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domingo, junio 25, 2017
viernes, junio 16, 2017
Ignacio García Magarzo, director general de Asedas “Adaptar el surtido al consumidor es vital” - Noticias de Alimentación en Alimarket, información económica sectorial
Ignacio García Magarzo, director general de Asedas “Adaptar el surtido al consumidor es vital” - Noticias de Alimentación en Alimarket, información económica sectorial
Ignacio García Magarzo, director general de Asedas “Adaptar el surtido al consumidor es vital”
“Adaptar el surtido al consumidor es vital”
Ignacio García Magarzo, director general de la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas), que representa al 70% de la superficie de venta nacional, destaca la eficiencia de los supermercados de proximidad, la importancia de detectar las tendencias para adaptar el surtido o las particularidades del mercado español, con precios más bajos que en Europa y empresas locales que lideran el sector en sus áreas de actuación.
Alimarket: ¿Cómo surge Asedas y cómo ha evolucionado en sus 17 años de trayectoria?
Ignacio García Magarzo: La Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados fue fundada a finales de los años 90 como respuesta al desarrollo que las empresas de supermercados, mayoristas y centrales de compras de base alimentaria experimentaron en aquella década. Este desarrollo hizo necesario establecer vías de interlocución con las administraciones públicas, las entidades sociales y otras organizaciones públicas y privadas sobre múltiples cuestiones legislativas, medioambientales y sociales que afectan a la cadena alimentaria.
En la actualidad, Asedas es la primera organización empresarial de distribución alimentaria de España, nuestros supermercados representan casi el 70% de la superficie de venta. Y está presente en todos los órganos de consulta y decisión que afectan a nuestro sector en la Unión Europea, en nuestro país y en todas las comunidades autónomas.
A.: ¿Qué retos se plantean sus asociados?
I.G.M.: Nuestra misión es mejorar día a día la forma en que la distribución sirve a sus clientes y hacerlo respetando los valores del comercio como actividad al servicio de la sociedad. La sostenibilidad de la producción de los alimentos, la seguridad alimentaria y la competitividad del sector son algunas de nuestras prioridades. El mayor reto es mantener el compromiso de garantizar que el consumidor encuentre todos los productos que necesita, para hacer su compra completa, muy cerca de su casa y a unos precios que se encuentran entre los más competitivos de Europa -6 puntos por debajo, según el barómetro de Eurostat-.
Para profundizar en esta misión yo destacaría la necesidad de avanzar todavía más en una relación con los productores basada en modelos de estabilidad y valor compartido que son beneficiosos para todos. Junto a ello debemos asegurar que esa relación sea sostenible y duradera para todos los eslabones. Por supuesto, la digitalización en todos los procesos -desde las plataformas logísticas a la gestión de las tiendas pasando por la venta online y el contacto con el consumidor- es otro de los objetivos a corto y medio plazo.
A.: El sector está inmerso en una transformación de la tienda física. ¿Supondrá dejar aparcada la expansión de la red?
I.G.M.: Ambos procesos se están desarrollando en paralelo. El esfuerzo inversor, que incluye cambios en la tienda física, innovación en la modernización y automatización de procesos de gestión y logísticos, ha superado los 600 M€ en los supermercados de Asedas, pero no ha significado un freno a la apertura de nuevas tiendas. De hecho, el porcentaje de nuevas aperturas es casi el doble que el de las reformas.
La transformación de la tienda física responde a la preocupación por establecer modelos de comercio eficientes, con mejoras en las que se fomenta la luz natural, los pasillos anchos, nuevos colores y materiales… Y otros cambios relacionados con sostenibilidad, mejores aislamientos, eficiencia en la cadena de frío, optimización energética tanto en la tienda como en las plataformas logísticas o automatización de los procesos.
A.: El protagonismo que los frescos están cobrando en el supermercado, ¿supone una mayor afluencia a las tiendas y como consecuencia un incremento del ticket?
I.G.M.: Los frescos se encuentran en el corazón de nuestro modelo de distribución de proximidad. Se trata de productos que constituyen la base de la cesta de la compra y que, por su propia naturaleza, necesitan ser repuestos constantemente. Son claves no solo por el peso que tienen y su contribución al negocio de las empresas, sino porque se están consolidando como vía de crecimiento para toda la distribución moderna y sus proveedores del sector primario. En los frescos confluyen dos de los principales signos definitorios del supermercado: la proximidad y la confianza del consumidor.
A.: ¿Cómo están adaptando el surtido las compañías integradas en Asedas a las demandas del nuevo consumidor surgido tras la crisis?
I.G.M.: Ofrecer un surtido adaptado al consumidor es vital para la distribución moderna, por lo que estamos muy pendientes de la evolución de las tendencias. La demanda actual se caracteriza por nuevas formas de consumo de los jóvenes, por el incremento de la población mayor y por unidades familiares pequeñas; ello influye tanto en el tipo de alimentos que se demandan -con una clara tendencia a todo lo considerado saludable-, como a las cantidades y formatos en que se presentan. Desde los supermercados se hace una intensa labor de observación sobre las tendencias y se traslada a los productores y a la industria. La idea es lograr que se produzca lo que se consume y no que se consuma lo que se produce.
Respecto al precio, una de las enseñanzas de la crisis es que es posible ofrecer una alimentación completa y saludable con unos precios, como decía antes, hasta 6 puntos por debajo de la media en Europa. Esto solo es factible por el alto grado de eficiencia que la cadena alimentaria y la distribución han alcanzado en España. El binomio calidad/precio competitivo es algo a lo que, en el actual escenario poscrisis, el consumidor no parece dispuesto a renunciar. Si bien es cierto que se observa también un incremento de la demanda de productos que llevan aparejado un valor añadido relacionado con la prestación de un “servicio” -entrega a domicilio de productos pesados, por ejemplo-.
A.: ¿Cómo debe responder la distribución al envejecimiento y a la reducción de la población?
I.G.M.: Entre los principales cambios que influyen y van a influir en el futuro en los hábitos de consumo, los demográficos se encuentran, probablemente, entre los más disruptivos. En este sentido, destaca el aumento de la esperanza de vida y el consiguiente incremento del número de personas mayores, así como el de los hogares con un solo miembro y las unidades familiares pequeñas.
El supermercado de proximidad responde mejor que ningún otro formato a la demanda de cercanía, de productos adaptados, de precios competitivos y de servicio -como atención telefónica o entrega a domicilio- que necesita el grupo social, cada vez más numeroso, formado por los mayores de 64 años. Asedas fue invitado hace unos meses a conocer la distribución moderna en Japón, el país con más población mayor, y aprendimos la importancia de convertir a los supermercados en centros de servicio para este consumidor.
Por su parte, el grupo de los ‘singles’ y unidades familiares pequeñas también demanda una alimentación sana, fácil de preparar y consumir, de volumen y tamaño más reducido, a buen precio y con características como un packaging sostenible y adaptado a las cantidades que realmente consume. La conciencia de rechazo al desperdicio alimentario también cobra fuerza.
A.: ¿Qué evolución prevé que tenga el comercio online y cómo deben responder a este reto los distribuidores físicos?
I.G.M.: El comercio electrónico en alimentación es una tendencia clara y en auge, pero avanza a un ritmo algo más pausado que en otros sectores. El motivo no es otro que la gran eficiencia del modelo actual de supermercado de proximidad, que ofrece un surtido de alimentación completo y muy competitivo, muy cerca de los lugares de vivienda y trabajo de los españoles.
Los datos que arroja el I Estudio sobre Comercio Electrónico en Gran Consumo, que hemos realizado junto con la Universidad Complutense de Madrid, nos permiten concluir que el ecommerce continuará creciendo aunque, tal y como ha ocurrido hasta ahora, lo hará más lentamente que otros sectores.
El escenario que prevemos es que ambos formatos se seguirán aliando para ofrecer al consumidor lo que quiere y cómo lo quiere en cada momento. El reto es desarrollar la capacidad de que sea el propio consumidor quien elija el canal de compra y los productos que desea adquirir a través de uno u otro canal, manteniendo la confianza en la enseña.
A.: ¿Cómo están afrontando logísticamente sus asociados la mayor introducción del producto fresco en las tiendas y el desarrollo del comercio online?
I.G.M.: En este aspecto, es necesario poner en valor la gran eficiencia de la cadena logística de los supermercados. Las empresas de Asedas cuentan con alrededor de 500 plataformas, en las que trabajan unas 50.000 personas para abastecer los 18.500 puntos de venta existentes en todo el territorio nacional. Un porcentaje importante de esta superficie está dedicado a los productos frescos, con un absoluto control de la cadena de frío. Completa el proceso un servicio de transporte eficiente y fiable, que permite una rápida reposición de los productos básicos. Los productos llegan del campo a los lineales con garantías de seguridad alimentaria y calidad en una media de 21 horas.
En lo referente al comercio electrónico, es seguro que pronto habrá cambios en este entorno, pero dependerán de si somos capaces de dar al consumidor un mejor servicio y una mejor calidad de la que aportan las tiendas físicas, que son muy altos.
A.: ¿Se prevé una concentración empresarial en los próximos años, en la que los operadores regionales sean absorbidos por las grandes cadenas?
I.G.M.: Los supermercados regionales han logrado afianzar su modelo de negocio de una manera muy sólida. En un entorno de alta competencia en todas las secciones, empezando por las de productos frescos y de aumento de la frecuencia de compra, el supermercado regional está respondiendo con gran eficacia. Algunos de ellos destacan por su peso en sus áreas de origen, y lideran o, en todo caso, se encuentran entre los tres primeros de sus respectivas regiones. Esto no tiene comparación con otros países europeos y hace que debamos sentirnos orgullosos de nuestros operadores regionales.
A.: ¿Qué supondrá la mayor introducción de la tecnología en las tiendas?
I.G.M.: La digitalización y la innovación tecnológica vienen a introducir cambios muy profundos en el conjunto de la cadena alimentaria. Uno de los más visibles es facilitar al consumidor información en la tienda a través de pantallas; otro, la necesidad de alcanzar al mismo a través de la omnicanalidad. Esto supone que, en los momentos previos o posteriores a la venta -online o física-, se dan multitud de oportunidades de interactuar con un consumidor cada vez más consciente de sus necesidades y deseos.
El ecosistema digital de la cadena de suministro incluye, además, claves como la eficacia y eficiencia energética de la logística directa e inversa -devoluciones, reutilización o reciclado…-, la reducción del desperdicio alimentario o la racionalización del envasado, entre otros. Además, la gestión de la tienda y la comunicación en tiempo real con las plataformas logísticas supondrá ganar eficacia en la gestión del surtido.
A.: ¿Cuál es la opinión de Asedas respecto al establecimiento de un precio mínimo por bolsa en los supermercados o la creación de un impuesto para reducir su uso?
I.G.M.: Desde el año 2011, los supermercados de Asedas hemos reducido las bolsas de plástico en más de un 80% y creemos que se puede seguir mejorando este porcentaje de forma voluntaria. Consideramos que no es necesario establecer un precio mínimo -ya que este asunto debe estar sujeto a la libre competencia-, ni la creación de un nuevo impuesto, como se ha llegado a proponer por parte de la CNMC. Cabe recordar que ya hubo una experiencia en este sentido en Andalucía con pobres resultados, tanto en lo referente a la reducción de las bolsas como en materia de recaudación. Lo que sugerimos es que se pongan objetivos exigentes y se deje a las empresas, que son las que mejor conocen su negocio, establecer las fórmulas más adecuadas en función de sus modelos.
A.: ¿Qué acciones desarrollan los miembros de su asociación contra el desperdicio alimentario?
I.G.M.: La buena gestión del surtido y la perfecta coordinación entre las tiendas y las plataformas logísticas ayudan a limitar al máximo el producto sobrante. También se están haciendo grandes esfuerzos en adaptar las cantidades de los envases y de la presentación de los productos a la demanda de la población con acciones que pueden parecer anecdóticas pero que son muy importantes.
Para poder aprovechar el poco excedente que se produce en la tienda, las fórmulas de donación de alimentos se cuentan entre las mejores herramientas para luchar contra el desperdicio. Por parte de los supermercados de Asedas se realizan periódicamente microdonaciones a entidades sociales, colaboración con bancos de alimentos, campañas de recogida programadas y donaciones puntuales. En su conjunto las empresas de Asedas donan entre 12.500 y 13.000 t de alimentos al año en perfecto estado y cumpliendo las normas de seguridad alimentaria.
domingo, mayo 14, 2017
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución
¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.
Por: Nicolás Restrepo Abad
Una compañía de productos de consumo masivo decidió vender al mismo precio a todos sus clientes. Consideraban que era justo y equitativo con cada uno de ellos, además de evitarles conflictos entre sus canales. Seis meses más tarde tuvieron que revertir dicha decisión, pues los problemas con sus clientes se volvieron inmanejables. ¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación:
Ofrecer a todos el mismo descuento
¿Cómo justificar al cliente más grande que merece el mismo descuento que el cliente más pequeño? Sencillamente, no se puede. Los compradores—sean distribuidores, detallistas o clientes institucionales—esperan obtener descuentos en la medida en que más volumen compran. Aunque se pretenda, de forma unilateral, violar este principio básico, el mercado nos lo recordará constantemente. Si nos negamos a darle a un cliente de alto volumen un descuento proporcionalmente mayor, habrá otro competidor que sí lo haga. Y es que a mayor volumen, mayor poder de negociación. La estructura de descuentos debe considerar este principio.
Por otro lado, ¿tiene sentido otorgarle el mismo descuento a un distribuidor que a un mayorista? Veamos. Un distribuidor desempeña una función que el mayorista no realiza, y que debe ser remunerada: distribución numérica. Mientras que el distribuidor tiene una fuerza de ventas que visita puntos de venta, el mayorista generalmente se limita a tener una bodega a donde van a comprarle los dueños de puntos de venta. Así como esta, existen muchas otras funciones que deben ser identificadas y remuneradas en todo tipo de canales: exhibición, soporte técnico, inventario mínimo, financiación a clientes, etc.
Ofrecer el mismo descuento en todos los productos del portafolio
La rentabilidad que percibe un comercializador—sea mayorista o detallista—al vender un producto, está dada por la combinación de margen y rotación del mismo. El margen dice qué tanto dinero le deja al distribuidor cada unidad vendida, mientras que la rotación habla sobre qué tanto se vende el producto en un período de tiempo determinado. Este concepto se conoce como GMROI--Gross Margin Return on Inventory.
Si un producto rota mucho más que otro, y el descuento—y por lo tanto el margen—es el mismo, el distribuidor preferirá vender el de mayor rotación. Esto significa que, si se desea que el distribuidor venda los dos productos, necesitamos darle un mayor margen—mayor descuento—al producto de menor rotación, para que el GMROI sea similar al del otro producto.
Asignar zonas de exclusividad
Cuando un fabricante asigna zonas geográficas exclusivas para cada distribuidor, está eliminando la competencia natural entre los canales. Esta falta de competencia genera dos comportamientos perversos en los distribuidores. Por un lado, hace que no tengan incentivos económicos para llegar a los lugares más remotos de su zona geográfica, y se limiten a vender “cómodamente” a los clientes más grandes y cercanos. En segundo lugar, la falta de competencia entre canales hace que puedan subir el precio más de la cuenta, afectando las ventas del fabricante.
Esta situación se soluciona creando una competencia sana entre los distribuidores de una misma zona geográfica. De esta forma, se verán obligados a buscar clientes más rentables, en zonas más alejadas, y les será difícil subir de forma indiscriminada sus precios de venta.
Controlar los precios de venta al público
Existen dos razones por las cuales un fabricante quiera controlar los precios de venta al público. En primer lugar, porque sienta que los distribuidores están vendiendo por encima del precio sugerido, afectando así el volumen de sus ventas. Segundo, porque el fabricante considere que algunos de sus clientes están vendiendo por debajo del precio sugerido, afectando así su relación con los demás distribuidores. En ambos casos, no existen mecanismos legales que permitan a un fabricante obligar a un distribuidor a vender sus productos a un precio determinado. Adicionalmente, no tiene sentido desgastarse tratando de convencerlos de cambiar sus precios de venta al público, si encuentran incentivos económicos para vender a un precio diferente.
La forma de evitar que un distribuidor venda a precios por debajo de los esperados, es utilizando los descuentos funcionales explicados en el primer mito; solo se le otorga un mayor descuento a un distribuidor que desempeña más funciones y, por lo tanto incurre en mayores costos. Finalmente, la forma en que se puede evitar que un distribuidor venda a precios excesivos, es creado competencia entre los canales, de la forma explicada en el mito anterior.
En conclusión…
Otorgar descuentos diferenciados a los canales de distribución no es dañino, sino necesario. Lo importante es que los conceptos por los cuales se ofrecen dichos descuentos tengan una relación directa con las funciones y condiciones que cumplen los clientes. Cualquier descuento debe ser menor al costo en que incurre un distribuidor para cumplir la condición.
Por: Nicolás Restrepo Abad
Una compañía de productos de consumo masivo decidió vender al mismo precio a todos sus clientes. Consideraban que era justo y equitativo con cada uno de ellos, además de evitarles conflictos entre sus canales. Seis meses más tarde tuvieron que revertir dicha decisión, pues los problemas con sus clientes se volvieron inmanejables. ¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación:
Ofrecer a todos el mismo descuento
¿Cómo justificar al cliente más grande que merece el mismo descuento que el cliente más pequeño? Sencillamente, no se puede. Los compradores—sean distribuidores, detallistas o clientes institucionales—esperan obtener descuentos en la medida en que más volumen compran. Aunque se pretenda, de forma unilateral, violar este principio básico, el mercado nos lo recordará constantemente. Si nos negamos a darle a un cliente de alto volumen un descuento proporcionalmente mayor, habrá otro competidor que sí lo haga. Y es que a mayor volumen, mayor poder de negociación. La estructura de descuentos debe considerar este principio.
Por otro lado, ¿tiene sentido otorgarle el mismo descuento a un distribuidor que a un mayorista? Veamos. Un distribuidor desempeña una función que el mayorista no realiza, y que debe ser remunerada: distribución numérica. Mientras que el distribuidor tiene una fuerza de ventas que visita puntos de venta, el mayorista generalmente se limita a tener una bodega a donde van a comprarle los dueños de puntos de venta. Así como esta, existen muchas otras funciones que deben ser identificadas y remuneradas en todo tipo de canales: exhibición, soporte técnico, inventario mínimo, financiación a clientes, etc.
Ofrecer el mismo descuento en todos los productos del portafolio
La rentabilidad que percibe un comercializador—sea mayorista o detallista—al vender un producto, está dada por la combinación de margen y rotación del mismo. El margen dice qué tanto dinero le deja al distribuidor cada unidad vendida, mientras que la rotación habla sobre qué tanto se vende el producto en un período de tiempo determinado. Este concepto se conoce como GMROI--Gross Margin Return on Inventory.
Si un producto rota mucho más que otro, y el descuento—y por lo tanto el margen—es el mismo, el distribuidor preferirá vender el de mayor rotación. Esto significa que, si se desea que el distribuidor venda los dos productos, necesitamos darle un mayor margen—mayor descuento—al producto de menor rotación, para que el GMROI sea similar al del otro producto.
Asignar zonas de exclusividad
Cuando un fabricante asigna zonas geográficas exclusivas para cada distribuidor, está eliminando la competencia natural entre los canales. Esta falta de competencia genera dos comportamientos perversos en los distribuidores. Por un lado, hace que no tengan incentivos económicos para llegar a los lugares más remotos de su zona geográfica, y se limiten a vender “cómodamente” a los clientes más grandes y cercanos. En segundo lugar, la falta de competencia entre canales hace que puedan subir el precio más de la cuenta, afectando las ventas del fabricante.
Esta situación se soluciona creando una competencia sana entre los distribuidores de una misma zona geográfica. De esta forma, se verán obligados a buscar clientes más rentables, en zonas más alejadas, y les será difícil subir de forma indiscriminada sus precios de venta.
Controlar los precios de venta al público
Existen dos razones por las cuales un fabricante quiera controlar los precios de venta al público. En primer lugar, porque sienta que los distribuidores están vendiendo por encima del precio sugerido, afectando así el volumen de sus ventas. Segundo, porque el fabricante considere que algunos de sus clientes están vendiendo por debajo del precio sugerido, afectando así su relación con los demás distribuidores. En ambos casos, no existen mecanismos legales que permitan a un fabricante obligar a un distribuidor a vender sus productos a un precio determinado. Adicionalmente, no tiene sentido desgastarse tratando de convencerlos de cambiar sus precios de venta al público, si encuentran incentivos económicos para vender a un precio diferente.
La forma de evitar que un distribuidor venda a precios por debajo de los esperados, es utilizando los descuentos funcionales explicados en el primer mito; solo se le otorga un mayor descuento a un distribuidor que desempeña más funciones y, por lo tanto incurre en mayores costos. Finalmente, la forma en que se puede evitar que un distribuidor venda a precios excesivos, es creado competencia entre los canales, de la forma explicada en el mito anterior.
En conclusión…
Otorgar descuentos diferenciados a los canales de distribución no es dañino, sino necesario. Lo importante es que los conceptos por los cuales se ofrecen dichos descuentos tengan una relación directa con las funciones y condiciones que cumplen los clientes. Cualquier descuento debe ser menor al costo en que incurre un distribuidor para cumplir la condición.
jueves, marzo 30, 2017
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios
Cuatro mitos sobre la remuneración de canales de distribución
¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.
Por: Nicolás Restrepo Abad
Una compañía de productos de consumo masivo decidió vender al mismo precio a todos sus clientes. Consideraban que era justo y equitativo con cada uno de ellos, además de evitarles conflictos entre sus canales. Seis meses más tarde tuvieron que revertir dicha decisión, pues los problemas con sus clientes se volvieron inmanejables. ¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación:
Ofrecer a todos el mismo descuento
¿Cómo justificar al cliente más grande que merece el mismo descuento que el cliente más pequeño? Sencillamente, no se puede. Los compradores—sean distribuidores, detallistas o clientes institucionales—esperan obtener descuentos en la medida en que más volumen compran. Aunque se pretenda, de forma unilateral, violar este principio básico, el mercado nos lo recordará constantemente. Si nos negamos a darle a un cliente de alto volumen un descuento proporcionalmente mayor, habrá otro competidor que sí lo haga. Y es que a mayor volumen, mayor poder de negociación. La estructura de descuentos debe considerar este principio.
Por otro lado, ¿tiene sentido otorgarle el mismo descuento a un distribuidor que a un mayorista? Veamos. Un distribuidor desempeña una función que el mayorista no realiza, y que debe ser remunerada: distribución numérica. Mientras que el distribuidor tiene una fuerza de ventas que visita puntos de venta, el mayorista generalmente se limita a tener una bodega a donde van a comprarle los dueños de puntos de venta. Así como esta, existen muchas otras funciones que deben ser identificadas y remuneradas en todo tipo de canales: exhibición, soporte técnico, inventario mínimo, financiación a clientes, etc.
Ofrecer el mismo descuento en todos los productos del portafolio
La rentabilidad que percibe un comercializador—sea mayorista o detallista—al vender un producto, está dada por la combinación de margen y rotación del mismo. El margen dice qué tanto dinero le deja al distribuidor cada unidad vendida, mientras que la rotación habla sobre qué tanto se vende el producto en un período de tiempo determinado. Este concepto se conoce como GMROI—Gross Margin Return on Inventory.
Si un producto rota mucho más que otro, y el descuento—y por lo tanto el margen—es el mismo, el distribuidor preferirá vender el de mayor rotación. Esto significa que, si se desea que el distribuidor venda los dos productos, necesitamos darle un mayor margen—mayor descuento—al producto de menor rotación, para que el GMROI sea similar a la del otro producto.
Asignar zonas de exclusividad
Cuando un fabricante asigna zonas geográficas exclusivas para cada distribuidor, está eliminando la competencia natural entre los canales. Esta falta de competencia genera dos comportamientos perversos en los distribuidores. Por un lado, hace que no tengan incentivos económicos para llegar a los lugares más remotos de su zona geográfica, y se limiten a vender “cómodamente” a los clientes más grandes y cercanos. En segundo lugar, la falta de competencia entre canales hace que puedan subir el precio más de la cuenta, afectando la ventas del fabricante.
Esta situación se soluciona creando una competencia sana entre los distribuidores de una misma zona geográfica. De esta forma, se verán obligados a buscar clientes más rentables, en zonas más alejadas, y les será difícil subir de forma indiscriminada sus precios de venta.
Controlar los precios de venta al público
Existen dos razones por las cuales un fabricante quiera controlar los precios de venta al público. En primer lugar, porque sienta que los distribuidores están vendiendo por encima del precio sugerido, afectando así el volumen de sus ventas. Segundo, porque el fabricante considere que algunos de sus clientes están vendiendo por debajo del precio sugerido, afectando así su relación con los demás distribuidores. En ambos casos, no existen mecanismos legales que permitan a un fabricante obligar a un distribuidor a vender sus productos a un precio determinado. Adicionalmente, no tiene sentido desgastarse tratando de convencerlos de cambiar sus precios de venta al público, si encuentran incentivos económicos para vender a un precio diferente.
La forma de evitar que un distribuidor venda a precios por debajo de los esperados, es utilizando los descuentos funcionales explicados en el primer mito; solo se le otorga un mayor descuento a un distribuidor que desempeña más funciones y, por lo tanto incurre en mayores costos. Finalmente, la forma en que se puede evitar que un distribuidor venda a precios excesivos, es creado competencia entre los canales, de la forma explicada en el mito anterior.
En conclusión…
Otorgar descuentos diferenciados a los canales de distribución no es dañino, sino necesario. Lo importante es que los conceptos por los cuales se ofrecen dichos descuentos tengan una relación directa con las funciones y condiciones que cumplen los clientes. Cualquier descuento debe ser menor al costo en que incurre un distribuidor para cumplir la condición.
Por: Nicolás Restrepo Abad
Una compañía de productos de consumo masivo decidió vender al mismo precio a todos sus clientes. Consideraban que era justo y equitativo con cada uno de ellos, además de evitarles conflictos entre sus canales. Seis meses más tarde tuvieron que revertir dicha decisión, pues los problemas con sus clientes se volvieron inmanejables. ¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación:
Ofrecer a todos el mismo descuento
¿Cómo justificar al cliente más grande que merece el mismo descuento que el cliente más pequeño? Sencillamente, no se puede. Los compradores—sean distribuidores, detallistas o clientes institucionales—esperan obtener descuentos en la medida en que más volumen compran. Aunque se pretenda, de forma unilateral, violar este principio básico, el mercado nos lo recordará constantemente. Si nos negamos a darle a un cliente de alto volumen un descuento proporcionalmente mayor, habrá otro competidor que sí lo haga. Y es que a mayor volumen, mayor poder de negociación. La estructura de descuentos debe considerar este principio.
Por otro lado, ¿tiene sentido otorgarle el mismo descuento a un distribuidor que a un mayorista? Veamos. Un distribuidor desempeña una función que el mayorista no realiza, y que debe ser remunerada: distribución numérica. Mientras que el distribuidor tiene una fuerza de ventas que visita puntos de venta, el mayorista generalmente se limita a tener una bodega a donde van a comprarle los dueños de puntos de venta. Así como esta, existen muchas otras funciones que deben ser identificadas y remuneradas en todo tipo de canales: exhibición, soporte técnico, inventario mínimo, financiación a clientes, etc.
Ofrecer el mismo descuento en todos los productos del portafolio
La rentabilidad que percibe un comercializador—sea mayorista o detallista—al vender un producto, está dada por la combinación de margen y rotación del mismo. El margen dice qué tanto dinero le deja al distribuidor cada unidad vendida, mientras que la rotación habla sobre qué tanto se vende el producto en un período de tiempo determinado. Este concepto se conoce como GMROI—Gross Margin Return on Inventory.
Si un producto rota mucho más que otro, y el descuento—y por lo tanto el margen—es el mismo, el distribuidor preferirá vender el de mayor rotación. Esto significa que, si se desea que el distribuidor venda los dos productos, necesitamos darle un mayor margen—mayor descuento—al producto de menor rotación, para que el GMROI sea similar a la del otro producto.
Asignar zonas de exclusividad
Cuando un fabricante asigna zonas geográficas exclusivas para cada distribuidor, está eliminando la competencia natural entre los canales. Esta falta de competencia genera dos comportamientos perversos en los distribuidores. Por un lado, hace que no tengan incentivos económicos para llegar a los lugares más remotos de su zona geográfica, y se limiten a vender “cómodamente” a los clientes más grandes y cercanos. En segundo lugar, la falta de competencia entre canales hace que puedan subir el precio más de la cuenta, afectando la ventas del fabricante.
Esta situación se soluciona creando una competencia sana entre los distribuidores de una misma zona geográfica. De esta forma, se verán obligados a buscar clientes más rentables, en zonas más alejadas, y les será difícil subir de forma indiscriminada sus precios de venta.
Controlar los precios de venta al público
Existen dos razones por las cuales un fabricante quiera controlar los precios de venta al público. En primer lugar, porque sienta que los distribuidores están vendiendo por encima del precio sugerido, afectando así el volumen de sus ventas. Segundo, porque el fabricante considere que algunos de sus clientes están vendiendo por debajo del precio sugerido, afectando así su relación con los demás distribuidores. En ambos casos, no existen mecanismos legales que permitan a un fabricante obligar a un distribuidor a vender sus productos a un precio determinado. Adicionalmente, no tiene sentido desgastarse tratando de convencerlos de cambiar sus precios de venta al público, si encuentran incentivos económicos para vender a un precio diferente.
La forma de evitar que un distribuidor venda a precios por debajo de los esperados, es utilizando los descuentos funcionales explicados en el primer mito; solo se le otorga un mayor descuento a un distribuidor que desempeña más funciones y, por lo tanto incurre en mayores costos. Finalmente, la forma en que se puede evitar que un distribuidor venda a precios excesivos, es creado competencia entre los canales, de la forma explicada en el mito anterior.
En conclusión…
Otorgar descuentos diferenciados a los canales de distribución no es dañino, sino necesario. Lo importante es que los conceptos por los cuales se ofrecen dichos descuentos tengan una relación directa con las funciones y condiciones que cumplen los clientes. Cualquier descuento debe ser menor al costo en que incurre un distribuidor para cumplir la condición.
martes, mayo 20, 2014
Más allá del ‘retail’
El mundo está cambiando cada vez más deprisa. Las nuevas tecnologías están permitiendo el acceso de los consumidores a un océano de información en un tiempo récord, ofreciendo la posibilidad de comprar desde cualquier parte del mundo. En este contexto, el consumidor es cada vez más exigente y tiene más armas para elegir mejor.
Para afrontar esta situación y salir victoriosos, los distribuidores tienen que tomar medidas en un período de cambio tecnológico sin precedentes. Así, según el último barómetro de empresas de Deloitte, cerca de la mitad de las empresas consultadas afirma disponer de personal específico trabajando en el desarrollo de procesos de digitalización. El Corte Inglés, por ejemplo, puso en marcha el pasado año una plataforma logística en Coslada dedicada en exclusiva a la preparación de pedidos online de alimentación; asimismo, está instalando en todos sus terminales de compra la tecnología pago sin contacto (contactless), al igual que los hipermercados de Carrefour. Algunos distribuidores internacionales están incluso instalando escaparates virtuales en el metro, haciendo fácil la compra a los pasajeros con un solo click. Estos son algunos ejemplos que muestran cómo una amplia variedad de tecnologías está interactuando ya con las diferentes tendencias sociales y económicas e, inevitablemente, afectando al futuro de la distribución. Tecnologías ya existentes, como el GPS, RFID, el video digital, la biométrica, imágenes por resonancia magnética, secuenciado de ADN, la robótica, el reconocimiento de voz, wireless, cloud o los smartphones, se van integrando en la industria con el objetivo de generar valor para los consumidores y crear una ventaja competitiva significativa para el distribuidor.
La integración de los sistemas de posicionamiento global (GPS) y la telefonía móvil ilustra claramente cómo la convergencia puede crear nuevos mercados y servicios. Tanto el GPS como la telefonía móvil ya existían en la década de los 80. Sin embargo, hasta 1997 el Gobierno de Estados Unidos, por razones de seguridad, reducía la precisión de los GPS. Cuando ésta mejoró, el GPS se abrió paso en numerosos dispositivos (teléfonos móviles, tabletas, ordenadores, coches), haciendo posible un nuevo rango de servicios de alto valor para el consumidor. Ahora los consumidores reciben promociones y sugerencias en sus móviles basadas en su ubicación, y los distribuidores pueden explotar fácilmente estas posibilidades. De hecho, en 2014 los ingresos procedentes de servicios de geo-posicionamiento móvil podrían superar los 12.800 millones de dólares.
La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID), por su parte, existe desde hace 60 años, pero aún no se ha aprovechado plenamente. La RFID recoge y almacena la energía de ondas de radio y las transmite de vuelta identificando la información del objeto, a través de dispositivos, sin requerir una fuente de energía para funcionar. Se espera desde hace tiempo que el RFID sustituya las etiquetas y códigos de barras, pero los elevados costes unitarios impedían hasta ahora su desarrollo. Algunas grandes cadenas especializadas están comenzando a implantar esta tecnología de manera masiva en sus tiendas en España. Sin embargo, las posibilidades se multiplicarían si se integrara con otras tecnologías (lectores de RFID en cualquier dispositivo móvil; una dirección en la nube para cada RFID; RFID integrado con sistemas de posicionamiento global, etc.). Junto a estas, la impresión en 3D es otra de las tecnologías que supondrán un cambio radical en la forma de entender la industria de los distribuidores y la experiencia de los consumidores. Fabricar un producto de diseño propio desde una base de datos en una impresora remota podría llevar a una reducción drástica de los niveles de stock en los comercios, y a la personalización máxima del producto para adaptarlo a las necesidades de cada cliente.
La combinación de estas y otras tecnologías hará que personas, información y objetos estén cada vez más interconectados. Cualquier consumidor podrá colaborar directamente en el diseño con sus distribuidores y marcas, consultar toda la información imaginable del producto en el punto de venta, y pagar mediante dispositivos móviles y divisas digitales. Las tecnologías que tengan éxito implicarán una experiencia del consumidor única, continua y permanentemente conectada. El futuro del retail está cada vez más cerca, y solo sobrevivirán aquellos que consigan adaptarse a las necesidades de cada consumidor.
Victoria Larroy es socia de la industria de Consumo y Distribución de Deloitte.
Julio Muinelo es gerente de la industria de Consumo y Distribución de Deloitte.
jueves, noviembre 14, 2013
Dachser revoluciona el sector de la distribución alimentaria en Europa
Madrid, Octubre de 2013 – Dachser ha presentado una nueva oferta en el área de logística alimentaria. Se llama "vivengo" y está compuesta por cinco servicios diferentes que prometen...
Madrid, Octubre de 2013 – Dachser ha presentado una nueva oferta en el área de logística alimentaria. Se llama "vivengo" y está compuesta por cinco servicios diferentes que prometen revolucionar la logística alimentaria en Europa. Se trata de "vengofix", que hace posibles entregas "just in time", "vengoflex", una solución más económica que permite tiempos de tránsito flexibles, y "vengospeed", que aporta tiempos de tránsito cortos y calculados en base a la distancia entre las terminales. Ideal para transportes urgentes, esta última solución incluye tres variantes que permiten, ente otras opciones, entregas los fines de semana y días festivos.Vivengo es fruto de la recién creada European Food Network. La multinacional alemana es una de las 12 empresas fundadoras de la Red Europea de Logística Alimentaria, que opera en un total de 21 países. La creación de esta organización asume el transporte internacional de productos alimentarios en el segmento de los no congelados de acuerdo con las normas y criterios de calidad, procesos y TI.La capacidad de inversión asegura la calidad"Previsible y confiable". Así de conciso es Alfred Miller, director de Dachser Food Logistics, al explicar los principales beneficios que aporta "vivengo" para los clientes de la multinacional. "Esta nueva oferta se presenta como una respuesta a las crecientes exigencias del transporte internacional de alimentos en términos de seguridad y rapidez, flexibilidad e información", explica Miller, que añade: "Nuestro objetivo es ofrecer el más alto nivel de transparencia en el ámbito de la nueva red europea, resultando así una logística alimentaria más homogénea, rápida, transparente y fiable"."La noticia de la puesta en marcha de esta red europea ha sido recibida de una manera muy positiva por el mercado, que nos ha respondido con un crecimiento en volumen, incluso antes del lanzamiento oficial", insiste Alfred Miller. En este contexto, Dachser ya ha realizado una serie de importantes inversiones, entre ellas tres nuevas estructuras localizadas en Alemania para el transbordo y el almacenamiento de alimentos."Estas inversiones son parte de nuestros compromisos. Es la única manera para continuar operando en nuestras red ofreciendo un servicio de elevada calidad incluso en las horas punta", indica el responsable de Dachser Food Logistics.Sobre DachserDachser es uno de los mayores grupos privados del mundo en el área de la logística y el transporte de bienes. En la actualidad emplea a cerca de 25.000 trabajadores en 424 centros distribuidos por un total de 41 países. La multinacional está presente en España a través de Azkar –empresa líder en el transporte terrestre que forma parte del Grupo Dachser desde enero de 2013, cuya facturación asciende a cerca de 400 millones de euros y que cuenta con medio millón de metros cuadrados de superficie logística construidos y una flota de 2.600 vehículos. En 2012, Dachser alcanzó un volumen de negocios de 4.410 millones de euros. De esta cantidad global, 573 proceden del segmento de negocio Dachser Food Logistics que en 2012 vio como su volumen de facturación creció cerca de un 13,2% respecto al año anterior.
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sábado, noviembre 02, 2013
Juan Roig, el ‘súper’ del mercado
Juan Roig, el ‘súper’ del mercado
La leyenda de este singular empresario crece paralela a su fortuna, de las mayores de España
Convirtió las ocho carnicerías de sus padres en el imperio Mercadona
Estudiante mediocre, tímido pero duro negociador, el hombre que animó a los españoles a “imitar la cultura del esfuerzo de los trabajadores chinos” prefiere la vida real a los despachos
CRISTINA DELGADO / IGNACIO ZAFRA
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El presidente de Mercadona, Juan Roig, en marzo de 2013. / MANUEL BRUQUE (EFE)
Al dueño de Mercadona lo definen como un hombre práctico, directo, austero y de trato serio, y hasta seco si no tiene confianza con su interlocutor. A Juan Roig (Valencia, 1949) le obsesiona la productividad, y que los horarios y las agendas se cumplan a rajatabla. Es un negociador duro. Y dicen los que lo conocen que no parece rico. Quizá sea porque, pese a que hoy se le calcula una de las mayores fortunas de España, el presidente de Mercadona es hijo de carniceros. Y cuentan que en su despacho, en el que pasa poco tiempo, tiene un pequeño gimnasio, para hacer ejercicio en los huecos que le deja el trabajo, y así cuidar su espalda, algo fastidiada desde hace años. Durante la semana laboral viaja bastante por España y aprovecha hasta el último minuto: las reuniones con el equipo de dirección se hacen a menudo a bordo de la furgoneta donde se mueven en sus visitas a supermercados y fabricantes.
Roig asegura que sigue siendo solo un tendero, solo que su tienda es muy grande. Cárnicas Roig, las carnicerías que sus padres abrieron en La Pobla de Farnals, y que luego se convirtieron en ultramarinos, fueron el germen de la cadena de supermercados que hoy controla Juan Roig. Pero ni siquiera esa semilla sobre la que ha montado un imperio llovió del cielo, ya que no heredó las primeras tiendas. Se asoció con tres de sus cinco hermanos y se las compraron a sus padres en 1981. Después, Roig terminó por comprar también casi todas las participaciones de sus hermanos. Y los ocho comercios de sus progenitores son ahora 1.150 supermercados, y una fortuna de miles de millones en manos de Juan.
Pide a sus directivos que lleven siempre un centimo en el bolsillo, para no olvidar el objeto de su trabajo
El fin de semana, comentan varios allegados, lo reparte entre las clases que imparte en una escuela de negocios a jóvenes emprendedores el sábado por la mañana, jugar al pádel, ver el baloncesto (en la tele y en la cancha) y pasar tiempo con su familia. Sobre sus afinidades políticas, se le ha relacionado con el Partido Popular. Mercadona aparecía incluso como donante del partido en los papeles del extesorero Luis Bárcenas. Roig lo negó. Los empresarios de su entorno quitan hierro al asunto. “Es independiente y práctico”, repiten desde las organizaciones empresariales en las que tiene influencia, e insisten en que nunca se ha mostrado sectario políticamente.
Empresario sin filtros
» Sus comparecencias. Aunque en los últimos dos años Juan Roig se ha mostrado más proclive a hablar en público, suele hacer pocas apariciones. Pero cuando coge el micrófono la polémica está asegurada:
» Trabajar como chinos. “En España tenemos que imitar la cultura del esfuerzo con la que trabajan los chinos en los bazares”.
» Sobre los recortes: “No hay que recortar por recortar. Pero sí hay que frenar el derroche, y España es un país de derroche”.
» Autocrítica en ‘Harvacete’. “Tenemos chirimoyas que parecen balones: las tiras al suelo y rebotan. La gente quiere productos frescos. Eso es obvio, ¿no? Pues a nosotros nos ha costado 30 años darnos cuenta. Los fruteros, sin ir a Harvard, sino a Harvacete, fueron más listos que nosotros”.
» Lecciones de productividad. “Las conejas españolas producen 10 kilos por cada parto. Las francesas, 16,86 kilos. No es que sean mejores, es que allí están obsesionados por la productividad”.
“Desde luego, no es un modelo de diplomacia”, comenta un empresario. Dice lo que piensa, para bien y para mal. Aunque ahora es difícil encontrar en el mundo de los negocios a alguien que no alabe su perspicacia, Roig no apuntaba maneras de líder empresarial. No fue un estudiante brillante. Ni en el colegio de los jesuitas donde estudió primero en Valencia, ni en el internado donde terminó después. Hoy día, en las pocas conferencias que ofrece como empresario, el aforo siempre está completo, lleno de oídos que tratan de averiguar el secreto de su éxito. Pero en la Facultad de Económicas de Valencia tampoco se graduó como el primero de su promoción. De la universidad, eso sí, salió su mayor socia: allí conoció a su mujer, Hortensia Herrero, con la que se casó en 1973. Ella controla hoy el 27% de las acciones de Mercadona y es vicepresidenta.
La lista de Forbes señaló el miércoles que Juan Roig posee la segunda mayor fortuna de España, valorada en 5.800 millones de euros. En realidad, ese es el patrimonio que tiene el matrimonio en conjunto, con su 78% de Mercadona. Parece que al empresario no le emociona demasiado que Forbes haya puesto cifras a su capital. “Lo publican como si el señor Roig tuviera 5.800 millones en el banco. Eso es lo que se supone que vale su participación en las empresas. Y esa cifra es muy relativa”, comenta un colaborador. Lo cierto es que, al no estar en Bolsa, el valor de Mercadona son solo cálculos sobre el papel.
Con Hortensia Herrero, que tiene ahora 62 años, tuvo a sus cuatro hijas: Amparo, las mellizas Hortensia y Carolina, y Juana. De todas, solo Carolina trabaja directamente en Mercadona en este momento, como coordinadora de la división de análisis de mercado. Hortensia es secretaria general de la escuela de negocios EDEM, un proyecto en el que su padre está muy volcado. Amparo es arquitecta. Y la más joven, Juana, “está desarrollando sus propios negocios”, según fuentes cercanas a la familia. Todas sus hijas se sientan en el Consejo de Administración de Mercadona.
A sus 64 años, Juan Roig es ya abuelo de siete nietos. Su familia es sin duda conocida en Valencia. El patriarca no ha escondido a sus hijas, que han participado de la vida social, por ejemplo, como falleras mayores del Convento Jerusalén, una de las fallas con más solera de la ciudad. Pero las apariciones públicas han sido siempre discretas. Nada de grandes saraos en Ibiza rodeadas de reinas del papel cuché. Juana, la hija pequeña, se casó en mayo. Y como si de una marca de la casa se tratara, tampoco la boda fue un evento de millonarios. Del brazo de su padre, la novia bajó del coche en la iglesia de San Nicolás de Valencia, donde un párroco amigo de la familia celebró su enlace con Álvaro Otero, hijo de un cirujano cardiovascular. El convite se celebró en L’Hemisfèric de la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia. Una celebración muy elegante, sin duda, pero discreta, teniendo en cuenta el poderío familiar.
Como empresario, varias personas que trabajan habitualmente con Roig aseguran que hay una cosa a la que no le gana nadie: curiosidad. Quiere saberlo todo, de primera mano. Pisar las tiendas. Tratar con los proveedores. Dicen que es una de las cosas que le han convertido en el magnate de los supermercados que ahora es. “Roig dice a sus directivos que no deben pasar en su despacho mucho tiempo, porque desde el despacho no se puede ver la vida real”, cuenta otro conocido. Eso, señalan, le ha ayudado a ir siempre por delante, y ver que los españoles le iban a coger el gusto a las marcas blancas, con las que abarrotó sus tiendas justo antes de la crisis. O a darse cuenta de que andar etiquetando todos los productos era un trabajo ingente en el que se perdía mucho tiempo, lo que llevó a sus supermercados a ser la primera empresa en España que, en 1982, instaló los lectores de códigos de barra.
Roig es un negociador duro, que llega a las reuniones con las decisiones ya meditadas. Mide a sus directivos por la capacidad de obtener resultados y no le tiembla la mano a la hora de despachar a quien no alcanza las metas fijadas. Pero en sus estrategias no se enroca: si algo no funciona, por muy buena que le pareciera la idea al principio, lo cambia, comentan varias personas del mundo de los negocios.
En sus supermercados, entre los empleados, hay días en los que cunde el pánico. Es porque Roig está a punto de llegar.
Nada más entrar, comienza a hacer preguntas. “Puede pedirle datos sobre la afluencia de clientes al coordinador del centro. Pero es probable que también interrogue a la dependienta de la fruta sobre cuántas naranjas se venden”, recuerda una exempleada. A todos los trabajadores, sea cual sea su labor, se les obliga a leer varios libros sobre calidad empresarial; entre ellos, uno llamado Los monstruos y el gimnasio, un relato de Alberto Gálgano entre la parábola y el libro de autoayuda, que se supone enseña a tratar a los clientes como se merecen. Y si en los supermercados hay un uniforme oficial, en las oficinas existe un código de vestuario, al gusto de Roig: traje para los hombres, maquillaje y ropa formal para las mujeres.
Conforme la fortuna del empresario crece, aumenta también su leyenda. Casi se podría escribir un libro de aforismos con los consejos que supuestamente deja caer. Circulan entre sus trabajadores algunos. “Como dice Roig, no tienes que hacer un trabajo que te guste, sino que tienes que hacer que tu trabajo te guste”. Este, dice un empleado, es uno de los que más les repiten los jefes. Cuentan también que a su guardia pretoriana, el equipo de directivos con los que continuamente trabaja, les pide que lleven un céntimo en el bolsillo, para que no se les olvide que trabajan para conseguir arañar ese mismo céntimo a los costes y los precios.
Los que lo conocen dicen también que Roig ha sido siempre tímido. Sorprende esa afirmación, teniendo en cuenta que hablan del hombre que en público animó a los españoles a “imitar la cultura del esfuerzo con la que trabajan los chinos en los bazares”. La timidez “hace que a veces, si está entre personas con las que no tiene confianza, resulte frío”, señala un conocido. Aunque siempre limitó mucho sus apariciones públicas, ahora participa en más eventos y hasta organiza algunos actos para promocionar sus iniciativas filantrópicas. Esa faceta, la de filántropo, la está cultivando especialmente durante los dos últimos años. Siempre apoyó iniciativas deportivas con su dinero, al margen de Mercadona: mientras sus dos hermanos se inclinaron más por el fútbol —Francisco Roig fue presidente del Valencia y Fernando lo es del Villarreal—, él optó por el mucho menos mediático baloncesto y llegó a presidir el Pamesa Valencia (ahora llamado Valencia Basket), del que sigue siendo su mecenas. Pero ahora además ha expandido su programa de apoyo a emprendedores. Varias personas señalan que es porque se siente obligado a devolver a la sociedad parte de lo que la sociedad le ha dado a él. Otra de esas frases que, aseguran, le gusta repetir a Roig. O eso cuenta la leyenda.
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