La Aurora amplía oferta de supermercados con nuevos Super Akí y Mi Comisariato, que abren el 22 y 26 de agosto | Economía | Noticias | El Universo

La Aurora amplía oferta de supermercados con nuevos Super Akí y Mi Comisariato, que abren el 22 y 26 de agosto | Economía | Noticias | El Universo


La Aurora amplía oferta de supermercados con nuevos Super Akí y Mi Comisariato, que abren el 22 y 26 de agosto

Corporación Favorita inaugurará un Super Akí en La Joya; y Corporación El Rosado abrirá en Casa Laguna un nuevo Mi Comisariato.



El nuevo Super Akí de La Joya abrirá sus puertas este viernes, 22 de agosto del 2025. Foto: Ronald cedeño

Por: Redacciónredaccion@eluniverso.com


21 de agosto, 2025 - 10h48

Las aperturas de los establecimientos de dos de las más importantes cadenas de supermercados del país se acercan en La Aurora, parroquia que pertenece a Daule y es parte del área metropolitana del Gran Guayaquil.

Un nuevo Super Akí, de Corporación Favorita, y un nuevo local de Mi Comisariato y Ferrisariato, de Corporación El Rosado, estarán a disposición de los clientes entre esta y la próxima semana.

El más próximo a abrir es el Super Akí que se inaugurará este viernes, 22 de agosto, en calle Vial 1 S/N (vial 1, frente al segundo redondel).


Con este nuevo local, los formatos Akí suman 98 establecimientos a nivel nacional: Akí (46), Gran Akí (21) y Super Akí (27) y Akí Vecino (4), que generan más de 3.300 puestos de trabajo directo, según Corporación Favorita.

Este nuevo local cuenta con una extensión de más de 1.615 m2 de área de venta, 10 cajas, incluyendo cajas exprés y preferencial para mujeres embarazadas, personas con discapacidad y de la tercera edad, así como seguridad privada y el servicio de más de 120 parqueaderos. Su horario de atención es de lunes a sábados de 09:00 a 20:00, domingos y feriados de 09:00 hasta las 19:00.


Asimismo, existe un Punto Gira, donde los clientes y la comunidad pueden depositar catorce tipos de residuos reciclables, que son procesados y gestionados por Gira, la filial de Corporación Favorita.


La empresa destacó que este nuevo establecimiento tiene un formato más ahorrador, que permite una mejor distribución y exhibición de más de 28.000 ítems en secciones de tecnología, ropa y calzado, hogar, abastos y mucho más.

Además, bajo su campaña Promesa Akí*, Corporación Favorita asegura que Super Akí La Joya ofrecerá los precios más bajos del mercado. “Nuestros clientes pueden traer la factura de las compras de otro supermercado y si el precio es más bajo, devolvemos la diferencia. Esa es la Promesa Akí, ofrecer los precios más bajos en un solo lugar”, explicó la empresa.

Así también, entre los beneficios que oferta Super Akí La Joya está Akí Club, el club de los beneficios que permite con todas las compras acumular puntos y luego canjearlos por beneficios exclusivos, presentando la tarjeta de afiliación Akí Club.
Más de 30 marcas propias

Super Akí La Joya ofrecerá más de 30 nuevas marcas propias de distintas categorías de productos de belleza, hogar, abastos y mascotas. Entre las nuevas marcas están Aromaesense, Arrurú, Automax, Bio Blend, Bioslee, Blitz, Caballero de Castilla, Casamiga, Cepimax, Cooltiva, El Artesanal, Engy, Esy, Favmed, Free Home, Frummm, Gama, Insignia, Joia, Krash, Lomas del Marqués, Mumi, Orign, Peanuts, Rue de Paris, Sembrao, Simpli, Smart Selection, Stash, Sun Pro, Uruz, Value 507, Wauw.

Mientras, Mi Comisariato anunció, a través de su cuenta en Instagram, para el próximo martes 26 de agosto la apertura de su nuevo local en la urbanización Casa Laguna, ubicada en el km 12 de la avenida León Febres-Cordero.

Favorita y El Rosado lideran ‘ranking’ de empresas en Ecuador

Corporación Favorita y Corporación El Rosado lideran el ranking de empresas con mayores ingresos en Ecuador en 2024 de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros.

De acuerdo con las cifras de la entidad, Corporación Favorita tuvo ingresos por ventas de $ 2.546 millones, mientras que Corporación El Rosado, $ 1.588 millones. (I)

Grupo Éxito incursionará en proyectos multiusos con oficinas y viviendas en Colombia

Grupo Éxito incursionará en proyectos multiusos con oficinas y viviendas en Colombia


Grupo Éxito incursionará en proyectos multiusos con oficinas y viviendas en Colombia: así es su estrategia

Carlos Calleja, CEO de la compañía, revela los nuevos planes que tienen para los desarrollos inmobiliarios a nivel local y en Uruguay.

Por: Sebastián Londoño Vélez - 2025-08-22

El desarrollo inmobiliario del Grupo Éxito es realizado por de los Viva Malls. Fotos: Grupo Éxito y Asobancaria
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El Grupo Éxito reveló sus planes para profundizar su participación en el mercado de real estate, con un grupo de proyectos que se extiende por los próximos cinco años y que incluye desarrollos comerciales, pero también de oficinas y residenciales en Colombia.

Carlos Calleja, CEO de Grupo Éxito, confirmó que la compañía está «apostándole con todo» a múltiples proyectos ambiciosos que seguirán la línea del exitoso modelo de Viva Envigado, «que se ha convertido en el centro comercial más importante de Colombia y creo que de los más importantes de Latinoamérica».

«Tenemos un pipeline que nos lleva por lo menos cinco años con proyectos muy importantes en Colombia«, declaró el ejecutivo, quien destacó que el real estate se ha consolidado como «un eje estratégico” para el grupo y en el cual quieren seguir “creciendo de manera importante».
¿Por qué Grupo Éxito incursionará en proyectos con oficinas y viviendas?

Los nuevos desarrollos estarán ubicados en las cuatro ciudades principales de Colombia, con proyectos «de dimensiones muy grandes» que abarcarán diferentes segmentos.

Grupo Éxito tuvo el mejor primer semestre de la última década en materia financiera. Foto: Cortesía

Incluso, por primera vez, la compañía incursionará en el sector residencial, sumándose a su tradicional enfoque en desarrollos comerciales y de oficinas.

La estrategia de expansión aprovechará los activos existentes del grupo, indicó Calleja: «Lo lindo de nuestra empresa es que contamos muchas veces con activos muy grandes, porque se construyeron híper mercados enormes en muchos casos y hoy en día se puede dar una propuesta valor en la tienda con menos metros y los metros adicionales se pueden readecuar en centros comerciales”.

Esta reconversión de espacios permitirá generar «proyectos para cinco años y de ahí vendrán proyectos para cinco años más, solo con el portafolio de activos que tiene el grupo«, sin necesidad de adquirir nuevos terrenos.
Proyectos multiusos y expansión regional

El modelo contempla desarrollos multiusos donde «lotes que eran netamente comerciales se pueden convertir en lotes también con torres de oficina, como tenemos aquí en Envigado o en el futuro una torre residencial en ciudades principales donde hay demanda para apartamentos».

Viva Envigado es el centro comercial más importante de Colombia. Foto: Viva

La visión regional también está en marcha. «En Uruguay tenemos un proyecto que está en planos de desarrollo ahorita, lindísimo», reveló Calleja, confirmando que la estrategia va más allá las fronteras colombianas.

De acuerdo con los datos del primer semestre, el segmento Viva Malls de Grupo Éxito tuvo un crecimiento de 13,7 % en sus ingresos netos y registró un margen Ebitda recurrente de 78,6 %.

Así mismo, la tasa de ocupación del negocio inmobiliario llegó a 97,5 % a junio, es decir, levemente por encima del mismo periodo del año anterior. Mientras que su facturación por alquiler y tarifas administrativas aumentó 12,6 %.
Tags: almacenes éxito, Grupo Éxito, Sector inmobiliario

EL GMROI indicador importante para RETAIL como para PROVEEDOR | LinkedIn

EL GMROI indicador importante para RETAIL como para PROVEEDOR | LinkedIn


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EL GMROI indicador importante para RETAIL como para PROVEEDOR


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

22 de agosto de 2025


El GMROI, o Retorno de la Inversión en Margen Bruto, es una métrica fundamental para evaluar la rentabilidad del inventario. Mide qué tan eficientemente una empresa está convirtiendo su inversión en inventario en ganancias brutas. Es crucial tanto para el retail como para los proveedores, ya que les permite tomar decisiones informadas sobre la gestión del inventario, la fijación de precios y la rentabilidad general.

Por qué es Importante para el Retail

Para los minoristas, el GMROI es una herramienta esencial para la gestión estratégica del inventario. Ayuda a determinar la rentabilidad de las diferentes categorías de productos, líneas de productos e incluso artículos individuales. Un GMROI alto indica que el minorista está vendiendo el inventario rápidamente y con un buen margen de ganancia. Por el contrario, un GMROI bajo puede indicar que los productos no se están vendiendo bien, que el precio es demasiado alto o que el costo de los bienes vendidos es excesivo. Al monitorear el GMROI, los minoristas pueden:

· Identificar productos de alto y bajo rendimiento: Los datos del GMROI permiten a los minoristas saber qué productos son los más rentables y cuáles no lo son. Esto ayuda a optimizar el surtido de productos, eliminando aquellos que tienen un rendimiento bajo y priorizando los que generan más ingresos.

· Optimizar las decisiones de compra: Saber qué productos tienen un buen GMROI ayuda a los minoristas a planificar sus pedidos de manera más efectiva, invirtiendo más en los artículos que tienen un alto retorno y evitando el exceso de inventario de aquellos que no lo tienen. Esto también ayuda a evitar la inmovilización de capital.

· Mejorar las estrategias de precios y promociones: El análisis del GMROI ayuda a determinar si los descuentos o las promociones están afectando negativamente la rentabilidad. Si un producto con un alto GMROI tiene una baja rotación, el minorista puede considerar ajustar los precios o ejecutar promociones para mejorar la velocidad de las ventas sin sacrificar demasiado el margen.

Por qué es Importante para un Proveedor

Aunque el GMROI es comúnmente una métrica de retail, los proveedores también pueden beneficiarse enormemente de entender el GMROI de sus clientes minoristas. Esto les permite ser socios estratégicos más valiosos para sus clientes. Al trabajar en conjunto para mejorar el GMROI, el proveedor puede fortalecer su relación comercial y asegurar un crecimiento mutuo.

· Entender la rentabilidad de los productos en el canal de retail: Si un proveedor sabe que sus productos tienen un buen GMROI para sus clientes, puede utilizar esta información para argumentar la expansión del surtido, el aumento del espacio en estantería o la promoción de nuevos productos.

· Colaborar en la gestión del inventario: Un proveedor puede trabajar con el minorista para optimizar los niveles de inventario, implementando programas de reposición automática o de entrega directa a la tienda (DSD) para reducir los costos de manejo de inventario del minorista, lo que en última instancia mejora el GMROI del minorista.

· Ofrecer soluciones que mejoren la rentabilidad: Los proveedores pueden usar el GMROI como un punto de partida para ofrecer soluciones que mejoren la rentabilidad del minorista, como el embalaje más eficiente que reduce el costo de mano de obra para la exhibición, o el desarrollo de productos que tienen un margen bruto más alto.



El GMROI se calcula dividiendo el margen bruto por el costo promedio del inventario

Para calcular el GMROI, necesitas obtener dos valores clave:

1. Margen Bruto (en dólares): Se calcula restando el costo de los bienes vendidos (COGS) de los ingresos por ventas. Representa la ganancia que generas después de cubrir el costo directo de los productos vendidos.

2. Costo Promedio de Inventario (en dólares): Se determina promediando el valor del inventario a su costo durante un período específico

El resultado del GMROI se interpreta como la cantidad de dólares de margen bruto que obtienes por cada dólar que inviertes en inventario.



 Un GMROI mayor a 1 indica que estás generando ganancias brutas sobre tu inversión en inventario.

 Un GMROI igual a 1 significa que estás en el punto de equilibrio, recuperando exactamente el costo de tu inversión.

 Un GMROI menor a

La situación de seguridad que enfrenta supermercados de bajo costo, como D1, en distintos municipios del país: impacto económico del 'hard discount'

La situación de seguridad que enfrenta supermercados de bajo costo, como D1, en distintos municipios del país: impacto económico del 'hard discount'
La situación de seguridad que enfrenta supermercados de bajo costo, como D1, en distintos municipios del país: impacto económico del 'hard discount'

Un estudio del Banco de la República revela que las tiendas de bajo costo han aumentado el empleo formal y el recaudo tributario.




La empresa ha sido objeto de extorsiones y amenazas por parte del Eln. Foto: EFE / D1
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La cadena de tiendas D1, pionera del modelo 'hard discount' en Colombia, enfrenta una de sus coyunturas más difíciles desde su llegada al país hace 16 años.


La empresa ha sido objeto de extorsiones y amenazas por parte del Ejército de Liberación Nacional (Eln) en Chocó y Risaralda, situación que se suma a recientes cuestionamientos laborales.




Dos hermanos habrían atracado 27 veces a un D1 en dos años: uno es señalado de hacer 17 atracos y fue capturado, el otro lo reemplazó y también cayó

David Mercado
La compañía denunció que la guerrilla la declaró “objetivo militar” y advirtió con atacar sus vehículos de distribución. Los hechos de violencia ya se han materializado: esta semana, en Anorí, Antioquia, un grupo armado ilegal interceptó un camión del retail, lo incineró y robó mercancía avaluada en 35 millones de pesos.
De acuerdo con 'Teleantioquia', en un comunicado D1 expresó su preocupación y solicitó al Gobierno Nacional medidas inmediatas para proteger la vida e integridad de sus trabajadores, clientes, aliados y proveedores, así como para garantizar la continuidad de sus operaciones.
La empresa recalcó que su presencia comercial se basa en la oferta de productos de calidad a precios asequibles, priorizando marcas propias y nacionales.

Este formato ha tenido una rápida aceptación en zonas urbanas y rurales. Foto:D1.
Modelo y expansión
De acuerdo con 'El Colombiano', el concepto 'hard discount', introducido en Colombia con la primera tienda D1 en Antioquia, se basa en locales de menor tamaño con un surtido limitado pero a precios competitivos.
Este formato ha tenido una rápida aceptación en zonas urbanas y rurales, facilitando el acceso a productos de origen local con precios moderados.

Actualmente, D1 cuenta con unas 2.600 tiendas distribuidas en la mayor parte de los municipios del país. Emplea a 25.000 personas bajo contrato a término indefinido.
Impacto en el empleo y la economía local
Un estudio publicado por el Banco de la República, titulado 'The Impact of Hard Discount Stores on Local Labor Markets: Evidence from Colombia', evaluó el efecto de la llegada de cadenas como D1, Ara e Ísim o en municipios de tamaño intermedio.
Los resultados muestran que, tras la apertura de la primera tienda 'hard discount', la tasa de ocupación local presenta un incremento gradual que se vuelve estadísticamente significativo al tercer año.

El informe también registra un incremento promedio de 10,1 puntos porcentuales. Foto:iStock
Cinco años después, el empleo en esos municipios es, en promedio, cuatro puntos porcentuales más alto que en localidades sin presencia de estas cadenas.
El informe también registra un incremento promedio de 10,1 puntos porcentuales en la proporción de impuestos recaudados sobre los ingresos públicos, con la mayor contribución proveniente de tributos a la industria, el comercio y la propiedad.


Efectos sobre el comercio informal

Uno de los puntos más debatidos sobre este modelo de negocio es su impacto en las tiendas de barrio. El estudio no encontró evidencia concluyente de que la llegada de estas cadenas genere el cierre masivo de estos establecimientos.
Sin embargo, sí detectó una reducción en los ingresos laborales del comercio minorista informal.
De acuerdo con la investigación, este efecto no se refleja en el número de empleos generados por las tiendas de barrio, debido a que solo el 16 % de estos negocios contrata personal adicional al propietario.
*Este contenido fue escrito con la asistencia de una inteligencia artificial, basado en información de conocimiento público divulgado a medios de comunicación. Además, contó con la revisión de la periodista y una editora.

El futuro del descuento: apostar a formatos que transformen el canal tradicional - AmericaMalls & Retail

El futuro del descuento: apostar a formatos que transformen el canal tradicional

En el panorama saturado de retail y consumo masivo, la innovación no siempre significa crear algo completamente nuevo;
by España-Moda-Opinion
agosto 19, 2025
in Innovacion, Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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En el panorama saturado de retail y consumo masivo, la innovación no siempre significa crear algo completamente nuevo; a veces se trata de imaginar cómo adaptar y escalar formatos que ya demuestran su potencial en otros mercados. El análisis de Jorge Antonio Pérez Arroyo sobre Tiendas de Descuento y la posibilidad de una competencia más feroz que rompa el status quo ofrece una lectura contundente para directivos, traders y estrategas de consumo masivo. Su ensayo, centrado en el impacto de formatos 3B en México y las oportunidades de jugadores como Walmart, Chedraui y Zorro Abarrotero, nos invita a pensar con claridad sobre cuándo la innovación debe venir acompañada de una visión de canal, geografía y comportamiento del consumidor. Te invito a consultar la fuente original aquí.

El detonante: un territorio de oportunidades y riesgos

Las tiendas de descuento no es un simple formato; para muchos, se ha convertido en el corazón de una batalla de conceptualización, precio y experiencia del cliente. En México, como señala Pérez Arroyo, hay un terreno fértil para que estos formatos no solo sobrevivan, sino que reconfiguren el mapa competitivo de la distribución tradicional. Este análisis no es ajeno al debate global sobre retail: ¿cómo se puede convertir la promesa de precios bajos, proximidad y conveniencia en un motor de crecimiento sostenible sin sacrificar márgenes ni experiencia?

El núcleo del argumento: tres candidaturas para liderar el nuevo formato Pérez Arroyo identifica tres candidatos que podrían convertir la tienda de descuento en un eje geoespacial y comercial de alto impacto:Walmart: Hard Discount vía Bodega Aurrera Express La propuesta de un rediseño de este gigante minorista apunta a una sinergia entre ubicaciones estratégicas, robusta logística y una maquinaria operativa capaz de mover resultados con rapidez. Poner el foco en un formato “hard discount” podría traducirse en precios ultrabajos sin perder la eficiencia operativa, generando un ecosistema donde la cercanía, el autoservicio, las recogidas (pickup) y la data se integren para entregar una propuesta de valor irresistible.
Chedraui: Supercito como trampolín Este candidato propone convertir un formato ya conocido en una plataforma de entrada para nuevos mercados. Un rediseño de Supercito, orientado al descuento, podría convertirse en un caballo de Troya para ampliar presencia, incluso fuera de México, gracias a una reputación de precios competitivos, surtido atractivo y operaciones ágiles.
Zorro Abarrotero: B2C en camino Ya dominante en el canal mayorista, Zorro podría acelerar su salto al consumidor final. Con infraestructura sólida, dominio del precio y una mentalidad de eficiencia, un formato B2C ultraeficiente podría dinamitar la competencia sin sacrificar rentabilidad. Un “Zorro Hard” en zonas populares podría ser una muestra clara de lo que significa fusionar costo, alcance y experiencia de compra.

La visión estratégica: competencia, coste y experiencia

La tesis central del texto analizado sugiere que el éxito en tiendas de descuento puede requerir más que una simple reducción de precios; exige una estrategia holística que integre tres elementos:Ubicación y logística La distribución de proximidad y una logística de alto rendimiento permiten que el descuento no sea solamente precio, sino también un servicio que reduce friction en la compra y mejora la fluidez de la cadena de suministro.

Formato y experiencia de compra El formato debe facilitar la rotación, la simplicidad y la conveniencia. Esto implica desde la disposición de los pasillos y la señalización hasta la eficiencia en las operaciones de tienda y el aprovechamiento de la tecnología para ofrecer una experiencia de que de valor percibido.
Canales y expansión La transformación del canal mayorista a B2C o la expansión a nuevos mercados requiere una cuidadosa calibración de precios, oferta y experiencia de marca. Es decir, la estrategia no puede ser una simple réplica: debe ser una adaptación con sensibilidad local, pruebas piloto y métricas claras.

Lecciones para el ecosistema hispano y más alláPrueba y aprendizaje continuo Antes de apostarle a una gran transformación, las cadenas deberían diseñar pilotos con objetivos medibles: incremento de ventas, ticket promedio, rotación de inventario, satisfacción del cliente y costo por venta. Los datos guían si se avanza, se ajusta o se cancela un proyecto fallido.
Personalización del formato No todos los mercados responden a un mismo formato de descuento. La clave está en entender la elasticidad de demanda, la sensibilidad al precio y la preferencia de los consumidores por la conveniencia y la proximidad. En mercados con fuerte presencia de comercio fuera de casa, la oferta debe alinearse con esa realidad.

Estrategia de marca y percepción de valor La batalla en el discount no es solo precio; es la promesa de valor percibido. Alinear la comunicación de la marca, la experiencia de compra y la confiabilidad del servicio crea un halo de valor que soporta márgenes y fidelización.

Colaboración entre canales La transición de mayorista a consumidor final o la consolidación entre formatos requiere coordinación entre ventas, marketing, finanzas y operaciones. Solo con una visión integrada se puede garantizar que el cambio de formato no erosione la rentabilidad ni la experiencia de la marca.

El papel de los datos y la digitalización

En un entorno donde el precio es una de las principales palancas, la data es la brújula. Conocer el comportamiento del cliente, sus patrones de compra, la frecuencia de visitas y la respuesta ante promociones permite ajustar la oferta y personalizar la experiencia. El acceso a datos de tráfico en tienda, preferencias de producto y análisis de basket puede convertir un simple descuento en una estrategia rentable de largo plazo.

Tiendas de Descuento en el mercado mexicano ofrece una mirada dinámica y provocadora sobre cómo los formatos de descuento pueden convertirse en motores de crecimiento para el canal tradicional. Sus propuestas, centradas en tres candidatos estratégicos —Walmart, Chedraui y Zorro Abarrotero— no son meros ejemplos de competencia sino llamadas a repensar la forma en que se diseña, ejecuta y mide el éxito de los modelos de descuento.

Ver también: En este podcast de Café con R: Riesgo impulsado por IA con Miguel Barrera y Christian Oviedo

Antes de abrazar la tentación de copiar fórmulas aparentemente exitosas, los líderes de retail deben preguntarse si esas fórmulas encajan con su ADN de mercado: hábitos de compra, preferencias de canal, nivel de conveniencia deseado y, sobre todo, la capacidad de mantener rentabilidad a largo plazo. En un entorno de cambio acelerado, la verdadera innovación no es copiar lo ya hecho, sino adaptar, adaptar y adaptar de nuevo, basándose en pruebas, datos y una comprensión profunda del consumidor local.

InRetail invertirá S/ 2,600 millones hasta 2027: ¿Cuántas tiendas abrirán PlazaVea, Makro y Mass?

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InRetail invertirá S/ 2,600 millones hasta 2027: ¿Cuántas tiendas abrirán PlazaVea, Makro y Mass?

El plan de InRetail se centrará en expandir supermercados y tiendas de descuento, con Mass como formato de mayor crecimiento, sin descuidar el fortalecimiento de Makro y PlazaVea.
19 agosto, 2025
in Retail




Los resultados financieros de InRetail en el segundo trimestre de 2025 fueron alentadores: la compañía registró ingresos consolidados por S/ 5,492 millones, respaldados por un sólido desempeño en el segmento de Food retail (supermercados), un crecimiento moderado en Pharma y una contracción en el negocio de Shopping malls, afectado principalmente por la tragedia ocurrida en el centro comercial Real Plaza Trujillo.

Pese al aumento de los gastos asociados a la tragedia de Trujillo —que impactaron especialmente al negocio de Shopping Malls—, el EBITDA ajustado avanzó 0.9% y alcanzó los S/ 712 millones, favorecido por el crecimiento de los ingresos y una mayor eficiencia en la absorción de costos fijos.


En cuanto a la utilidad neta consolidada, esta experimentó un sólido crecimiento interanual de 23.1% en el segundo trimestre de 2025, alcanzando los S/ 223 millones, cifra que refleja una mejora en la rentabilidad del grupo. Este desempeño se tradujo en un aumento del margen neto, que pasó de 3.5% en el mismo periodo del año anterior a 4.1% en el trimestre actual.

Plan de inversiones y ejecución de capital

El sólido desempeño de sus unidades de negocio impulsó a InRetail a presentar un ambicioso plan de inversión de S/ 2,600 millones hasta 2027, destinado a fortalecer y expandir sus tres principales líneas: food retail, pharma y centros comerciales. Aproximadamente la mitad de este desembolso se enfocará en el segmento de venta minorista de alimentos, promoviendo principalmente la apertura y modernización de supermercados y tiendas de descuento (hard discount).


La compañía ha mantenido un ritmo de inversión fluctuante. En 2020 ejecutó S/ 369 millones en inversiones, en 2021 elevó la cifra a S/ 679 millones y en 2022 superó los S/ 1,041 millones. En 2023 destinó S/ 775 millones, mientras que en 2024 volvió a niveles altos con S/ 1,041 millones. En lo que va de 2025, la compañía ejecutó S/ 514 millones: S/ 283 millones en el primer trimestre y S/ 232 millones en el segundo.

El plan de inversión también busca consolidar la presencia de InRetail en el mercado peruano, optimizando la operación de sus unidades existentes y fortaleciendo su capacidad de ofrecer experiencias más completas y atractivas a los clientes, combinando surtido, conveniencia, tecnología y modernización en todos sus formatos de negocio.
Proyecciones para 2025 y competencia en el mercado

Durante el segundo trimestre de 2025, InRetail amplió significativamente su red de tiendas, inaugurando 69 nuevas unidades Mass, su formato de descuento, y 19 farmacias entre Inkafarma y Mifarma, fortaleciendo así la presencia del formato hard discount y ampliando la cobertura de sus servicios de salud y conveniencia en diversas ciudades del país.

Para 2025, el CFO de InReail, Marcelo Ramos, adelantó que el plan considera sumar unas 300 tiendas Mass este año. “Esperamos abrir 300 hard discounts (Mass) y un promedio de dos `big boxes’, principalmente Makro”, anticipó. La compañía indicó que este ritmo de aperturas anuales se mantendría en el mediano plazo, con foco en supermercados y farmacias, que representan las líneas de mayor crecimiento dentro del portafolio.

Además, a mediano plazo el plan contempla abrir en promedio dos grandes tiendas (big boxes) por año. Una de ellas será el nuevo supermercado Plaza Vea que se inaugurará en Ayacucho, cuya construcción se encuentra en marcha, marcando un hito al convertirse en el primer local de la cadena en dicha ciudad y reforzando la presencia de InRetail en regiones estratégicas del país.
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Es importante señalar que en 2023, InRetail alcanzó un total de 900 tiendas con su formato Mass, y en 2024 sumó alrededor de 350 aperturas adicionales, consolidando su presencia en el segmento de descuento. No obstante, la competencia en este negocio continúa intensificándose, con el crecimiento de la peruana Tiendas 3A (Grupo AJE) y la anunciada entrada al mercado de la chilena Ahorra Food Depot, lo que plantea nuevos desafíos y oportunidades para la compañía.
Incursión internacional en Chile

A fines de octubre de 2024, InRetail concretó la compra de Supermercados Erbi en Chile, una cadena de 33 locales de descuento. Tras la adquisición, estos establecimientos comenzaron a transformarse en tiendas Mass, con cinco ya operativas en Santiago. La operación, aunque de menor tamaño, marcó el inicio de la expansión internacional del grupo y permitió proyectar ingresos cercanos a los US$ 20 millones durante este año.

La incursión fue concebida como un proyecto de pequeña escala para explorar el mercado chileno, afianzar relaciones con proveedores y comprender el comportamiento del consumidor local. Para asegurar la integración, la empresa conformó un nuevo equipo de gestión, implementó sistemas actualizados y contrató un socio logístico que respalde las operaciones.

Actualmente, la estrategia en Chile se centra en probar formatos y ajustar la propuesta de valor en tiendas seleccionadas, antes de avanzar hacia remodelaciones o nuevas aperturas. Si bien no existen planes de inversión significativos en el corto plazo, la compañía prevé definir su hoja de ruta de manera progresiva conforme gane conocimiento del mercado y sus dinámicas.
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(1) D1: La Década de la Expansión y el Liderazgo en el Retail Colombiano (2015-2024) | LinkedIn

(1) D1: La Década de la Expansión y el Liderazgo en el Retail Colombiano (2015-2024) | LinkedIn

D1: La Década de la Expansión y el Liderazgo en el Retail Colombiano (2015-2024)


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

18 de agosto de 2025

El período comprendido entre 2015 y 2024 marca una de las etapas más trascendentales en la historia de Tiendas D1, consolidando su modelo de negocio de "hard discount" y catapultándola al liderazgo del mercado minorista en Colombia. Esta década de crecimiento exponencial y transformación se entiende a través de cambios significativos en su estructura accionaria y una serie de hitos que redefinieron el panorama del consumo en el país.

La Reconfiguración Accionaria: El Ingreso de un Gigante Estratégico

El punto de inflexión para D1 en esta década se produjo en 2015. Si bien el modelo de tiendas de descuento había sido fundado en 2009 por los empresarios chilenos Michel Olmi y Luis Abudei, la llegada de un nuevo actor marcó el inicio de una nueva era. En 2011, Valorem, el holding del Grupo Santodomingo, había adquirido una participación minoritaria del 20% en Koba International Group, la empresa detrás de D1. Sin embargo, en 2015, Valorem tomó el control total de la compañía al comprar el 35.25% de las acciones a los fundadores, elevando su participación al 60.25%.

Este movimiento fue más que una simple transacción financiera. La adquisición de la participación mayoritaria por parte de Valorem inyectó una estructura financiera robusta y un respaldo estratégico que permitió a D1 acelerar su plan de expansión de manera sin precedentes. La composición accionaria de la empresa para 2024 se estableció con Valorem como accionista principal (60.25%), junto al Fondo Ihag de Suiza (20.75%) y el fondo CPP de Canadá (19%).

Hitos que Marcaron la Década

La estrategia de D1 bajo la nueva dirección se centró en la eficiencia operativa, la expansión agresiva y la lealtad a su propuesta de valor: productos de calidad a precios bajos. Los siguientes hitos demuestran la efectividad de esta visión:

Expansión Exponencial de la Red de Tiendas: De 2015 a 2024, el número de tiendas D1 se multiplicó de manera impresionante. En 2015, D1 tenía alrededor de 500 locales, y para el cierre de 2024, superó la cifra de 2,500 puntos de venta. Esta expansión no solo se limitó a las grandes ciudades, sino que llegó a más de 500 municipios y 31 departamentos, convirtiendo la marca en un fenómeno nacional.
Liderazgo en Ventas y Superación de Competidores Históricos: La audaz estrategia de D1 le permitió escalar posiciones rápidamente en el mercado. En 2015, Almacenes Éxito, el líder tradicional del retail colombiano, vendía casi nueve veces más que D1. Sin embargo, esta brecha se cerró progresivamente. Para 2024, un hito histórico se alcanzó cuando D1 reportó ingresos operativos por encima de los 21 billones de pesos, superando por primera vez al Grupo Éxito en facturación y consolidándose como el principal retail de Colombia.
Generación Masiva de Empleo: El crecimiento de la compañía se tradujo en una significativa creación de empleo formal. A finales de 2024, D1 se posicionó como uno de los principales empleadores del país, con más de 24,000 colaboradores. Se destaca que, para ese año, el 95% de sus empleados tenían contrato a término indefinido, y más del 54% de la fuerza laboral estaba compuesta por mujeres.
Penetración en los Hogares Colombianos: El modelo de precios bajos de D1 facilitó el acceso a la canasta familiar para millones de colombianos. A lo largo de esta década, la penetración de D1 en los hogares colombianos alcanzó más del 95%, lo que subraya el impacto social de la compañía al mejorar el nivel de vida y el poder adquisitivo de las familias.
Desarrollo de Marcas Propias y Proveedores Locales: Una de las claves del éxito de D1 es su enfoque en las marcas propias. La compañía trabaja con más de 500 proveedores locales, y más del 90% de sus productos provienen de la industria nacional. Esta estrategia no solo reduce costos, sino que también ha impulsado el desarrollo de la manufactura y la agricultura en el país, fortaleciendo la economía local.



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