día o en una situación concreta. Esta diferenciación en el caso de un producto premium es particularmente necesaria, ya que le ayuda a justificar ese plus de precio. Y no olvidemos que tres de cada cuatro novedades no sobreviven más de un año en el lineal. La diferencia es longevidad.

  1. Cumplir con lo que predicas. Quién no ha oído eso de “puedo prometer y prometo…”. Para un producto premium cumplir con las expectativas no es un objetivo, es algo básico. Y si podemos superarlas, mejor, provoquemos un ¡Wow!. Cuanto más alto es el precio, más alto está el listón. Un producto de alto valor añadido no puede tener resultados pobres, el consumidor no lo toleraría. Pensemos que cuatro de cada diez españoles consideran que estos productos les ofrecen un beneficio superior al del resto de la categoría. No podemos defraudarles.

  1. Ser sexy. Ser premium no basta, hay que parecerlo. Es fundamental trabajar bien el packaging, que además puede ayudar a generar un 5,5% más de ventas de media. Un diseño simple, despejado, con una grafía moderna y que tenga una apariencia artesanal son algunas señas a cumplir. Tengamos en cuenta que la diferencia existente entre el producto con el diseño que mejor funciona respecto al peor es un 70% de ventas. Ser guapo vende.

  1. El precio, el que debe ser. Lo habitual es que el gap de precio de un producto premium oscile entre un 20% y un 50% más que el promedio de la categoría. En realidad, fijar el precio es cuestión de percepción de valor por parte del consumidor, sin olvidar el contexto del mercado y la competencia. Hay “trucos” para trabajar en esa percepción de valor y de precio, como ofrecer una propuesta totalmente única, un packaging premium, envases más pequeños, ediciones limitadas o ciclos de compra más largos. Recordemos a Einstein: “cuando cortejas a una bella muchacha, una hora parece un segundo. Pero si te sientas sobre carbón al rojo vivo, un segundo parecerá una hora”. Todo es relativo, incluso el precio.

  1. Cuestión de sensaciones. Tener una propuesta única es fundamental, pero conviene tener algunas consideraciones con la sensibilidad del consumidor en mente. Es fundamental saber cómo percibe al producto en el lineal y cómo está situado respecto a la competencia. Ojo también con las promociones, porque pueden erosionar la imagen de premium. Y marketing es igual a emociones, lo premium es emocional, no racional. Hay que hacer sentir bien.

  1. Con dos años, también es nuevo. En el mercado de gran consumo es erróneo pensar que un lanzamiento deja de serlo cuando lleva más de un año en el lineal. No acortemos la niñez del producto. Por eso es fundamental seguir insistiendo con marketing más allá del primer año, hacerlo extensible al segundo o al tercero. En Nielsen hemos constatado cómo productos cuyas ventas cayeron por encima del 10% en su segundo año, tuvieron la quinta parte del presupuesto de marketing del primero. Y en el caso de los productos premium, con ese plus de precio, su adopción por parte del consumidor puede ser más lenta, por lo que se necesita más constancia. Tengamos presente que lo normal es que un consumidor y una novedad necesiten seis escarceos para entablar relación, pero cuando lo premium etiqueta la relación. El cortejo, despacio pero insistente.
En definitiva, si hemos conseguido que lo premium sea único a la par que asequible, aprovechemos la oportunidad que nos brinda un consumidor deseoso de probar cosas nuevas, de sentirse bien y de darse caprichos con frecuencia.
Ángela López es Iberia Practice Areas Sales Director de Nielsen 
@nielsen_spain

"Dar la cara" resulta mucho más efectivo que escribir un correo electrónico | Harvard Business Review en Español

"Dar la cara" resulta mucho más efectivo que escribir un correo electrónico | Harvard Business Review en Español





Una petición cara a cara es 34 veces más efectiva que por correo electrónico

Formas eficaces de comunicación en el trabajo_Harvard Business Review en español
Imagine que necesita que algunas personas donen dinero o recursos a una causa que le importa. ¿Cómo lograría que lo hiciera tanta gente como fuera posible? Podría enviar un correo electrónico a sus amigos, familiares y conocidos. También podría pedir a algunas de las personas con las que se encuentra durante un día cualquiera –cara a cara– que donaran. ¿Qué método cree que movilizará al mayor número de personas para apoyar su causa?
A pesar del alcance del correo electrónico, pedir en persona es la opción más eficaz. Basta con pedírselo a seis personas cara a cara para igualar la efectividad del envío de un correo electrónico a 200 personas. Aun así, la mayoría de las personas tiende a creer que el correo electrónico será más eficaz.
En una investigación que realizamos el profesor de la Universidad Western (EEUU) y yo, y que se ha publicado recientemente en la revista Journal of Experimental Social Psychology, descubrimos que las personas tienden a sobrevalorar su capacidad de persuasión mediante comunicaciones escritas y subestimarla en los encuentros cara a cara.
Durante el estudio, pedimos a 45 participantes pedir a 450 desconocidos (10 desconocidos cada uno) que rellenaran una corta encuesta. Todos los participantes presentaron exactamente la misma solicitud siguiendo exactamente el mismo guion; sin embargo, la mitad de los participantes enviaron sus solicitudes por correo electrónico mientras que la otra mitad las planteó cara a cara.
Pudimos comprobar que existen muchas más posibilidades de que una persona acceda a completar una encuesta cuando se le pide en persona en vez de por correo electrónico. Este hallazgo concuerda con investigaciones anteriores que demostraron que es más probable que alguien acceda a una petición hecha en persona que por correo electrónico.
Sin embargo, antes de que hicieran sus peticiones, invitamos a cada participante a predecir cuántos de los diez desconocidos que abordarían después accederían a rellenar la encuesta. Los implicados en una petición cara a cara creían que, de media, 5,5 personas de cada 10 accederían. Los miembros del equipo del correo electrónico se mostraban en esencia igual de confiados sobre la eficacia de sus solicitudes que el otro grupo de participantes. Lo hacían a pesar de que las peticiones en persona fueron 34 veces más eficaces que las que se enviaron por correo electrónico.
¿Por qué creen entonces las personas que el correo electrónico es igual de eficaz cuando está tan claro que no? En nuestros estudios, los participantes estaban en gran medida sensibilizados acerca de su propia honestidad y lo legítimo de la acción que iban a pedir al resto con sus correos electrónicos. Cegados por esa idea, ni siquiera se planteaban lo más probable que podrían ver los destinatarios en sus correos electrónicos: un mensaje de poca confianza que pide hacer clic en un enlace sospechoso. 
De hecho, cuando replicamos nuestros resultados en un segundo estudio, encontramos que las pistas no verbales que los solicitantes transmitían durante las interacciones cara a cara marcaban la diferencia en la forma en que las personas interpretaban la legimitidad de las peticiones. Algo que, por el contrario, los solicitantes ignoraban.
Si su oficina funciona a base de correos electrónicos y otras formas de comunicación escritas, merece la pena plantearse si usted podría ser un comunicador más efectivo con conversaciones cara a cara. A menudo resulta más cómodo escribir a alguien que acercarse directamente, pero si sobrevalora la eficacia de estos medios podría elegir regularmente –y sin saberlo– la forma de influir de menos calidad.

Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios







Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución

¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Una compañía de productos de consumo masivo decidió vender al mismo precio a todos sus clientes. Consideraban que era justo y equitativo con cada uno de ellos, además de evitarles conflictos entre sus canales. Seis meses más tarde tuvieron que revertir dicha decisión, pues los problemas con sus clientes se volvieron inmanejables. ¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación:
 

Ofrecer a todos el mismo descuento
¿Cómo justificar al cliente más grande que merece el mismo descuento que el cliente más pequeño? Sencillamente, no se puede. Los compradores—sean distribuidores, detallistas o clientes institucionales—esperan obtener descuentos en la medida en que más volumen compran. Aunque se pretenda, de forma unilateral, violar este principio básico, el mercado nos lo recordará constantemente. Si nos negamos a darle a un cliente de alto volumen un descuento proporcionalmente mayor, habrá otro competidor que sí lo haga. Y es que a mayor volumen, mayor poder de negociación. La estructura de descuentos debe considerar este principio.

Por otro lado, ¿tiene sentido otorgarle el mismo descuento a un distribuidor que a un mayorista? Veamos. Un distribuidor desempeña una función que el mayorista no realiza, y que debe ser remunerada: distribución numérica. Mientras que el distribuidor tiene una fuerza de ventas que visita puntos de venta, el mayorista generalmente se limita a tener una bodega a donde van a comprarle los dueños de puntos de venta. Así como esta, existen muchas otras funciones que deben ser identificadas y remuneradas en todo tipo de canales: exhibición, soporte técnico, inventario mínimo, financiación a clientes, etc.

Ofrecer el mismo descuento en todos los productos del portafolio
La rentabilidad que percibe un comercializador—sea mayorista o detallista—al vender un producto, está dada por la combinación de margen y rotación del mismo. El margen dice qué tanto dinero le deja al distribuidor cada unidad vendida, mientras que la rotación habla sobre qué tanto se vende el producto en un período de tiempo determinado. Este concepto se conoce como GMROI--Gross Margin Return on Inventory.

Si un producto rota mucho más que otro, y el descuento—y por lo tanto el margen—es el mismo, el distribuidor preferirá vender el de mayor rotación. Esto significa que, si se desea que el distribuidor venda los dos productos, necesitamos darle un mayor margen—mayor descuento—al producto de menor rotación, para que el GMROI sea similar al del otro producto.

Asignar zonas de exclusividad
Cuando un fabricante asigna zonas geográficas exclusivas para cada distribuidor, está eliminando la competencia natural entre los canales. Esta falta de competencia genera dos comportamientos perversos en los distribuidores. Por un lado, hace que no tengan incentivos económicos para llegar a los lugares más remotos de su zona geográfica, y se limiten a vender “cómodamente” a los clientes más grandes y cercanos. En segundo lugar, la falta de competencia entre canales hace que puedan subir el precio más de la cuenta, afectando las ventas del fabricante.

Esta situación se soluciona creando una competencia sana entre los distribuidores de una misma zona geográfica. De esta forma, se verán obligados a buscar clientes más rentables, en zonas más alejadas, y les será difícil subir de forma indiscriminada sus precios de venta.

Controlar los precios de venta al público
Existen dos razones por las cuales un fabricante quiera controlar los precios de venta al público. En primer lugar, porque sienta que los distribuidores están vendiendo por encima del precio sugerido, afectando así el volumen de sus ventas. Segundo, porque el fabricante considere que algunos de sus clientes están vendiendo por debajo del precio sugerido, afectando así su relación con los demás distribuidores. En ambos casos, no existen mecanismos legales que permitan a un fabricante obligar a un distribuidor a vender sus productos a un precio determinado. Adicionalmente, no tiene sentido desgastarse tratando de convencerlos de cambiar sus precios de venta al público, si encuentran incentivos económicos para vender a un precio diferente.

La forma de evitar que un distribuidor venda a precios por debajo de los esperados, es utilizando los descuentos funcionales explicados en el primer mito; solo se le otorga un mayor descuento a un distribuidor que desempeña más funciones y, por lo tanto incurre en mayores costos. Finalmente, la forma en que se puede evitar que un distribuidor venda a precios excesivos, es creado competencia entre los canales, de la forma explicada en el mito anterior.

En conclusión…
Otorgar descuentos diferenciados a los canales de distribución no es dañino, sino necesario. Lo importante es que los conceptos por los cuales se ofrecen dichos descuentos tengan una relación directa con las funciones y condiciones que cumplen los clientes. Cualquier descuento debe ser menor al costo en que incurre un distribuidor para cumplir la condición.

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