Ara abre su tienda número 100 en Medellín, con una inversión de $609 mil millones en Antioquia y un nuevo centro de distribución

Ara abre su tienda número 100 en Medellín, con una inversión de $609 mil millones en Antioquia y un nuevo centro de distribución

Ara abre su tienda número 100 en Medellín, con una inversión de $609 mil millones en Antioquia y un nuevo centro de distribución

Jerónimo Martins, a través de Tiendas Ara, reveló que invierte $609 mil millones en Antioquia, con el fin de impulsar el desarrollo productivo y su plan de expansión en 2025.


Miguel Orlando Alguero

Con la apertura de su tienda número 100 en Medellín, Tiendas Ara —la marca del grupo portugués Jerónimo Martins— marcó un nuevo hito en su historia en Colombia.

Este logro no solo ratifica el potencial del mercado antioqueño, sino que consolida al departamento como uno de los ejes de expansión más importantes para la compañía.


“Entrar a Antioquia fue un reto tan grande como entrar en Bogotá, en la Costa Caribe o en el Eje Cafetero. Sabemos que los paisas son consumidores exigentes, pero queremos ser parte de esa familia”, aseguró Nuno Miguel Sereno, CEO de Jerónimo Martins Colombia, en entrevista con EL COLOMBIANO.

El directivo explicó que Ara ya cuenta con más de 1.140 empleados directos en Antioquia, una cifra que crecerá a 1.500 al cierre de 2025 y superará los 2.000 en 2026.

Además, la compañía está presente en 41 municipios del departamento y trabaja con 21 proveedores locales, lo que fortalece el tejido empresarial de la región y garantiza productos frescos y adaptados al gusto antioqueño.

Puede leer: Tiendas Ara lanza app con descuentos diarios: “Sacúdela que tiene promo”

Nuno Miguel Sereno, CEO de Jerónimo Martins Colombia.
Un centro logístico para sostener el crecimiento en Medellín y el Valle de Aburrá


La expansión no se detiene. Al cierre del 2025 entrará en operación un nuevo centro de distribución en Girardota, al norte del Valle de Aburrá, que se convertirá en el más grande del grupo Jerónimo Martins en Colombia.

“Este centro tendrá capacidad para atender más de 250 tiendas, lo que nos permitirá seguir creciendo en Medellín y el Valle de Aburrá. Ya llevamos más de $700.000 millones invertidos en Antioquia, incluyendo este proyecto”, explicó Sereno.

La infraestructura logística es estratégica: Jerónimo Martins cuenta actualmente con 12 centros de distribución en el país, pero el de Girardota se perfila como el eje de su operación en el noroccidente colombiano.

“Refleja nuestro compromiso con los antioqueños y con seguir generando empleo formal y oportunidades en la región”, enfatizó el CEO.

Entérese: Tiendas de bajo costo como D1, Ísimo y Ara generan más empleos formales en municipios, revela estudio

Nueva tienda de Ara, en Las Brisas, Medellín.
Precios bajos y calidad, el sello de la marca


El modelo de negocio de Ara se sostiene sobre un principio de precios bajos sin sacrificar la calidad. “Desde el inicio nuestro objetivo ha sido tener los precios más competitivos del mercado. Trabajamos para reducir costos logísticos y de transporte, y trasladamos esas eficiencias a los consumidores”, explicó Sereno.

El ejecutivo reconoce que mantener precios bajos es “una pelea diaria”, especialmente en un contexto en el que el poder adquisitivo de los hogares sigue golpeado.

“En Colombia, como en otros países, el precio bajo es nuestro compromiso con el consumidor, pero con los estándares internacionales de calidad que caracterizan al grupo”, añadió.

En Antioquia, los productos frescos —frutas, verduras y carnes— son el corazón de su propuesta de valor. Sereno destacó además el éxito del ‘pollo Ara’, ya considerado un producto insignia, y el desarrollo de marcas propias, con entre 80 y 100 nuevos lanzamientos cada año.

“Nuestros yogures, quesos y frutas congeladas como frambuesas o arándanos están ganando cada vez más espacio en los hogares paisas”, precisó.



Puede leer más: Tiendas Ara se queda con 75 supermercados de Colsubsidio y acelera su expansión en Colombia
Crecimiento sostenido y empleo regional


El crecimiento de Ara se traduce en oportunidades laborales. Según Juan Pablo Montoya Sánchez, gerente comercial y de mercadeo de Ara en Antioquia, cada tienda genera alrededor de 10 empleos directos.

Actualmente la marca tiene 1.200 trabajadores en la región y planea llegar a 137 tiendas al cierre de 2025, con la creación de 700 nuevos puestos de trabajo.

“Antioquia es una región muy próspera, con una cultura de trabajo, esfuerzo y construcción. Por eso tenemos los ojos puestos aquí”, dijo Montoya, quien destacó el impacto positivo de los precios bajos en las ventas y el posicionamiento de la marca.

EconomíaTiendas Ara lanza campaña con descuentos del 50% y devolución en bonos para más de 2.000 clientes


Más allá del negocio, Ara también ha destinado más de $700 millones a proyectos sociales en Antioquia durante 2025, enfocados en seguridad alimentaria, educación nutricional y reducción del desperdicio de alimentos.

Estos programas se desarrollan junto a Buen Comienzo Medellín, los Bancos de Alimentos Saciar y Arquidiocesano, la Fundación Conconcreto y el programa Tejiendo Hogares, liderado por la gestora social Margarita Gómez. En total, 500 familias se han beneficiado de estas iniciativas.

“Estar cerca de las comunidades donde operamos no es solo una estrategia, es una necesidad para que el negocio tenga sentido en Colombia”, afirmó Sereno.

Conozca aquí: Convocatoria masiva de Tiendas Ara: buscan operadores logísticos y más, con contratación inmediata
Proyecciones: 200 nuevas tiendas por año y más empleos en 2026


En el frente digital, Ara avanza con la primera versión de su app móvil, lanzada hace pocas semanas. “Queremos crear el hábito de ‘sacudir la app’ para recibir promociones personalizadas. En solo dos semanas ya llevamos casi 200.000 descargas”, reveló el CEO.

Por ahora, la compañía no se lanzará de lleno al comercio electrónico, aunque no lo descarta. “El objetivo actual es fortalecer la relación con nuestros clientes y prepararnos para una segunda fase más robusta”, explicó Sereno.

A nivel nacional, Jerónimo Martins Colombia suma 1.560 tiendas, más de 19.000 colaboradores y 500 proveedores colombianos. En 2025 completará la apertura de 200 nuevas tiendas, incluidas 70 que antes operaban bajo la marca Colsubsidio.

“Seguiremos invirtiendo fuertemente en Colombia. La idea es abrir unas 200 tiendas por año, consolidarnos como la tienda preferida de los colombianos y fortalecer el empleo y las economías locales”, estimó Sereno.

Además: Las millonarias cifras que está moviendo el famoso

Retail con propósito: rentabilidad en tiempos de márgenes mínimos | LinkedIn

Retail con propósito: rentabilidad en tiempos de márgenes mínimos | LinkedIn

Retail con propósito: rentabilidad en tiempos de márgenes mínimos


Willard Manrique

Sirvo e impulso a líderes, equipos y organizaciones a crecer, transformarse y generar impacto | CEO @Crosland | Director @AAP | Profesor de Maestría en Dirección Comercial | Director de empresas | Chela de Negocios

29 de octubre de 2025

El negocio del retail ha cambiado de ecuación. Ya no se trata solo de vender más, sino de hacerlo con propósito y disciplina en un entorno donde los márgenes son cada vez más estrechos. Competir hoy implica sostener la rentabilidad sin perder el foco en la sostenibilidad financiera, el cliente y la eficiencia operativa.

En una charla con José Iturriaga, CEO del Grupo EFE, nos explicó cómo un retailer tradicional puede reinventarse a partir de sus propias capacidades. Frente a la presión de precios y la competencia global, la empresa ha construido un ecosistema donde cada unidad cumple un rol estratégico: el retail como punto de contacto, la financiera como motor de rentabilidad y la tecnología como hilo conductor.

Ese modelo híbrido, donde Efectiva (la unidad financiera del grupo) dejó de ser un brazo de apoyo para convertirse en un negocio independiente, refleja una lógica empresarial moderna: transformar costos en valor y datos en decisiones. ¿Qué pasó? Hoy por hoy, la financiera no solo facilita ventas; capta ahorros, otorga créditos a nuevos segmentos y gestiona el riesgo con modelos predictivos adaptados a la informalidad, un desafío que el sistema financiero tradicional no ha sabido resolver con la misma precisión.

Según el estudio “Retail reset: winning models for a new era of growth” de McKinsey (2024), los retailers más resilientes son aquellos que convierten su estructura en una plataforma interconectada capaz de monetizar capacidades internas. De manera complementaria, el informe global “Future of Retail” de Deloitte (2024) sostiene que la tienda física deja de ser un punto de venta para convertirse en un espacio de conexión, experiencia y datos. A su vez, el “Global Consumer Insights Survey” de PwC (2025) destaca que los consumidores esperan que las marcas integren conveniencia, propósito y confianza en todos los canales.

En el caso analizado, esa red de tiendas se ha transformado en una infraestructura viva: espacio para alianzas, atención post venta, cobranza y logística inversa, manteniendo cercanía y capilaridad incluso en zonas donde la banca no llega. La estrategia deja una lección clara: la rentabilidad no depende del margen, sino de la integración. Cuando las operaciones, las finanzas y la tecnología se alinean bajo una visión común, el negocio deja de depender de lo que vende para sostenerse en lo que construye.

En tiempos de márgenes mínimos, el liderazgo se mide por la capacidad de pensar en el ecosistema y actuar con propósito. ¿Cómo sostener la rentabilidad cuando los márgenes se reducen y la competencia no se detiene? Soltamos algunas ideas y analizamos escenarios en el capítulo “El negocio del retail”. Te invito a tomarte una chela (o la bebida que te guste, claro) y a sumarte a la conversación en este episodio de Chela de Negocios en YouTube.

El consumo inmediato representa ya 1 de cada 3 euros del gasto total en alimentación y bebidas | FRS

El consumo inmediato representa ya 1 de cada 3 euros del gasto total en alimentación y bebidas | FRS


El consumo inmediato representa ya 1 de cada 3 euros del gasto total en alimentación y bebidas


Los supermercados o las tiendas de conveniencia concentran el 23% del gasto en foodservice, según Circana. Mercadona es el líder en España de tiendas que ofrecen comida lista para consumir.
LinkedInFacebookXWhatsAppCopy LinkEmail

Empleadas atendiendo en la sección Listo para Comer de Mercadona. -
Mercadona

María Teresa De Luis
Publicado: 28/10/2025 ·
13:16
Actualizado: 29/10/2025 · 10:01


El consumo inmediato representa ya uno de cada tres euros del gasto total en alimentación y bebidas en España (lo que incluye tanto el consumo fuera del hogar como el realizado para cocinar en casa), y asciende hasta el 37% en los principales mercados europeos (España, Francia, Gran Bretaña, Italia y Alemania), según el Panel CREST de Circana.

Dentro de este consumo inmediato, los canales alternativos a la restauración comercial —como supermercados (en su oferta de comida lista para consumir), gasolineras, panaderías, vending o tiendas de conveniencia— concentran ya el 23% del gasto en foodservice. El retail, que ha alcanzado cerca de 20.000 millones de euros en Europa en el último año en el entorno del consumo inmediato, es el principal impulsor de esta tendencia.

"Hace años hablábamos de fronteras difuminadas entre retail y restauración. Hoy esas fronteras están completamente borradas para el consumidor. Ya no decide por canal, sino por conveniencia, valor y experiencia", subraya Edurne Uranga, VP Foodservice Europa en Circana.

La competencia también se redefine. McDonald's ya no compite solo con Burger King o KFC, ni Telepizza únicamente con Domino's. Hoy, retailers como Mercadona, Carrefour, Lidl, Eroski o Dia se suman a la ecuación. En España, estos últimos centran su propuesta para consumo inmediato principalmente en salad bars y lineales o mostradores de comida lista para consumir. En Europa, además de esta vía, observamos dos desarrollos adicionales:
Marcas de restauración creadas por los propios retailers, como Bar Atlantic de Esselunga en Italia, que ofrece una experiencia similar a la restauración tradicional dentro del supermercado.
Modelos 'shop-in-shop', que consisten en integrar corners de marcas reconocidas dentro del espacio retail, como Wasabi en Monoprix (Francia), Costa Coffee y Starbucks en Sainsbury’s (Reino Unido) o Eat Happy en Edeka (Alemania). Estas fórmulas amplían la oferta y refuerzan la conveniencia, acercando al consumidor experiencias gastronómicas completas en entornos de gran consumo.

EL LIDERAZGO DE MERCADONA EN COMIDA LISTA PARA CONSUMIR

En España, la fotografía actual muestra a Mercadona como líder en número de establecimientos que ofrecen comida lista para consumir, con más de 1.610 puntos de venta potenciales de este tipo, superando incluso a Burger King, la cadena de restauración con mayor presencia en el país y que ronda los 1.000 establecimientos.

Esta investigación indica también que, aunque las dinámicas de rotación y tráfico difieren entre formatos, la capilaridad y el alcance poblacional del retail son —y seguirán siendo— factores determinantes. Además, el retail se posiciona con niveles de precio que rondan la mitad del canal QSR Specialties, basando su atractivo en conveniencia, asequibilidad y una creciente percepción de comida casera, especialmente entre estudiantes y trabajadores que buscan soluciones rápidas, accesibles y familiares en el día a día.

EL FUTURO INCIERTO DEL MENÚ DEL DÍA

En este contexto, surge la pregunta sobre el futuro del menú del día, una ocasión icónica en España que, aunque sigue siendo de gran tamaño y tráfico, ya no tiene garantizado su liderazgo. La restauración tradicional mantiene su fortaleza gracias a la relación calidad-precio, la cercanía y el hábito, mientras que el QSR y el fast casual apuestan por menús más rápidos, personalizables y adaptados a nuevas preferencias. Por su parte, el retail ofrece platos completos, con espera mínima y precio competitivo, ganando terreno en franjas clave del día.

En un mercado como el español, donde el total foodservice se mantiene estable en torno a 7,2 mil millones de ocasiones anuales, la competencia por cada ocasión se intensifica: nadie come dos veces, y cada decisión del consumidor cuenta.

"Hoy, el retail ya no complementa, sino que compite. Y lo hace con conveniencia, precio y una propuesta que el consumidor siente como propia", explica David Domínguez, Head of Foodservice España en Circana. Y añade: "En este escenario, comprender en profundidad cada ocasión de consumo será determinante para competir con éxito. Saber quién la protagoniza, qué platos se demandan, qué barreras existen y cómo evolucionan los formatos como el delivery o el takeaway permitirá anticiparse a las necesidades del consumidor. Solo con esa claridad será posible diseñar propuestas que conecten de forma auténtica con sus expectativas, combinando una operativa eficiente con una percepción de valor ajustada".
s

El genio del descuento: La historia de tiendas 3B que redefinió el retail Mexicano - AmericaMalls & Retail

El genio del descuento: La historia de tiendas 3B que redefinió el retail Mexicano - AmericaMalls & Retail


El genio del descuento: La historia de tiendas 3B que redefinió el retail Mexicano

La Revolución Silenciosa del Consumo
by España-Moda-Opinion
octubre 28, 2025
in Mexico, Opinion, Retail Consumo

El panorama del retail en México ha sido tradicionalmente dominado por grandes cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia y, por supuesto, los mercados locales. Sin embargo, en las últimas dos décadas, ha emergido un competidor que no solo ha desafiado este status quo, sino que ha redefinido el concepto de «despensa» para millones de familias: Tiendas 3B. Su crecimiento vertiginoso, su modelo de precios imbatible y su omnipresencia en los barrios son una historia de visión, adaptación y ejecución magistral.

El artículo que introduce a continuación, escrito por el analista y experto en el sector Francisco Boils, nos ofrece una mirada detallada al origen y la evolución de este fenómeno. Boils desentraña la estrategia detrás de las siglas 3B –»Bueno, Bonito y Barato»– y la figura central de su fundador, Anthony Hatoum. La historia de Tiendas 3B no es solo un caso de éxito empresarial; es una lección de cómo la innovación en el modelo de negocio, replicado y adaptado a la idiosincrasia local, puede generar una auténtica revolución en el consumo masivo. Puedes leer el artículo original aquí.

A continuación, introducimos el profundo análisis de Boils, donde se detalla la mente detrás de la «Despensa Inteligente de México».

Tiendas 3B: Origen e Historia de una Visión Global Adaptada a México

La irrupción de Tiendas 3B en el mercado mexicano no fue un accidente, sino el resultado de una estrategia deliberada y la réplica exitosa de un modelo probado a nivel global: el hard discount. Este concepto, nacido en Europa con gigantes como ALDI y perfeccionado en mercados emergentes con cadenas como BIM en Turquía, encontró su ecosistema perfecto en México gracias a la visión de un solo hombre: Anthony Hatoum.

Ver también: ¡El carrito digital devora al físico!

Hatoum, apodado cariñosamente «el Turco» (a pesar de su origen libanés y nacionalidad mexicana), no es el clásico tendero o un heredero de un emporio comercial. Su expertise se forjó en las altas esferas de las finanzas, trabajando en banca de inversión y capital de riesgo para firmas de prestigio como Merrill Lynch y JP Morgan. Esta trayectoria le proveyó de una comprensión aguda de la eficiencia operativa, la gestión de capital y el potencial de mercado, herramientas clave para desarmar y reconstruir la estructura tradicional del retail.

El punto de inflexión fue su conocimiento del modelo hard discount de BIM en Turquía, un país con una estructura de consumo y una demografía con puntos de encuentro con México. El hard discount se basa en una premisa simple y brutalmente efectiva: reducir al máximo los costos operativos, la decoración de las tiendas, el surtido de productos y la publicidad para poder trasladar ese ahorro al cliente en forma de precios bajos insuperables.

La Apuesta por el «Bueno, Bonito y Barato»

En 2004, Hatoum tomó la decisión audaz de lanzar este concepto en México. La primera tienda abrió sus puertas en 2005, materializando la visión de ofrecer productos esenciales bajo el estandarte de las «3 B»: «Bueno, bonito y barato».

Este modelo de negocio no se limita a ser una tienda de abarrotes más. Es una «despensa inteligente» que opera bajo principios estrictos:Surtido Limitado e Inteligente: A diferencia de un supermercado tradicional que maneja decenas de miles de SKU (unidades de inventario), Tiendas 3B se enfoca en un surtido conciso de los 700 a 1,000 productos más esenciales, asegurando que cada metro cuadrado y cada minuto de personal sean productivos.
El Poder de la Marca Propia: Una parte sustancial de su catálogo está compuesta por marcas propias. Este es el corazón de su rentabilidad. Al eliminar al intermediario y controlar la cadena de suministro, desde la negociación con el productor hasta el anaquel, 3B puede ofrecer precios que las marcas nacionales líderes simplemente no pueden igualar, manteniendo un margen de ganancia saludable.

Eficiencia Logística Implacable: Sus tiendas son sencillas, sin grandes adornos, ubicadas estratégicamente en zonas de alta densidad poblacional y con una gestión de inventario ultrarrápida. La rotación de productos es clave.

El impacto ha sido monumental. Desde 2005, la cadena ha experimentado un crecimiento exponencial y acelerado. Hoy, con más de 2,900 unidades y contando, Tiendas 3B se ha consolidado como un referente indiscutible en el retail de descuento en México.

La historia de Tiendas 3B, según el análisis de Francisco Boils, es el testimonio de cómo la experiencia global y la habilidad financiera de un empresario como Anthony Hatoum lograron adaptar un modelo foráneo a las necesidades y a la economía de las familias mexicanas. Más que una cadena de tiendas, Tiendas 3B es una startup de retail que creció hasta convertirse en un titán, demostrando que la eficiencia y la simplicidad pueden ser las armas más poderosas en un mercado competitivo.

Ver también: La caída de un gigante y la urgencia de la farmacia del futuro

Su éxito es la prueba de que, incluso en un sector saturado, una estrategia clara, un modelo de bajo costo comprobado y una ejecución enfocada pueden revolucionar la experiencia de compra y conquistar la lealtad del consumidor, especialmente aquel sensible al precio que busca la mejor calidad por su dinero. Tiendas 3B no solo vende productos; vende ahorro y conveniencia de forma diaria.

IKEA | El efecto Gruen

IKEA | El diseño malvado – Hambre permanente

IKEA | El diseño "EFECTO GRUEN"



Hace poco, mis colegas y yo fuimos a IKEA después de una buena dosis de diversión para adultos. Porque, seamos sinceros, por mucho que hayamos ido, o por mucho que insistamos en odiar la tienda de muebles sueca y su circuito ingeniosamente diseñado que te garantiza que te dejará con al menos un wok y un par de pantallas de lámpara, todos somos fanáticos de IKEA.

Fuimos preparados. Habíamos preseleccionado todos los artículos que queríamos comprar en la página web, imprimimos la lista dos veces y alquilamos un camión de 8 metros cúbicos para meterlo todo. Se suponía que iba a ser un trabajo de entrar y salir. A la una apenas habíamos pasado por la sección de muebles, a pesar de mi legendaria capacidad de organización. Recorrimos la sección infantil con el estómago vacío y la perspectiva de pasar un par de horas más discutiendo sobre qué tazas llevar y cuántas lámparas necesitábamos. Y entonces, ¡sorpresa!, el restaurante IKEA .








Cortesía de www.girlaboutotown.com
Disposición malvada

Dediquemos un segundo a considerar la genialidad del malvado arquitecto maestro de IKEA. Lo llamaré Lucas . Las tiendas IKEA suelen estar ubicadas en las afueras de las grandes ciudades. El acceso y el precio del terreno son los principales factores que impulsan esta decisión. Esto, en efecto, hace que la gente planifique una visita a IKEA como una actividad de todo el día. Nadie espera pasar una o dos horas allí, y nadie lo hace nunca.

Las tiendas IKEA suelen ser grandes edificios azules con detalles en amarillo (también los colores nacionales de Suecia) y pocas ventanas. Suelen tener un diseño unidireccional, que guía a los clientes en sentido contrario a las agujas del reloj por lo que IKEA denomina "el largo camino natural", diseñado para animar al cliente a ver la tienda en su totalidad (a diferencia de una tienda tradicional, que permite al consumidor ir directamente a la sección donde se exhiben los productos y servicios que necesita).
Fuente: Wikipedia.org

En cuanto al restaurante, para cuando llegas, has pasado las últimas dos horas yendo de un sitio a otro, proyectando tus vidas en las habitaciones, diseñadas con maestría. También has discutido con tu amigo/compañero/marido sobre el color del EXPEDIT que estás a punto de comprar. Porque, seamos sinceros, siempre te vendría bien un poco más de espacio de almacenamiento. Si tienes hijos, acabas de pasar por la sección de muebles infantiles y probablemente insistieron en que compraras otra serpiente de peluche. Todos están cansados, hambrientos y de mal humor, pero todos están de acuerdo en una cosa: seguro que te comerías unas albóndigas suecas.

Bueno, la gente de IKEA, ahí es donde deciden colocar su moderno, bonito, acogedor, agradable (¡palabra agradable!). Justo antes de tener que bajar (irrevocablemente) las escaleras a la sección de artículos para el hogar, iluminación, ropa de cama y alfombras. Y les aseguro que no es casualidad que el restaurante también tenga la primera ventana que ven en un par de horas, una ventana grande y hermosa, que suele dar a los árboles del estacionamiento.

Si crees que lo estoy inventando o que me gustan las teorías conspirativas, lee lo que dijo este profesor de la Escuela de Arquitectura Bartlett de la UCL al respecto.

También te dirigen a la zona de mercado, donde una cantidad asombrosa de compras son impulsivas, como bombillas o un guiso barato que no tenías pensado comprar. El truco está en que, como la distribución es tan confusa, sabes que no podrás volver a comprarlo más tarde, así que lo metes en el carrito al pasar.
Fuente: Retailwire.com

El genio maligno no se detiene aquí. Los restaurantes IKEA están configurados como una cafetería clásica. Primero coges una bandeja y cubiertos, y luego haces fila para elegir lo que quieres comer, desde el aperitivo hasta el postre. La fila está delimitada por una barra metálica, que cumple una doble función. Por un lado, ayuda a organizar todo y a asegurarse de que nadie (y menos uno de esos libaneses escurridizos) se salte la fila. Por otro, es una buena manera de mantenerte en la fila el tiempo suficiente para asegurarte de que no acabes cogiendo más platos de los que realmente puedes comer.

Los estantes también forman parte del truco. Están ligeramente inclinados para que un plato nuevo reemplace al que acabas de recoger, asegurando que haya suficiente para todos, al menos el tiempo suficiente para que la cocina industrial sirva una recarga enorme. Además, están perfectamente iluminados. La luz ambiental hace que la comida, relativamente bien presentada, luzca hermosa, con colores intensos y saturados. En resumen, el conjunto es bastante fotogénico.
La comida

Si los muebles de IKEA combinaran y tuvieran bebés comestibles, así es como se verían y sabrían. Lo que quiero decir es que la comida está bien presentada. Cumple con todas nuestras expectativas y más. Es colorida, moderna, impresionaría a nuestra suegra, pero, por supuesto, no se merece una estrella Michelin. Todo lo que comimos estaba delicioso y nos dejó satisfechos (excepto ese pudin blanco de aspecto extraño con una gota de gelatina de postre. ¿Quién lo inventó?). IKEA también me dio una buena nota por tener al menos tres preparaciones para el salmón (ahumado con hierbas, en lonchas finas, ahumado, en trozos grandes y escalfado). Fue

Las albóndigas se sirven con una especie de mermelada de uva, lo que les da mi sello de aprobación (mira mi receta de hamburguesa con mermelada de fresa para saber por qué). Hay gente que incluso está dispuesta a conducir dos horas y media para conseguir unas albóndigas suecas. El pastel Daim siempre triunfa (receta aquí ). Pero lo mejor de la comida es la cuenta. Una comida completa, con entrante, plato caliente, postre, bebida y café, no te costará más de 15 euros.

¿El resultado? Clientes satisfechos con el estómago lleno y carritos de compra aún más llenos.

El 'Efecto Gruen' en Decathlon: La navegación forzada o el laberinto de la compra maestra - AmericaMalls & Retail

El 'Efecto Gruen' en Decathlon: La navegación forzada o el laberinto de la compra maestra - AmericaMalls & Retail

El ‘Efecto Gruen’ en Decathlon: La navegación forzada o el laberinto de la compra maestra

El panorama del retail moderno no se define únicamente por los productos que ofrece, sino, cada vez más, por la experiencia de navegación que impone.
by España-Moda-Opinion
octubre 23, 2025

El panorama del retail moderno no se define únicamente por los productos que ofrece, sino, cada vez más, por la experiencia de navegación que impone. En este complejo juego de estímulos y rutas preestablecidas, la arquitectura de la tienda se convierte en la herramienta de marketing más sutil y, a la vez, más poderosa. Durante décadas, una marca ha dominado este arte: IKEA. Puedes leer el artículo de JOSE MARTIN VEZ original aquí.

Su modelo de recorrido único, concebido como un peregrinaje obligatorio por cada rincón del catálogo físico, ha sido objeto de estudio, admiración y, en ocasiones, frustración. Pero lo que antes era una firma distintiva de la multinacional sueca del mueble, parece estar contagiando a otros gigantes.

Un reciente análisis del consultor José Martín Vez, titulado «El nuevo laberinto: Decathlon se inspira en IKEA para su recorrido en las tiendas» y disponible en [aquí se añadiría el link original al artículo de José Martín Vez], pone el foco en cómo Decathlon, la cadena francesa de artículos deportivos, está adoptando esta estrategia de navegación forzada en sus nuevos centros. Este movimiento va más allá de un simple cambio de layout; representa una profunda reingeniería de la experiencia de compra, diseñada para maximizar la exposición al producto y, por extensión, las ventas por impulso.

Ver también: La revolución robótica del retail: De la prueba a la esencia en el supermercado

El artículo de Martín Vez es un excelente punto de partida para debatir sobre la ética y la eficacia de lo que en marketing se conoce como el Efecto Gruen. Esta teoría, acuñada por el arquitecto austríaco Victor Gruen —el padre de los primeros centros comerciales americanos en la década de 1950—, describe el fenómeno psicológico por el cual un consumidor, al perder ligeramente la orientación o ser sumergido en un entorno diseñado para la sorpresa, se vuelve más susceptible a la compra impulsiva e imprevista. El objetivo del mall de Gruen, y ahora de las grandes superficies como Decathlon e IKEA, no es solo exponer productos, sino desorientar al cliente lo suficiente como para relajar su propósito inicial de compra.

La Estrategia de la Pérdida Controlada

La clave del éxito del diseño tipo «laberinto» reside en su capacidad para transformar una necesidad específica en un deseo expandido. Si un cliente entra en Decathlon buscando unas zapatillas de running, el diseño tradicional de tienda le permitiría dirigirse directamente a la sección de calzado, completar su compra y salir. Sin embargo, el nuevo diseño, como bien señala Martín Vez, le obliga a serpentear por zonas que de otra forma nunca visitaría: desde la acampada hasta los deportes acuáticos, pasando por la nutrición deportiva o la ropa de escalada.

Esta imposición espacial no es un accidente, sino una estrategia triple y bien definida que busca:

1. Rentabilizar el Espacio al Máximo: En el negocio del retail, cada metro cuadrado es un activo financiero. Un recorrido lineal y guiado garantiza que más productos, incluso aquellos de nicho o con baja rotación natural, ganen visibilidad. La mercancía no expuesta es mercancía invisible, y el nuevo layout de Decathlon lucha contra la existencia de «zonas muertas» de tráfico. Al uniformizar el flujo, la tienda se convierte en una máquina de exhibición eficiente.

2. Aumentar el Ticket Medio: La compra cruzada es el santo grial de cualquier minorista. Un cliente que compra una bicicleta podría, por iniciativa propia, no considerar un casco, un portabidones o un kit de reparación. Al obligarlo a pasar por secciones adyacentes, las probabilidades de que se produzca una compra por impulso —o una «compra complementaria»— se disparan. El artículo de Vez cita datos reveladores: los layouts tipo laberinto pueden incrementar la compra por impulso hasta en un 35%, mientras que el tiempo de permanencia en tienda se extiende entre un 25% y un 40%. Más tiempo en el entorno de compra se traduce directamente en una mayor oportunidad de venta.

3. Crear un Flujo Uniforme: La distribución del tráfico es esencial para la gestión operativa de una tienda. Evitar la congestión en zonas de alta demanda (como deportes populares) y el vacío en categorías menos concurridas es un reto logístico y comercial. El laberinto actúa como un embudo de tráfico que distribuye a los clientes de manera equitativa por la superficie, optimizando la carga de trabajo de los empleados y la percepción de orden y disponibilidad.

La Delgada Línea entre Experiencia y «Trampa Psicológica»

La gran lección que IKEA ha enseñado al retail es que el diseño de laberinto puede ser aceptado si la experiencia global es percibida como envolvente y de valor añadido. En el caso de la cadena sueca, el recorrido es parte integral de la narrativa: la exposición de sets de habitaciones y ambientes estimula la imaginación y facilita la visualización de los productos en el hogar. El cliente siente que está en un showroom inmersivo, no simplemente en una tienda. Esta percepción reduce la sensación de «imposición».

Aquí es donde Decathlon se enfrenta a un desafío considerable, como bien subraya Martín Vez. La funcionalidad deportiva es, por naturaleza, más directa que la compra de mobiliario. El deportista amateur o profesional valora la eficiencia: necesita un producto específico (un balón, unas pesas, una chaqueta técnica) y, a menudo, no desea perder tiempo en un paseo sin rumbo.

El riesgo para Decathlon reside en cruzar la «línea muy fina entre ‘experiencia inmersiva’ y ‘trampa psicológica'». Si el cliente percibe el recorrido forzado como una pérdida de tiempo ineficiente o una manipulación descarada, la satisfacción cae. Y en la era de la omnicanalidad, un cliente insatisfecho con la experiencia física tiene la alternativa de comprar en línea con dos clics, sin laberintos, sin tráfico y sin la presión del layout diseñado para la impulsividad.

El dilema de Decathlon es el siguiente: ¿puede equilibrar la funcionalidad deportiva, que exige rapidez y lógica, con el descubrimiento comercial, que prospera en la sorpresa y la dilación?

El Futuro del Retail es Psicológico

El análisis de José Martín Vez es un recordatorio oportuno de que la batalla en el retail se está librando cada vez más en el campo de la psicología del consumidor y el diseño espacial. Decathlon está apostando por una fórmula probada por IKEA: la de que más tiempo de exposición equivale inevitablemente a más ventas.

Ver también: Del Presupuesto Táctico al Plan Estratégico: La Urgente Evolución de la Gestión Empresarial

No obstante, esta estrategia, tan rentable en papel, es un arma de doble filo. La clave de su éxito a largo plazo no estará en cuántas secciones logren que el cliente recorra, sino en la calidad de la experiencia que ofrezcan mientras lo hacen. Si el laberinto se siente como un viaje de descubrimiento que complementa la pasión por el deporte, Decathlon habrá triunfado. Si se siente como una trampa burocrática y una pérdida de tiempo, la marca se arriesga a sacrificar la lealtad del cliente por un aumento temporal del ticket medio. El juego ha comenzado, y solo el tiempo dirá si este nuevo laberinto conducirá al éxito o a la frustración del consumidor.

Tiendas Ara, el vecino que transforma los barrios de Colombia - AmericaMalls & Retail

Tiendas Ara, el vecino que transforma los barrios de Colombia - AmericaMalls & Retail

Tiendas Ara, el vecino que transforma los barrios de Colombia

by Colombia-Brasil
octubre 27, 2025
in Colombia, Innovacion, Sostenibilidad, Supermercados, Tiendas Conveniencia
0


Tiendas Ara, el vecino que transforma los barrios de Colombia, en una época donde la inflación, el desempleo y las brechas sociales siguen marcando la vida de millones de familias colombianas, Tiendas Ara se ha convertido en un actor clave para el comercio local y en un aliado indispensable para los hogares del país. Con más de 1.530 tiendas distribuidas en 29 departamentos y presencia en 350 municipios, la cadena filial del grupo portugués Jerónimo Martins ha consolidado un modelo de negocio que combina eficiencia operativa, sostenibilidad y cercanía comunitaria.

El propósito que guía a Ara desde su llegada a Colombia en 2013 es claro: democratizar el acceso a alimentos de calidad a precios justos, generando al mismo tiempo un impacto positivo en el tejido económico y social. Su visión trasciende el ámbito del retail tradicional; busca ser un verdadero “vecino confiable” que fortalece las economías locales, impulsa la producción nacional y fomenta la sostenibilidad ambiental.

Vea también: Parque Arauco alcanza un año histórico
Un modelo de negocio con propósito social

Tiendas Ara nació en el país bajo una premisa fundamental: la calidad no debe ser un lujo. En un contexto donde más del 31 % de la población vive bajo la línea de pobreza monetaria y cerca de 16 millones de personas enfrentan dificultades para acceder a una alimentación adecuada, la empresa ha apostado por una propuesta de valor que prioriza la economía del consumidor y la inclusión social.

“Queremos ofrecer productos de calidad a precios justos, siempre bajo una filosofía de desarrollo sostenible y valor compartido”, explicó Nuno Sereno, director general de Jerónimo Martins Colombia. Bajo esta visión, Ara se ha propuesto mejorar la calidad de vida de las familias colombianas, sin perder de vista su papel en la generación de empleo, el fortalecimiento de la industria local y el respeto por el medio ambiente.

Su enfoque no es solo comercial, sino también cultural y humano. En muchas comunidades, las tiendas Ara se han convertido en puntos de encuentro: lugares donde los vecinos conversan, compran sus productos cotidianos y se sienten parte de un entorno más solidario.
Inversión que impulsa desarrollo local

Desde su desembarco en Colombia, Tiendas Ara ha invertido más de 1.250 millones de euros (cerca de seis billones de pesos colombianos) en su expansión, logística, centros de distribución y en el fortalecimiento de la producción local.

El 93 % de los productos que comercializa provienen de proveedores nacionales, lo que convierte a la marca en un motor del encadenamiento productivo y un apoyo directo a pequeñas y medianas empresas que hoy tienen acceso a mercados más amplios gracias a esta red.

A la par, Ara genera más de 19.000 empleos formales, muchos de ellos en municipios intermedios y zonas tradicionalmente rezagadas en oportunidades laborales. Este impacto se traduce en mayor formalización, estabilidad económica y desarrollo regional.

Para la compañía, invertir en Colombia no solo ha significado expandir su presencia comercial, sino apostar por el talento y la capacidad productiva local. Las alianzas con fabricantes, agricultores y emprendedores nacionales fortalecen la competitividad del país y consolidan un círculo virtuoso entre empresa, comunidad y sostenibilidad.
Compromiso social y comunitario

Tiendas Ara ha entendido que su papel como actor económico va de la mano con una responsabilidad social profunda. Por eso, ha tejido alianzas estratégicas con el ICBF, Unicef y la red de bancos de alimentos Abaco, con el objetivo de contribuir al bienestar de las comunidades más vulnerables.

En los últimos dos años, la compañía ha destinado más de tres millones de euros a proyectos centrados en nutrición, deporte, educación, empoderamiento femenino y primera infancia, beneficiando directamente a más de 50.000 personas.

Estos programas no se limitan a donaciones o patrocinios. Están diseñados para generar capacidades sostenibles, especialmente en niños, jóvenes y madres cabeza de hogar. Así, Ara se consolida como una marca que entiende que su éxito depende del bienestar colectivo.

“Queremos que las personas reconozcan a Tiendas Ara no solo por sus precios o su cercanía, sino también por su contribución a construir un país más justo y sostenible”, afirma Sereno.
Sostenibilidad ambiental: un pilar transversal

La sostenibilidad ambiental ocupa un papel central en la estrategia de Tiendas Ara. La empresa ha adoptado prácticas de economía circular y reducción de residuos, especialmente en la disminución de plásticos y cartones de un solo uso, promoviendo el uso de empaques reciclables o reutilizables.

Actualmente, más de 290 tiendas operan con paneles solares, lo que reduce significativamente su huella de carbono y su consumo de energía convencional. Asimismo, varios de sus centros de distribución han implementado sistemas de eficiencia energética y control de residuos, contribuyendo al uso racional de los recursos.

Pero el compromiso de Ara va más allá de la energía: la compañía también participa en proyectos de conservación de especies emblemáticas como guacamayas y polinizadores, reconociendo que la biodiversidad es un elemento esencial del bienestar social y económico del país.

Con estas acciones, Ara no solo cumple con estándares internacionales de sostenibilidad, sino que inspira a otros actores del sector retail a seguir su ejemplo, demostrando que la rentabilidad y el respeto ambiental pueden coexistir.
El desafío de mantenerse eficiente y cercano

El modelo de Ara ha logrado un equilibrio notable entre eficiencia y propósito, pero no está exento de retos. Uno de los principales desafíos es mantener su competitividad logística en un país con una geografía compleja y una infraestructura desigual.

A pesar de estas dificultades, la compañía ha invertido en tecnología, automatización y optimización de rutas, mejorando la distribución de productos y garantizando la frescura en alimentos perecederos, un aspecto crucial en su promesa de valor.

Otro reto es adaptarse a las particularidades regionales. Colombia es un país de gran diversidad cultural y gastronómica, por lo que Ara ha diseñado estrategias flexibles para ajustar su oferta según los gustos y costumbres de cada zona. Esto incluye desde productos locales hasta promociones pensadas específicamente para cada comunidad.

Este esfuerzo por entender al cliente desde su entorno ha permitido que Ara sea vista como un vecino más, no una gran corporación distante, lo que fortalece la lealtad y el sentido de pertenencia de sus consumidores.
El impacto del “vecino confiable”

Para muchos colombianos, Tiendas Ara representa la cercanía, el ahorro y la confianza. Su expansión constante no se basa únicamente en abrir puntos de venta, sino en crear relaciones sostenibles con las comunidades donde opera.

Cada nueva tienda implica no solo inversión y empleo, sino también una apuesta por la inclusión, el respeto y el desarrollo local. En este sentido, Ara se ha convertido en un ejemplo de cómo el retail moderno puede tener un propósito social profundo, integrando la eficiencia empresarial con un compromiso humano y ambiental.

La marca ha sabido conectar con la esencia del consumidor colombiano: alguien que valora la calidad, pero también la empatía; que busca precios justos, pero no a costa del bienestar del planeta ni de las personas que producen lo que consume.
Ara y el futuro del retail sostenible

En un contexto global donde las empresas deben adaptarse a consumidores más conscientes y exigentes, Tiendas Ara ha logrado posicionarse como pionera en el retail sostenible en Colombia. Su combinación de precios bajos, productos locales, impacto social y responsabilidad ambiental crea un modelo que muchos consideran el futuro del comercio moderno.

El crecimiento de la cadena también refleja una tendencia más amplia: la transformación del consumo hacia modelos más inclusivos, sostenibles y responsables. En ese sentido, Tiendas Ara no solo vende productos; vende confianza, empatía y propósito.

Para 2026, la empresa proyecta continuar su expansión hacia nuevas regiones del país, fortalecer sus alianzas con proveedores nacionales y aumentar el número de tiendas alimentadas con energía solar. Su visión a largo plazo es clara: ser el vecino que cada comunidad necesita, un socio del bienestar y del progreso compartido.

Vea también: Plazaween, halloween se vive a lo grande en Plaza de las Américas

En poco más de una década, Tiendas Ara ha pasado de ser una nueva apuesta extranjera en el comercio colombiano a convertirse en un símbolo de desarrollo regional, sostenibilidad y comunidad. Su modelo demuestra que la rentabilidad no está reñida con la empatía, y que la verdadera fortaleza de una empresa radica en su capacidad de transformar positivamente el entorno donde opera.

Con su cercanía, su compromiso y su enfoque humano, Ara ha redefinido lo que significa ser un buen vecino en Colombia: uno que ofrece más que precios bajos, ofrece esperanza, oportunidades y progreso.