Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
María Fernanda Rey . Latin America Logistics Center
La película empieza siempre igual. Conflictos entre estrategias funcionales. Complejidad en la toma de decisiones. Falta de coordinación entre agendas y socios comerciales con intereses opuestos. A todos les va bien, pero a la empresa le va mal.
La solución de estos desafíos requiere un nuevo enfoque gerencial que interprete la realidad desde una perspectiva fresca. Hoy, esa perspectiva la aporta la visión integradora de redes de abastecimiento y la consideración de múltiples socios comerciales en el diseño de las soluciones.
A mediados de la década del 80 se acuñó el término "supply chain management" (SCM), como una aplicación particular del concepto de "value chain", introducido originalmente por Michael Porter en "Competitive Advantage"1. Para muchos, SCM no es más que una expresión de moda para describir lo que siempre se ha llamado logística. Para otros, es un novedoso concepto gerencial que aplica en relaciones de negocios complejas, con más interdependencias y mayor cobertura geográfica.
Como introducción a las tendencias y disciplinas gerenciales que caracterizan organizaciones exitosas en la implementación de iniciativas logísticas, es preciso definir la función y sus actividades. La gerencia de redes de abastecimiento (GRA - Supply Chain Management) coordina, desde una perspectiva sistémica, todas las funciones responsables de optimizar los flujos de materiales, información y pagos entre diferentes socios comerciales. Estas funciones incluyen actividades de la gerencia de demanda, la gerencia de abastecimientos y la distribución2. En pleno siglo XXI es difícil concebir una organización exitosa que no sea proactiva en el diseño de las respuestas internas y externas apropiadas para actuar en este entorno de actividades complejas.
La globalización de los 90 y la virtualización de las relaciones comerciales en los últimos 5 años han redefinido los límites de los sistemas logísticos. Los tiempos actuales de "contract manufacturing" y mercadeo global, de disponibilidad infinita de información, y de competencia por proveedores y clientes de excelencia, exigen mayor sofisticación en la gerencia de sistemas logísticos. Las soluciones de los 80 y 90 no resuelven el desafío de la primera década de este siglo, ya que en su mayoría fueron concebidas para optimización local y aplicaciones en silos funcionales. Las actuales tendencias gerenciales en GRA son la respuesta a relaciones comerciales más complejas, con un mayor número de "actores" a ser coordinados y una gran exigencia por presencia global y generación de recursos frescos de inversión para crecer.
Si pudiéramos resumir la realidad actual en gerencia de sistemas logísticos en una frase, es "la viabilidad de pasar del dicho al hecho". Si la década pasada fue la de la innovación y las décadas anteriores crearon el cuerpo de conocimiento teórico en logística y GRA, esta década es la de la implementación. En América Latina esto es importante y permite justificar financieramente la implantación de las soluciones disponibles.
Veamos cuáles son algunas tendencias y disciplinas que posicionan a unas organizaciones mejor que a otras para implementar soluciones. Encontramos el mapeo de sistemas logísticos, la gerencia de riesgo, la creación de un marco de validación de iniciativas, el uso de tecnologías integradoras y la automatización de las decisiones individuales, entre otras.
El "mapeo" correcto de los límites del sistema logístico es fundamental para definir el entorno de implantación de las soluciones. No hay dos organizaciones donde los vicepresidentes de logística y supply chain tengan las mismas funciones. Dependiendo de los límites del sistema logístico y del número de socios incluidos, el alcance de la función varía radicalmente. Los ejecutivos amigos del control rígido tienden a definir redes de abastecimiento muy pequeñas, donde el control es fuerte, pero el impacto en resultados globales es limitado. En sistemas muy pequeños, como en WebVan, a la logística le iba bien, ¡pero a la empresa mal! Por otro lado, los ejecutivos visionarios tratan de optimizar redes muy grandes, en las cuales los beneficios son significativos y tangibles, pero el grado de control sobre los actores de la red es limitado. Algunas iniciativas en Colombia por parte de operadores logísticos para "optimizar" la distribución de perecederos en el país padecen este síndrome. La disciplina del "mapeo" sugiere definir los límites óptimos del sistema logístico por optimizar basados en criterios como el tamaño de la organización, la estructura de competencia de la industria, los modelos de negocio imperantes y la disponibilidad de conocimiento interno, entre otros.
La segunda disciplina es la gerencia del riesgo inherente a la operación de sistemas logísticos y redes complejas de abastecimiento (risk management). Inversiones equivocadas en inventario implican riesgos financieros significativos, pérdida de capital de trabajo y riesgos de obsolescencia. La obsesión por reducción de costos de distribución puede traducirse en pérdidas irrecuperables de mercado. Logística controla hoy gran parte del riesgo financiero de manejo de efectivo, que implica un manejo coordinado de estrategias de cobranza, pago a proveedores y niveles de inventarios. El nombre del juego hoy es la gerencia del riesgo en redes de abastecimiento y el alineamiento de las decisiones logísticas con objetivos financieros corporativos. El "sentido común" y la "experiencia" son malos consejeros a la hora de tomar decisiones en sistemas altamente interdependientes. La disciplina gerencial en estrategias logísticas exige hacer uso de herramientas de simulación de las posiciones de riesgo frente a diferentes estrategias como outsourcing, expansiones regionales o consolidación de infraestructura.
Pero cuando se evalúan opciones diferentes, ¿cuál es la mejor? ¿Quién tiene razón? Algunas organizaciones han convertido al presidente o al gerente general en el "árbitro" supremo de la compañía. Decidir quién está equivocado o qué estrategia es mejor que otra puede ser una tarea agobiante, especialmente cuando el conocimiento en ciertas disciplinas es tan especializado. (No muchos presidentes de empresa pueden debatir con un gerente de producción si el "scheduling" de la planta está correctamente balanceado o con el gerente de logística si el "network" minimiza el número total de puntos de stock, sujeto al cumplimiento de la promesa de servicio). Un "arbitraje" exitoso de objetivos en conflicto o la gerencia óptima de la red de abastecimiento no serán posibles sin un marco de validación para escoger entre bueno y malo. La construcción de este marco de validación se hace con los indicadores apropiados de desempeño, que alinean objetivos locales con objetivos empresariales y objetivos globales de los socios comerciales.
Una organización que tiene un mapa correcto del sistema que pretende optimizar, un marco de validación de sus iniciativas y los puntos de control correspondientes para evaluar y minimizar el riesgo en las decisiones, no puede posponer la tarea de la optimización. La implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y reconfiguración del sistema logístico pasa completamente por el entendimiento de las herramientas disponibles en el mercado y las mejores tecnologías para resolver problemas particulares en una industria.
A nuestro juicio, para la ejecución y optimización de procesos logísticos, hay dos tecnologías que definirán las actividades ideales de una red de abastecimientos en el futuro. La primera de ellas es la tecnología "enrutadora". Esta tecnología, conocida como un "layer" integrador, permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización definió sus procesos de negocio. Esta tecnología coordinadora opera con las reglas de BPM (business process modeling)3 y utiliza metalenguajes (BPML, XML, EAI, entre otros) para "llamar" segmentos y rutinas de aplicaciones existentes en la secuencia y momento correctos. Este puede ser el fin de la tiranía de sistemas empresariales tipo "caja negra", completamente integrados que, aunque comprensivos en sus procesos, son rígidos, costosos en su implementación y exigen ignorar aplicaciones existentes que en muchos casos tienen la experiencia y las buenas prácticas de la firma.
La segunda innovación tecnológica que habrá que tener en cuenta son los códigos abiertos y programables de reglas de negocios. Esta tecnología puede redefinir la manera en que tomamos decisiones en los sistemas logísticos hoy. Esto implica un cambio del mundo de la "reingeniería", de la simplificación de los procesos, a la automatización de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas prioritarias, sin incoherencias y aplicadas consistentemente. El futuro de la gerencia de redes de abastecimiento tal vez pasa por la sistematización del "sentido común" y el conocimiento humano con lo mejor de la tecnología y la experiencia humana de los gerentes.
Hoy, la mayoría de las aplicaciones existentes para logística han sido construidas con reglas de negocio programadas y parametrizadas en los sistemas. Las desventajas son bien conocidas, costos altos, reglas rígidas, cambios lentos y exigencia de recursos especializados para implementar los cambios. La evolución en codificación de "reglas de negocio" ya se ha iniciado con el movimiento hacia motores de reglas de negocios (BRE, business rules engines), como ILOG, Blaze o Custom, en los cuales los usuarios pueden definir libremente nuevas reglas de negocio, describirlas en forma verbal y en algunos productos, como Corticon, aplicar operaciones de lógica matemática para identificar inconsistencias globales entre las reglas y afectar un cierto curso de acción.
Entre las tendencias que están siendo discutidas, creo que hay una última disciplina gerencial por resaltar: la disposición de las organizaciones de pasar de la filosofía de "ordenar la casa por dentro" a "cambiar las reglas del juego". La visión es clara. La gerencia de redes de abastecimiento debe ser usada para posicionar la firma fuera del alcance inmediato de la competencia. ¡Para crear barreras de entrada!
Hewlett Packard redefinió tempranamente su estrategia de "logística de reversa" para capturar los beneficios de los flujos de reversa de cartuchos de impresión; organizaciones como Covisint cambiaron la manera en que el sector automotor mundial compra y se relaciona con sus proveedores; el sector salud en Estados Unidos entendió que la única manera de resolver el desafío de la disponibilidad de inventario en el hospital es colaborar o aceptar costos excesivos. En enero pasado, durante la cumbre de "Humanitarian Logistics", en Suiza, organizaciones humanitarias mundiales como la Cruz Roja y UNICEF demostraron cómo la logística es una ventaja competitiva para atraer los recursos de los donantes. Allí la gerencia de redes de abastecimiento está al servicio de los objetivos más nobles, pero genera lecciones que pueden y deben ser aprendidas por cualquier gerente de logística comercial.
Usar la estrategia de logística para bajar costos y optimizar el uso de recursos es necesario, pero no suficiente. Este modus operandi deja a la firma siempre al vaivén de los líderes de mercado y buscando atajos para ponerse a tono con la realidad de la competencia y el mercado.
Hacia el final de esta discusión, debe ser evidente que para diseñar y ejecutar estrategias exitosas de redes de abastecimiento y de logística se necesita una "raza" diferente de ejecutivos. Esta nueva generación de profesionales exitosos tiene algunos elementos comunes. Son gerentes que no se obsesionan con lo "operacional" sino que entienden y contribuyen al modelo de negocio de la organización extendida. Son ejecutivos que conocen los avances en tecnología y sus aplicaciones en la consecución de objetivos globales. Pero, ante todo, esta raza de ejecutivos conoce los fundamentos y principios que regulan el comportamiento de los sistemas logísticos, sus dilemas, contradicciones e interdependencias.
¿Tiene su organización un ejecutivo con este perfil?
María Fernanda Rey, directora ejecutiva del Latin America Logistics Center, en Atlanta, Georgia, Estados Unidos.
sábado, agosto 13, 2005
La Logistica que viene...
Parece un poco absurdo tratar de escribir sobre lo que viene, sí a lo mejor, lo que debería estar, no está. Es decir, cómo hablar de la logística que viene, si en muchas empresas no se está aplicando la que debería y se está perdiendo la oportunidad de ser competitivo y exitoso en esta guerra de mercados. Sin embargo, al ser un tema no sólo muy actual sino de gran importancia nos referimos a él.
Conocedor de las nuevas realidades empresariales. De la importancia vital de la reducción de costos y el control de la rotación, entre otras, como variables definitivas, hoy en el logro de las metas de rentabilidad, me atrevo a proponer como una solución, no sólo creativa sino efectiva, la logística aplicada a la optimización de gestión.
Convencido, con fundamento en nuestra experiencia, que la respuesta a los procesos de apertura, globalización y a otras situaciones que afectan el clima tradicional de los negocios, ha llevado a las empresas a disminuir de manera dramática sus márgenes brutos de utilidad, transfiriéndolos a resultados de gestión negativos, que se han reflejado en pérdidas. Las tradicionales alzas de precio, que compensaban la inflación, ya no son posibles, porque somos permeables a los precios internacionales. La competencia antes de ciudad, región o país, pasó a ser internacional y vemos como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros países con precios, que muchas veces, son inferiores aún a nuestros costos de producción o las mismas materias primas.
La optimización de la gestión, a través de métodos logísticos, se constituye en un plan que como su nombre lo indica, busca optimizar toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta la comercialización final, consumidor o cliente. Incluyendo allí compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribución, comercialización, etc... Dentro de cada uno de éstos y en donde se aplique aparecerán respuestas a presupuestos, costos fijos y variables, gastos, contabilidad, cartera, inventarios de materias primas, productos de ensamble y producto terminado, aplicaciones sistematizadas, financiación de operaciones, procedimientos operativos y administrativos.
El concepto fundamental de la logística, esta referido a la gerencia de la cadena de abastecimiento. La visión empresarial de quienes participan en este proceso, es un flujo más rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido de productores y comerciantes, tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas, vía el consumidor final.
La logística, está orientada al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores sino que deben responder rápidamente a la demanda. En otras palabras, entrega servicio oportuno, directamente relacionados con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. Esto implica una clara orientación a reducir o comprimir la cantidad de tiempo que consumen los distintos procesos de abastecimiento, producción y comercialización. Esto es, reducir dichos procesos al menor tiempo posible. Una reducción de tiempo, implica al final, una reducción de costos, una mayor oportunidad y el camino expedito de conseguir la lealtad del cliente.
Como vemos, la logística cumple básicamente funciones de servicio. Presta la asistencia que la operación de "marketing" y gerencia requieren. En el momento exacto en el cual el cliente interno y/o externo lo requieren. Agrega al producto un importante valor de oportunidad (lo encuentra cuando lo necesita). El objetivo primario de los procesos logísticos es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo: cliente - cliente (pedido - entrega) y cumplimiento con un alto nivel de servicio.
Una acción logística bien diseñada, es una de las herramientas más contundente para crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimización" del costo oculto, generado por el agotamiento de un producto.
Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminución de costos, al prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Se consigue fidelidad de ellos - cliente vitalicio- y como consecuencia: nos compran una y otra vez. El manejo adecuado de los inventarios, especialmente en sus niveles - que permitan un retorno rápido de la inversión por una rápida rotación- y su mezcla - tener variedad para que el cliente tenga de donde escoger- son también, definitivos en este componente logístico del mercadeo.
El cambio en los puntos de compra, va pasando de físicos a virtuales. Se está imponiendo la compra sin almacenes: el telemercadeo, Internet, por catalogo, el dinero plástico. Estos mecanismos vienen creciendo de manera muy rápida. Estamos a la puerta de la compra desde el hogar.
El intercambio electrónico de datos - también conocido como edi-, los cambios en la distribución física, al aparecer los “stokistas”, el “cross docking”, una mayor cooperación con los proveedores, proveedores estables y socios. Un flujo continuo de materiales en toda la cadena de abastecimiento que ha venido pasando con el tiempo de una cadena de abastecimiento a una cadena de demanda.
El futuro del marketing, está completamente ligado a la logística, no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo estará directamente relacionada con esta amalgama: mercadeo y logística.
Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
Conocedor de las nuevas realidades empresariales. De la importancia vital de la reducción de costos y el control de la rotación, entre otras, como variables definitivas, hoy en el logro de las metas de rentabilidad, me atrevo a proponer como una solución, no sólo creativa sino efectiva, la logística aplicada a la optimización de gestión.
Convencido, con fundamento en nuestra experiencia, que la respuesta a los procesos de apertura, globalización y a otras situaciones que afectan el clima tradicional de los negocios, ha llevado a las empresas a disminuir de manera dramática sus márgenes brutos de utilidad, transfiriéndolos a resultados de gestión negativos, que se han reflejado en pérdidas. Las tradicionales alzas de precio, que compensaban la inflación, ya no son posibles, porque somos permeables a los precios internacionales. La competencia antes de ciudad, región o país, pasó a ser internacional y vemos como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros países con precios, que muchas veces, son inferiores aún a nuestros costos de producción o las mismas materias primas.
La optimización de la gestión, a través de métodos logísticos, se constituye en un plan que como su nombre lo indica, busca optimizar toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta la comercialización final, consumidor o cliente. Incluyendo allí compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribución, comercialización, etc... Dentro de cada uno de éstos y en donde se aplique aparecerán respuestas a presupuestos, costos fijos y variables, gastos, contabilidad, cartera, inventarios de materias primas, productos de ensamble y producto terminado, aplicaciones sistematizadas, financiación de operaciones, procedimientos operativos y administrativos.
El concepto fundamental de la logística, esta referido a la gerencia de la cadena de abastecimiento. La visión empresarial de quienes participan en este proceso, es un flujo más rápido y que responda mejor, costando menos, en el recorrido de productores y comerciantes, tanto mayoristas como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y oportunamente a todas las partes involucradas, vía el consumidor final.
La logística, está orientada al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no sólo deben ser innovadores sino que deben responder rápidamente a la demanda. En otras palabras, entrega servicio oportuno, directamente relacionados con rapidez. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. Esto implica una clara orientación a reducir o comprimir la cantidad de tiempo que consumen los distintos procesos de abastecimiento, producción y comercialización. Esto es, reducir dichos procesos al menor tiempo posible. Una reducción de tiempo, implica al final, una reducción de costos, una mayor oportunidad y el camino expedito de conseguir la lealtad del cliente.
Como vemos, la logística cumple básicamente funciones de servicio. Presta la asistencia que la operación de "marketing" y gerencia requieren. En el momento exacto en el cual el cliente interno y/o externo lo requieren. Agrega al producto un importante valor de oportunidad (lo encuentra cuando lo necesita). El objetivo primario de los procesos logísticos es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente al ciclo: cliente - cliente (pedido - entrega) y cumplimiento con un alto nivel de servicio.
Una acción logística bien diseñada, es una de las herramientas más contundente para crear fidelidad de los clientes. Aporta definitivamente en la "minimización" del costo oculto, generado por el agotamiento de un producto.
Otro de los beneficios tangibles, es el aumento de la rentabilidad, por disminución de costos, al prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Se consigue fidelidad de ellos - cliente vitalicio- y como consecuencia: nos compran una y otra vez. El manejo adecuado de los inventarios, especialmente en sus niveles - que permitan un retorno rápido de la inversión por una rápida rotación- y su mezcla - tener variedad para que el cliente tenga de donde escoger- son también, definitivos en este componente logístico del mercadeo.
El cambio en los puntos de compra, va pasando de físicos a virtuales. Se está imponiendo la compra sin almacenes: el telemercadeo, Internet, por catalogo, el dinero plástico. Estos mecanismos vienen creciendo de manera muy rápida. Estamos a la puerta de la compra desde el hogar.
El intercambio electrónico de datos - también conocido como edi-, los cambios en la distribución física, al aparecer los “stokistas”, el “cross docking”, una mayor cooperación con los proveedores, proveedores estables y socios. Un flujo continuo de materiales en toda la cadena de abastecimiento que ha venido pasando con el tiempo de una cadena de abastecimiento a una cadena de demanda.
El futuro del marketing, está completamente ligado a la logística, no se pueden separar. La percepción que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios en el corto plazo estará directamente relacionada con esta amalgama: mercadeo y logística.
Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
domingo, agosto 07, 2005
Como comprar en un supermercado Inteligente
Paula Gil / FRÁNCFORT (27-10-2003)
En el supermercado del futuro no hace falta pensar en la lista de la compra. Un asistente electrónico aparece en un monitor a la entrada del establecimiento y, previa introducción de una clave, nos recuerda las preferencias anteriores y elabora la relación de productos que necesitamos. Después, un ordenador instalado en el carrito de la compra nos guía hasta la sopa de tomate o el detergente, para evitar innecesarias búsquedas por el supermercado. En el mismo ordenador podemos escanear los códigos de barras de nuestros artículos y pagar con la tarjeta de cliente para ahorrarnos la cola en la caja.
Algunos productos (todavía pocos debido al alto precio de esta tecnología) llevarán incorporada una etiqueta RFID con pequeños transmisores, lo que permite rastrearlos por el establecimiento. Así, los empleados son avisados cuando el cliente toma el último artículo de una estantería y pueden reponerlo inmediatamente, o saben en qué orden se hacen las compras, una información que puede ser práctica para el negocio.
Todo esto no es ciencia-ficción, sino que ya es realidad en un supermercado del grupo alemán de distribución Metro. Este grupo, que controla cadenas de tiendas minoristas y otras que también venden al por mayor (como el grupo Macro en España) ha puesto en marcha su Tienda del Futuro, en la que colabora con 39 empresas del sector tecnológico como SAP, Intel o Cisco Systems, y que considera un verdadero banco de pruebas para el sector de distribución.
La primera Tienda del Futuro, un establecimiento situado en la pequeña ciudad de Rheinberg, al oeste de Alemania, lleva funcionando desde el pasado mayo y sus responsables aseguran que es un éxito. Según un estudio elaborado por la consultora Boston Consulting y difundido recientemente por Metro, un 77% de los clientes de la Tienda del Futuro ha hecho uso de estos nuevos avances.
'Los compradores están fascinados con algunos de los aparatos', afirma Gerd Wolfrang, responsable del proyecto. Según Wolfrang, la balanza inteligente, que reconoce inmediatamente lo que está pesando sin necesidad de teclear ningún botón e imprime un tique con su precio, es una de las tecnologías más usadas, así como los terminales de información que proporcionan consejos sobre vino, tipos de carne o productos para el cuidado del bebé.
Menos éxito han tenido los escáneres de códigos de barras para evitar pasar por la típica caja del supermercado y que solamente han usado un 53% de los visitantes. En este sentido, es posible que muchos de los clientes desconfíen o tal vez prefieran que sea una persona quien calcule el precio real de su compra.
Éste es el riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución, que sostienen que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que les atienden que con los ordenadores que les sirven. Quizá por ello, otros experimentos similares, como el realizado por la también alemana Rewe, fracasaron en su intento.
El riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución es que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que con los ordenadores
En el supermercado del futuro no hace falta pensar en la lista de la compra. Un asistente electrónico aparece en un monitor a la entrada del establecimiento y, previa introducción de una clave, nos recuerda las preferencias anteriores y elabora la relación de productos que necesitamos. Después, un ordenador instalado en el carrito de la compra nos guía hasta la sopa de tomate o el detergente, para evitar innecesarias búsquedas por el supermercado. En el mismo ordenador podemos escanear los códigos de barras de nuestros artículos y pagar con la tarjeta de cliente para ahorrarnos la cola en la caja.
Algunos productos (todavía pocos debido al alto precio de esta tecnología) llevarán incorporada una etiqueta RFID con pequeños transmisores, lo que permite rastrearlos por el establecimiento. Así, los empleados son avisados cuando el cliente toma el último artículo de una estantería y pueden reponerlo inmediatamente, o saben en qué orden se hacen las compras, una información que puede ser práctica para el negocio.
Todo esto no es ciencia-ficción, sino que ya es realidad en un supermercado del grupo alemán de distribución Metro. Este grupo, que controla cadenas de tiendas minoristas y otras que también venden al por mayor (como el grupo Macro en España) ha puesto en marcha su Tienda del Futuro, en la que colabora con 39 empresas del sector tecnológico como SAP, Intel o Cisco Systems, y que considera un verdadero banco de pruebas para el sector de distribución.
La primera Tienda del Futuro, un establecimiento situado en la pequeña ciudad de Rheinberg, al oeste de Alemania, lleva funcionando desde el pasado mayo y sus responsables aseguran que es un éxito. Según un estudio elaborado por la consultora Boston Consulting y difundido recientemente por Metro, un 77% de los clientes de la Tienda del Futuro ha hecho uso de estos nuevos avances.
'Los compradores están fascinados con algunos de los aparatos', afirma Gerd Wolfrang, responsable del proyecto. Según Wolfrang, la balanza inteligente, que reconoce inmediatamente lo que está pesando sin necesidad de teclear ningún botón e imprime un tique con su precio, es una de las tecnologías más usadas, así como los terminales de información que proporcionan consejos sobre vino, tipos de carne o productos para el cuidado del bebé.
Menos éxito han tenido los escáneres de códigos de barras para evitar pasar por la típica caja del supermercado y que solamente han usado un 53% de los visitantes. En este sentido, es posible que muchos de los clientes desconfíen o tal vez prefieran que sea una persona quien calcule el precio real de su compra.
Éste es el riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución, que sostienen que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que les atienden que con los ordenadores que les sirven. Quizá por ello, otros experimentos similares, como el realizado por la también alemana Rewe, fracasaron en su intento.
El riesgo al que apuntan algunos expertos en distribución es que a los clientes les gusta más relacionarse con las personas que con los ordenadores
viernes, agosto 05, 2005
Firmas chinas necesitan aprender más para prosperar en el exterior
CHRISTOPHER RHOADS Y REBECCA BUCKMAN / The Wall Street Journal
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
El desconocimiento de los mercados locales les juega una mala pasada.
En marzo de 2001, un puñado de ejecutivos de Huawei Technologies Co. ocupó un piso en un edificio de oficinas cerca de una autopista en un suburbio de Dallas. Su misión: usar los precios rebajados de la compañía para atraer clientes de Cisco Systems Inc. y Lucent Technologies Inc.
Hoy, esa meta se mantiene inalcanzable. El mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones de China aún no ha logrado ningún acuerdo con alguna de las compañías telefónicas grandes de Estados Unidos, tales como SBC Communications Inc. o BellSouth Corp., obteniendo sólo algunos contratos con firmas más pequeñas.
“Ha demorado más tiempo de lo que pensábamos”, dice Bai Yi, director de desarrollo de negocios para Norteamérica de Huawei y uno de los primeros ejecutivos de la compañía en E.U. “Aún tenemos mucho que aprender acerca de este mercado”.
Impulsado por una competencia más estrecha en el mercado interno y un deseo de construir sus propias multinacionales, el gobierno chino comenzó a alentar a sus compañías líderes a crecer en el extranjero. La oferta de la petrolera Cnooc Ltd. por US$18.500 millones para adquirir Unocal Corp. es sólo el ejemplo más audaz de las aspiraciones globales de las compañías chinas.
Sin embargo, una mirada a la experiencia de Huawei en E.U. hasta el momento muestra cuánto le hace falta a China para trasladar su creciente poderío económico a sofisticados competidores globales.
Con poca experiencia en marketing, Huawei ha luchado para lograr un reconocimiento de su marca en E.U. La empresa confundió a sus consumidores al usar un nuevo nombre para su negocio estadounidense. Con sus cuarteles en Shenzhen, China, vacilantes a la hora de delegar, los ejecutivos locales han tenido problemas adaptándose a la cultura estadounidense. La exitosa fórmula de Huawei de ganar negocios en otros países con precios bajos no ha funcionado tan bien en el mercado estadounidense, marcado por lazos a largo plazo entre las telefónicas y los proveedores de equipos.
Los reveses de la compañía en los Estados Unidos contrastan con su progreso reciente en otros lugares fuera de China. Desde el Medio Oriente a Latinoamérica, y más recientemente Europa, Huawei ha ganado negocios a gigantes globales como la alemana Siemens AG y la francesa Alcatel SA. De las 19 licencias expedidas el año pasado en todo el mundo para redes celulares inalámbricas conocidas como de “tercera generación”, Huawei estuvo involucrada en 14 de ellas, de acuerdo con BDA China Ltd., una firma de investigación con sede en Pekín. BT Group PLC, el gigante británico de telecomunicaciones, recientemente le dio a Huawei una importante señal de aprobación, dándole al vendedor chino una parte de un proyecto por US$19.000 millones.
Al igual que la ofensiva global de Cnooc y otras grandes compañías chinas, la expansión de Huawei está impulsada en parte por préstamos baratos del gobierno chino. El año pasado, la compañía, que ahora es propiedad de sus empleados, recibió créditos por US$10.000 millones por parte del Banco de Desarrollo de China y US$600 millones adicionales del estatal Banco de China de Exportaciones e Importaciones para su expansión internacional.
Pero la incursión de Huawei en E.U. difiere de sus compatriotas en una forma clave: mientras otras firmas chinas están tratando de comprar empresas en E.U., Huawei intenta conseguir sus propios clientes nuevos.
Cuando abrieron sus puertas en 2001, en Plano, Texas, los ejecutivos de Huawei buscaron mezclarse en sus alrededores tan rápido como fuera posible. Poco tiempo después del lanzamiento en E.U. los ejecutivos de Huawei se dieron cuenta de que los estadounidenses tenían problemas pronunciando el nombre de la compañía. La compañía decidió buscar otro nombre para su subsidiaria en E.U. Se decidieron por Futurewei, y luego contactaron a Darren Avrea, el co-fundador de la firma de publicidad de Dallas AvreaFoster, para probarlo y presentar alternativas. Después de varios meses, la compañía optó por su idea inicial, Futurewei.
Mientras los estadounidenses podían pronunciar más fácilmente el nuevo nombre, la empresa ahora tenía dos marcas. “Teníamos que explicar a los clientes lo que era Huawei y lo que era Futurewei y cuál era la relación entre las dos, y eso demoraba tiempo”, dice Bai. La empresa no hizo mucho para promocionar el nuevo nombre. Los pocos anuncios que aparecieron en revistas de E.U. usaban la marca Huawei en vez de Futurewei, según Douglas Black, vocero de Huawei en Norteamérica. El nombre Futurewei aparece en los puestos en ferias del sector, folletos y otros materiales.
Huawei reconoce que no estaba suficientemente preparada para penetrar el mercado estadounidense, donde los precios más bajos a veces no son suficientes para sellar un acuerdo.
En febrero de 2004, Huawei logró su primer contrato con un operador de telefonía celular de E.U. En meses recientes, anunció una serie de otros acuerdos pequeños con operadores inalámbricos estadounidenses, entre ellos NTCH Inc., de Hermosa Beach, en California. Huawei prefirió no divulgar los detalles financieros de esos acuerdos.
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
El desconocimiento de los mercados locales les juega una mala pasada.
En marzo de 2001, un puñado de ejecutivos de Huawei Technologies Co. ocupó un piso en un edificio de oficinas cerca de una autopista en un suburbio de Dallas. Su misión: usar los precios rebajados de la compañía para atraer clientes de Cisco Systems Inc. y Lucent Technologies Inc.
Hoy, esa meta se mantiene inalcanzable. El mayor fabricante de equipos de telecomunicaciones de China aún no ha logrado ningún acuerdo con alguna de las compañías telefónicas grandes de Estados Unidos, tales como SBC Communications Inc. o BellSouth Corp., obteniendo sólo algunos contratos con firmas más pequeñas.
“Ha demorado más tiempo de lo que pensábamos”, dice Bai Yi, director de desarrollo de negocios para Norteamérica de Huawei y uno de los primeros ejecutivos de la compañía en E.U. “Aún tenemos mucho que aprender acerca de este mercado”.
Impulsado por una competencia más estrecha en el mercado interno y un deseo de construir sus propias multinacionales, el gobierno chino comenzó a alentar a sus compañías líderes a crecer en el extranjero. La oferta de la petrolera Cnooc Ltd. por US$18.500 millones para adquirir Unocal Corp. es sólo el ejemplo más audaz de las aspiraciones globales de las compañías chinas.
Sin embargo, una mirada a la experiencia de Huawei en E.U. hasta el momento muestra cuánto le hace falta a China para trasladar su creciente poderío económico a sofisticados competidores globales.
Con poca experiencia en marketing, Huawei ha luchado para lograr un reconocimiento de su marca en E.U. La empresa confundió a sus consumidores al usar un nuevo nombre para su negocio estadounidense. Con sus cuarteles en Shenzhen, China, vacilantes a la hora de delegar, los ejecutivos locales han tenido problemas adaptándose a la cultura estadounidense. La exitosa fórmula de Huawei de ganar negocios en otros países con precios bajos no ha funcionado tan bien en el mercado estadounidense, marcado por lazos a largo plazo entre las telefónicas y los proveedores de equipos.
Los reveses de la compañía en los Estados Unidos contrastan con su progreso reciente en otros lugares fuera de China. Desde el Medio Oriente a Latinoamérica, y más recientemente Europa, Huawei ha ganado negocios a gigantes globales como la alemana Siemens AG y la francesa Alcatel SA. De las 19 licencias expedidas el año pasado en todo el mundo para redes celulares inalámbricas conocidas como de “tercera generación”, Huawei estuvo involucrada en 14 de ellas, de acuerdo con BDA China Ltd., una firma de investigación con sede en Pekín. BT Group PLC, el gigante británico de telecomunicaciones, recientemente le dio a Huawei una importante señal de aprobación, dándole al vendedor chino una parte de un proyecto por US$19.000 millones.
Al igual que la ofensiva global de Cnooc y otras grandes compañías chinas, la expansión de Huawei está impulsada en parte por préstamos baratos del gobierno chino. El año pasado, la compañía, que ahora es propiedad de sus empleados, recibió créditos por US$10.000 millones por parte del Banco de Desarrollo de China y US$600 millones adicionales del estatal Banco de China de Exportaciones e Importaciones para su expansión internacional.
Pero la incursión de Huawei en E.U. difiere de sus compatriotas en una forma clave: mientras otras firmas chinas están tratando de comprar empresas en E.U., Huawei intenta conseguir sus propios clientes nuevos.
Cuando abrieron sus puertas en 2001, en Plano, Texas, los ejecutivos de Huawei buscaron mezclarse en sus alrededores tan rápido como fuera posible. Poco tiempo después del lanzamiento en E.U. los ejecutivos de Huawei se dieron cuenta de que los estadounidenses tenían problemas pronunciando el nombre de la compañía. La compañía decidió buscar otro nombre para su subsidiaria en E.U. Se decidieron por Futurewei, y luego contactaron a Darren Avrea, el co-fundador de la firma de publicidad de Dallas AvreaFoster, para probarlo y presentar alternativas. Después de varios meses, la compañía optó por su idea inicial, Futurewei.
Mientras los estadounidenses podían pronunciar más fácilmente el nuevo nombre, la empresa ahora tenía dos marcas. “Teníamos que explicar a los clientes lo que era Huawei y lo que era Futurewei y cuál era la relación entre las dos, y eso demoraba tiempo”, dice Bai. La empresa no hizo mucho para promocionar el nuevo nombre. Los pocos anuncios que aparecieron en revistas de E.U. usaban la marca Huawei en vez de Futurewei, según Douglas Black, vocero de Huawei en Norteamérica. El nombre Futurewei aparece en los puestos en ferias del sector, folletos y otros materiales.
Huawei reconoce que no estaba suficientemente preparada para penetrar el mercado estadounidense, donde los precios más bajos a veces no son suficientes para sellar un acuerdo.
En febrero de 2004, Huawei logró su primer contrato con un operador de telefonía celular de E.U. En meses recientes, anunció una serie de otros acuerdos pequeños con operadores inalámbricos estadounidenses, entre ellos NTCH Inc., de Hermosa Beach, en California. Huawei prefirió no divulgar los detalles financieros de esos acuerdos.
Consultorio de marcas
Ricardo Gaitán
Diario LA REPUBLICA - COLOMBIA
¿Qué significa branding?
Dado que en español no se utilizan los gerundios como en inglés, este barbarismo es utilizado en nuestro idioma como sinónimo de crear y potenciar una marca. Desde el punto de vista de los negocios, branding, significa marcar en el mercado, muy similar a marcar con un hierro el ganado. En otras palabras, branding es una manera estratégica de denotar la propiedad sobre una cosa a través de una marca. Cuando los noruegos quemaban su ganado estaban desarrollando una actividad de branding, tal como la conocemos hoy. Una buena estrategia del branding consiste en crear la percepción en la mente del cliente de que no existe en el mercado otro producto mejor que el nuestro. Según Hart, “desarrollar marcas consiste en imponer la voluntad del productor sobre el consumidor”.
¿Qué es brand equity?
Es un término americano para definir el grupo de asociaciones y comportamientos del consumidor, que permiten a la marca ganar mayor posicionamiento del que podría ganar sin el nombre de la marca. Este término, íntimamente relacionado con la valoración de marcas, es una medición financiera del conjunto de atributos intangibles que potencian la marca y la hacen valiosa: la masculinidad del hombre Marlboro, la pertenencia al selecto grupo de motociclistas de Harley-Davidson, la irreverencia de Virgin, etc. Igualmente, brand equity se entiende como un activo escondido que genera una marca al desarrollar imágenes fuertes y consistentes. Por otro lado, brand equity es una forma de riqueza que los contadores relacionan con el “goodwill”. Según Ambler y Barwise, una marca es lo que el cliente compra, mientras que brand equity es el activo de marketing que existe en la mente de los clientes, que tiene un valor continuo para su dueño, porque influencia las compras futuras.
¿Cómo se construye el brand equity?
Interbrand, firma consultora especializada en el tema marcario, sostiene que el brand equity se construye proyectando una base de conocimiento de marca, eventualmente en forma de imágenes positivas y es potenciada en últimas por altos niveles de lealtad. Mientras los atributos de una marca sean más claros para el consumidor, y mientras se generen conexiones directas entre las comunicaciones y la marca, el brand equity está construyéndose. Un presupuesto de marketing es más eficiente cuando el brand equity es descifrado plenamente, porque permite identificar a cuáles grupos de consumidores dirigirse y a qué mercados entrar o cuáles abandonar. Igualmente es posible detectar hasta qué punto pueden ser extendidas las marcas y cuál debe ser la mezcla óptima de marketing.
¿Qué es fortaleza de marca?
El brand equity es también llamado “fortaleza de marca”, o “poder de marca” (brand strength). Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad. De la misma manera, la fortaleza de marca es considerada como la diferencia entre buenas y malas asociaciones. El lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca es la mente del consumidor. Existen tres sentidos de brand equity, que tienen relación entre sí: a). Descripción de marca, usada como sinónimo de imagen de marca. b). Valor de marca, es un equivalente monetario y puede ser utilizado para inclusión en balances generales cuando las marcas son capitalizadas como activos o usadas para otros propósitos. c). Fortaleza de marca, o sea el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia, y es susceptible de ser medido numéricamente.
¿Qué son los valores de marca?
Según Interbrand, los productos no existen en el vacío. Son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. Los valores deben ser comunicados a través de los medios masivos. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y debe ser internamente consistente. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, etc. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad, convicción y consistencia.
¿Qué se entiende por fidelidad de marca?
El próximo desafío para los propietarios de marcas es cultivar y consolidar la lealtad de consumo y el desarrollo de una relación estrecha entre la marca y el consumidor con el objetivo último de crear compradores de por vida. El valor de la marca es una medida directa de fidelidad, sin embargo, la manera como muchas empresas administran las variables de mercado de sus productos, pueden conducir a una baja lealtad. Por ejemplo, los bajos precios pueden estimular las ventas en el corto plazo, pero poco fomentan la lealtad de marca en el largo plazo. Es a través de la construcción y retención de una base de consumidores leales que se incrementan los ingresos y con el tiempo, el valor de la marca.
Diario LA REPUBLICA - COLOMBIA
¿Qué significa branding?
Dado que en español no se utilizan los gerundios como en inglés, este barbarismo es utilizado en nuestro idioma como sinónimo de crear y potenciar una marca. Desde el punto de vista de los negocios, branding, significa marcar en el mercado, muy similar a marcar con un hierro el ganado. En otras palabras, branding es una manera estratégica de denotar la propiedad sobre una cosa a través de una marca. Cuando los noruegos quemaban su ganado estaban desarrollando una actividad de branding, tal como la conocemos hoy. Una buena estrategia del branding consiste en crear la percepción en la mente del cliente de que no existe en el mercado otro producto mejor que el nuestro. Según Hart, “desarrollar marcas consiste en imponer la voluntad del productor sobre el consumidor”.
¿Qué es brand equity?
Es un término americano para definir el grupo de asociaciones y comportamientos del consumidor, que permiten a la marca ganar mayor posicionamiento del que podría ganar sin el nombre de la marca. Este término, íntimamente relacionado con la valoración de marcas, es una medición financiera del conjunto de atributos intangibles que potencian la marca y la hacen valiosa: la masculinidad del hombre Marlboro, la pertenencia al selecto grupo de motociclistas de Harley-Davidson, la irreverencia de Virgin, etc. Igualmente, brand equity se entiende como un activo escondido que genera una marca al desarrollar imágenes fuertes y consistentes. Por otro lado, brand equity es una forma de riqueza que los contadores relacionan con el “goodwill”. Según Ambler y Barwise, una marca es lo que el cliente compra, mientras que brand equity es el activo de marketing que existe en la mente de los clientes, que tiene un valor continuo para su dueño, porque influencia las compras futuras.
¿Cómo se construye el brand equity?
Interbrand, firma consultora especializada en el tema marcario, sostiene que el brand equity se construye proyectando una base de conocimiento de marca, eventualmente en forma de imágenes positivas y es potenciada en últimas por altos niveles de lealtad. Mientras los atributos de una marca sean más claros para el consumidor, y mientras se generen conexiones directas entre las comunicaciones y la marca, el brand equity está construyéndose. Un presupuesto de marketing es más eficiente cuando el brand equity es descifrado plenamente, porque permite identificar a cuáles grupos de consumidores dirigirse y a qué mercados entrar o cuáles abandonar. Igualmente es posible detectar hasta qué punto pueden ser extendidas las marcas y cuál debe ser la mezcla óptima de marketing.
¿Qué es fortaleza de marca?
El brand equity es también llamado “fortaleza de marca”, o “poder de marca” (brand strength). Incluye todas las asociaciones positivas y negativas que un cliente tiene de la marca y que influyen en su decisión de compra. La fortaleza de la marca está ligada al concepto de lealtad. De la misma manera, la fortaleza de marca es considerada como la diferencia entre buenas y malas asociaciones. El lugar obvio para analizar la fortaleza de la marca es la mente del consumidor. Existen tres sentidos de brand equity, que tienen relación entre sí: a). Descripción de marca, usada como sinónimo de imagen de marca. b). Valor de marca, es un equivalente monetario y puede ser utilizado para inclusión en balances generales cuando las marcas son capitalizadas como activos o usadas para otros propósitos. c). Fortaleza de marca, o sea el nivel de unión de un consumidor con la marca. Es sinónimo de lealtad y pertenencia, y es susceptible de ser medido numéricamente.
¿Qué son los valores de marca?
Según Interbrand, los productos no existen en el vacío. Son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. Los valores deben ser comunicados a través de los medios masivos. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y debe ser internamente consistente. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, etc. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad, convicción y consistencia.
¿Qué se entiende por fidelidad de marca?
El próximo desafío para los propietarios de marcas es cultivar y consolidar la lealtad de consumo y el desarrollo de una relación estrecha entre la marca y el consumidor con el objetivo último de crear compradores de por vida. El valor de la marca es una medida directa de fidelidad, sin embargo, la manera como muchas empresas administran las variables de mercado de sus productos, pueden conducir a una baja lealtad. Por ejemplo, los bajos precios pueden estimular las ventas en el corto plazo, pero poco fomentan la lealtad de marca en el largo plazo. Es a través de la construcción y retención de una base de consumidores leales que se incrementan los ingresos y con el tiempo, el valor de la marca.
domingo, julio 31, 2005
El cliente es rey
Especial Marcas / CMO Forum
TOMADO DE AMERICA ECONOMIA
Nunca antes había sido tan cierta esta frase. Hoy los marketeros hacen hasta lo imposible para conocer a su rey, incluso a nivel cerebral. Cuatro de ellos explican la tendencia.
El marketing ya no es lo que era. Las personas están incrementando su consumo, pero cada vez es más difícil llegar a nuevos consumidores. AméricaEconomía convocó a cuatro expertos en el tema –César Keller, vicepresidente de marketing de Nokia para América Latina; Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana de Natura; Giancarlo Bianchetti, gerente de marketing de Concha y Toro, y Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile– en un Foro de directores de marketing para discutir sobre el estado de este arte en América Latina. Por AméricaEconomía participaron Felipe Abarca, director-gerente de AméricaEconomía Intelligence, y Raúl Ferro, director editorial de la revista. ¿Conclusiones? Hay una necesidad creciente de construir marcas, pensar regionalmente y, sobre todo, conocer cada vez más y mejor al consumidor.
Cómo ha cambiado el mundo. Cuando llegó hace cinco años al mercado del vino, el chileno Giancarlo Bianchetti, director de marketing de Concha y Toro, la más grande e internacionalizada de las viñas chilenas, todo el mundo buscaba colocar cajas. “‘Llevemos cajas a Estados Unidos, al Reino Unido’, decían. Me daba mucha risa porque nunca se decía: ‘Coloquemos nuestras marcas en esos países’”, recuerda. ¿Podría concebir usted hoy un mercado de vinos definido por el número de cajas más que por el glamour de las marcas? Pues es lo que sucedía hace apenas cinco años en uno de los negocios estrella del éxito exportador chileno. Hoy es impensable esta concepción del negocio como “mover cajas”. La marca se impone. Y quizás detrás de eso está la razón que explica que las exportaciones chilenas de vino hayan superado los US$ 900 millones el año pasado o que un vino como Don Melchor obtenga una de las más altas recomendaciones en la Selección del Editor 2005 de la revista especializada Wine Spectator.
¿Cómo ha cambiado la forma de hacer marketing en América Latina en los últimos años? “Sentimos que es necesario regionalizar más. Es necesario tener las mismas cosas en todas partes y llegar a distintos mercados de la misma forma, aunque respetando las diferencias culturales”, dice Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana del fabricante brasileño de cosméticos Natura. “Lo primero que debe hacer un director de marketing hoy es estar más cerca del campo: las cosas están cambiando muy rápido y uno no puede trabajar desde el escritorio”.
Como complemento a este acercamiento al cliente está el tema de las marcas. “Tenemos que hacer lo que EE.UU. ha venido haciendo por 30 o 40 años: ‘marketear’ diferentes marcas hacia el resto del mundo”, dice Bianchetti. “El desafío para el mercado latinoamericano es tener una visión más global, y no estamos acostumbrados a eso; estamos habituados a recibir cosas”.
Pero el cambio no es fácil. “Estamos viviendo un momento muy especial”, dice César Keller, de Nokia. “Hoy en día es más fácil conocer el punto de vista del consumidor contamos con la tecnología adecuada”, dice. “Lo que tenemos que hacer, como gente de marketing, es invertir mucho en investigación para entender al consumidor y definir los pasos a seguir”. Y esta información, según el ejecutivo, debe servir para enfrentar la gran paradoja de estos tiempos: las personas están consumiendo cada vez más, pero es cada vez más difícil llegar a esos consumidores. “Estamos viendo una proliferación de publicidad y de medios, pero los consumidores reaccionan a menudo negativamente hacia las formas tradicionales de publicidad”.
Para Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile, hay que pensar en las marcas como un recurso estratégico, un recurso que puede ser manipulado para crear valor al accionista e integrado en la estrategia de negocios de la empresa. “Para esto, como dijo Mauricio [Bellora], hay que trabajar más cerca del mercado”, dice.
Luis Hernán Bustos (Interbrand): Yo concuerdo con la mayoría de las cosas que se han dicho, especialmente con lo que se ha dicho sobre las marcas, las marcas como un recurso estratégico. Y esto significa que es un recurso que puede ser manejado para crear valor para el accionista. Esto nos lleva a lo que dijo Mauricio, que el CEO necesita trabajar más cerca del mercado. Y creo que el marketing y las estrategias de negocios, en general, tienen enfoques más integrados. Yo diría que es cada vez más importante saber esto para tomar buenas decisiones. El segundo punto tiene que ver con el énfasis puesto en la medición de resultados. Porque los directorios y gerentes generales tienen más interés en valores financieros que en medidas tradicionales de marketing, tales como market share y awareness. Desde el punto de vista de un consultor, les puedo decir que estas son las cosas que les interesan a nuestros clientes: empresas y personas. Ellos se interesan más en el impacto económico que conllevan las decisiones de marketing. Esto nos habla de una mayor integración entre marketing y finanzas.
Finalmente, yo señalaría el marketing interno - no solamente las comunicaciones internas, pero la manera en que el marketing impacta el comportamiento interno. Las empresas hoy en día se han dado cuenta que la entrega de su promesa de marca tiene que ver más con personas. Entonces, tienen que afectar también el comportamiento de las personas, y la forma en que las personas entregan de acuerdo a su promesa de marca. En este sentido, también hay una mayor integración entre marketing y RRHH. Por un lado tenemos marketing que sube al gerente general., y al mismo tiempo comunicaciones laterales en marketing, finanzas y RRHH.
Raúl Ferro (AméricaEconomía): Tenemos un productor de vinos como Concha y Toro que es un caso más complejo porque depende de la calidad de la cosecha anual. Cuando tienen un buen año, eso refuerza mucho su marca. ¿Pero qué pasa cuando no tienen un muy buen año? También tenemos una empresa tecnológica como Nokia, relacionada con mercados dinámicos donde la competencia en innovación y nuevas tecnologías crean constantemente nuevos desafíos. A mi juicio, es mucho más difícil para una empresa tecnológica mantener su marca arriba en el largo plazo. ¿Qué tanto dependen ustedes de la información del mercado para desarrollar su marca? ¿Qué le proponen ustedes al mercado para establecer su marca?
César Keller: Creo que el mercado está cambiando rápidamente. Por supuesto , nosotros estamos en una industria que depende de las nuevas tecnologías. Esas nuevas tecnologías se están creando a velocidades sorprendentes. Yo diría que la parte más difícil de nuestro trabajo consiste en reconocer las tecnologías que se implementarán en el futuro y que al mismo tiempo nos permitan guiar a nuestra marca en una dirección adecuada y que sean rentables para la empresa. Con respecto a la segunda pregunta, yo diría que la clave está en conocer el mercado. Conocer a los consumidores es clave. Por supuesto, nosotros tratamos de usar distintas metodologías para recoger esta información. Para entender el mercado, es muy importante establecer vínculos estrechos con los operadores y carriers. Esto nos permite entender como ellos piensan establecer el negocio y como nosotros podemos integrar el soporte con esta tecnología. Por supuesto, es muy importante estar en contacto con el consumidor
Giancarlo Bianchetti: Puede que en nuestro caso sea distinto. Nosotros exportamos marcas a distintos países. La primera forma para recolectar información acerca de los consumidores consiste en estar a tono con las investigaciones. Y hemos invertido mucho en la investigación de los distintos mercados. Por supuesto, ahora hay 5 o 6 mercados que marcan la pauta en términos de comportamiento del consumidor en el caso del vino. Sorprendentemente, hemos realizado investigaciones en países que son tan distintos como Japón, Brasil, México, el Reino Unido, Suecia y al final empiezas a observar patrones muy similares. En este sentido, para nosotros es muy importante tomar estas investigaciones, juntarlas y así desarrollar nuestras estrategias de mercado. Por otro lado, tenemos personas acá que se involucran mucho, que son parte de la cadena. Los distintos distribuidores que tenemos en los distintos mercados, en cierto sentido, son nuestros embajadores. La información que nos dan es muy valiosa. Diría que la investigación y la información de los distribuidores son claves para estar a tono con los distintos consumidores.
En términos de innovación, el vino puede parecer como un producto tradicional, pero se ha vuelto más innovador. Cada día se transforma más en un producto de consumo masivo y los consumidores están buscando cada vez más cosas nuevas. Hemos desarrollado nuevas cepas para lograr satisfacer las crecientes demandas de los consumidores. Típicamente, los consumidores solían probar vino tinto o blanco. Luego cabernet o chardonnay. Ahora quieren probar otros vinos:. Vale la pena mencionar que el mercado continúa siendo muy rápido en términos de cambio, y una de las razones tiene que ver con la publicación anual de nuestro portfolio, el cual cambiamos completamente todos los años. El vino es un producto muy especial, que puede cambiar todo los años, en cada cosecha. Lo que tratamos de hacer nosotros es mejorar la calidad todos los años. Esto genera mucho movimiento interno en la compañía. Al final, si estás en la tendencia correcta y le das al consumidor un producto de calidad, ellos lo reconocen. Esa es la clave: Calidad, calidad, calidad.
Felipe Abarca: Mauricio, ¿cuál es la posición de Natura? ¿Como manejan ustedes el cambio en estos mercados dinámicos? ¿Cómo incluyen ustedes el input del mercado en el negocio de la belleza?
Mauricio Bellora (Natura): Tu pregunta se puede abordar de muchas maneras. Primero, tenemos una parte del negocio que es el negocio del color, que no solamente cambia rápido, sino que cambia cuatro veces al año. Esto quiere decir que para cada temporada tienes distintos colores, distintas cosas que están de moda. Obviamente, el input del mercado es muy importante para saber qué cosas estarán de moda y de este modo planear tus colores o colección. Más que una empresa de cosmética, somos una empresa de venta directa. Por esta razón, la relación que establecemos con el cliente es clave. Somos una empresa orientada hacia las relaciones. Esto no da una gran ventaja, porque nos permite estar muy cerca de los consultores, del mercado y del consumidor final. Yo diría que estamos recibiendo input todo el tiempo, y de todas partes. Tenemos un departamento de marketing y de investigación y desarrollo que responden a la misma persona, por lo tanto reciben feedback de la misma persona.
DESARROLLO DE MARCAS
¿Cuáles son las nuevas herramientas para desarrollar marcas? ¿Cuál es la diferencia ahora con lo que ustedes hacían en Nokia para desarrollar sus marcas?
César Keller: No puedo decir que estoy usando herramientas nuevas. Pero, al observar, vemos las nuevas tendencias y patrones de comportamiento de los consumidores. Lo que vemos es que existen diferentes dinámicas de mercado. Ser parte de un mercado más orientado a las tecnologías es nuestra respuesta para darle forma a los mercados. Nosotros estamos en un mercado que se impulsa y depende de la innovación. Nuestra misión consiste entonces en darle forma o configurar el mercado y satisfacer las necesidades del consumidor. Todavía usamos las mismas herramientas, pero de manera distinta. Entender al consumidor sigue siendo nuestro objetivo, por razones conservadoras. Pero también hay nuevas formas en la investigación que nos permiten identificar las tendencias o incluso crearlas.
Giancarlo Bianchetti: Muchos académicos están empezando a hablar sobre la importancia de la gran experiencia. No se trata solamente de marcas o canales, se trata de la manera en que las personas perciben las marcas y la forma en que las marcas se posicionen entre sus consumidores o clientes. Depende del modo en que los clientes experimentan sus marcas. Concuerdo con lo que dices. Pero creo que en el marketing siempre se ha tratado de cautivar al consumidor. En este momento, está de moda el emotional branding, experience branding, y lo entiendo, está bien. Pero siento que las grandes marcas mundiales siempre han tratado de desarrollar experiencia hacia la marca. De alguna manera, no es un pensamiento nuevo. Por eso también creo que, más que nuevas herramientas, estamos tratando de adaptar las herramientas que normalmente se aplican a ciertas categorías y expandir su efecto. Quizás antiguamente, cuando creabas un aviso para la TV, lo único que querías obtener era un efecto de venta y por supuesto de construcción de marca. Ahora uno busca lo mismo, pero sabes que necesitas `algo más` para mantener el efecto en el mediano plazo. Como dijo Luis, para otorgarle mas valor a los accionistas. Por supuesto que estoy de acuerdo. Y en el negocio del vino, es necesario el experience branding y el emotional branding. Es distinto tal vez, cuando quieres vender detergente. En ese caso, o lava o no lava. Pero en este caso, es muy importante para el consumidor poder ser un experto. Todas las cosas adicionales, todas las herramientas que ya tenemos, necesitan ser interpretadas correctamente. Esa es la clave.
Luis Hernán Bustos: Quisiera profundizar un poco más mis comentarios anteriores. Creo que hoy en día estamos incorporando más elementos de otras disciplinas. Por ejemplo creo que los economics of branding son muy importantes. La determinación del rol que juega una marca y la fuerza de esa marca, como rankear los diferentes drivers --que al final son los que crean preferencia y lealtad-- y de qué manera podemos crear modelos de todo esto. Contamos con modelos de evaluación de marca, contamos con brand scorecards, y tenemos todas aquellas cosas que nos ayudan a lograr los objetivos financieros generales de las empresas.
Actualmente estamos tratando de aplicar modelos de alineación de marcas, para alinear el comportamiento interno con la promesa de marca general. Estas son todas herramientas nunca antes usadas en marketing. Estoy de acuerdo, creo que los métodos tradicionales de investigación no son suficientes. Creo que estamos viendo más cosas. De la antropología estamos adoptando una mayor cantidad de métodos de investigación, basados en la observación real, combinando análisis cuantitativo con análisis cualitativo. Estamos haciendo muchas cosas raras, pero esto le permite a las marcas entender de mejor manera las relaciones que establecen con sus clientes. ¿Cómo definir el territorio de una marca? ¿Qué tan lejos puede llegar una marca? Es decir, la marca ya no pertenece a la compañía, la marca también pertenece al consumidor, y tienes que saber donde trazar el límite.
Mauricio Bellora: Luis Hernán tiene razón, la investigación es un buen camino hoy en día, pero también tengo que decir que no hay nuevas herramientas. Creo que en ámbitos académicos le ponen nombres a cosas que ya existieron en el pasado. Pero ahora estamos más concientes de las cosas que te dan valor de marca y las que no. Y eso separa lo que usas para poner en el mercado solamente para vender, y lo que usas para desarrollar tu marca. Si, la investigación nos ayuda a establecer qué clase de productos o qué clase actitudes te dan una posición para la construcción de una marca. Por otro lado, si tuviera que hablar sobre Natura, tendría que decir que lo que hacemos nosotros es crear conceptos. Tenemos una marca “paraguas” que es una gran marca para nosotros y tenemos muchas otras submarcas. La parte más importante de todo esto es desarrollar esas submarcas para crear conceptos. Yo diría que eso nos hace más competitivos hoy en día. Si puedes comunicarte con un concepto y poner a tus productos bajo ese concepto.
Raul Ferro: ¿Cual es rol de la publicidad bajo esta nueva visión del marketing? Ustedes decían que no existen nuevas herramientas, si no nuevas interpretaciones de herramientas viejas. ¿Qué posición adopta la publicidad ante esta nueva visión del marketing?
César Keller: La publicidad sigue siendo la herramienta para comunicarse con los consumidores, porque puedes alcanzarlos a nivel masivo. Es un punto importante. La diferencia hoy en día descansa en la evolución de los estándares de los consumidores, quienes se interesan cada vez más en nuevos medios. La publicidad tiene que ser pensada de manera más amplia. Tenemos que pensar en cómo alcanzar a nuevos consumidores. Pero sigue siendo una tremenda herramienta. Podemos también pensar en los distintos medios que pueden entregar el mensaje, pero todo depende del mensaje que quieras entregar. Ahora tenemos una mayor oportunidad para trabajar los medios de manera más estratégica y entregar distintos mensajes. Eso es algo que se hace cada vez más interesante, desde el punto de vista del marketing.
Giancarlo Bianchetti: Para nosotros, la publicidad tradicional de TV o las grandes campañas publicitarias son importantes pero no son claves. Como dijo César, el sistema comunicacional total es clave. Recibir buenas críticas en los medios, tener buenas relaciones con los restaurantes, con los dueños, esos tipos de comunicación que normalmente trabajamos son muy importantes para el proceso de branding. Pero específicamente en el caso de publicidad tradicional, lo que tratamos de hacer es no buscar solamente brand awareness. Con la publicidad tradicional, tratamos de buscar un concepto, un poco de experiencia o incluso algo más emocional para interesar al consumidor.
Mauricio Bellora: En el caso de Natura, nuestra comunicación como un todo es importante. Constantemente tenemos a nuestros consultores y fuerzas de venta difundiendo el mensaje. Creo que la publicidad nos da la oportunidad de comunicar nuestras creencias. La publicidad no es solamente una forma de vender un producto. La publicidad debe ser usada para lograr un buen acercamiento con la comunidad y comunicar nuestras creencias. Y la marca matriz marca la pauta. Tratamos de mantener a nuestras marcas matrices con buena publicidad, mostrando nuestras creencias y el tipo de empresa que somos. Y así para nuestra fuerza de venta, la cual es independiente, es mucho más fácil hablarle a un cliente – amigo acerca de nuestra empresa y nuestros productos.
Raúl Ferro: Como consultor, ¿qué opinas tu acerca de la publicidad, Luis Hernán? ¿Va en bajada? ¿Es cosa del pasado?
Luis Hernán Bustos: No es cosa del pasado, en absoluto. Alguien lo mencionó, hoy en día necesitas una mayor segmentación para focalizar mejor y necesitas usar una serie de herramientas comunicacionales. No podemos depender exclusivamente de una sola forma de comunicarse con un cliente. Están tan repartidos, son tan difíciles de atrapar, cambian tan rápido, que uno necesita focalizar y saber con precisión la mejor manera de alcanzarlos.
Raúl Ferro: Ustedes hablaban acerca de segmentar. ¿Cómo se llega a los segmentos más bajos de la pirámide? En el caso de teléfonos celulares, esto debe ser importante, porque mucha gente de bajos ingresos usan teléfonos de pre-pago como herramientas de trabajo. ¿Como manejas ese tipo de consumidor?
César Keller: Le he dado muchas vueltas a este asunto. Creo que en Latinoamérica, nuestro mayor pedazo del mercado sigue siendo el “mercado de voz”, me refiero a la comunicación normal con voz. Los principios de este tipo de mercado es el mismo, la única diferencia es el sistema de pago, que es pre-pago. Creo que los estratos bajos han adoptado este sistema. Pero no existe diferencia fundamental. Desde una óptica mas amplia, y para distintos mercados, lo que generalmente opinan las clases más bajas es operacional, al igual que los estratos más altos. Cuando hablamos de este mercado no hay diferencias cuando quieres captar a estratos ABC o D. Desde el punto de vista tecnológico, la penetración se mueve en esta dirección desde los estratos más altos hacia los más bajos. Al alcanzar escalas más grandes, los precios tienden a bajar, y logramos una mayor penetración de los estratos más bajos. El deseo está allí. Cada estrato socio- económico quiere tener un celular. Creo que el camino está pavimentado y rápidamente vamos a lograr una penetración total.
LOS RETAILERS Y EL MARKETING
Felipe Abarca: ¿Qué tan importante son los distribuidores y mayoristas para cada una de sus marcas?.
Mauricio Bellora: Muy fácil no tenemos mayoristas. Tenemos una fuerza de venta directa.
César Keller: El rol de nuestros mayoristas y distribuidores se hace cada vez más importante y la penetración está en aumento. Estamos trabajando más con ellos para asegurarnos que nuestro mensaje, el mensaje de marca, es recibido por el consumidor.
Felipe Abarca: Luis Hernán ha visto, en algunos estudios, la importancia de los distribuidores y los puntos de venta para vender productos. Pareciera ser que las empresas la dan más importancia al marketing que realizan en los puntos de venta.
Luis Hernán Bustos Si estás hablando de productos de consumo masivo respecto a las cadenas de supermercados, es un cuento diferente. Si estás hablando de autos, si eres un productor de autos, tienes que establecer una relación muy distinta con los consumidores. La tendencia, para este sistema de distribución más integrado consiste en ver al mayorista o al dealer como un socio. Porque el primer contacto entrega la promesa de una marca y los valores de una marca. Siempre va a existir un conflicto para establecer quién es el dueño de la marca o quien tiene el poder. A los dueños de la marca les gustaría integrar verticalmente para controlar las operaciones y eventualmente incrementar su importancia y poder, controlando las relaciones con los clientes finales. ¿De que manera? Con un servicio mejor, mejor calidad de los productos, etc. Mientras sepas reconocer en qué punto de la cadena de distribución se está creando valor, y eres capaz de establecer una estrategia consistente para desarrollar una relación duradera, está bien.
Giancarlo Bianchetti: En general, todos –supermercados, restaurantes, mayoristas-- son muy importantes. Depende de la marca y el segmento en el cual estás jugando. Si estás hablando de un Don Melchor, uno de los vinos top de nuestra cartera, el restaurante es el lugar más importante. Si estás hablando de un producto más masivo, el punto más importante es el supermercado. Para nosotros la persona más importante, antes de eso, es nuestro distribuidor. Como dije antes, es el tipo que maneja nuestra marca, y en cualquier parte del mundo es el rostro de Concha y Toro. Son nuestros socios clave porque al final puedes desarrollar muchas cosas acá en Chile, pero si no estás integrado y no controlas lo que estás haciendo, es muy difícil que tu marca tenga éxito en otras regiones. Todo el trabajo que se hace en la oficina central, si no tienes un buen socio, se pierde. Por eso para nosotros los distribuidores son más importantes que las tiendas o supermercados. Ellos manejan tu marca y son finalmente tus socios.
Nosotros dividimos el mercado en on trade y off trade. Off trade en los supermercados y on trade en los restaurantes. Requieren estrategias muy distintas, aunque tenemos la misma comunicación y, por supuesto, el mismo concepto detrás. Y en el caso de Concha y Toro, la calidad es la esencia de todo. Internamente, dijimos que podemos hacer un gran esfuerzo con gente de marketing, de comercial, distribuidores, lo que sea para colocar una botella en restaurantes o supermercados. Pero al final, la segunda botella, la vende el productor de vino y el equipo de agricultura. Eso es clave para nosotros. En cuanto al trabajo con supermercados, el gran recurso que tenemos es que hemos trabajado con los mismos distribuidores durante 50 años en algunos casos, y ellos realmente son expertos en el tema. Muchos de los países del mundo no son productores de vino y en muchos casos los consumidores no son expertos. Si les das a ellos un apoyo, mucha información y algunas sugerencias acerca del método de trabajo, al final gana el distribuidor o supermercado, y por supuesto tu también. Por otro lado tenemos un gran problema. Ellos adquieren más y más poder. En esos casos, la única manera de jugar es con la calidad de los productos. Y por eso nuestra inversión en las viñas es mayor que la inversión en publicidad. Eso es un desafío que enfrentamos ahora con los supermercados. Al final el consumidor no es estúpido. Uno puede pensar que el consumidor no es un experto, pero hemos visto que al final no son tontos. La calidad vende. Esto también se aplica los distintos segmentos. Ya sea si estás vendiendo un vino de US$ 4 o el mejor.
LOS NUEVOS SEGMENTOS
Felipe Abarca: ¿Cuáles considera que son los segmentos de mayor rentabilidad y a cuáles están apuntando las empresas de consumo masivo hoy? ¿Qué potencial tienen estos segmentos?
Mauricio Bellora: Yo diría que aquello que tiene una alta diferenciación, que normalmente te da mayores ganancias. Por otro lado, tienes también lo que te puede crear lealtad. Yo diría que estamos invirtiendo en productos que crean lealtad.
Giancarlo Bianchetti: Nosotros realmente queremos posicionar más nuestros segmentos premium y super- premium. Como exportador, Chile siempre ha sido evaluado como un productor de vinos de bajo precio y de alta calidad. Por supuesto, eso es bueno para Chile, pero nosotros sentimos que el futuro del consumo de vinos pasa por los vinos de alta calidad. Los consumidores están elevando sus estándares de consumo. Esto también te da un margen un poco mayor. Nosotros dependemos mucho de nuestras cosechas anuales. Si siempre pones todo tu dinero en vinos baratos y tienes malas cosechas, te pueden sacar del negocio.
César Keller: Nuevos segmentos y estabilidad corporativa antes que nada. También penetración. Tenemos productos que transmiten datos de manera distinta usando nuevas tecnologías y medios. Podemos ver mercados que se abren en nuevos segmentos. Pero creo que las ganancias se obtienen satisfaciendo a los consumidores. Esto significa que la marca Nokia tiene dos dimensiones que trabajan simultáneamente. La primera es calidad, la otra es lealtad, la única fuente de ganancias. Tratamos de entregar los mejores productos y satisfacer la promesa para cada tecnología.
Luis Hernán Bustos: Esa es la forma inteligente de segmentar el mercado. Lo que ustedes están haciendo entre leales y no- leales, entre premium y no- premium, entre heavy users y ligth users, first adopters, innovators vs. late followers; de esta manera se pueden incrementar las ganancias.
En general hay muy buenas oportunidades en Latinoamérica para los segmentos emergentes, para grupos de bajos ingresos que requieren productos baratos y que no comprometan calidad. Esta gente está buscando ofertas, quieren ahorrar, pero quieren calidad y necesitan a alguien que esté dispuesto a ofrecer calidad a bajos precios.
También tenemos a las mujeres. Mujeres que trabajan, que cumplen con roles no-tradicionales, que están haciendo cosas interesantes. Creo que necesitan productos especializados, una manera especial de comunicarse con ellas, de establecer un diálogo y esos son buenas oportunidades para segmentar el mercado.
Felipe Abarca: ¿Qué pasa con Internet como herramienta?.
Mauricio Bellora: En nuestro caso es una gran herramienta publicitaria, y es una gran herramienta para vender, y es una gran herramienta para ahorrar costos. Recibimos muchas llamadas pidiendo productos, tenemos internet, etc, etc y es más fácil para el consumidor y mas barato para nosotros. Y recién está comenzando.
Giancarlo Bianchetti: Para nosotros es una buena manera para que el consumidor experimente el mundo de Concha y Toro.
César Keller: internet puede ser un medio más o un punto de contacto más con el consumidor
Luis Hernán Bustos: internet está aquí para quedarse. Lo importante es la imagen de marca que puedes establecer en internet. El mundo digital no funciona como el mundo real. Tienes que integrar internet en tu propuesta de marca. Es sólo otra forma de establecer relaciones y de crear valor de marca.
TOMADO DE AMERICA ECONOMIA
Nunca antes había sido tan cierta esta frase. Hoy los marketeros hacen hasta lo imposible para conocer a su rey, incluso a nivel cerebral. Cuatro de ellos explican la tendencia.
El marketing ya no es lo que era. Las personas están incrementando su consumo, pero cada vez es más difícil llegar a nuevos consumidores. AméricaEconomía convocó a cuatro expertos en el tema –César Keller, vicepresidente de marketing de Nokia para América Latina; Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana de Natura; Giancarlo Bianchetti, gerente de marketing de Concha y Toro, y Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile– en un Foro de directores de marketing para discutir sobre el estado de este arte en América Latina. Por AméricaEconomía participaron Felipe Abarca, director-gerente de AméricaEconomía Intelligence, y Raúl Ferro, director editorial de la revista. ¿Conclusiones? Hay una necesidad creciente de construir marcas, pensar regionalmente y, sobre todo, conocer cada vez más y mejor al consumidor.
Cómo ha cambiado el mundo. Cuando llegó hace cinco años al mercado del vino, el chileno Giancarlo Bianchetti, director de marketing de Concha y Toro, la más grande e internacionalizada de las viñas chilenas, todo el mundo buscaba colocar cajas. “‘Llevemos cajas a Estados Unidos, al Reino Unido’, decían. Me daba mucha risa porque nunca se decía: ‘Coloquemos nuestras marcas en esos países’”, recuerda. ¿Podría concebir usted hoy un mercado de vinos definido por el número de cajas más que por el glamour de las marcas? Pues es lo que sucedía hace apenas cinco años en uno de los negocios estrella del éxito exportador chileno. Hoy es impensable esta concepción del negocio como “mover cajas”. La marca se impone. Y quizás detrás de eso está la razón que explica que las exportaciones chilenas de vino hayan superado los US$ 900 millones el año pasado o que un vino como Don Melchor obtenga una de las más altas recomendaciones en la Selección del Editor 2005 de la revista especializada Wine Spectator.
¿Cómo ha cambiado la forma de hacer marketing en América Latina en los últimos años? “Sentimos que es necesario regionalizar más. Es necesario tener las mismas cosas en todas partes y llegar a distintos mercados de la misma forma, aunque respetando las diferencias culturales”, dice Mauricio Bellora, director de la división latinoamericana del fabricante brasileño de cosméticos Natura. “Lo primero que debe hacer un director de marketing hoy es estar más cerca del campo: las cosas están cambiando muy rápido y uno no puede trabajar desde el escritorio”.
Como complemento a este acercamiento al cliente está el tema de las marcas. “Tenemos que hacer lo que EE.UU. ha venido haciendo por 30 o 40 años: ‘marketear’ diferentes marcas hacia el resto del mundo”, dice Bianchetti. “El desafío para el mercado latinoamericano es tener una visión más global, y no estamos acostumbrados a eso; estamos habituados a recibir cosas”.
Pero el cambio no es fácil. “Estamos viviendo un momento muy especial”, dice César Keller, de Nokia. “Hoy en día es más fácil conocer el punto de vista del consumidor contamos con la tecnología adecuada”, dice. “Lo que tenemos que hacer, como gente de marketing, es invertir mucho en investigación para entender al consumidor y definir los pasos a seguir”. Y esta información, según el ejecutivo, debe servir para enfrentar la gran paradoja de estos tiempos: las personas están consumiendo cada vez más, pero es cada vez más difícil llegar a esos consumidores. “Estamos viendo una proliferación de publicidad y de medios, pero los consumidores reaccionan a menudo negativamente hacia las formas tradicionales de publicidad”.
Para Luis Hernán Bustos, director ejecutivo de Interbrand Chile, hay que pensar en las marcas como un recurso estratégico, un recurso que puede ser manipulado para crear valor al accionista e integrado en la estrategia de negocios de la empresa. “Para esto, como dijo Mauricio [Bellora], hay que trabajar más cerca del mercado”, dice.
Luis Hernán Bustos (Interbrand): Yo concuerdo con la mayoría de las cosas que se han dicho, especialmente con lo que se ha dicho sobre las marcas, las marcas como un recurso estratégico. Y esto significa que es un recurso que puede ser manejado para crear valor para el accionista. Esto nos lleva a lo que dijo Mauricio, que el CEO necesita trabajar más cerca del mercado. Y creo que el marketing y las estrategias de negocios, en general, tienen enfoques más integrados. Yo diría que es cada vez más importante saber esto para tomar buenas decisiones. El segundo punto tiene que ver con el énfasis puesto en la medición de resultados. Porque los directorios y gerentes generales tienen más interés en valores financieros que en medidas tradicionales de marketing, tales como market share y awareness. Desde el punto de vista de un consultor, les puedo decir que estas son las cosas que les interesan a nuestros clientes: empresas y personas. Ellos se interesan más en el impacto económico que conllevan las decisiones de marketing. Esto nos habla de una mayor integración entre marketing y finanzas.
Finalmente, yo señalaría el marketing interno - no solamente las comunicaciones internas, pero la manera en que el marketing impacta el comportamiento interno. Las empresas hoy en día se han dado cuenta que la entrega de su promesa de marca tiene que ver más con personas. Entonces, tienen que afectar también el comportamiento de las personas, y la forma en que las personas entregan de acuerdo a su promesa de marca. En este sentido, también hay una mayor integración entre marketing y RRHH. Por un lado tenemos marketing que sube al gerente general., y al mismo tiempo comunicaciones laterales en marketing, finanzas y RRHH.
Raúl Ferro (AméricaEconomía): Tenemos un productor de vinos como Concha y Toro que es un caso más complejo porque depende de la calidad de la cosecha anual. Cuando tienen un buen año, eso refuerza mucho su marca. ¿Pero qué pasa cuando no tienen un muy buen año? También tenemos una empresa tecnológica como Nokia, relacionada con mercados dinámicos donde la competencia en innovación y nuevas tecnologías crean constantemente nuevos desafíos. A mi juicio, es mucho más difícil para una empresa tecnológica mantener su marca arriba en el largo plazo. ¿Qué tanto dependen ustedes de la información del mercado para desarrollar su marca? ¿Qué le proponen ustedes al mercado para establecer su marca?
César Keller: Creo que el mercado está cambiando rápidamente. Por supuesto , nosotros estamos en una industria que depende de las nuevas tecnologías. Esas nuevas tecnologías se están creando a velocidades sorprendentes. Yo diría que la parte más difícil de nuestro trabajo consiste en reconocer las tecnologías que se implementarán en el futuro y que al mismo tiempo nos permitan guiar a nuestra marca en una dirección adecuada y que sean rentables para la empresa. Con respecto a la segunda pregunta, yo diría que la clave está en conocer el mercado. Conocer a los consumidores es clave. Por supuesto, nosotros tratamos de usar distintas metodologías para recoger esta información. Para entender el mercado, es muy importante establecer vínculos estrechos con los operadores y carriers. Esto nos permite entender como ellos piensan establecer el negocio y como nosotros podemos integrar el soporte con esta tecnología. Por supuesto, es muy importante estar en contacto con el consumidor
Giancarlo Bianchetti: Puede que en nuestro caso sea distinto. Nosotros exportamos marcas a distintos países. La primera forma para recolectar información acerca de los consumidores consiste en estar a tono con las investigaciones. Y hemos invertido mucho en la investigación de los distintos mercados. Por supuesto, ahora hay 5 o 6 mercados que marcan la pauta en términos de comportamiento del consumidor en el caso del vino. Sorprendentemente, hemos realizado investigaciones en países que son tan distintos como Japón, Brasil, México, el Reino Unido, Suecia y al final empiezas a observar patrones muy similares. En este sentido, para nosotros es muy importante tomar estas investigaciones, juntarlas y así desarrollar nuestras estrategias de mercado. Por otro lado, tenemos personas acá que se involucran mucho, que son parte de la cadena. Los distintos distribuidores que tenemos en los distintos mercados, en cierto sentido, son nuestros embajadores. La información que nos dan es muy valiosa. Diría que la investigación y la información de los distribuidores son claves para estar a tono con los distintos consumidores.
En términos de innovación, el vino puede parecer como un producto tradicional, pero se ha vuelto más innovador. Cada día se transforma más en un producto de consumo masivo y los consumidores están buscando cada vez más cosas nuevas. Hemos desarrollado nuevas cepas para lograr satisfacer las crecientes demandas de los consumidores. Típicamente, los consumidores solían probar vino tinto o blanco. Luego cabernet o chardonnay. Ahora quieren probar otros vinos:. Vale la pena mencionar que el mercado continúa siendo muy rápido en términos de cambio, y una de las razones tiene que ver con la publicación anual de nuestro portfolio, el cual cambiamos completamente todos los años. El vino es un producto muy especial, que puede cambiar todo los años, en cada cosecha. Lo que tratamos de hacer nosotros es mejorar la calidad todos los años. Esto genera mucho movimiento interno en la compañía. Al final, si estás en la tendencia correcta y le das al consumidor un producto de calidad, ellos lo reconocen. Esa es la clave: Calidad, calidad, calidad.
Felipe Abarca: Mauricio, ¿cuál es la posición de Natura? ¿Como manejan ustedes el cambio en estos mercados dinámicos? ¿Cómo incluyen ustedes el input del mercado en el negocio de la belleza?
Mauricio Bellora (Natura): Tu pregunta se puede abordar de muchas maneras. Primero, tenemos una parte del negocio que es el negocio del color, que no solamente cambia rápido, sino que cambia cuatro veces al año. Esto quiere decir que para cada temporada tienes distintos colores, distintas cosas que están de moda. Obviamente, el input del mercado es muy importante para saber qué cosas estarán de moda y de este modo planear tus colores o colección. Más que una empresa de cosmética, somos una empresa de venta directa. Por esta razón, la relación que establecemos con el cliente es clave. Somos una empresa orientada hacia las relaciones. Esto no da una gran ventaja, porque nos permite estar muy cerca de los consultores, del mercado y del consumidor final. Yo diría que estamos recibiendo input todo el tiempo, y de todas partes. Tenemos un departamento de marketing y de investigación y desarrollo que responden a la misma persona, por lo tanto reciben feedback de la misma persona.
DESARROLLO DE MARCAS
¿Cuáles son las nuevas herramientas para desarrollar marcas? ¿Cuál es la diferencia ahora con lo que ustedes hacían en Nokia para desarrollar sus marcas?
César Keller: No puedo decir que estoy usando herramientas nuevas. Pero, al observar, vemos las nuevas tendencias y patrones de comportamiento de los consumidores. Lo que vemos es que existen diferentes dinámicas de mercado. Ser parte de un mercado más orientado a las tecnologías es nuestra respuesta para darle forma a los mercados. Nosotros estamos en un mercado que se impulsa y depende de la innovación. Nuestra misión consiste entonces en darle forma o configurar el mercado y satisfacer las necesidades del consumidor. Todavía usamos las mismas herramientas, pero de manera distinta. Entender al consumidor sigue siendo nuestro objetivo, por razones conservadoras. Pero también hay nuevas formas en la investigación que nos permiten identificar las tendencias o incluso crearlas.
Giancarlo Bianchetti: Muchos académicos están empezando a hablar sobre la importancia de la gran experiencia. No se trata solamente de marcas o canales, se trata de la manera en que las personas perciben las marcas y la forma en que las marcas se posicionen entre sus consumidores o clientes. Depende del modo en que los clientes experimentan sus marcas. Concuerdo con lo que dices. Pero creo que en el marketing siempre se ha tratado de cautivar al consumidor. En este momento, está de moda el emotional branding, experience branding, y lo entiendo, está bien. Pero siento que las grandes marcas mundiales siempre han tratado de desarrollar experiencia hacia la marca. De alguna manera, no es un pensamiento nuevo. Por eso también creo que, más que nuevas herramientas, estamos tratando de adaptar las herramientas que normalmente se aplican a ciertas categorías y expandir su efecto. Quizás antiguamente, cuando creabas un aviso para la TV, lo único que querías obtener era un efecto de venta y por supuesto de construcción de marca. Ahora uno busca lo mismo, pero sabes que necesitas `algo más` para mantener el efecto en el mediano plazo. Como dijo Luis, para otorgarle mas valor a los accionistas. Por supuesto que estoy de acuerdo. Y en el negocio del vino, es necesario el experience branding y el emotional branding. Es distinto tal vez, cuando quieres vender detergente. En ese caso, o lava o no lava. Pero en este caso, es muy importante para el consumidor poder ser un experto. Todas las cosas adicionales, todas las herramientas que ya tenemos, necesitan ser interpretadas correctamente. Esa es la clave.
Luis Hernán Bustos: Quisiera profundizar un poco más mis comentarios anteriores. Creo que hoy en día estamos incorporando más elementos de otras disciplinas. Por ejemplo creo que los economics of branding son muy importantes. La determinación del rol que juega una marca y la fuerza de esa marca, como rankear los diferentes drivers --que al final son los que crean preferencia y lealtad-- y de qué manera podemos crear modelos de todo esto. Contamos con modelos de evaluación de marca, contamos con brand scorecards, y tenemos todas aquellas cosas que nos ayudan a lograr los objetivos financieros generales de las empresas.
Actualmente estamos tratando de aplicar modelos de alineación de marcas, para alinear el comportamiento interno con la promesa de marca general. Estas son todas herramientas nunca antes usadas en marketing. Estoy de acuerdo, creo que los métodos tradicionales de investigación no son suficientes. Creo que estamos viendo más cosas. De la antropología estamos adoptando una mayor cantidad de métodos de investigación, basados en la observación real, combinando análisis cuantitativo con análisis cualitativo. Estamos haciendo muchas cosas raras, pero esto le permite a las marcas entender de mejor manera las relaciones que establecen con sus clientes. ¿Cómo definir el territorio de una marca? ¿Qué tan lejos puede llegar una marca? Es decir, la marca ya no pertenece a la compañía, la marca también pertenece al consumidor, y tienes que saber donde trazar el límite.
Mauricio Bellora: Luis Hernán tiene razón, la investigación es un buen camino hoy en día, pero también tengo que decir que no hay nuevas herramientas. Creo que en ámbitos académicos le ponen nombres a cosas que ya existieron en el pasado. Pero ahora estamos más concientes de las cosas que te dan valor de marca y las que no. Y eso separa lo que usas para poner en el mercado solamente para vender, y lo que usas para desarrollar tu marca. Si, la investigación nos ayuda a establecer qué clase de productos o qué clase actitudes te dan una posición para la construcción de una marca. Por otro lado, si tuviera que hablar sobre Natura, tendría que decir que lo que hacemos nosotros es crear conceptos. Tenemos una marca “paraguas” que es una gran marca para nosotros y tenemos muchas otras submarcas. La parte más importante de todo esto es desarrollar esas submarcas para crear conceptos. Yo diría que eso nos hace más competitivos hoy en día. Si puedes comunicarte con un concepto y poner a tus productos bajo ese concepto.
Raul Ferro: ¿Cual es rol de la publicidad bajo esta nueva visión del marketing? Ustedes decían que no existen nuevas herramientas, si no nuevas interpretaciones de herramientas viejas. ¿Qué posición adopta la publicidad ante esta nueva visión del marketing?
César Keller: La publicidad sigue siendo la herramienta para comunicarse con los consumidores, porque puedes alcanzarlos a nivel masivo. Es un punto importante. La diferencia hoy en día descansa en la evolución de los estándares de los consumidores, quienes se interesan cada vez más en nuevos medios. La publicidad tiene que ser pensada de manera más amplia. Tenemos que pensar en cómo alcanzar a nuevos consumidores. Pero sigue siendo una tremenda herramienta. Podemos también pensar en los distintos medios que pueden entregar el mensaje, pero todo depende del mensaje que quieras entregar. Ahora tenemos una mayor oportunidad para trabajar los medios de manera más estratégica y entregar distintos mensajes. Eso es algo que se hace cada vez más interesante, desde el punto de vista del marketing.
Giancarlo Bianchetti: Para nosotros, la publicidad tradicional de TV o las grandes campañas publicitarias son importantes pero no son claves. Como dijo César, el sistema comunicacional total es clave. Recibir buenas críticas en los medios, tener buenas relaciones con los restaurantes, con los dueños, esos tipos de comunicación que normalmente trabajamos son muy importantes para el proceso de branding. Pero específicamente en el caso de publicidad tradicional, lo que tratamos de hacer es no buscar solamente brand awareness. Con la publicidad tradicional, tratamos de buscar un concepto, un poco de experiencia o incluso algo más emocional para interesar al consumidor.
Mauricio Bellora: En el caso de Natura, nuestra comunicación como un todo es importante. Constantemente tenemos a nuestros consultores y fuerzas de venta difundiendo el mensaje. Creo que la publicidad nos da la oportunidad de comunicar nuestras creencias. La publicidad no es solamente una forma de vender un producto. La publicidad debe ser usada para lograr un buen acercamiento con la comunidad y comunicar nuestras creencias. Y la marca matriz marca la pauta. Tratamos de mantener a nuestras marcas matrices con buena publicidad, mostrando nuestras creencias y el tipo de empresa que somos. Y así para nuestra fuerza de venta, la cual es independiente, es mucho más fácil hablarle a un cliente – amigo acerca de nuestra empresa y nuestros productos.
Raúl Ferro: Como consultor, ¿qué opinas tu acerca de la publicidad, Luis Hernán? ¿Va en bajada? ¿Es cosa del pasado?
Luis Hernán Bustos: No es cosa del pasado, en absoluto. Alguien lo mencionó, hoy en día necesitas una mayor segmentación para focalizar mejor y necesitas usar una serie de herramientas comunicacionales. No podemos depender exclusivamente de una sola forma de comunicarse con un cliente. Están tan repartidos, son tan difíciles de atrapar, cambian tan rápido, que uno necesita focalizar y saber con precisión la mejor manera de alcanzarlos.
Raúl Ferro: Ustedes hablaban acerca de segmentar. ¿Cómo se llega a los segmentos más bajos de la pirámide? En el caso de teléfonos celulares, esto debe ser importante, porque mucha gente de bajos ingresos usan teléfonos de pre-pago como herramientas de trabajo. ¿Como manejas ese tipo de consumidor?
César Keller: Le he dado muchas vueltas a este asunto. Creo que en Latinoamérica, nuestro mayor pedazo del mercado sigue siendo el “mercado de voz”, me refiero a la comunicación normal con voz. Los principios de este tipo de mercado es el mismo, la única diferencia es el sistema de pago, que es pre-pago. Creo que los estratos bajos han adoptado este sistema. Pero no existe diferencia fundamental. Desde una óptica mas amplia, y para distintos mercados, lo que generalmente opinan las clases más bajas es operacional, al igual que los estratos más altos. Cuando hablamos de este mercado no hay diferencias cuando quieres captar a estratos ABC o D. Desde el punto de vista tecnológico, la penetración se mueve en esta dirección desde los estratos más altos hacia los más bajos. Al alcanzar escalas más grandes, los precios tienden a bajar, y logramos una mayor penetración de los estratos más bajos. El deseo está allí. Cada estrato socio- económico quiere tener un celular. Creo que el camino está pavimentado y rápidamente vamos a lograr una penetración total.
LOS RETAILERS Y EL MARKETING
Felipe Abarca: ¿Qué tan importante son los distribuidores y mayoristas para cada una de sus marcas?.
Mauricio Bellora: Muy fácil no tenemos mayoristas. Tenemos una fuerza de venta directa.
César Keller: El rol de nuestros mayoristas y distribuidores se hace cada vez más importante y la penetración está en aumento. Estamos trabajando más con ellos para asegurarnos que nuestro mensaje, el mensaje de marca, es recibido por el consumidor.
Felipe Abarca: Luis Hernán ha visto, en algunos estudios, la importancia de los distribuidores y los puntos de venta para vender productos. Pareciera ser que las empresas la dan más importancia al marketing que realizan en los puntos de venta.
Luis Hernán Bustos Si estás hablando de productos de consumo masivo respecto a las cadenas de supermercados, es un cuento diferente. Si estás hablando de autos, si eres un productor de autos, tienes que establecer una relación muy distinta con los consumidores. La tendencia, para este sistema de distribución más integrado consiste en ver al mayorista o al dealer como un socio. Porque el primer contacto entrega la promesa de una marca y los valores de una marca. Siempre va a existir un conflicto para establecer quién es el dueño de la marca o quien tiene el poder. A los dueños de la marca les gustaría integrar verticalmente para controlar las operaciones y eventualmente incrementar su importancia y poder, controlando las relaciones con los clientes finales. ¿De que manera? Con un servicio mejor, mejor calidad de los productos, etc. Mientras sepas reconocer en qué punto de la cadena de distribución se está creando valor, y eres capaz de establecer una estrategia consistente para desarrollar una relación duradera, está bien.
Giancarlo Bianchetti: En general, todos –supermercados, restaurantes, mayoristas-- son muy importantes. Depende de la marca y el segmento en el cual estás jugando. Si estás hablando de un Don Melchor, uno de los vinos top de nuestra cartera, el restaurante es el lugar más importante. Si estás hablando de un producto más masivo, el punto más importante es el supermercado. Para nosotros la persona más importante, antes de eso, es nuestro distribuidor. Como dije antes, es el tipo que maneja nuestra marca, y en cualquier parte del mundo es el rostro de Concha y Toro. Son nuestros socios clave porque al final puedes desarrollar muchas cosas acá en Chile, pero si no estás integrado y no controlas lo que estás haciendo, es muy difícil que tu marca tenga éxito en otras regiones. Todo el trabajo que se hace en la oficina central, si no tienes un buen socio, se pierde. Por eso para nosotros los distribuidores son más importantes que las tiendas o supermercados. Ellos manejan tu marca y son finalmente tus socios.
Nosotros dividimos el mercado en on trade y off trade. Off trade en los supermercados y on trade en los restaurantes. Requieren estrategias muy distintas, aunque tenemos la misma comunicación y, por supuesto, el mismo concepto detrás. Y en el caso de Concha y Toro, la calidad es la esencia de todo. Internamente, dijimos que podemos hacer un gran esfuerzo con gente de marketing, de comercial, distribuidores, lo que sea para colocar una botella en restaurantes o supermercados. Pero al final, la segunda botella, la vende el productor de vino y el equipo de agricultura. Eso es clave para nosotros. En cuanto al trabajo con supermercados, el gran recurso que tenemos es que hemos trabajado con los mismos distribuidores durante 50 años en algunos casos, y ellos realmente son expertos en el tema. Muchos de los países del mundo no son productores de vino y en muchos casos los consumidores no son expertos. Si les das a ellos un apoyo, mucha información y algunas sugerencias acerca del método de trabajo, al final gana el distribuidor o supermercado, y por supuesto tu también. Por otro lado tenemos un gran problema. Ellos adquieren más y más poder. En esos casos, la única manera de jugar es con la calidad de los productos. Y por eso nuestra inversión en las viñas es mayor que la inversión en publicidad. Eso es un desafío que enfrentamos ahora con los supermercados. Al final el consumidor no es estúpido. Uno puede pensar que el consumidor no es un experto, pero hemos visto que al final no son tontos. La calidad vende. Esto también se aplica los distintos segmentos. Ya sea si estás vendiendo un vino de US$ 4 o el mejor.
LOS NUEVOS SEGMENTOS
Felipe Abarca: ¿Cuáles considera que son los segmentos de mayor rentabilidad y a cuáles están apuntando las empresas de consumo masivo hoy? ¿Qué potencial tienen estos segmentos?
Mauricio Bellora: Yo diría que aquello que tiene una alta diferenciación, que normalmente te da mayores ganancias. Por otro lado, tienes también lo que te puede crear lealtad. Yo diría que estamos invirtiendo en productos que crean lealtad.
Giancarlo Bianchetti: Nosotros realmente queremos posicionar más nuestros segmentos premium y super- premium. Como exportador, Chile siempre ha sido evaluado como un productor de vinos de bajo precio y de alta calidad. Por supuesto, eso es bueno para Chile, pero nosotros sentimos que el futuro del consumo de vinos pasa por los vinos de alta calidad. Los consumidores están elevando sus estándares de consumo. Esto también te da un margen un poco mayor. Nosotros dependemos mucho de nuestras cosechas anuales. Si siempre pones todo tu dinero en vinos baratos y tienes malas cosechas, te pueden sacar del negocio.
César Keller: Nuevos segmentos y estabilidad corporativa antes que nada. También penetración. Tenemos productos que transmiten datos de manera distinta usando nuevas tecnologías y medios. Podemos ver mercados que se abren en nuevos segmentos. Pero creo que las ganancias se obtienen satisfaciendo a los consumidores. Esto significa que la marca Nokia tiene dos dimensiones que trabajan simultáneamente. La primera es calidad, la otra es lealtad, la única fuente de ganancias. Tratamos de entregar los mejores productos y satisfacer la promesa para cada tecnología.
Luis Hernán Bustos: Esa es la forma inteligente de segmentar el mercado. Lo que ustedes están haciendo entre leales y no- leales, entre premium y no- premium, entre heavy users y ligth users, first adopters, innovators vs. late followers; de esta manera se pueden incrementar las ganancias.
En general hay muy buenas oportunidades en Latinoamérica para los segmentos emergentes, para grupos de bajos ingresos que requieren productos baratos y que no comprometan calidad. Esta gente está buscando ofertas, quieren ahorrar, pero quieren calidad y necesitan a alguien que esté dispuesto a ofrecer calidad a bajos precios.
También tenemos a las mujeres. Mujeres que trabajan, que cumplen con roles no-tradicionales, que están haciendo cosas interesantes. Creo que necesitan productos especializados, una manera especial de comunicarse con ellas, de establecer un diálogo y esos son buenas oportunidades para segmentar el mercado.
Felipe Abarca: ¿Qué pasa con Internet como herramienta?.
Mauricio Bellora: En nuestro caso es una gran herramienta publicitaria, y es una gran herramienta para vender, y es una gran herramienta para ahorrar costos. Recibimos muchas llamadas pidiendo productos, tenemos internet, etc, etc y es más fácil para el consumidor y mas barato para nosotros. Y recién está comenzando.
Giancarlo Bianchetti: Para nosotros es una buena manera para que el consumidor experimente el mundo de Concha y Toro.
César Keller: internet puede ser un medio más o un punto de contacto más con el consumidor
Luis Hernán Bustos: internet está aquí para quedarse. Lo importante es la imagen de marca que puedes establecer en internet. El mundo digital no funciona como el mundo real. Tienes que integrar internet en tu propuesta de marca. Es sólo otra forma de establecer relaciones y de crear valor de marca.
martes, julio 26, 2005
Pequeñas marcas
TOMADO DE INFOBRAND
Todo consumidor tiene afecto por aquellas pequeñas marcas a las que vio nacer, crecer y desarrollarse. Pero el producto puede perder su encanto al volcarse al mercado masivo. Esto les sucede a muchas empresas cuando pautan en TV por primera vez. ¿Cuándo comenzar a anunciar? ¿Cómo publicitar en TV sin romper el hechizo?
Según un reciente informe de Brandchannel, los consumidores que dan el primer empujón a una marca cuando recién comienza tienden a sentirla como propia, como si hubiesen descubierto un secreto escondido. Una vez que ese secreto se devela al público en general, por más que el producto sea el mismo, no tiene el mismo “sabor”.
Comenzar una empresa con un buen producto no es sinónimo de dinero. También es necesario “hacer correr la voz”. Para las marcas pequeñas, con presupuestos acotados, la mejor forma de lograrlo es con una distribución inteligente. Deben introducir el producto en las cadenas comerciales más importantes; estar en los lugares donde la gente compra, tan sencillo como eso. También tienen un papel central los minoristas, que son vitales para crear la reputación de la marca. A través de las tiendas se puede generar una base amplia de clientes fieles a partir de la cual expandir el mercado.
La decisión de vender o no a través de los supermercados o grandes cadenas es una muy importante para una marca en desarrollo. Las cadenas abren la puerta a la distribución a nivel nacional, la posibilidad de realizar la promoción dentro de las tiendas y repartir muestras gratuitas. Pero a la vez las “ofertas” del supermercado pueden dañar en el valor de la marca, o el poner el producto a la par de las “baratijas” en la góndola.
Finalmente a toda marca en construcción le llega el momento de comenzar a publicitar. Para una empresa que logró una base de clientes amigos sin haber realizado ninguna acción de marketing explícita, no es necesario lanzarse precipitadamente a la competencia publicitaria. Hay otras opciones, como producir un comercial “estilo casero” para mantener la idea de una marca pequeña, que aun pertenece a los consumidores. También se puede pautar en revistas y publicaciones cuidadosamente seleccionadas que apunten al mercado específico del producto, para evitar el riesgo de dar la impresión de masificación.
Laura Elizalde, Coordinadora de Servicios Marketing e Investigación de Ignis Medios y Comunicación considera que “para las pequeñas marcas, orientadas al consumo masivo, es importante dar el paso de instalarse en un medio audiovisual. Para las que se dirigen a públicos más segmentados, puede no ser necesario comunicar en la televisión pero pueden hacerlo de todos modos si planifican la comunicación apelando a variables cualitativas, de afinidad del target con ciertos contenidos, del cuidado de formatos que se utilizan”. Elizalde recuerda que con la crisis surgieron y resurgieron en el país algunas pequeñas marcas que “Se instalaron en el imaginario de los consumidores a través del boca a boca, como marcas cercanas o artesanales. Éstas realizaron comunicación de guerrilla, la mayoría tomó como soporte a la radio, le habló al oído al consumidor, le ofrecieron compartir una experiencia”. Por ejemplo: bizcochos "Don Satur", alfajores "Jorgito" o "Guaymallén". “La crisis, continúa Elizalde, implicó también mejores posibilidades para pautar en formatos no tradicionales en televisión, con montos de inversión accesibles a estas marcas.”
Comenzar a publicitar es una de los muchos ritos de pasaje que las marcas deben navegar en el camino a la madurez, al igual que la decisión de lanzarse a vender en cadenas o no. En última instancia es una decisión estratégica que se reduce al viejo balance entre costo y beneficio. Tiene que ver con las prioridades de la marca: no arriesgarse a la sobreexposición para mantener la idea de una marca propia “descubierta” por el consumidor, o correr el riesgo para lograr que más cantidad de gente la “descubra”.
Laura Elizalde, sin embargo plantea que el camino a elegir ya no se da entre comunicación masiva o segmentada. El escenario cambió y también deben cambiar los conceptos: “Continuar pensando en una división de medios masivos y segmentados es algo que deberíamos comenzar a cambiar, la línea es cada vez más difusa, el claro ejemplo es que Internet o los mensajes de textos son una comunicación absolutamente personalizada y masiva. Los conceptos de medio masivo y comunicación personalizada han dejado de ser contrapuestos. La segmentación estará dada por el conocimiento de mi target objetivo, su perfil actitudinal, los hábitos de consumo, el estilo de vida, sus comunidades de interés.”
Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar
Todo consumidor tiene afecto por aquellas pequeñas marcas a las que vio nacer, crecer y desarrollarse. Pero el producto puede perder su encanto al volcarse al mercado masivo. Esto les sucede a muchas empresas cuando pautan en TV por primera vez. ¿Cuándo comenzar a anunciar? ¿Cómo publicitar en TV sin romper el hechizo?
Según un reciente informe de Brandchannel, los consumidores que dan el primer empujón a una marca cuando recién comienza tienden a sentirla como propia, como si hubiesen descubierto un secreto escondido. Una vez que ese secreto se devela al público en general, por más que el producto sea el mismo, no tiene el mismo “sabor”.
Comenzar una empresa con un buen producto no es sinónimo de dinero. También es necesario “hacer correr la voz”. Para las marcas pequeñas, con presupuestos acotados, la mejor forma de lograrlo es con una distribución inteligente. Deben introducir el producto en las cadenas comerciales más importantes; estar en los lugares donde la gente compra, tan sencillo como eso. También tienen un papel central los minoristas, que son vitales para crear la reputación de la marca. A través de las tiendas se puede generar una base amplia de clientes fieles a partir de la cual expandir el mercado.
La decisión de vender o no a través de los supermercados o grandes cadenas es una muy importante para una marca en desarrollo. Las cadenas abren la puerta a la distribución a nivel nacional, la posibilidad de realizar la promoción dentro de las tiendas y repartir muestras gratuitas. Pero a la vez las “ofertas” del supermercado pueden dañar en el valor de la marca, o el poner el producto a la par de las “baratijas” en la góndola.
Finalmente a toda marca en construcción le llega el momento de comenzar a publicitar. Para una empresa que logró una base de clientes amigos sin haber realizado ninguna acción de marketing explícita, no es necesario lanzarse precipitadamente a la competencia publicitaria. Hay otras opciones, como producir un comercial “estilo casero” para mantener la idea de una marca pequeña, que aun pertenece a los consumidores. También se puede pautar en revistas y publicaciones cuidadosamente seleccionadas que apunten al mercado específico del producto, para evitar el riesgo de dar la impresión de masificación.
Laura Elizalde, Coordinadora de Servicios Marketing e Investigación de Ignis Medios y Comunicación considera que “para las pequeñas marcas, orientadas al consumo masivo, es importante dar el paso de instalarse en un medio audiovisual. Para las que se dirigen a públicos más segmentados, puede no ser necesario comunicar en la televisión pero pueden hacerlo de todos modos si planifican la comunicación apelando a variables cualitativas, de afinidad del target con ciertos contenidos, del cuidado de formatos que se utilizan”. Elizalde recuerda que con la crisis surgieron y resurgieron en el país algunas pequeñas marcas que “Se instalaron en el imaginario de los consumidores a través del boca a boca, como marcas cercanas o artesanales. Éstas realizaron comunicación de guerrilla, la mayoría tomó como soporte a la radio, le habló al oído al consumidor, le ofrecieron compartir una experiencia”. Por ejemplo: bizcochos "Don Satur", alfajores "Jorgito" o "Guaymallén". “La crisis, continúa Elizalde, implicó también mejores posibilidades para pautar en formatos no tradicionales en televisión, con montos de inversión accesibles a estas marcas.”
Comenzar a publicitar es una de los muchos ritos de pasaje que las marcas deben navegar en el camino a la madurez, al igual que la decisión de lanzarse a vender en cadenas o no. En última instancia es una decisión estratégica que se reduce al viejo balance entre costo y beneficio. Tiene que ver con las prioridades de la marca: no arriesgarse a la sobreexposición para mantener la idea de una marca propia “descubierta” por el consumidor, o correr el riesgo para lograr que más cantidad de gente la “descubra”.
Laura Elizalde, sin embargo plantea que el camino a elegir ya no se da entre comunicación masiva o segmentada. El escenario cambió y también deben cambiar los conceptos: “Continuar pensando en una división de medios masivos y segmentados es algo que deberíamos comenzar a cambiar, la línea es cada vez más difusa, el claro ejemplo es que Internet o los mensajes de textos son una comunicación absolutamente personalizada y masiva. Los conceptos de medio masivo y comunicación personalizada han dejado de ser contrapuestos. La segmentación estará dada por el conocimiento de mi target objetivo, su perfil actitudinal, los hábitos de consumo, el estilo de vida, sus comunidades de interés.”
Redacción Infobrand
redaccion@infobrand.com.ar
lunes, julio 25, 2005
Logística Innovadora
TOMADO DE LA REVISTA GERENTE
A pesar que las empresas colombianas aún no alcanzan la perfección en materia logística, recientes aplicaciones demuestran que se recorre el camino indicado.
Con la implementación de una herramienta tecnológica denominada JDA, Almacenes Éxito ahora es más eficiente en su manejo de pronósticos. Luis Alberto Gil, Almacenes Exito.
Desde hace varios años, Wal-Mart, la cadena de supermercados más importantes de Estados Unidos, es considerada como el ejemplo máximo de la excelencia logística a nivel mundial. Para muchos su éxito radica en que a pesar de su tamaño (encabeza la lista de las mayores empresas de Fortune, emplea 1.3 millones de trabajadores y distribuye productos a más de 4.000 sucursales en Estados Unidos), su operación logística es altamente eficiente en tiempos y costos.
Aunque están muy lejos del tamaño de la firma norteamericana, las empresas de comercio colombianas y sus proveedores han adoptado algunas de las estrategias logísticas más eficientes a nivel internacional. Con tres puntos específicos, el sector logístico nacional empieza a desarrollar algunas de las exitosas experiencias de Wal-Mart.
Entregas Certificadas
Más de 100 proveedores de Almacenes Éxito tienen un esquema de entregas certificadas. Algo parecido sucede en este momento con Carulla-Vivero.
A nivel general, el resultado más importante en un proceso de entregas certificadas es que se mejora la relación entre el cliente-proveedor y el supermercado.
"Como el procedimiento de entrega se hace mejor, el cliente así mismo nos trata mejor", destaca Rigoberto Cuellar, Jefe de Proyectos de Logística y líder de la implementación de entregas certificadas en Tecnoquímicas, una de las empresas proveedoras más importantes para las grandes cadenas de supermercados en el país.
Por indicadores, uno de los elementos que más ayuda a las empresas que cuentan con prácticas de entregas certificadas, es el mejoramiento en las estadísticas de tiempos y la disminución de errores.
En el caso específico de Tecnoquímicas los errores se redujeron en gran forma como consecuencia del reforzamiento que se le hizo al proceso de separación, lo que les asegura que lo facturado corresponda con lo entregado.
La Excelencia de Wal-Mart
Tradicionalmente reconocido como el ejemplo máximo de eficiencia logística, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente.
Según estudiosos de este caso, es habitual que la gente crea que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede de su tamaño y por tanto de su poder frente a proveedores. Es un error. En realidad, el ahorro procede sobre todo de su eficiencia como empresa de distribución.
Esta cadena de almacenes trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos con el fin de controlar qué artículos se están vendiendo. Esto le permite mantener bajos sus costos de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Procesos de colaboración e información entre la cadena, los clientes y los proveedores, han sido una de las claves del éxito logístico del gigante del comercio norteamericano.
Además, ha sido una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su negocio. En la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo.
"En tiempos, el objetivo inicial que nos planteamos con este proceso de entregas certificadas es ubicar el porcentaje en un 93%. Los últimos datos consolidados nos muestran que ya estamos en el 95% de nuestras entregas a tiempo. Incluso con Éxito, que fue la empresa con la que empezamos este proceso, ya superamos ese indicador", declara Cuellar.
Con entregas certificadas, Tecnoquímicas se convierte en un proveedor estratégico para los supermercados, ya que no sólo maneja un óptimo portafolio de productos, sino que trabaja procesos eficientes en la operación diaria.
Según Cuellar, Éxito, por ejemplo, tiene más de 100 proveedores certificados, el estar en ese grupo es imperativo. "No porque nos vayan a eliminar como proveedores, porque el portafolio asegura una presencia, sino porque el trato con el cliente sí se ve afectado en la medida en la que uno no esté nivelado".
A las cadenas de supermercados, la adopción de este tipo de estrategias operativas les ayuda a eliminar tiempos de recepción de mercancías, además de poder desarrollar con mayor eficacia procesos de manejo de inventarios y agotados.
Nivel de Agotados
"Para desarrollar un proceso de agotados hay primero que desarrollar procesos de colaboración", explica Byron Eastman Ortiz, coordinador general de alianzas en Colcerámica. Esta empresa de la Organización Corona, de Medellín, fue catalogada por el Instituto de Automatización y Codificación de Colombia, IAC, como una de las que más ha avanzado en el tema de manejo de agotados en el país, inició su proceso de colaboración con sus clientes y proveedores desde hace un par de años.
En teoría, una estrategia de colaboración logística basa su valor en involucrar a la mayor cantidad de integrantes de una cadena de abastecimiento (proveedores, distribuidores, clientes y comercializadores) en la búsqueda de un solo objetivo: el que todos ganen por igual.
De acuerdo con los expertos, alcanzar esa integración es definitivo para obtener un buen posicionamiento en la industria, procesos con ciclo de tiempo más cortos, reducción de costos de operación y administración, eliminación de excesos de inventario, aprovechamiento de espacio manteniendo niveles de inventarios menores de cinco días, entrega de materia prima justo a tiempo, control de material en tránsito y evitar paros de líneas de producción por falta de materiales e insumos.
Esos precisamente eran los objetivos que perseguía Colcerámica al iniciar su proceso y estrategia de colaboración en 2002. Ese año se empezaron a trabajar metodologías basadas en modelos como el de CPRF o ECR que le permitieron a la empresa alcanzar mayores niveles de respuesta y comunicación con los clientes, entre los que se contaban los almacenes Arcesa y Sodimac.
"Nosotros percibíamos la demanda a través de nuestros clientes y estos a su vez también trabajaban con base en lo que creían se podía mover. No había ninguna metodología y como no se compartía información de manera suficiente, llegamos a lo que llegamos. Hacer cosas que muchas veces no se demandaban, hacer lanzamientos que no se necesitaban porque eran categorías que no se estaban moviendo y a sacar promociones que en el mejor de los casos presentaban respuestas, pero atrasadas", declara Eastman Ortiz.
Hoy este modelo también es trabajado por las grandes cadenas de comercio en el país. Bajo la dirección de Luis Alberto Gil, gerente de logística de Almacenes Éxito, ésta cadena ha emprendido desde el año pasado el recorrido hacia el manejo eficiente de sus inventarios y niveles de agotados.
"Se ha implantado un manejo de inventario bajo un sistema denominado JDA, el cual nos da herramientas tecnológicas suficientes para acertar casi al 100% en los pronósticos", explica Gil.
Simulación General
La última herramienta que las grandes empresas comerciales del país empiezan a utilizar es la relacionada con la simulación de procesos.
La última herramienta que las grandes empresas comerciales del país empiezan a utilizar es Lógica, un laboratorio construido por el Instituto de Automatización, en el que se unen investigación, simulación y formación para acercarse a la realidad en la toma de decisiones. Rafael Flórez, director del IAC.
Mediante la puesta en marcha de un gran laboratorio empresarial de más de 8.000 metros cuadrados las organizaciones ahora se acercan a la realidad en la toma de decisiones mediante la simulación e investigación.
¿Cuánto le puede costar a una organización probar sobre la marcha la mejor forma de implementar un nuevo proceso logístico? Aún peor, ¿cuánto le cuesta no cambiar sus viejos procesos por el miedo a que su operación se vea afectada y no vaya a poder cumplir todas sus obligaciones? Son interrogantes que ahora tienen respuesta con Lógica, un laboratorio empresarial construido por el IAC y donde se unen investigación, simulación y formación para acercarse a la realidad en la toma de decisiones.
LOGyCA es un escenario real con tres puntos de venta, una casa inteligente, un centro de distribución, un hospital, un banco y un centro de capacitación empresarial.
En otras palabras, un universo logístico donde es posible interactuar y aprender cómo desarrollar cadenas de abastecimiento de clase mundial.
"El concepto es el de utilizar un centro en el que se genera conocimiento a través de pruebas y simulaciones. Un espacio en el que se aprende a través de los intercambios de ideas entre empresarios, de la discusión de casos exitosos y del contacto con empresarios y compañías del exterior que han sido generadoras de cambios", explica Rafael Flórez, director de IAC.
Según los expertos consultados, la simulación brinda facilidades para poner a prueba propuestas de cambio en una empresa individualmente o para un conjunto de socios comerciales. Dichos cambios pueden implicar desde modificaciones básicas hechas a los procesos actuales, hasta cambios profundos que impliquen la evaluación de diversas herramientas tecnológicas tanto de software como de hardware.
Con estas tres novedosas ayudas, el sector comercial y empresarial del país siente que cada día está más preparado frente a los retos que se imponen con miras al TLC que se negocia con Estados Unidos.
Y a pesar de que todos los consultados señalan que aún falta mucho camino por recorrer, las empresas colombianas cada día se acercan más a la excelencia logística en sus más importantes procesos.
"Es cierto, aún no alcanzamos el nivel logístico que tiene una empresa como Wal-Mart, pero para las condiciones que manejamos aquí en el país se están haciendo tareas importantes en materia logística", concluyó Luis Alberto Gil.
viernes, julio 22, 2005
Las diez pautas que marcarán el comercio en diez años
Tomado del diario LA REPUBLICA - Colombia
Freddy Canchón N.
Será casi como un rin de boxeo: los peleadores tratarán cada vez de dar los mayores golpes para salir lo menos aporreados posible. El que se descuide puede desaparecer. Aunque parezca exagerada, la escena boxística puede asemejarse a lo que sucederá en la próxima década en materia de comercio minorista en el país, sector que, aunque se viene moviendo, se reacomodará dramáticamente en los próximos años.
El agite que arrancó en los 90 cuando empezaron a llegar grandes del negocio como Carrefour y Makro, y cuando los locales como Éxito y Carulla-Vivero, salieron de sus plazas regionales tradicionales a colonizar nuevas ciudades, produjeron un revolcón en las cadenas de comercio, que a la par llegó con los cambios de los hábitos de consumo de los colombianos que ahora se han convertido en unos ‘caza-ofertas y en tremendos infieles.
Por eso el director económico de Fenalco, Rafael España, uno de los hombres que más sabe de comercio en el país, en un foro sobre ‘Marketing Masivo’ dio a conocer lo que a su juicio son 10 tendencias de los canales de distribución en Colombia.
España vaticinó diez cambios, que si bien en algunos casos ya se vienen presentando, arreciarán más fuerte, como el de la apertura de hipermercados en diversas ciudades, acompañadas de advertencias sobre la inminente saturación del comercio.
Además de las empresas nacionales como el Éxito, Carulla, La 14 y Olímpica que protagonizan en el momento una agresiva campaña de expansión, grandes tiendas por departamentos chilenas como Falabella y Ripley también están pidiendo pista.
Esta apertura de nuevos puntos de venta producirá la que, según el directivo de Fenalco, es la segunda tendencia: la hipercompetencia entre estas compañías será piedra en el zapato para los proveedores y una estupenda aliada para el Banco de la República.
El economista sostiene que la guerra de precios que hoy tienen los almacenes es un factor que contribuye a controlar la inflación: “No cabe duda que buena parte de los resultados exitosos en materia de IPC obedece a los hipermercados, porque ellos están reduciendo de una manera notoria los márgenes de operación, es decir, la diferencia entre lo que compran y lo que venden porcentualmente es cada vez más bajo, la competencia ha llevado a que los precios casi no suban, y eso es bueno para el consumidor y para las metas de inflación”.
Bajan los precios
Nicolás Umaña de Carrefour sostiene que los precios seguirán bajando hasta cuando el comerciante no pierda plata: “En el país los precios estaban muy altos, los márgenes de utilidad eran considerables, y ahora al subir la competencia éstos han disminuido y las ganancias se basan más por los volúmenes, lo que favorece al consumidor”, afirmó Umaña.
El franquiciamiento de tiendas es otra alternativa en la que no pocos han encontrado oportunidades de mayor crecimiento.
Opciones de vender hay muchas, y ahí está la habilidad del comerciante para encontrar un canal que le ofrezca mejores opciones, o sino que lo digan las tiendas de barrio, esos establecimientos que a diferencia de lo pasa en otros países de América Latina, en Colombia siguen siendo las reinas del consumo masivo de productos pese a la competencia.
De ahí que muchos supermercados cada vez más quieran parecerse a la tienda, con apertura de formatos más pequeños, pero, sobre todo, con atención personalizada, saludando a los clientes por su nombre, y vendiéndoles a granel hasta la más ínfima porción de lo que sea.
El sistema de autoservicio arrancó en Colombia hacia mediados de los años 50, cuando la familia Carulla en sus supermercados introdujo el sistema; medio siglo más tarde, y aunque suene contradictorio, una de las modalidades que gana vuelo y lo será mayor en el futuro, es el asesoramiento en el punto de venta de los autoservicios.
Este es hoy uno de los aspectos a lo que mayor relevancia le dan los directivos de los hipermercados, pues es ahí donde el cliente decide si lleva o no el producto. La publicidad en medios masivos quizás arrastra al comprador hasta la puerta del almacén, pero de ahí en adelante todo depende de la exhibición y otros ganchos que amarran esa muestra, como precios bajos y regalos.
Las empresas con sus marcas, hoy asignan a la forma como venden el producto en la góndola, uno de los mayores prepuestos, incluso recortando gastos en medios tradicionales.
Otro vaticinio que pronostica España tiene que ver con la lentitud con la que crecerán las marcas propias, según el economista, si a éstas no se realiza un arduo trabajo de marketing y merchadising. “Las llamadas marcas B quieren tomarse el mercado colombiano y lo más interesante es que han comenzado a jaquear a las primeras marcas. Los canales tradicionales (tiendas) son parte vital de la estrategia de las segundas marcas”, dice España.
En este aspecto discrepa el director de la agencia de publicidad Young & Rubicam Brands, Leonardo Aguirre, quien considera que “si bien en economías en receso por una cuestión de oferta de precio las marcas segundas ganan terreno, en muchos mercados maduros ‘las líderes’ continúan con su posicionamiento, creciendo, y mucha gente confiando en ellas”.
Multiformato
A la par que llegarán empresas con formatos especializados como tiendas por departamentos, las compañías existentes en el país igual innovarán los tamaños de sus tiendas. Caso palpable de lo anterior se observa desde hace poco en cadenas como Carulla-Vivero que hoy manejan los tradicionales almacenes de estratos altos (en los que nació y se desarrolló), pero además Mercafácil y Surtimax, para gente de más bajo poder adquisitivo.
Finalmente España citó tres puntos, que en su consideración, también serán claves y tendrán gran importancia en el mercado retail: la popularización de las ventas por medio de la web; la trascendencia que adquieren los restaurantes como un fuerte competidor, ahora que no hay tiempo para cocinar; y la fragmentación en los medios publicitarios tan acelerada, pues en la actualidad los medios de comunicación son sólo uno de los referentes que tiene la gente para informarse. Hoy están el paradero, Transmilenio, las estaciones de gasolina o las vallas para bombardear a las personas con publicidad.
SE HABLA ESPAÑOL
Freddy Canchón N.
Será casi como un rin de boxeo: los peleadores tratarán cada vez de dar los mayores golpes para salir lo menos aporreados posible. El que se descuide puede desaparecer. Aunque parezca exagerada, la escena boxística puede asemejarse a lo que sucederá en la próxima década en materia de comercio minorista en el país, sector que, aunque se viene moviendo, se reacomodará dramáticamente en los próximos años.
El agite que arrancó en los 90 cuando empezaron a llegar grandes del negocio como Carrefour y Makro, y cuando los locales como Éxito y Carulla-Vivero, salieron de sus plazas regionales tradicionales a colonizar nuevas ciudades, produjeron un revolcón en las cadenas de comercio, que a la par llegó con los cambios de los hábitos de consumo de los colombianos que ahora se han convertido en unos ‘caza-ofertas y en tremendos infieles.
Por eso el director económico de Fenalco, Rafael España, uno de los hombres que más sabe de comercio en el país, en un foro sobre ‘Marketing Masivo’ dio a conocer lo que a su juicio son 10 tendencias de los canales de distribución en Colombia.
España vaticinó diez cambios, que si bien en algunos casos ya se vienen presentando, arreciarán más fuerte, como el de la apertura de hipermercados en diversas ciudades, acompañadas de advertencias sobre la inminente saturación del comercio.
Además de las empresas nacionales como el Éxito, Carulla, La 14 y Olímpica que protagonizan en el momento una agresiva campaña de expansión, grandes tiendas por departamentos chilenas como Falabella y Ripley también están pidiendo pista.
Esta apertura de nuevos puntos de venta producirá la que, según el directivo de Fenalco, es la segunda tendencia: la hipercompetencia entre estas compañías será piedra en el zapato para los proveedores y una estupenda aliada para el Banco de la República.
El economista sostiene que la guerra de precios que hoy tienen los almacenes es un factor que contribuye a controlar la inflación: “No cabe duda que buena parte de los resultados exitosos en materia de IPC obedece a los hipermercados, porque ellos están reduciendo de una manera notoria los márgenes de operación, es decir, la diferencia entre lo que compran y lo que venden porcentualmente es cada vez más bajo, la competencia ha llevado a que los precios casi no suban, y eso es bueno para el consumidor y para las metas de inflación”.
Bajan los precios
Nicolás Umaña de Carrefour sostiene que los precios seguirán bajando hasta cuando el comerciante no pierda plata: “En el país los precios estaban muy altos, los márgenes de utilidad eran considerables, y ahora al subir la competencia éstos han disminuido y las ganancias se basan más por los volúmenes, lo que favorece al consumidor”, afirmó Umaña.
El franquiciamiento de tiendas es otra alternativa en la que no pocos han encontrado oportunidades de mayor crecimiento.
Opciones de vender hay muchas, y ahí está la habilidad del comerciante para encontrar un canal que le ofrezca mejores opciones, o sino que lo digan las tiendas de barrio, esos establecimientos que a diferencia de lo pasa en otros países de América Latina, en Colombia siguen siendo las reinas del consumo masivo de productos pese a la competencia.
De ahí que muchos supermercados cada vez más quieran parecerse a la tienda, con apertura de formatos más pequeños, pero, sobre todo, con atención personalizada, saludando a los clientes por su nombre, y vendiéndoles a granel hasta la más ínfima porción de lo que sea.
El sistema de autoservicio arrancó en Colombia hacia mediados de los años 50, cuando la familia Carulla en sus supermercados introdujo el sistema; medio siglo más tarde, y aunque suene contradictorio, una de las modalidades que gana vuelo y lo será mayor en el futuro, es el asesoramiento en el punto de venta de los autoservicios.
Este es hoy uno de los aspectos a lo que mayor relevancia le dan los directivos de los hipermercados, pues es ahí donde el cliente decide si lleva o no el producto. La publicidad en medios masivos quizás arrastra al comprador hasta la puerta del almacén, pero de ahí en adelante todo depende de la exhibición y otros ganchos que amarran esa muestra, como precios bajos y regalos.
Las empresas con sus marcas, hoy asignan a la forma como venden el producto en la góndola, uno de los mayores prepuestos, incluso recortando gastos en medios tradicionales.
Otro vaticinio que pronostica España tiene que ver con la lentitud con la que crecerán las marcas propias, según el economista, si a éstas no se realiza un arduo trabajo de marketing y merchadising. “Las llamadas marcas B quieren tomarse el mercado colombiano y lo más interesante es que han comenzado a jaquear a las primeras marcas. Los canales tradicionales (tiendas) son parte vital de la estrategia de las segundas marcas”, dice España.
En este aspecto discrepa el director de la agencia de publicidad Young & Rubicam Brands, Leonardo Aguirre, quien considera que “si bien en economías en receso por una cuestión de oferta de precio las marcas segundas ganan terreno, en muchos mercados maduros ‘las líderes’ continúan con su posicionamiento, creciendo, y mucha gente confiando en ellas”.
Multiformato
A la par que llegarán empresas con formatos especializados como tiendas por departamentos, las compañías existentes en el país igual innovarán los tamaños de sus tiendas. Caso palpable de lo anterior se observa desde hace poco en cadenas como Carulla-Vivero que hoy manejan los tradicionales almacenes de estratos altos (en los que nació y se desarrolló), pero además Mercafácil y Surtimax, para gente de más bajo poder adquisitivo.
Finalmente España citó tres puntos, que en su consideración, también serán claves y tendrán gran importancia en el mercado retail: la popularización de las ventas por medio de la web; la trascendencia que adquieren los restaurantes como un fuerte competidor, ahora que no hay tiempo para cocinar; y la fragmentación en los medios publicitarios tan acelerada, pues en la actualidad los medios de comunicación son sólo uno de los referentes que tiene la gente para informarse. Hoy están el paradero, Transmilenio, las estaciones de gasolina o las vallas para bombardear a las personas con publicidad.
SE HABLA ESPAÑOL
martes, julio 19, 2005
Top Gurú
TOMADO DE ESTRATEGA...el del Sr. Martinez
Esta es la lista de los Top 50 Gurus “vivos” de la gestión estratégica que preparó Accenture en 2002, que posteriormente se ha ido actualizando, y a la que he añadido breves notas a los 20 primeros. La forma de puntuar fue el número de apariciones en Google, y en reseñas en medios y publicaciones académicas. Hay académicos, empresarios, consultores y chamanes. El primero que no vive en EE.UU. ocupa el número 14. Hay tantas mujeres como premios Nobel, o quizá una más, porque la mujer de Toffler es coautora de algunos libros.
He marcado los más conocidos en el mundo de la estrategia y la gestión empresarial, siguiendo el científico método de seleccionar aquellos de los que he leído algo.
1. Michael Porter. Profesor de la Harvard Business School professor, famoso por su modelo de 5 fuerzas, que supera en una a las cuatro observadas en la física. Denso, se le puede aplicar el lema de Alaska: "antes muerta que sencilla". Si cobrara un dólar por cada vez que se utilizan sus "fuerzas", sería también el primero en la lista que encabeza el 19º de ésta.
2. Tom Peters. Autor de “In Search of Excellence”. Polémico, castigador y motivador. Prototipo del gurú chamán carismático. Se calcula que camina unas siete millas en cada una de sus conferencias.
3. Robert Reich. Profesor de la Brandeis University, político demócrata.
4. Peter Drucker. Padrino del pensamiento estratégico, con más de 50 años de servicios. El primero en hablar de la Sociedad del Conocimiento, o de los "centros de beneficios". Seguramente ya estaba escribiendo antes de que nacieras. Sabe de verdad.
5. Peter Senge. Profesor del MIT y autor de The Fifth Discipline, sobre pensamiento sistémico. Interesante.
6. Gary S Becker. Premio Nobel, economista y sociólogo.
7. Gary Hamel. Autor de "Leading the Revolution". Centrado en la estrategia y la innovación. Impulsa a las empresas a ser diferentes, y a los directivos a tener fe en la revolución. Por eso no le gusta Dilbert, que representa una visión cínica.
8. Alvin Toffler. Futurista. Autor de The Third Wave (Mira que siempre tienen éxito la “quinta algo” o “las 5 no se qué”). La primera ola era la revolución agrícola. La segunda, la revolución industrial. Y si quieres saber la tercera, puedes contratarle aquí. Su tema no es tanto adivinar el futuro como saber interpretar las tendencias del presente.
9. Hal Varian. Enseña en Berkeley y escribió Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy.
10. Daniel Goleman. Precursor de las modas “soft”: autor del best seller Emotional Intelligence. En mi opinión, para entender el impacto de su obra hay que tener en cuenta el énfasis que en EE.UU. se da al tema del cociente intelectual. Así, ha sido bastante liberador. No puedo resitirme a incluir este link, donde se intenta demostrar que Bush gana en los estados de menor CI.
11. Rosabeth Moss Kanter. La más lista de la lista. Profesora en Harvard y experta en cambio organizacional. Aunque a veces sus trabajos parecen pertenecer al género "wishful thinking", lo cierto es que debe funcionar en el sentido de que sus libros y servicios de consultoría no dejan de ser demandados.
12. Ronald Coase. Premio Nobel de Economía sobre costes de transacción y derechos de propiedad.
13. Lester Thurow. Profesor del MIT. Experto en economía internacional.
14. Charles Handy. Psicólogo social que anunció los “downsizings” y el autoempleo. Así, organizaciones "handy", es decir, mañosas, a mano.
15. Paul Romer. Promovió los conceptos de "new growth theory" and the "law of increasing returns".
16. Henry Mintzberg. Experto en estrategia y management, autor deThe Rise and Fall of Strategic Planning: valiente repaso a los vicios de la ortodoxia en el pensamiento y la educación estratégicos. Su última cruzada: contra los MBA.
17. Stephen Covey. Autor de The Seven Habits of Highly Successful People (un número otra vez!) que estuvo en la lista de superventas del New York Times 250 semanas. Su libro es a la literatura de autoayuda el equivalente a la "Matanza de Texas" en el cine de terror+asco+humor negro: un referente no superado.
18. Michael Hammer. Con Champy, precursor de los conceptos de “reingeniería”. Donde hay un "handy" tiene que haber un "hammer", lógico.
19. Bill Gates. William Henry Gates III (b. 1955) es un directivo del mundo de la informática. Cuando abandonó Harvard para montar una empresilla porque le decepcionó la enseñanza supongo que muchos pensarían que era tonto. Algunos aún lo piensan. El que no se consuela es porque no quiere.
20. Warren Bennis. Autor de “leaders”, apasionado del tema del liderazgo, ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU., y ha identificado las "cuatro competencias del líder".
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C. Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Esther Dyson Podría ser la patrona de los blogueros.
33. Robert Kaplan
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. James MacGregor Burns
41. Alfred Chandler
42. Edgar Schein
43. Sumantra Ghoshal
44. Myron S. Scholes
45. Richard Branson
46. Anthony Robbins
47. Michael Dell
48. James March
49. Clay(ton) Christensen
50. John Naisbitt
les invito a visitar www.geocities.com/igomeze
Esta es la lista de los Top 50 Gurus “vivos” de la gestión estratégica que preparó Accenture en 2002, que posteriormente se ha ido actualizando, y a la que he añadido breves notas a los 20 primeros. La forma de puntuar fue el número de apariciones en Google, y en reseñas en medios y publicaciones académicas. Hay académicos, empresarios, consultores y chamanes. El primero que no vive en EE.UU. ocupa el número 14. Hay tantas mujeres como premios Nobel, o quizá una más, porque la mujer de Toffler es coautora de algunos libros.
He marcado los más conocidos en el mundo de la estrategia y la gestión empresarial, siguiendo el científico método de seleccionar aquellos de los que he leído algo.
1. Michael Porter. Profesor de la Harvard Business School professor, famoso por su modelo de 5 fuerzas, que supera en una a las cuatro observadas en la física. Denso, se le puede aplicar el lema de Alaska: "antes muerta que sencilla". Si cobrara un dólar por cada vez que se utilizan sus "fuerzas", sería también el primero en la lista que encabeza el 19º de ésta.
2. Tom Peters. Autor de “In Search of Excellence”. Polémico, castigador y motivador. Prototipo del gurú chamán carismático. Se calcula que camina unas siete millas en cada una de sus conferencias.
3. Robert Reich. Profesor de la Brandeis University, político demócrata.
4. Peter Drucker. Padrino del pensamiento estratégico, con más de 50 años de servicios. El primero en hablar de la Sociedad del Conocimiento, o de los "centros de beneficios". Seguramente ya estaba escribiendo antes de que nacieras. Sabe de verdad.
5. Peter Senge. Profesor del MIT y autor de The Fifth Discipline, sobre pensamiento sistémico. Interesante.
6. Gary S Becker. Premio Nobel, economista y sociólogo.
7. Gary Hamel. Autor de "Leading the Revolution". Centrado en la estrategia y la innovación. Impulsa a las empresas a ser diferentes, y a los directivos a tener fe en la revolución. Por eso no le gusta Dilbert, que representa una visión cínica.
8. Alvin Toffler. Futurista. Autor de The Third Wave (Mira que siempre tienen éxito la “quinta algo” o “las 5 no se qué”). La primera ola era la revolución agrícola. La segunda, la revolución industrial. Y si quieres saber la tercera, puedes contratarle aquí. Su tema no es tanto adivinar el futuro como saber interpretar las tendencias del presente.
9. Hal Varian. Enseña en Berkeley y escribió Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy.
10. Daniel Goleman. Precursor de las modas “soft”: autor del best seller Emotional Intelligence. En mi opinión, para entender el impacto de su obra hay que tener en cuenta el énfasis que en EE.UU. se da al tema del cociente intelectual. Así, ha sido bastante liberador. No puedo resitirme a incluir este link, donde se intenta demostrar que Bush gana en los estados de menor CI.
11. Rosabeth Moss Kanter. La más lista de la lista. Profesora en Harvard y experta en cambio organizacional. Aunque a veces sus trabajos parecen pertenecer al género "wishful thinking", lo cierto es que debe funcionar en el sentido de que sus libros y servicios de consultoría no dejan de ser demandados.
12. Ronald Coase. Premio Nobel de Economía sobre costes de transacción y derechos de propiedad.
13. Lester Thurow. Profesor del MIT. Experto en economía internacional.
14. Charles Handy. Psicólogo social que anunció los “downsizings” y el autoempleo. Así, organizaciones "handy", es decir, mañosas, a mano.
15. Paul Romer. Promovió los conceptos de "new growth theory" and the "law of increasing returns".
16. Henry Mintzberg. Experto en estrategia y management, autor deThe Rise and Fall of Strategic Planning: valiente repaso a los vicios de la ortodoxia en el pensamiento y la educación estratégicos. Su última cruzada: contra los MBA.
17. Stephen Covey. Autor de The Seven Habits of Highly Successful People (un número otra vez!) que estuvo en la lista de superventas del New York Times 250 semanas. Su libro es a la literatura de autoayuda el equivalente a la "Matanza de Texas" en el cine de terror+asco+humor negro: un referente no superado.
18. Michael Hammer. Con Champy, precursor de los conceptos de “reingeniería”. Donde hay un "handy" tiene que haber un "hammer", lógico.
19. Bill Gates. William Henry Gates III (b. 1955) es un directivo del mundo de la informática. Cuando abandonó Harvard para montar una empresilla porque le decepcionó la enseñanza supongo que muchos pensarían que era tonto. Algunos aún lo piensan. El que no se consuela es porque no quiere.
20. Warren Bennis. Autor de “leaders”, apasionado del tema del liderazgo, ha sido asesor de cuatro presidentes de EE.UU., y ha identificado las "cuatro competencias del líder".
21. Jeffrey Pfeffer
22. Philip Kotler
23. Robert C. Merton
24. C. K. Prahalad
25. Thomas H. Davenport
26. Don Tapscott
27. Malcolm Gladwell
28. John Seely Brown
29. George Gilder
30. Kevin Kelly
31. Chris Argyris
32. Esther Dyson Podría ser la patrona de los blogueros.
33. Robert Kaplan
34. Edward de Bono
35. Jack Welch
36. John Kotter
37. Ken Blanchard
38. Edward Tufte
39. Kenichi Ohmae
40. James MacGregor Burns
41. Alfred Chandler
42. Edgar Schein
43. Sumantra Ghoshal
44. Myron S. Scholes
45. Richard Branson
46. Anthony Robbins
47. Michael Dell
48. James March
49. Clay(ton) Christensen
50. John Naisbitt
les invito a visitar www.geocities.com/igomeze
Dominar el mercado
Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".
Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.
El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.
Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.
Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia
En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".
Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.
El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.
Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.
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lunes, julio 18, 2005
El mercado de Chávez
Comercio
Tomado de AMERICA ECONOMÍA.COM # 302
El presidente venezolano revoluciona el retail de su país con la red estatal Mercal. Pero el plan sólo se sostendrá mientras continúe por las nubes el precio del petróleo.
Lamking González Lum
Caracas
Jorge Luis Rodríguez fue mandado a buscar en helicóptero. No podía negarse. Quien lo esperaba era nada menos que el presidente de Venezuela, Hugo Chávez. Y el motivo de semejante despliegue no era menor. Aquel 2 de septiembre de 2003, Chávez le informó en persona a Rodríguez su designación como presidente de Mercados de Alimentos C. A. (Mercal), la por entonces novel red estatal de comercialización de alimentos de primera necesidad.
Chávez había descubierto la importancia de contar con un instrumento que le garantizara la alimentación básica de los sectores más empobrecidos de la población –su principal fuerza de apoyo– durante el denominado paro petrolero de 2002, que fue motorizado por la oposición política. Esa medida no sólo desactivó la actividad en el sector energético, sino que además logró generar un fuerte desabastecimiento de alimentos y minó la popularidad presidencial en los sectores más postergados.
Dos años después de su lanzamiento por decreto presidencial en abril de 2003, Chávez puede sentirse satisfecho con su creación. El comandante también está liderando una revolución en el negocio venezolano de retail. Con 14.164 puntos de ventas, los largos brazos de Mercal alcanzan a nada menos que 10 millones de venezolanos y, según cifras manejadas oficialmente por la red de distribución de alimentos, esos consumidores de menores ingresos representan unos US$ 600 millones anuales de potencial de compra. Semejante mercado obligó a empresas como la cervecera Polar, Coca-Cola, Cargill de Venezuela y Brahma, entre otras empresas reticentes a dialogar con Chávez, a tocar la puerta para ingresar. De hecho, algunas de esas compañías ya están comercializando sus productos en la red estatal.
No sólo eso. Mercal fue la bandera de largada para que se multiplicaran los pequeños proveedores. “Pasamos de 32 microempresas proveedoras en 2003 a 144”, dice Jorge Rodríguez, quien hasta mayo pasado fue presidente de Mercal. “Y las compras de productos nacionales frente a los importados pasaron del 20% del total al 52% en dos años”.
Según todos los parámetros del gobierno bolivariano, la cadena Mercal es un éxito. Un suceso en el negocio del retail. Pero ¿será sostenible en el tiempo? “Mercal tiene características similares a los hard discounts europeos, que ofrecen sólo marcas propias y obtienen precios de hasta 30% por debajo del mercado gracias a la compra de volúmenes grandes”, dice Jean-Marc Françoise, especialista en retail y profesor e investigador del Instituto de Estudios Superiores de Administración (Iesa), en Caracas. “La diferencia es que el programa venezolano se mantiene por los altos precios del petróleo y por el subsidio estatal; eso no asegura la presencia de productos, ni la capacidad logística”. De hecho, Chávez debió abrir la billetera para apuntalar su programa. El gobierno destinó del presupuesto US$ 6,5 millones a Mercal durante el primer año de operaciones. Esa partida crecerá a US$ 13,9 millones este año.
“Es una competencia en términos económicos, pero es la política más exitosa del gobierno”, dice Luis Vicente León, director de la empresa de investigación de mercado Datanálisis, quien da cifras para probarlo: el 46,9% de la población dice beneficiarse con Mercal. Se trata en general de un vasto segmento de consumidores que nunca había sido tomado en cuenta por las empresas de alimentos tradicionales y las cadenas minoristas, las que ahora sí ponen atención. “Cargill de Venezuela está colocando el 20% de su producción –harinas, pastas y aceites– en Mercal”, dice Tomás Socías, gerente de relaciones corporativas de la empresa. El ingreso de Cargill se da a través de productos propios y la fabricación de marcas por encargo de la Corporación de Abastecimiento de Servicios Agrícolas (CASA), el brazo ejecutor de las compras y distribución mayoristas de los productos de primera necesidad del programa. Del mismo modo, la cervecera Brahma entró en el programa con su línea de maltas Caracas, con la que tiene presencia en 13 estados de Venezuela, más del 50% del territorio.
Pero aunque este mercado potencial y la red de distribución extendidos por toda Venezuela son imanes difíciles de resistir, quien ingrese al sistema Mercal deberá contentarse con bajos niveles de rentabilidad. “Al momento de efectuar las compras, CASA sale al mercado solicitando ofertas de determinado rubro a través de una subasta en la que fijamos un precio e identificamos las ofertas en base a la calidad, la certificación de normas, y contra la información de demanda registrada en nuestros sistemas”, sostiene el mayor Omar Duarte, presidente de la corporación estatal CASA. Con ese esquema, Mercal permite un ahorro en productos importados de 28% con respecto a los precios regulados y del 40% con relación a los valores del mercado. Y en los productos locales el descuento es del 10% con respecto a los regulados, y del 30% con los precios del mercado.
La buena noticia para Mercal –y la mala para Venezuela– es que tendrán clientes por un buen tiempo. Según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) de Venezuela, la pobreza ha crecido del 43% al 54% en los cuatro años del mandato de Chávez. Esa realidad social y la aparición de Mercal también impulsaron cambios en las cadenas de comercialización. El francés Grupo Casino, por ejemplo, lanzó el año pasado Q´precios, su tienda hard discount, apoyada sobre la marca privada del grupo, Leader Price.
La creación de Chávez sigue con su revolución. Pero los analistas dudan de sus resultados. Para Françoise, de Iesa, Mercal crea una enorme distorsión para los proveedores. “Tienen un cliente importante y con altos volúmenes de venta, pero, además de atrofiarse la fuerza de venta y distribución, ¿qué pasa si cae o fracasa el programa oficial?”, dice. “En ese caso, el proveedor estará obligado a rearmar su fuerza de ventas y su plan de distribución”.
Los críticos advierten que no hay mucha novedad en el modelo de retail de Chávez; como hace 20 o 30 años fracasaron iniciativas como las venezolanas Corpomercadeo y Mersifrica, las tiendas populares de Alan García en Perú o el experimento de las Juntas de Abastecimiento y Precios del Chile de Salvador Allende.
Pero el líder bolivariano va por más. En mayo pasado designó como la nueva presidenta de Mercal a María Milagros Toro, quien tiene a su cargo desarrollar la segunda etapa del programa estatal. ¿Los retos? Optimizar los procesos para la consolidación de la red, capacitar a sus recursos humanos, ampliar la cartera de productos con la incorporación de líneas de limpieza y aseo personal, y concretar una expansión moderada, lo que permitiría extender y posicionar a la red en las clases medias. Más aún, no se descarta la inauguración de algunos puntos de venta en la zona este de Caracas, bastión de la oposición al gobierno. Será un gusto personal que Chávez saboreará con placer. Mientras tanto, deberá prender una vela para que se mantengan los altos precios del petróleo. El futuro de Mercal, como muchas otras cosas en Venezuela, también depende de eso.
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