D1. Crónica de una revolución silenciosa en el sector del retail en Colombia y LATAM.

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D1. Crónica de una revolución silenciosa en el sector del retail en Colombia y LATAM.


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

10 de agosto de 2025


En un mercado dominado por grandes superficies y tiendas de barrio tradicionales, D1 emergió con un modelo de negocio que, aunque probado en Europa, era radicalmente nuevo para el consumidor colombiano. Su éxito se cimentó en una estrategia de descuento duro que priorizaba la eficiencia, los precios bajos y una experiencia de compra sin adornos, transformando las expectativas y hábitos de consumo en todo el país.

Fundada en 2009 por los empresarios Michel Olmi y Luis Abudei

Lo comenta Ignacio Gomez, “Me comentaba Michelle sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail”

Michel Olmi contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.

“Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín. A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados Paya

Rápidamente se creó y registró la sociedad Koba Colombia S.A.S. Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas”

El 31 de Octubre del 2009, se inauguró la primera Tiendas D1, en el barrio San Pío de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 Tiendas

Continua Ignacio Gomez “ El comienzo fue difícil, por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto, en general, el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento. “

Visión de D1 para desarrollar su modelo de negocio: replicar en Colombia el exitoso modelo de tiendas de descuento alemán, popularizado por cadenas como Aldi y Lidl. Estas empresas operan bajo la premisa de ofrecer una selección limitada de productos de alta rotación, en su mayoría de marcas propias y a precios considerablemente más bajos que la competencia.

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia


Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Una cadena que quiso competir con D1, Ara y Oxxo cierra sus puertas en Colombia.

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia


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Publicado por:Jaime Moreno

La intensa competencia en el sector de tiendas de conveniencia en Colombia se ha cobrado una nueva víctima. Esta vez se trata de Spid, el formato de supermercados de proximidad del grupo chileno Cencosud, que anunció oficialmente el cierre total de sus operaciones en el país, apenas cuatro años después de su llegada.


La decisión fue confirmada por la misma compañía, que indicó que el cierre de Spid responde a un proceso de consolidación de sus operaciones en Colombia, con el objetivo de concentrarse en sus marcas principales: Jumbo, Metro y Easy.

Un formato ambicioso que no logró consolidarse

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Spid aterrizó en Colombia en 2021 como una apuesta moderna por parte de Cencosud para diversificar su portafolio y captar el mercado de conveniencia, en medio del auge de los modelos de descuento como D1 y Ara. En su momento, transformaron antiguos locales de Metro Express en pequeños espacios de entre 100 y 200 metros cuadrados, ubicados en zonas estratégicas de alto flujo peatonal.

La propuesta de valor de Spid se basaba en la rapidez, cercanía y eficiencia, ofreciendo domicilios en menos de 30 minutos y una experiencia de compra ágil. Sin embargo, el auge del modelo de bajo costo, impulsado con fuerza por D1 y Ara, terminó siendo una barrera difícil de superar.

“La fuerte competencia en el sector retail, liderada por formatos de descuento que han ganado terreno en Colombia, llevó a uno de los grandes supermercados en el país a cerrar las puertas de uno de sus negocios”, explicó Cencosud en su comunicado.


La estrategia de Cencosud: fortalecer lo que ya funciona

Adiós inesperado: popular supermercado cierra todas sus tiendas en Colombia

Lejos de considerarlo un retroceso, Cencosud enmarca la salida de Spid como parte de un plan estratégico para consolidar su operación en Colombia. “Como parte del proceso de fortalecimiento, hemos avanzado en la integración de nuestra operación alrededor de nuestras marcas estratégicas”, afirmó la empresa.

Esto implica una mayor inversión y enfoque en Jumbo (hipermercados), Easy (hogar y construcción) y Metro (supermercados), que han logrado mantener un desempeño más estable frente a los desafíos del mercado local.

En cuanto al personal que laboraba en las tiendas Spid, la empresa aseguró que más del 90 % fue reubicado en otras unidades de negocio del grupo, lo que representa un alivio para los trabajadores que podrían haber quedado en el limbo laboral.

Una salida que no sorprende del todo


Aunque la noticia tomó por sorpresa a muchos clientes que valoraban la rapidez de sus entregas y la experiencia de compra en Spid, lo cierto es que su cierre se suma a una lista creciente de marcas que no han logrado resistir la dinámica del mercado colombiano.

Entre las cadenas que han salido del país en los últimos años destacan Colsubsidio, Merqueo, almacenes TÍA, LEY, YEP y Justo & Bueno. Todas ellas han sido golpeadas por la transformación del consumo y la consolidación de los formatos de bajo precio.

El auge imparable de D1

El auge imparable de D1

Mientras tanto, el panorama para algunos competidores ha sido diametralmente opuesto. Tiendas D1, el líder del modelo de descuento en Colombia, rompió récords en 2024. Según el informe más reciente de la Superintendencia de Sociedades, D1 se ubicó en el segundo lugar del sector comercio por ingresos, solo superado por Terpel, y dejó atrás a gigantes como Éxito, Olímpica y Ara.

Con más de 2.500 puntos de venta en 31 departamentos, D1 registró ingresos operacionales por 19,4 billones de pesos en 2024, un salto significativo frente a los 1,4 billones de 2023, lo que evidencia la robustez de su modelo “hard discount”.

Además, la cadena obtuvo ganancias por 373,2 mil millones de pesos, consolidando su posición como una de las empresas más rentables del país.

¿Qué sigue para el retail colombiano?

La salida de Spid deja una reflexión sobre la evolución del comercio minorista en Colombia. Mientras el consumidor promedio continúa priorizando precio y cercanía, los grandes jugadores del sector deberán ajustar sus estrategias para mantenerse competitivos.

Por ahora, Cencosud apuesta por fortalecer sus marcas con más arraigo, mientras D1 sigue ampliando su dominio en el territorio nacional. En este nuevo escenario, solo las marcas que logren adaptarse a la velocidad del mercado y a las necesidades del consumidor colombiano lograrán sobrevivir.

La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail | LinkedIn

La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail | LinkedIn

La Importancia Vital de Medir el Margen y el Margen de Contribución en las Categorías de Retail


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


31 de julio de 2025

En el dinámico y competitivo mundo del retail, el éxito no solo se mide por el volumen de ventas, sino, crucialmente, por la rentabilidad. Para lograr una rentabilidad sostenida y optimizada, los minoristas deben ir más allá de las cifras de ingresos brutos y profundizar en la salud financiera de sus categorías de productos. Aquí es donde la medición precisa del margen y el margen de contribución se convierte en una herramienta indispensable.

Margen Bruto: El Primer Indicador de Salud Financiera

El margen bruto, expresado comúnmente como un porcentaje, es la diferencia entre el precio de venta de un producto y su costo directo (costo de los bienes vendidos o COGS), dividido por el precio de venta. Es la primera línea de defensa para evaluar la rentabilidad de una categoría.

Margen Bruto (%)=Precio de VentaPrecio de Venta−COGS×100

Medir el margen bruto a nivel de categoría permite a los retailers identificar rápidamente qué categorías están generando ingresos suficientes para cubrir sus costos directos. Un margen bruto bajo en una categoría podría indicar precios de compra poco competitivos, precios de venta demasiado bajos o una combinación de ambos. Por el contrario, un margen bruto alto señala una categoría con un buen potencial de rentabilidad antes de considerar los gastos operativos.

Sin embargo, si bien el margen bruto es fundamental, ofrece una visión incompleta. No tiene en cuenta los costos asociados con la venta, promoción y distribución de los productos dentro de esa categoría, lo que nos lleva a la importancia del margen de contribución.

Margen de Contribución: La Verdadera Huella de Rentabilidad

El margen de contribución es un indicador mucho más potente y revelador de la verdadera rentabilidad de una categoría.

Margen de Contribución Unitario (MCU):

MCU=Precio de Venta Unitario−Costo Variable Unitario

Margen de Contribución Total (MCT) para un SKU:

MCT SKU = MCUSKU × Cantidad de Unidades Vendidas SKU

Margen de Contribución Total para un Grupo de SKUs/Categoría: Este se calcula sumando los márgenes de contribución totales de cada SKU dentro del grupo o categoría.

Contribución Porcentual al Margen de la Categoría/Tienda: Para saber qué porcentaje del margen total de una categoría o de la tienda aporta un SKU o un grupo de SKUs.

= ( MCT SKU o grupo / MCT total o categoría ) x 100%

El margen de contribución nos dice cuánto dinero está disponible de cada venta de la categoría para cubrir los costos fijos generales de la tienda (alquiler, salarios del personal administrativo, servicios públicos, marketing general, etc.) y, finalmente, generar ganancias.

¿Por qué es Crítico Medir Ambos en el Retail?

1. Toma de Decisiones Estratégicas sobre el Surtido: Al analizar el margen y el margen de contribución de cada categoría, los gerentes de retail pueden tomar decisiones informadas sobre qué productos promover, qué categorías expandir o reducir, e incluso qué categorías descontinuar si su contribución es consistentemente negativa. Una categoría con alto margen de contribución, incluso si tiene un volumen de ventas moderado, puede ser más valiosa que una categoría de alto volumen con un margen de contribución bajo.

2. Optimización de Precios: Entender el margen de contribución ayuda a fijar precios más inteligentemente. Permite a los minoristas saber hasta dónde pueden bajar los precios en promociones o liquidaciones sin incurrir en pérdidas. También les ayuda a identificar oportunidades para aumentar los precios en categorías donde los consumidores son menos sensibles al precio y el margen de contribución es robusto.

3. Gestión de Costos: El análisis del margen de contribución pone de relieve los costos variables directos. Esto impulsa a los minoristas a negociar mejores términos con los proveedores, optimizar la logística o buscar eficiencias en el empaque y la distribución para mejorar la rentabilidad de una categoría.

4. Evaluación del Desempeño de la Categoría: No todas las categorías tienen el mismo papel en el surtido de un minorista. Algunas pueden ser "categorías de destino" que atraen tráfico, mientras que otras son "categorías de margen" que impulsan la rentabilidad. Medir tanto el margen bruto como el margen de contribución permite una evaluación más matizada del desempeño de cada categoría en función de su rol estratégico.

5. Planificación de Marketing y Promociones: Saber el margen de contribución de una categoría es fundamental para diseñar campañas de marketing rentables. Permite asignar presupuestos de promoción de manera más efectiva, enfocándose en categorías que tienen un alto potencial de retorno sobre la inversión en marketing.

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Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo | FRS

Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo | FRS

Innovación, llave para el presente de la industria de alimentación y bebidas, por Mauricio García de Quevedo


Artículo de Mauricio García de Quevedo, director general de Fiab, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service.
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En la última década, la innovación ha experimentado un gran cambio con la incorporación de tecnología clave.

La innovación es la palanca que impulsa la transformación, el liderazgo y la competitividad de nuestra industria, un lema que es aún más necesario en medio de tiempos turbulentos como los actuales. A los retos habituales del sector se une un contexto global inestable, con conflictos internacionales aún abiertos y el desequilibrio comercial, así como las tensiones derivadas del cambio climático. El sector alimentario no puede afrontar estos escenarios sin el conocimiento, las tecnologías y las mejores prácticas disponibles que permite la innovación.


En la última década, la innovación ha experimentado un gran cambio con la incorporación de tecnología clave basada en gemelos digitales, procesos automatizados, robótica, ciberseguridad, big data, personalización de la oferta, etc. Y es ahora cuando estamos en un momento crucial donde la innovación va a sufrir una profunda transformación impulsada por la irrupción de la Inteligencia Artificial en todas y cada una de las áreas de trabajo de las compañías.

Es crucial que las pequeñas y medianas empresas se sumen a esta tendencia imparable y desde Fiab y la Plataforma Tecnológica Food for Life-Spain trabajamos para que ninguna de nuestras empresas se quede atrás en esta apuesta estratégica para su futuro, siendo más necesario, precisamente, en estos escenarios tan impredecibles para la economía mundial.

Estamos en un momento crucial donde la innovación va a sufrir una profunda transformación impulsada por la irrupción de la Inteligencia Artificial en todas y cada una de las áreas de trabajo de las compañías

La innovación es un deber no solo desde un punto de vista de avance técnico para ser más eficientes y ahorrar costes y recursos, sino también por la oportunidad que supone para ellos la tecnología basada en datos y en predicciones, que permiten anticiparse a los riesgos y convertirlos en oportunidades. Por ejemplo, mejora en las rutas comerciales, optimización de la logística, prever la demanda de productos o adelantarse a posibles efectos en la industria derivados de episodios tensos del cambio climático, entre otras cuestiones.


Todo esto se conjuga con la atención que mantenemos hacia el consumidor para cubrir todos los perfiles y necesidades. Desde la industria se trabaja por la diversificación de su oferta en respuesta a nuevas demandas, en ocasiones incluso casi personalizadas, enfocándose en la salud, sostenibilidad y conveniencia. Entre las tendencias actuales se han desarrollado nuevas categorías como alimentos funcionales, las alternativas vegetales y proteínas de origen no animal, un incremento en el consumo de comida “para llevar” o el impulso de lo ecológico y la revalorización de subproductos. En todo ello la innovación actúa de motor.

ECOSISTEMA INNOVADOR

El apoyo a las startups es muy importante en este ámbito, pues son estos nuevos modelos los que sirven a las empresas como apoyo para el desarrollo de soluciones para su actividad, facilitando un importante ecosistema innovador en torno a la actividad del sector.

Es urgente incentivar a las empresas con ayudas y marcos jurídicos y fiscales estables para que estas puedan abordar una mejora de sus instalaciones, apoyadas en la rápida evolución tecnológica y digital

En definitiva, la industria de alimentación y bebidas tiene claro que la inversión en innovación es fundamental para la consolidación de un sector alimentario más moderno, competitivo y adaptado a las exigencias del presente. Por ello, es urgente incentivar a las empresas con ayudas y marcos jurídicos y fiscales estables para que estas puedan abordar una mejora de sus instalaciones, apoyadas en la rápida evolución tecnológica y digital. Solo desde un entorno político, social y económico predecible, basado en la ciencia y favorable a la innovación, se puede dar un acceso más rápido a tecnología y herramientas digitales, al mismo tiempo que evitar una fuga de cerebros e inversiones fuera de España.

Para finalizar, es un placer anunciar que ya está disponible la nueva Agenda Estratégica de Investigación e Innovación 2023-2024 de Food for Life-Spain, plataforma presidida por la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas. En ella se muestran las principales líneas de investigación desarrolladas durante los últimos dos años dentro de nuestra red de socios.

Mauricio García de Quevedo


(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrio, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Randstad, SDG Group y Shop & Roll, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.

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La amenaza invisible: cómo Asia podría reconfigurar el futuro del supermercado europeo | FRS

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La amenaza invisible: cómo Asia podría reconfigurar el futuro del supermercado europeo


JD.com ha inaugurado varios supermercados de descuento en China. Su modelo podría revolucionar el retail europeo.
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Supermercado de JD.com en China.

Luis Miguel Espejel
Publicado: 06/08/2025 ·
10:45
Actualizado: 06/08/2025 · 10:46

JD.com, uno de los gigantes del e-commerce chino, ha decidido acelerar su expansión física con un modelo que responde directamente a las nuevas sensibilidades del consumidor: el supermercado de gran formato con orientación clara al precio.

La compañía ha anunciado la apertura de cinco nuevas tiendas de descuento en dos ciudades chinas, Zhuozhou (Hebei) y Suqian (Jiangsu). El movimiento no es aislado ni improvisado. Supone una profundización en su incursión en el canal físico bajo una lógica omnicanal que busca capturar un perfil de cliente altamente sensible al precio y al mismo tiempo consolidar su presencia territorial.

Un nuevo formato con ambiciones claras

El primero de estos nuevos establecimientos abrirá sus puertas en Zhuozhou con una superficie de 5.000 metros cuadrados, y una propuesta comercial que abarca desde productos de limpieza hasta alimentación envasada, todo con una promesa clave: precios sistemáticamente por debajo del mercado.

Este tipo de formato se alinea con las tendencias globales del retail pospandemia, donde el valor percibido y el control del gasto son decisores críticos en la cesta de compra. JD.com ya había testeado esta estrategia en 2024 con la apertura de dos tiendas de descuento de menor tamaño en Beijing. Los resultados parecen haber validado el concepto y su potencial de escalabilidad.

Del online al punto de venta físico: una transición estratégica

La incursión de JD.com en el formato físico no es una renuncia al online, sino una extensión de su ecosistema. En los últimos meses, la compañía ha reforzado sus capacidades de "entrega instantánea" de productos frescos y bienes de consumo diario, alimentando una guerra de precios con rivales como Alibaba y Meituan. Este servicio se apoya tanto en sus capacidades logísticas como en una red de tiendas que funcionan también como centros de distribución urbanos.

El formato descuento físico, por tanto, cumple una doble función: responde a la demanda de valor del cliente final y fortalece la capilaridad logística de la marca.

Internacionalización y adquisiciones: la ofensiva es global

La estrategia de JD.com no se limita al mercado doméstico. En paralelo, la empresa ha puesto en marcha su primer servicio de entrega exprés internacional y ha cerrado la adquisición de Ceconomy, el mayor minorista europeo de electrónica de consumo, por 2.200 millones de euros. Esta operación evidencia su voluntad de construir una red de distribución global autosuficiente y competitiva, no solo en el plano tecnológico, sino también en retail físico.

¿Y si la próxima disrupción del retail europeo no viniera de Europa?

Mientras tanto, en Europa, el debate gira en torno a la expansión de las marcas de distribuidor (MDD), el crecimiento del formato corto y la supremacía de cadenas como Lidl, Aldi o Mercadona, centradas en la eficiencia, el precio y la proximidad. Estas tendencias parecen definir el futuro del retail europeo para los próximos años.

¿Y si estamos mirando en la dirección equivocada?

Plataformas como Temu, Shein o AliExpress ya han demostrado su capacidad para conquistar el mercado europeo con precios ultrabajos y mejoras logísticas sorprendentes. ¿Qué impediría a gigantes como JD.com o Alibaba dar el salto definitivo a Europa adquiriendo una red física consolidada como Carrefour, Auchan o incluso una cadena regional? Con sus capacidades tecnológicas, estructuras logísticas integradas y know-how operativo, podrían revolucionar el mercado combinando lo mejor de ambos mundos: precios asiáticos con capilaridad local.

Una amenaza sistémica que redefine la competitividad

No se trata solo de competir en precios. Hablamos de una estructura de costes optimizada a escala global, combinada con inteligencia artificial aplicada a la cadena de suministro, automatización en almacenes, y experiencia en retail físico. Si un actor como JD.com lograse integrar una red física europea en su ecosistema, la disrupción sería profunda.

Las implicaciones para las cadenas europeas son claras: agilidad operativa, eficiencia en surtido, y una redefinición radical de la propuesta de valor ya no son opcionales, sino urgentes. La amenaza no es solo la inflación o los hábitos cambiantes del consumidor: es la posibilidad de que un nuevo modelo de retail global aterrice en Europa con velocidad y contundencia.

JD.com no está jugando únicamente al corto plazo en China. Su adquisición reciente de Ceconomy muestra su ambición de construir una red logística y comercial global. Estas nuevas supertiendas de descuento en China podrían ser solo el laboratorio para un modelo que, optimizado y validado, esté listo para escalar internacionalmente.

Para los profesionales del retail y la distribución alimentaria en Europa, la pregunta ya no es si veremos una revolución en los próximos años, sino desde dónde llegará. Mientras la tendencia es seguir apostando por la MDD y el formato corto como palancas de rentabilidad y fidelización, el verdadero desafío podría estar cruzando silenciosamente desde Asia con una estrategia mucho más disruptiva.

¿Estamos preparados?
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Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS

Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España | FRS


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Mercadona, todo lo que necesitas saber sobre el líder de los supermercados en España


La enseña cuenta con un modelo único capaz de penetrar en todos los hogares. Analizamos sus claves.
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Juan Roig, presidente y fundador de Mercadona.

Victor Olcina
Publicado: 15/07/2025 ·
13:54
Actualizado: 06/08/2025 · 23:56

Después de impulsar un 8,3% sus ventas netas en el último ejercicio, Mercadona se encuentra a las puertas de entrar en el club de las diez principales cadenas de Europa.

La enseña que preside Juan Roig ha logrado convertirse en referencia a nivel continental gracias a un modelo bien definido, a una logística eficiente y a un plan internacional basado en la expansión en mancha de aceite y la adaptación al país de adopción.

Un modelo que tiene algo para todo el mundo

"Tenemos un modelo, y quien tiene un modelo tiene un tesoro", explicó Roig durante su última presentación de resultados.

Aunque los Mercadona de barrio no han desaparecido del todo, la compañía ha modernizado y unificado su formato en torno a los supermercados de entre 1.200 y 1.900 metros cuadrados, dotados de 8.000 referencias y equipados con aparcamiento y secciones de 'Listo para comer'.

Su surtido es lo bastante reducido como para concentrarse en la calidad, aprovechar las economías de escala y optimizar costes, pero no demasiado reducido. Lidl y Aldi, por ejemplo, cuentan con surtidos tipo de 3.000 y 2.000 referencias respectivamente.

La cadena valenciana reserva espacio en sus lineales para las primeras marcas de fabricante —con las que ha puesto en marcha incluso algunas acciones promocionales—, la innovación y la comida para llevar, lo que le permite atraer también a un segmento de clientes menos enfocados en el precio.

La compañía con sede en Albalat dels Sorells tiene una propuesta para cada cliente, lo que explica un índice de penetración del 93%, el más alto entre los principales países europeos, según datos de NielsenIQ.

El éxito de un modelo logístico

Pero Mercadona no es sólo un éxito comercial; también es el éxito de un modelo logístico y operativo.

Juan Roig se precia de haber organizado la enseña como "una cadena de montaje" en la que la variabilidad de procesos se ha reducido al mínimo para garantizar la eficiencia.

Su índice de rotación de existencias se sitúa entre 8,5 y 11,2 días, lo que significa que "aproximadamente cada diez días, Mercadona vacía la mercancía de todas sus tiendas y plataformas", explica José Antonio Latre, consultor y experto en alimentación.


En el sector, una rotación de inventario de en torno a 20-24 días se considera razonable. Un índice de entre 8,5 y 11,2 significa más productividad por trabajador y costes unitarios más bajos que sus competidores.
Portugal, una expansión desde el respeto al consumidor local

Al tiempo que lleva años recortando puntos de venta en España, su gran foco se desplaza Portugal.

Apenas seis años desde su aterrizaje, Mercadona ya es la cuarta cadena del país con el 7% de cuota de mercado. Su receta es la misma que en el mercado nacional, pero con su acento portugués.

La cadena no ha querido repetir el error de otras cadenas en sus aventuras internacionales, que por un exceso de confianza no han sabido adaptarse a los mercados en que operaban.

En este aspecto, Juan Roig lo ha tenido claro desde el principio: ha inaugurado dos centros de coinnovación para 'lusificar' el surtido y se ha expandido paulatinamente en torno a sus centros logísticos.
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Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo" - BluRadio

Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo" - BluRadio

Cadena de tiendas tipo D1 y ARA desaparece y reubica al 90 % de sus empleados: "Culmina su ciclo"
Si bien esta cadena de tiendas llegó a Colombia en 2021, la empresa matriz decidió cerrarla y reubicar a sus trabajadores a otras áreas.

Spid de Cencosud cierra todas sus tiendas en Colombia: así se despide el competidor de D1, Ara y OXXO.

Foto creada con IA.

Por: Richard Stevens Ladino|6 de Agosto, 2025
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Actualizado: agosto 06, 2025 01:09 p. m.


En una movida estratégica que subraya la dinámica y la intensa competencia en el sector de los supermercados en Colombia, la compañía Cencosud ha anunciado el cierre de su formato de supermercados Spid en el país.

Esta decisión forma parte de un proceso más amplio de fortalecimiento y consolidación de sus operaciones en Colombia, con el objetivo de integrar sus esfuerzos en torno a sus marcas estratégicas principales: Jumbo, Easy y Metro.

Spid, que culmina ahora su ciclo, fue lanzado por Cencosud Colombia hacia el año 2021. Su modelo de negocio se caracterizaba por establecimientos pequeños, de entre 100 y 200 metros cuadrados, ubicados estratégicamente sobre vías peatonales.

La intención de Cencosud con Spid era diversificar sus formatos y competir directamente con la expansión de cadenas como D1, Ara y Oxxo, las cuales han apostado por ofrecer conveniencia y cercanía en los barrios colombianos. La cadena era apreciada por los usuarios por su rapidez y servicio al cliente, con entregas que se realizaban en menos de 30 minutos.

Spid culmina su ciclo como parte de la evolución del modelo operativo de la compañía en el país, orientado a fortalecer la propuesta de valor de Jumbo, Easy y Metro como marcas principales de cara a los colombianos

Por qué cerrará Spid de Cencosud en Colombia

La compañía ha señalado que el cierre de Spid es una "evolución del modelo operativo" de Cencosud en el país. Esta medida busca fortalecer la propuesta de valor de Jumbo, Easy y Metro como sus marcas principales de cara a los consumidores colombianos. Al dejar por fuera la línea de tiendas Spid, Cencosud busca mejorar y enfocar sus recursos en los supermercados mencionados.

Spid era el formato de tiendas de Cencosud que competían con el D1 o el ARA.
Foto: Spid de Cencosud


Un aspecto clave en este proceso ha sido la reubicación del personal. Cencosud ha asegurado que más del 90% de los colaboradores de Spid han sido reubicados en otras operaciones del grupo. Esta acción reafirma el compromiso de la empresa chilena con su equipo y con el desarrollo de una operación "cada vez más robusta y sostenible".

En cuanto a su desempeño financiero, Cencosud fue la sexta cadena de retail del país en el año 2024 (o el año pasado, según la referencia). Sin embargo, la compañía registró una baja en sus ingresos operacionales, disminuyendo en un 4,80% o 4,50% para llegar a los $4,2 billones, en comparación con los $4,4 billones obtenidos en 2023. Adicionalmente, sus pérdidas se incrementaron significativamente, pasando de $4.710 millones a $304.375 millones.

El panorama del Retail Colombiano: reestructuración y competencia feroz

El cierre de Spid se suma a una serie de "movidas" y reestructuraciones que han caracterizado al sector minorista colombiano recientemente. La fuerte competencia ha obligado a las cadenas de comercio a desarrollar nuevas estrategias para fortalecerse y garantizar su crecimiento. Entre los ejemplos más recientes se encuentran:
El cese de operaciones de Merqueo, una plataforma que inició como comercio de productos de consumo masivo.
La salida de los tradicionales supermercados Colsubsidio de Bogotá y Cundinamarca, cuyos locales fueron vendidos a la portuguesa Jerónimo Martins, dueña de Ara.
El Grupo Éxito, que también está en un proceso de ajuste de formatos, concentrando sus estrategias en los hipermercados Éxito y los supermercados Carulla, lo que implica la reconversión de tiendas Surtimax y Super Inter.