Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
En un nuevo informe de coyuntura, el equipo de investigaciones económicas de Bancolombia dio a conocer que, en la semana del 9 al 15 de septiembre, el consumo registró el crecimiento más alto, frente a 2019, de los últimos tres meses.
Explica el documento que, en agosto, el índice de consumo de Bancolombia registró 98 puntos, “lo que indica que durante el mes se evidenció una actividad muy similar a los niveles de consumo observados en 2019”.
Caribe y Antioquia han presentado el mejor desempeño frente a 2020, al tiempo que las regiones Centro y Oriente presentan los mejores registros en comparación con 2019.
“Bogotá, Santa Marta y Cartagena mostraron la mejor dinámica en el consumo con respecto al mismo periodo en 2020. Con respeto a 2019, las ciudades con el mejor desempeño fueron Bogotá, Cúcuta y Manizales”, complementa el informe.
Al revisarse cómo ha sido el comportamiento por categorías, viajes, entretenimiento y comida, con crecimientos a triple dígito frente a 2020, son las de mejores resultados.
Finalmente, “en agosto, 334.855 establecimientos realizaron al menos una transacción con tarjetas Bancolombia, el segundo registro más alto en lo corrido de la pandemia”, explica el documento.
Champú en barra, la nueva tendencia para el cuidado del cabello
Redacción Cultura Bogotá Septiembre 22, 2021 - 08:00 AM Foto cortesía
Cada día son más los consumidores comprometidos y conscientes sobre lo que compran y la manera en que lo hacen. Según la consultora Mintel, 35% de los colombianos están de acuerdo en pagar un poco más por una marca ética y ecológica.
De ahí que diversas industrias han ido adoptando ciertos cambios, entre ellas la industria de la belleza, apostando por artículos respetuosos con el medioambiente, como es el caso del shampoo en barra, una de las últimas tendencias de productos para el cuidado del cabello.
Actualmente, en el proceso de fabricación de este tipo de productos, se vienen utilizando ingredientes naturales y materiales biodegradables que contribuyen a disminuir los niveles de contaminación del agua y océano y la reducción de plásticos, al ser envasados en papel o cartón, ambos materiales más fáciles de reciclar y en ocasiones también biodegradables.
Algo muy positivo, si tomamos en cuenta que, según estimaciones realizadas en informes a la Comisión Europea, alrededor del 0,3% de los plásticos que contaminan los océanos son residuos de micro plásticos de envases o ingredientes cosméticos, como microesferas plásticas no biodegradables.
Lina Joya, líder de mercadeo para la línea de Cuidado Personal de BASF Colombia, explica que “la demanda de este tipo de productos cada vez es mayor, debido al incremento de la conciencia de los consumidores por utilizar productos amigables con el medio ambiente y por generar menos residuos y es ahí donde los productos en barra se convierten en una buena alternativa. Por ejemplo, los productos en barra contienen nada o muy poca agua, en comparación a la composición tradicional de los productos líquidos”.
Si bien el shampoo en barra es el producto más popular, hoy en día también se encuentran en el mercado opciones como acondicionador y productos para estilizar el cabello en barra como respuesta al aumento de demanda y la creación de nuevas necesidades por parte de los consumidores. Según Lightspeed/Mintel, por ejemplo, 39% de los adultos con cabello en Canadá han probado y les ha interesado usar shampoo y acondicionador en esta presentación.
“Con estas nuevas tendencias, se espera mayor dinamismo en el mercado, y es el momento ideal para que las compañías de cuidado personal y sus marcas prueben su compromiso con el medio ambiente. El consumidor de hoy es más ecoconsciente, y por tanto busca opciones que tengan un desempeño superior sin dejar de lado la sostenibilidad”, finaliza Joya.
Walmart se suma a una nutrida lista de empresas extranjeras que se han ido de Argentina
La mundialmente famosa marca Walmart se está despidiendo de Argentina, y sus tiendas están siendo repintadas luego de la compra de la cadena por parte del empresario local nacido en Colombia Francisco De Narváez.
De Narváez, quien una vez probó suerte en política, es dueño de la cadena local Changomás. Compró la división de Walmart en Argentina por alrededor de US $ 44 millones hace diez meses y ahora está comenzando a cambiarle el nombre: Híper Changomás.
La medida apunta a distanciar la nueva plataforma de negocios de su antigua matriz estadounidense, aunque mantendrá colores similares al logo de Walmart (azul claro y amarillo) para las variantes “Hiper” en contraposición al verde que prevalece en las instalaciones originales más pequeñas de Changomás en todo el país.
Hiper Changomás englobará 52 grandes tiendas que operan bajo la marca Changomás y otras 31 adquiridas a Walmart. La idea es reconvertir por dentro y por fuera las 92 sucursales repartidas en 22 provincias, en las que trabajan 9.400 empleados.
El primer paso es el retiro paulatino de la marca Walmart, lo que ya se ha dado en cinco grandes tiendas: en Luján, Avellaneda, Olavarría, Corrientes y Resistencia, Chaco.
La compañía no ha publicado ninguna información sobre cuándo tiene la intención de completar el cambio de nombre y pintado de todas sus sucursales.
Se dice que el grupo Changomás controla alrededor del 12% del negocio de supermercados argentino, detrás de Carrefour, Coto y Cencosud (Jumbo / Disco / Vea).
También es el noveno empleador más grande a nivel nacional.
No existe nada más odioso que esperar en una cola para pagar.
En general, debería ser una misión innegociable acabar con los tiempos de espera de nuestros clientes, ya sea en las colas de los cajeros, o ya sea en la atención al cliente.
Por tanto, cualquier estrategia o acción que se lleve a cabo para acortar (o mucho mejor: eliminar), es sin duda correcta. Y toda tecnología que nos ayude a aumentar la experiencia del cliente y reducir los costos, debe ser bienvenida.
Yo creo, que en esto nadie puede estar en desacuerdo.
Ahora bien, estamos asistiendo a una carrera huracanada y visceral, en busca del segundo cero gastado en balde de nuestros clientes, y eso pasa en muchos casos por propuestas o soluciones finales como la ultraautomatización de las tiendas, tipo Amazon Go, donde eliminas los cajeros. Pero no solo se trata de eliminar los tiempos de espera en los cajeros, se trata de entrar, coger y largarte. Bezos ya lo dijo en su última carta a los accionistas: ahorramos tiempo de los consumidores, ir a comprar es perder el tiempo.
Bezos tiene una visión supratecnócrata del retail, y eso te puede llevar a obviar parámetros humanos y emocionales.
La misión es ahorrar tiempo en las compras. Rápido, automatizado, entra, coge, lárgate, Ir de compras es un acto transaccional, sé práctico, ahorra tiempo. Esta teória adónica del retail es perfecta para acciones que no aportan mucho a los consumidores, como es esperar a pagar, pero es terriblemente errónea en todo aquello que tiene mucho de emocional, social, o que puede generar experiencias positivas.
Sin duda el no perder tiempo para pagar, tipo Amazon Go, es una experiencia positiva, pero también lo es deambular sin prisas por una lonja de pescados. Quizá deberíamos entender que la experiencia positiva de los consumidores precisa de velocidad en las cosas inútiles, y de lentitud en las cosas útiles.
Pero Bezos nos habla de ahorrar tiempo, en todos los casos. Da igual si vas a por papel higiénico, que si vas a comprar toma productos frescos. Para ello es fundamental que las compras en una tienda se parezcan lo más posible a comprar por internet. Es más, sería genial ser reconocido en una tienda (Amazon ya está con patentes muy avanzadas para solucionar esto) nada más entrar, y que un ejército de mensajes ultrapersonalizados llegaran a tu móvil, señor Del Valle, o señora López Aguirre. En definitiva, parecerse tanto a comrpar por internet… que simplemente sobrasen.
Estamos yendo hacia un retail máquina vénding de entrar, coger, largarte, para todo, en todo, y en cualquier momento. Sin diferencia. Quizá precisemos un enfoque lento para ciertos negocios.
Históricamente los retailers crearon sus tiendas, sus estrategias, sus conexiones con los consumidores, basados en un dogma: el consumidor debía pasar dentro de una tienda el mayor tiempo posible. Cuánto más tiempo esté, más posibilidades habrá de que compre. Y llevaron los probadores al final de las plantas de los grandes almacenes, y para llegar a los productos frescos debías pasar por una fauna laberíntica de pasillos. Hubo genios sagrados en esto, Carrefour, Ikea, Isetan.
Por supuesto, Covid lo cambió todo, y ahora hay una urgencia por crear tiendas donde los consumidores entren, cojan, salgan. El tema de perder el menor tiempo en pagar creo que es de sentido común (salvo por el impacto social en el empleo que eso podría causar y del que nadie habla). Pero el COVID pasará y la cosa se normalizará. La gente regresará al deseo también del tiempo lento en una tienda, si lo que hay dentro de la tienda te agrada, si sucede que en esa tienda hay gente como tú, y no lo ves como una tienda sino como un lugar donde van los que son como tú. La tribu. Y esa velocidad innegociable a la que están apostando todos, en muchos casos va radicalmente contra el factor fundacional del retail que es la socialización.
Habitualmente recibo muchos emails diarios de empresas, o de directivos, para asesorarles en sus proyectos. Hoy todo está enfocado a la urgencia en las compras, y es más que lógico en un escenario COVID. Y es más, seguramente muchos consumidores han sido educados durante este año y medio a pasar menos tiempo en una tienda. La duda es ¿esto hasta cuándo durará? ¿Hasta cuándo durará esta deseo de los consumidores de pasar el menor tiempo posible en una tienda?
¿Volveremos a un mundo normal? ¿Y por tanto regresaremos a la visión social de las tiendas, como un lugar donde transitar lentamente, un lugar para disfrutar?
Y hablando de esa verdad absoluta que es ahorrar tiempo en los pagos en las líneas de caja. Es evidente que debe ser así. El problema son las soluciones extremas, como son los modelos de tienda Amazon Go. Ahí la experiencia individual es extraordinaria. La social no tanto.
Permítanme que me explique.
Aparentemente, es un paso de gigante en eso que llaman “customer centric”. Pero, ¿debemos enfocar el retail solo a la satisfacción individual de los consumidores? En ese caso sería perfecto. Como sería perfecto enviarle 3 paquetes al día a una misma persona a su domicilio en 3 pedidos que haya hecho según le surjan sus necesidades en las últimas 24 h para así cumplir con la hiperconveniencia (hoy más de 2 millones de norteamericanos reciben o devuelven hasta tres o más paquetes al día), pero ¿ es eso bueno para la comunidad, para el medio ambiente?
El fin de las colas en los supermercados, tiendas, etc, sería un logro extraordinario para el nuevo retail customercentrista. Pero posiblemente un desastre para la sociedad. Si en el corto plazo se automatizarán totalmente las tiendas, solo en EEUU, cerca de 8 millones de puestos de trabajo serían eliminados. Varios millones de esos puestos de trabajo son cajeros, y concretamente el 73% ocupados por mujeres.
En España, con una geografía de tiendas totalmente automatizadas, sobrarían cientos de miles de puestos de trabajo relacionados con reponedores, operadores, cajeros..etc En el último estudio del SEPE sobre la población activa dedicada al comercio minorista se situó en 2.090.900. La mayoría eran puestos de trabajo desplazables por la automatización total.
El argumento de muchos tecnócratas es que esos puestos de trabajo se desplazarán hacia otros puestos dentro de las tiendas que tienen que con mejorar la experiencia de los consumidores. Como declaración de intenciones es genial, pero todos sabemos que el guion no es ése.
Evidentemente no creo en un enfoque ludista contra el avance tecnológico. No tendría sentido, como no tuvo quemar las máquinas cuando sustituyeron la mano de obra en los telares. Lo único que propongo es algo que nadie está poniendo sobre la mesa: y es que necesitamos ir más lentos en esta transformación digital de las tiendas cuando supone la eliminación de puestos humanos de trabajo. Necesitamos una transición más pausada, y necesitamos que el retail deje ya de una vez este enfoque total y extremista donde solo importa la conveniencia del individuo y no la de la comunidad.
Los tiempos de espera en las tiendas se verán reducidos mucho en esta década, y la tecnología nos ayudara a ello, py debe ser así, pero debemos hacer esta transacción con un enfoque más humano, más basado en la conveniencia de la comunidad, y no en la conveniencia individual que es hoy la base de la religión customer centric. Debemos hacerlo más lentamente de lo que nos están proponiendo, y ganar tiempo para poder preparemos como sociedad y edificar el plan B para muchas de estas personas que serán prescindibles.
Cuando hablamos de muebles, IKEA es un category killer en el mercado donde se establezca. En marzo de 2021, la compañía operaba en 30 países y contaba con 378 tiendas. En su tienda online, su catálogo supera los 12,000 productos. Este retailer es uno de los mayores consumidores de madera en el sector. El retailer abrió su primera tienda en México en abril de 2021 y tiene un roadmap de expansión hacia otros países de Latam. Ahora, la marca del catálogo icónico, nos dice que IKEA no es un catálogo.
Ahora nos preguntamos ¿qué es lo que hace a IKEA tan especial? ¿Cuál es su estrategia? Y tal vez lo más importante… ¿Hacia dónde se dirige?
Antecedentes
En 1943, Ingvar Kamprad fundó IKEA y comenzó a vender productos como joyería, accesorios, ropa y muebles, todo por teléfono. Pronto se especializó en la categoría de muebles y 2 años más tarde, abrió las pueras de su primer showroom.
Durante sus primeros años, IKEA incomodó a los fabricantes de muebles de su región por sus “muebles a precios accesibles”, y estos respondieron con un intento de boicot para bloquearle a sus proveedores. Como resultado de este evento, Ingvar comenzó a diseñar sus propios muebles y consiguió proveedores extranjeros para asegurar su oferta.
TRANSPORTE Servientrega relanza su marca, cambia su logo y se concentra en lo digital y sostenible miércoles, 22 de septiembre de 2021
GUARDAR
La empresa trabajará en cinco ejes: humano, social, ambiental, virtual y físico. En el primer trimestre de 2021 fue la de más envíos
Sofía Solórzano C - lsolorzano@larepublica.com.co
Desde 1982, cuando los hermanos Luz Mary y Jesús Guerrero crearon Servientrega con un capital inicial de $17.500, la compañía ha pasado por diversos cambios corporativos a nivel de imagen y concepto. (Ver gráfico)
Este año, ad portas de su cumpleaños número 40, la empresa de logística hace otro relanzamiento de marca con el que espera “conectarse con las nuevas generaciones y adaptarse al concepto de hoy”.
La empresa explicó que los cambios se presentarán en cinco rubros, a nivel humano, social, ambiental, virtual y físico. Según Luz Mary Guerrero, consejera corporativa de Servientrega, la renovación es el comienzo de “una nueva etapa de crecimiento y contribución al país”.
Esto sería positivo para el panorama de la compañía, si se tiene en cuenta que para 2020, según cifras de la Supersociedades, registró $15.948 millones en ingresos operaciones y tuvo una caída de 280,37% en su utilidad neta versus 2019.
LOS CONTRASTES
Luz Mary GuerreroConsejera Corporativa de Servientrega
“Somos una empresa que innova de acuerdo a las necesidades del mercado, las situaciones que ha vivido el país en los últimos tiempos nos han impulsado a crecer y adaptarnos a la nueva realidad”.
Sobre la actualización de marca, la compañía recalcó que en el eje ‘físico’ destaca su flota sostenible, puntualmente 280 vehículos propios, “operados bajo lineamientos verdes”, que serán de utilidad puesto que los envíos seguirán necesitando personas, tecnología, vehículos y plataformas logísticas que los operen.
Durante el primer trimestre del año, según cifras del MinTIC, Servientrega fue la empresa de mensajería con mayor número de envíos (8,05 millones) y una participación de 24,96% en el mercado nacional.
“En la medida en que nos acercamos a nuestro aniversario y la economía del país empieza a reactivarse paulatinamente, consideramos que era el momento adecuado para refrescar la marca”, dijo Guerrero.
El segundo cambio que destacó la vocera fue en el eje ‘ambiental’ de la compañía, pues replicará en otros mercados en los que opera la siembra de más de 250.000 árboles. Además, mantendrá su programa Ruta Verde, con el que adecuan bicicletas para sus operaciones.
En el eje ‘humano’, aseguró que fortalecerán la atención con sus 50.000 empleados directos e indirectos en la región Andina; mientras que a nivel ‘social’, destacó la ayuda a la población vulnerable con alianzas como la que sostiene con la Fundación Mujeres de Éxito, para vincular mujeres de diferentes regiones en programas de emprendimiento y generación de empleo.
Finalmente, en el eje ‘virtual’ comentó que el desafío será tener un equilibrio con el mundo físico y mantener la estrategia de transformación digital que beneficie a sus usuarios.
“Servientrega busca conectarse con las nuevas generaciones y adaptarse a los cambios que han surgido a partir de las coyunturas sociales, económicas, ambientales y sanitarias que han obligado a las empresas a replantear sus estrategias”, dijo.
Walmart se suma a una nutrida lista de empresas extranjeras que se han ido de Argentina
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