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Con una inversión de $2.500 millones, Carulla Vivero abrió en Zipaquirá su nuevo Surtimax, completando 22 almacenes en Bogotá y Cundinamarca. Con la construcción se generaron 120 empleos directos en su mayoría para estudiantes del Sena.
La organización tiene además proyecciones de expansión para lo que resta del año 2005, por un lado ciudades como Tunja y Sogamoso contaran con la presencia de este almacén y en segundo lugar el actual Merquefácil ubicado en el municipio de Facatativá se convertirá en Surtimax.
martes, septiembre 06, 2005
Guerra de precios
Cuando un competidor de bajo precio aparece en el segmento de mercado que compite nuestra marca no sólo se lleva parte de nuestros clientes sino que en muchos casos cambia las reglas de juego y nos obliga a reformular las campañas y los planes de marketing.
La posición de liderazgo que una empresa ostenta en alguna categoría o industria en muchas ocasiones se ve amenazada por el ingreso de competidores cuya oferta se basa en productos de similares características a un precio considerablemente inferior.
Estos competidores de bajo precio, pocas veces se posicionan como sustitutos de la marca líder. Por el contrario, en la mayoría de los casos son una amenaza directa que pugna por el mismo segmento que el de la primera marca.
Las marcas blancas, los genéricos, segundas marcas y las marcas propias de supermercados son distintos tipos de una especie de competidores que generalmente basan su estrategia en situarse en la franja inferior de la escala de precios.
En los últimos tiempos se han lanzado al mercado una cantidad enorme de productos, líneas, e inclusive tiendas completas que se apoyan en este concepto de “low-price”.
En la Argentina encontramos casos como:
Supermercados Carrefour que con sus productos alimenticios de marca propia compite con las primeras marcas en sus distintas sucursales.
La marca Taí, de The Coca-Cola Company, que compite en la categoría gaseosas e inclusive con un sabor similar a Fanta (marca de la misma firma) a un precio más económico.
Supermercados Leader Price que se apoya en su línea de productos de marca homónima para competir a precios entre 20 y 30 % más económicos que las marcas líderes en prácticamente todas las categorías de sus tiendas.
Los productos de precio bajo tienen generalmente una gran aceptación entre los individuos cuyas decisiones de compra son más racionales.
En muchas ocasiones es también la pérdida del poder adquisitivo la que provoca que aquél consumidor que tenía un vínculo con alguna primera marca decida cambiar su compra habitual por esta gama de productos. La razón de este “switch” no sólo se debe a la posibilidad de ahorro, sino a que la calidad de los productos es lo suficientemente aceptable como para derribar preconceptos, como aquel que sostiene que si un producto es económico, su calidad es pobre.
Ante el arribo de estos fuertes competidores, los jefes y gerentes a cargo de la línea de primeras marcas no tienen otra alternativa que mover las piezas en el tablero para tratar de salvar al “rey amenazado”.
En algunos casos deciden bajar los precios para acercarse a los nuevos competidores y ser más competitivos. Si bien esta es una alternativa válida tiene muchos riesgos ya que se puede terminar en una guerra de precios, arruinando la rentabilidad del producto y el posicionamiento de una marca.
Otros deciden hacer una campaña con premios, regalos, realizar promociones, aumentar el merchandising, emitir nuevas publicidades u otro tipo de acciones que puedan aumentar el valor de marca, de tal manera que el consumidor reciba más beneficios (o perciba que los recibe) por el mismo desembolso.
Existen, sin duda, una cantidad innumerable de alternativas que se pueden tomar para hacer frente al ataque de un competidor.
A diferencia de otras disciplinas en las que una fórmula o metodología nos lleva a un resultado esperado, en Marketing sabemos que ninguna opción es garantía de éxito. Y toda acertada acción del pasado puede llevarnos, si la repetimos sin análisis, al más rotundo fracaso actual.
Salir airosos de un ataque de competidores de bajo precio no es tarea sencilla, sin embargo si se logra, puede significar la posibilidad de reforzar la marca, su posicionamiento y consolidar el éxito a futuro.
Por Santiago Zuccherino
La posición de liderazgo que una empresa ostenta en alguna categoría o industria en muchas ocasiones se ve amenazada por el ingreso de competidores cuya oferta se basa en productos de similares características a un precio considerablemente inferior.
Estos competidores de bajo precio, pocas veces se posicionan como sustitutos de la marca líder. Por el contrario, en la mayoría de los casos son una amenaza directa que pugna por el mismo segmento que el de la primera marca.
Las marcas blancas, los genéricos, segundas marcas y las marcas propias de supermercados son distintos tipos de una especie de competidores que generalmente basan su estrategia en situarse en la franja inferior de la escala de precios.
En los últimos tiempos se han lanzado al mercado una cantidad enorme de productos, líneas, e inclusive tiendas completas que se apoyan en este concepto de “low-price”.
En la Argentina encontramos casos como:
Supermercados Carrefour que con sus productos alimenticios de marca propia compite con las primeras marcas en sus distintas sucursales.
La marca Taí, de The Coca-Cola Company, que compite en la categoría gaseosas e inclusive con un sabor similar a Fanta (marca de la misma firma) a un precio más económico.
Supermercados Leader Price que se apoya en su línea de productos de marca homónima para competir a precios entre 20 y 30 % más económicos que las marcas líderes en prácticamente todas las categorías de sus tiendas.
Los productos de precio bajo tienen generalmente una gran aceptación entre los individuos cuyas decisiones de compra son más racionales.
En muchas ocasiones es también la pérdida del poder adquisitivo la que provoca que aquél consumidor que tenía un vínculo con alguna primera marca decida cambiar su compra habitual por esta gama de productos. La razón de este “switch” no sólo se debe a la posibilidad de ahorro, sino a que la calidad de los productos es lo suficientemente aceptable como para derribar preconceptos, como aquel que sostiene que si un producto es económico, su calidad es pobre.
Ante el arribo de estos fuertes competidores, los jefes y gerentes a cargo de la línea de primeras marcas no tienen otra alternativa que mover las piezas en el tablero para tratar de salvar al “rey amenazado”.
En algunos casos deciden bajar los precios para acercarse a los nuevos competidores y ser más competitivos. Si bien esta es una alternativa válida tiene muchos riesgos ya que se puede terminar en una guerra de precios, arruinando la rentabilidad del producto y el posicionamiento de una marca.
Otros deciden hacer una campaña con premios, regalos, realizar promociones, aumentar el merchandising, emitir nuevas publicidades u otro tipo de acciones que puedan aumentar el valor de marca, de tal manera que el consumidor reciba más beneficios (o perciba que los recibe) por el mismo desembolso.
Existen, sin duda, una cantidad innumerable de alternativas que se pueden tomar para hacer frente al ataque de un competidor.
A diferencia de otras disciplinas en las que una fórmula o metodología nos lleva a un resultado esperado, en Marketing sabemos que ninguna opción es garantía de éxito. Y toda acertada acción del pasado puede llevarnos, si la repetimos sin análisis, al más rotundo fracaso actual.
Salir airosos de un ataque de competidores de bajo precio no es tarea sencilla, sin embargo si se logra, puede significar la posibilidad de reforzar la marca, su posicionamiento y consolidar el éxito a futuro.
Por Santiago Zuccherino
lunes, septiembre 05, 2005
En centros comerciales se invertirán $130.000 millones
TOMADO DE EL COLOMBIANO
Las obras buscan diferenciar cada uno de los centros comerciales.
El Tesoro destinará más de $30.000 millones para la nueva etapa.
La mayor inversión se hará en el Parque Comercial Hacienda Niquía.
Por
Gustavo León Ramírez Ospina
Medellín
Antes de concluir 2007, seis centros comerciales y otro en proceso de diseño y venta invertirán más de 130.000 millones de pesos en expansión y adecuación para responder a la competencia.
La inversión más grande, de unos 100.000 millones de pesos, será ejecutada en el Parque Comercial Hacienda Niquía, en Bello. En 120.000 metros cuadrados se contará con seis salas de cine, hipermercado, centro médico, 200 locales comerciales, un parque de diversiones, módulo de oficinas y consultorios.
"La gente, que se va vinculando a un fideocomiso comprará el inmueble al costo. No hay utilidades para nadie. Es la misma modalidad que se usó en El Tesoro", dijo uno de los promotores del proyecto que impulsará la Fiduciaria Alianza que comenzará a comercializarlo a finales de septiembre, con la meta de concluirlo en octubre de 2007.
"Será el primer centro comercial regional que tendrá la ciudad. No atenderá una zona específica, sino a la región del Norte de Medellín, Bello, Copacabana, Barbosa y Girardota", dijo uno de los promotores. La construcción vinculará a 1.500 trabajadores directos y por lo menos 3.000 indirectos.
Crece Mayorca
El Bulevar Comercial Mayorca, próximo a cumplir tres años de funcionamiento, con 82 locales y 350 empleos directos, adelanta una ampliación que espera inaugurar en septiembre de 2006, según lo reporta su administradora, Gloria Bernal.
Para entonces, el centro ofrecería 210 locales comerciales, siete salas de cine que no tiene, un gimnasio, un casino y zonas de comidas y de juegos infantiles más amplias. También tendrá un auditorio con capacidad entre 200 y 300 personas y un piso dedicado al hogar. Igualmente, ingresarán entidades bancarias, agencias de viajes, Pepe Ganga, una casa de cambio y una oficina de Protección.
El centro tendrá el Bulevar Prometeo, de 16 metros de ancho, donde realizará los eventos comerciales y artísticos. La obra negra va en el séptimo piso y la torre final será de 13 pisos. Los nuevos desarrollos le darán empleo a 110 trabajadores.
"La inversión será de varias empresas. Aquí manejamos el concepto de arrendamiento", advirtió la ejecutiva.
Inversión millonaria
El Parque Comercial El Tesoro construirá un piso completo en 27.000 metros cuadrados, en los cuales se invertirán 30.000 millones de pesos procedentes de los copropietarios que poseen 140 locales y que tendrán un total de 150 cuando concluyan las obras.
"Todavía no sabemos qué tipo de negocios quedarán. Estamos buscando almacenes que se diferencien de los demás centros comerciales y que no están en El Tesoro", dijo el gerente del proyecto, Iván Darío Aramburo. Anunció que la construcción se iniciará en el último trimestre del año y finalizaría en junio de 2006. La obra generará mil empleos directos e indirectos y se desarrollará luego que un estudio mostrara la necesidad de ampliar la oferta.
Con cielo abierto
El Centro Comercial San diego levanta un proyecto aún no cuantificado, que comprende la construcción de cuatro o seis salas de cine, un salón de bingo, un casino, áreas de entretenimiento para niños y un gran buffet, con el cual se trasladará la zona de comidas actual y se ajustará a las necesidades de los clientes con el incremento del menú. El área de comidas vigente dará paso a otros establecimientos comerciales.
El número de parqueaderos se incrementará en unas 400 celdas y se abrirán locales de gran formato para decoración y muebles.
"Vamos a unir todos los segundos pisos que tenemos separados. Eso le da una dinámica extraordinaria al centro comercial porque seguimos haciendo circuitos. Este es el único centro comercial de Medellín donde el comprador sabe siempre donde está y eso es lo que nosotros vamos a procurar", dijo el presidente de la Junta Directiva del Centro, Jaime Arango.
"Nos vamos a ir en altura en los parqueaderos, hacer dos niveles de comercio y no encerraremos el aire, pues San Diego seguirá con los cielos abiertos", agregó.
De gran proyección
Punto Clave 99, el centro comercial más reciente en Medellín, tiene capacidad para construir dos niveles más, cuyas obras dependerán del desarrollo de la zona.
"Esto va a ser una Ciudad Salitre", dijo la administradora, María Victoria Uribe Tabares, al indicar que todavía no hay claridad sobre qué tipo de locales se levantarán en los próximos años. En los actuales locales laboran cerca de 400 personas. El centro está situado en un lugar estratégico que abarca una zona comercial, industrial y residencial de más de 400.000 metros cuadrados de los terrenos que han ocupado las empresas como Simesa, Argos, Cartón de Colombia, Erecos y Holasa, entre otras.
Finalmente, la gerente de Oviedo, Beatriz Vélez, dijo que como copropiedad no se está adelantando ningún proyecto, pero destacó que las tres salas de cine, adquiridas por la empresa Global Brand, se convertirán en cuatro grandes locales comerciales. Las salas de cine funcionaron durante 25 años.
El año pasado, el Centro fue remodelado en la primera etapa, en la cual se invirtieron 1.800 millones de pesos.
Ayuda al lector
Monterrey inaugurará nuevas oficinas
El Centro Comercial Monterrey inaugurará en octubre 14 oficinas en el noveno piso, para las cuales se invirtieron 2.000 millones de pesos. Según su gerente, Dolly Orozco Ramírez, se está en el plan de ampliar el segundo piso de informática y de acuerdo con lo que arroje un estudio de mercadeo se crecerá a partir del tercero.
El inicio de la remodelación de la fachada se tiene prevista para enero de 2006 y la inversión será superior a los 200 millones de pesos.
Las alianzas de los débiles o cómo compartir recursos con los socios adecuados
Mientras las grandes corporaciones fortalecen su liderazgo, el grupo de empresas mas pequeñas enfrenta un futuro dudoso
Sólo unas pocas empresas, gigantes tales como Procter & Gamble, Wal-Mart, Dell y Toyota, están en la envidiable posición de ser capaces de trabajar a una escala que reduce el coste por unidad del producto e incrementa la eficiencia, creando ventajas competitivas sostenibles. Ante la falta de una posición de mercado dominante o de fondos para adquirir otros negocios, las compañías más pequeñas están notando que lograr el nivel de escala requerido para estar a la par de la industria se está convirtiendo en un objetivo inútil.
Para empeorar las cosas, surgen “depredadores” por todas partes, es decir, no sólo los tradicionales competidores de la misma industria sino los clientes y proveedores que están abocados a lograr una tajada mayor de los márgenes de los productores.
Ante este panorama negro para el pequeño empresario, la solución no es desesperarse sino buscar una estrategia que resuelva el problema, afirman Doug Hardman, David Messinger y Sara Bergson, consultores de la oficina de New York de Booz Allen & Hamilton. Y esta estrategia está relacionada con la posibilidad de construir alianzas cuidadosamente estructuradas entre organizaciones que pueden combinar activos y capacidades para ganar beneficios de escala que no lograrían en solitario.
Casos posibles
Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo mediana cuyas fábricas operan por debajo de su capacidad podrían compartir sus plantas con competidores más pequeños o compañías de marcas privadas. Los costes de fabricación y de mano de obra por unidad se reducirían para ambos.
Los consultores de Booz Allen llaman a esto “escala virtual”. Y, además de aplicarse en los campos de manfuctura o logística, también se puede utilizar en áreas tales como abastecimiento, investigación y desarrollo, marketing, promociones e incluso compra de medios. Ellos estiman que las empresas que adoptan asociaciones de escala virtual pueden incrementar los ingresos anuales en un 14% y reducir costes en un 7%.
Frecuentemente, un arreglo de escala virtual es más ventajoso cuando una organización está haciendo un cambio estructural significativo o una inversión de capital, tal como la construcción de una nueva fábrica. En estos casos, la escala virtual puede amplificar el valor generado por el proyecto. Por ejemplo, una empresa podría construir una planta de una capacidad total de 60,000 toneladas para satisfacer sus propias necesidades. Sin embargo, si la construyera de una capacidad total de 90,000 toneladas, utilizando la capacidad adicional para las operaciones de manufactura de un socio, la alianza combinada puede reducir los costes operativos entre un 10 y un 20% y mejorar significativamente el retorno de capital invertido por todos los participantes.
¿Dormir con el enemigo?
Aliarse con un competidor puede ser un tema difícil. Las empresas necesitan realizar un análisis concienzudo y profundo de los operadores del mercado y excluir a los “depredadores”.
Pero al mismo tiempo, es esencial adoptar una visión positiva de las alianzas. Con el fin de evaluar los méritos relativos de cada socio potencial, los autores del estudio sugieren buscar la respuesta a estas preguntas:
1) ¿Dónde radica el valor de asociarse? ¿Habrá beneficios en lo que hace a márgenes y cuota de mercado, retorno sobre la inversión y capacidades fortalecidas?
2) ¿Por qué mi compañía está interesada en formar esta alianza?
3) ¿Qué ganaría la otra parte y qué aportaría a la sociedad?
4) ¿Pueden trabajar juntas y con éxito estas dos empresas? ¿Existe una proximidad cultural y regional?
5) ¿Qué otros factores externos deben ser considerados, incluyendo seguridad, aspectos regulatorios, ambientales y sociopolíticos?
El paso final es el de la negociación. Antes de contactar a socios potenciales, las empresas deben preparar contratos preliminares que incluyan lineamientos específicos para la labor conjunta.
Los riesgos se pueden mitigar con un trabajo minucioso y será necesario que así sea, ya que en el corto plazo la escala virtual puede no ser simplemente una opción sino un requisito para la supervivencia.
Sergio Manaut
22/08/2005
Sólo unas pocas empresas, gigantes tales como Procter & Gamble, Wal-Mart, Dell y Toyota, están en la envidiable posición de ser capaces de trabajar a una escala que reduce el coste por unidad del producto e incrementa la eficiencia, creando ventajas competitivas sostenibles. Ante la falta de una posición de mercado dominante o de fondos para adquirir otros negocios, las compañías más pequeñas están notando que lograr el nivel de escala requerido para estar a la par de la industria se está convirtiendo en un objetivo inútil.
Para empeorar las cosas, surgen “depredadores” por todas partes, es decir, no sólo los tradicionales competidores de la misma industria sino los clientes y proveedores que están abocados a lograr una tajada mayor de los márgenes de los productores.
Ante este panorama negro para el pequeño empresario, la solución no es desesperarse sino buscar una estrategia que resuelva el problema, afirman Doug Hardman, David Messinger y Sara Bergson, consultores de la oficina de New York de Booz Allen & Hamilton. Y esta estrategia está relacionada con la posibilidad de construir alianzas cuidadosamente estructuradas entre organizaciones que pueden combinar activos y capacidades para ganar beneficios de escala que no lograrían en solitario.
Casos posibles
Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo mediana cuyas fábricas operan por debajo de su capacidad podrían compartir sus plantas con competidores más pequeños o compañías de marcas privadas. Los costes de fabricación y de mano de obra por unidad se reducirían para ambos.
Los consultores de Booz Allen llaman a esto “escala virtual”. Y, además de aplicarse en los campos de manfuctura o logística, también se puede utilizar en áreas tales como abastecimiento, investigación y desarrollo, marketing, promociones e incluso compra de medios. Ellos estiman que las empresas que adoptan asociaciones de escala virtual pueden incrementar los ingresos anuales en un 14% y reducir costes en un 7%.
Frecuentemente, un arreglo de escala virtual es más ventajoso cuando una organización está haciendo un cambio estructural significativo o una inversión de capital, tal como la construcción de una nueva fábrica. En estos casos, la escala virtual puede amplificar el valor generado por el proyecto. Por ejemplo, una empresa podría construir una planta de una capacidad total de 60,000 toneladas para satisfacer sus propias necesidades. Sin embargo, si la construyera de una capacidad total de 90,000 toneladas, utilizando la capacidad adicional para las operaciones de manufactura de un socio, la alianza combinada puede reducir los costes operativos entre un 10 y un 20% y mejorar significativamente el retorno de capital invertido por todos los participantes.
¿Dormir con el enemigo?
Aliarse con un competidor puede ser un tema difícil. Las empresas necesitan realizar un análisis concienzudo y profundo de los operadores del mercado y excluir a los “depredadores”.
Pero al mismo tiempo, es esencial adoptar una visión positiva de las alianzas. Con el fin de evaluar los méritos relativos de cada socio potencial, los autores del estudio sugieren buscar la respuesta a estas preguntas:
1) ¿Dónde radica el valor de asociarse? ¿Habrá beneficios en lo que hace a márgenes y cuota de mercado, retorno sobre la inversión y capacidades fortalecidas?
2) ¿Por qué mi compañía está interesada en formar esta alianza?
3) ¿Qué ganaría la otra parte y qué aportaría a la sociedad?
4) ¿Pueden trabajar juntas y con éxito estas dos empresas? ¿Existe una proximidad cultural y regional?
5) ¿Qué otros factores externos deben ser considerados, incluyendo seguridad, aspectos regulatorios, ambientales y sociopolíticos?
El paso final es el de la negociación. Antes de contactar a socios potenciales, las empresas deben preparar contratos preliminares que incluyan lineamientos específicos para la labor conjunta.
Los riesgos se pueden mitigar con un trabajo minucioso y será necesario que así sea, ya que en el corto plazo la escala virtual puede no ser simplemente una opción sino un requisito para la supervivencia.
Sergio Manaut
22/08/2005
Las cadenas de suministros
navegando por las procelosas aguas de la integración
La unión hace la fuerza, aunque, mal gestionada, también puede conducir a la pérdidas de valores
Un gran productor global acaba de adquirir a un operador de la competencia. El acuerdo lucía muy bien en los papeles: le permitía a la empresa una mayor escala, nuevos productos, acceso a nuevos mercados y costes más bajos. Pero ahora la empresa se enfrenta a una labor crítica: integrar las cadenas de suministros de ambas organizaciones. Si tiene éxito, la empresa tendrá una cantidad de beneficios: incremento de ventas, mayor velocidad de acceso al mercado, producción más eficaz. Si fracasa, perderá la confianza de sus elementos constitutivos clave. Por Sergio Manaut.
Este es el tema de un reciente estudio de la consultora BCG (Boston Consulting Group). Sus autores, Charles-André Brouwers, Amyn Merchant y Alex Ulanov, afirman que ya no hay excusa para una mala integración, y no habrá mucha paciencia del lado de los accionistas o del mercado. Cualquier debilidad en el sistema el día uno de la vida de la nueva organización puede traducirse rápidamente en exceso de inventario, falta de productividad o clientes perdidos. El daño puede ser severo.
Cuestiones de cuidado
Por esta razón los consultores analizan un caso real de adquisición e integración exitosa del “supply chain” y extraen las siguientes enseñanzas, útiles para aquellos que estén contemplando la posibilidad de una operación de este tipo:
1) Resolver los temas de corto plazo rápidamente, pero centrándose en el plan a largo plazo. Sin duda, en situaciones de adquisición hay que apagar incendios, pero el consejo es no dejarse llevar por el cortoplacismo y no perder de vista el lugar en el que se desea colocar a la organización en un término de tres a cinco años.
2) Comunicar, comunicar, comunicar. Compartir el plan con ambas organizaciones. Los empleados de las empresas adquiridas sufren tremendas angustias en los procesos de adquisición, no sólo por la inseguridad de su puesto de trabajo sino también por el calibre del nuevo equipo gerencial. Si ellos sienten que ningun miembro de ese equipo es capaz o si se siente excluidos o ignorados, es probable que renuncien, llevándose un bagaje de conocimiento muy útil para la empresa. Es decir, hay que crear la visión y el plan, y mantener informado al personal.
3) Ser realista con los tiempos. No se puede lograr la integración completa de un día para otro. El reto inmediato para el primer año es mantener el producto en las estanterías. Simultáneamente, se puede comenzar a instituir procesos para el largo plazo. El objetivo para el segundo y el tercer año será fortalecer estos procesos y medir su efectividad.
4) Concentrarse primero en los mercados más grandes. Una escasez del producto en los mercados mayores puede ser devastadora; una escasez en mercados más pequeños es más perdonable y menos costosa.
5) Realizar desde el comienzo los cambios organizacionales necesarios. Es muy aconsejable designar “champions” visibles que manejen los mercados más difíciles, y las líneas de productos más complicadas. Esto inspirará confianza y allanará el camino para los cambios más profundos que deberán producirse cuando las dos cadenas de suministros se consoliden
Los consultores afirman que la visión correcta ante una adquisición es considerarla como la plataforma de lanzamiento para optimizar todo el proceso de supply chain. Este proceso, bien gestionada, redundará en ganancias masivas: fortalecimiento del crecimiento, reducción de costes, mejora del servicio y la habilidad de usar la cadena de suministros como un arma estratégica que construirá la próxima generación de ventaja competitiva.
Sergio Manaut
22/08/2005
La unión hace la fuerza, aunque, mal gestionada, también puede conducir a la pérdidas de valores
Un gran productor global acaba de adquirir a un operador de la competencia. El acuerdo lucía muy bien en los papeles: le permitía a la empresa una mayor escala, nuevos productos, acceso a nuevos mercados y costes más bajos. Pero ahora la empresa se enfrenta a una labor crítica: integrar las cadenas de suministros de ambas organizaciones. Si tiene éxito, la empresa tendrá una cantidad de beneficios: incremento de ventas, mayor velocidad de acceso al mercado, producción más eficaz. Si fracasa, perderá la confianza de sus elementos constitutivos clave. Por Sergio Manaut.
Este es el tema de un reciente estudio de la consultora BCG (Boston Consulting Group). Sus autores, Charles-André Brouwers, Amyn Merchant y Alex Ulanov, afirman que ya no hay excusa para una mala integración, y no habrá mucha paciencia del lado de los accionistas o del mercado. Cualquier debilidad en el sistema el día uno de la vida de la nueva organización puede traducirse rápidamente en exceso de inventario, falta de productividad o clientes perdidos. El daño puede ser severo.
Cuestiones de cuidado
Por esta razón los consultores analizan un caso real de adquisición e integración exitosa del “supply chain” y extraen las siguientes enseñanzas, útiles para aquellos que estén contemplando la posibilidad de una operación de este tipo:
1) Resolver los temas de corto plazo rápidamente, pero centrándose en el plan a largo plazo. Sin duda, en situaciones de adquisición hay que apagar incendios, pero el consejo es no dejarse llevar por el cortoplacismo y no perder de vista el lugar en el que se desea colocar a la organización en un término de tres a cinco años.
2) Comunicar, comunicar, comunicar. Compartir el plan con ambas organizaciones. Los empleados de las empresas adquiridas sufren tremendas angustias en los procesos de adquisición, no sólo por la inseguridad de su puesto de trabajo sino también por el calibre del nuevo equipo gerencial. Si ellos sienten que ningun miembro de ese equipo es capaz o si se siente excluidos o ignorados, es probable que renuncien, llevándose un bagaje de conocimiento muy útil para la empresa. Es decir, hay que crear la visión y el plan, y mantener informado al personal.
3) Ser realista con los tiempos. No se puede lograr la integración completa de un día para otro. El reto inmediato para el primer año es mantener el producto en las estanterías. Simultáneamente, se puede comenzar a instituir procesos para el largo plazo. El objetivo para el segundo y el tercer año será fortalecer estos procesos y medir su efectividad.
4) Concentrarse primero en los mercados más grandes. Una escasez del producto en los mercados mayores puede ser devastadora; una escasez en mercados más pequeños es más perdonable y menos costosa.
5) Realizar desde el comienzo los cambios organizacionales necesarios. Es muy aconsejable designar “champions” visibles que manejen los mercados más difíciles, y las líneas de productos más complicadas. Esto inspirará confianza y allanará el camino para los cambios más profundos que deberán producirse cuando las dos cadenas de suministros se consoliden
Los consultores afirman que la visión correcta ante una adquisición es considerarla como la plataforma de lanzamiento para optimizar todo el proceso de supply chain. Este proceso, bien gestionada, redundará en ganancias masivas: fortalecimiento del crecimiento, reducción de costes, mejora del servicio y la habilidad de usar la cadena de suministros como un arma estratégica que construirá la próxima generación de ventaja competitiva.
Sergio Manaut
22/08/2005
La marca Colombia
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
La necesidad de crear una marca para el país había sido un tema recurrente por años. Colombia necesita venderle al mundo una imagen positiva y amable, más acorde con su realidad, y alejada de la imagen del país de las drogas y el narcotráfico. Sin embargo, los problemas de los últimos años -en particular, las crisis de los gobiernos Samper y Pastrana- hacían difícil este ejercicio. Afortunadamente, la situación ha cambiado y ahora Colombia puede mostrarle al mundo con orgullo que está trabajando con pasión para sacar el país adelante.
Los países, al igual que las personas y los productos, no solo existen en el mundo físico, sino también como percepciones en la mente y en el corazón de la gente. Se pueden concebir como marcas. Un ejemplo claro es Estados Unidos que, a partir de la imagen arquetípica del héroe, es percibido en el mundo entero como progresista, independiente, divertido, innovador, líder, inteligente, dinámico, fuerte, moderno y prestigioso.
De igual forma, España, con el arquetipo de la seductora, es percibida como encantadora, tradicional, única, divertida, diferente, sensual y auténtica. De hecho, buena parte de la suerte económica que acompaña a estos dos países se deriva de la fortaleza de sus marcas.
Colombia tiene ahora una marca que identifica al país con la pasión. La pasión es la condición inherente en todos los colombianos.
La marca Colombia es el resultado del trabajo de Luis Guillermo Plata, director de Proexport, y del asesor experto David Lightle, quienes después de más de un año de trabajo y entrevistas con 400 colombianos y 150 extranjeros llegaron a la conclusión de que lo que mejor identifica a todos los colombianos es la pasión. De ahí, el color rojo que caracteriza su logosímbolo.
Es obvio que haber creado la marca es solo el comienzo del largo camino que hay por recorrer. No obstante, lo positivo de este ejercicio es la participación que, desde un inicio, tuvieron el sector privado y algunos colombianos que han querido ser parte del proceso. Lo que sigue es lograr que todos se comprometan y empiecen a hablar bien de Colombia.
La mala imagen le ha resultado muy costosa al país. No solo se afecta el autoestima de cada colombiano cada vez que es maltratado en el exterior por cuenta de ella, sino que también se afectan las posibilidades de desarrollo y el crecimiento.
Basta con mirar las cifras de turismo e inversión extranjera.
A Colombia solo llegan 778.000 turistas al año, frente a 53 millones que llegan a España o 40 millones a Estados Unidos. Por su parte, los US$4.000 millones que llegaron en 2004 como inversión extranjera no son suficientes para alcanzar las cifras de crecimiento que requiere el país para crecer y salir del subdesarrollo.
La marca Colombia es un buen motivo para que todos los colombianos se unan a su alrededor y expresen orgullo por su país. Es la manera de mostrar que a este país verdaderamente lo mueven la pasión y el logro.
La necesidad de crear una marca para el país había sido un tema recurrente por años. Colombia necesita venderle al mundo una imagen positiva y amable, más acorde con su realidad, y alejada de la imagen del país de las drogas y el narcotráfico. Sin embargo, los problemas de los últimos años -en particular, las crisis de los gobiernos Samper y Pastrana- hacían difícil este ejercicio. Afortunadamente, la situación ha cambiado y ahora Colombia puede mostrarle al mundo con orgullo que está trabajando con pasión para sacar el país adelante.
Los países, al igual que las personas y los productos, no solo existen en el mundo físico, sino también como percepciones en la mente y en el corazón de la gente. Se pueden concebir como marcas. Un ejemplo claro es Estados Unidos que, a partir de la imagen arquetípica del héroe, es percibido en el mundo entero como progresista, independiente, divertido, innovador, líder, inteligente, dinámico, fuerte, moderno y prestigioso.
De igual forma, España, con el arquetipo de la seductora, es percibida como encantadora, tradicional, única, divertida, diferente, sensual y auténtica. De hecho, buena parte de la suerte económica que acompaña a estos dos países se deriva de la fortaleza de sus marcas.
Colombia tiene ahora una marca que identifica al país con la pasión. La pasión es la condición inherente en todos los colombianos.
La marca Colombia es el resultado del trabajo de Luis Guillermo Plata, director de Proexport, y del asesor experto David Lightle, quienes después de más de un año de trabajo y entrevistas con 400 colombianos y 150 extranjeros llegaron a la conclusión de que lo que mejor identifica a todos los colombianos es la pasión. De ahí, el color rojo que caracteriza su logosímbolo.
Es obvio que haber creado la marca es solo el comienzo del largo camino que hay por recorrer. No obstante, lo positivo de este ejercicio es la participación que, desde un inicio, tuvieron el sector privado y algunos colombianos que han querido ser parte del proceso. Lo que sigue es lograr que todos se comprometan y empiecen a hablar bien de Colombia.
La mala imagen le ha resultado muy costosa al país. No solo se afecta el autoestima de cada colombiano cada vez que es maltratado en el exterior por cuenta de ella, sino que también se afectan las posibilidades de desarrollo y el crecimiento.
Basta con mirar las cifras de turismo e inversión extranjera.
A Colombia solo llegan 778.000 turistas al año, frente a 53 millones que llegan a España o 40 millones a Estados Unidos. Por su parte, los US$4.000 millones que llegaron en 2004 como inversión extranjera no son suficientes para alcanzar las cifras de crecimiento que requiere el país para crecer y salir del subdesarrollo.
La marca Colombia es un buen motivo para que todos los colombianos se unan a su alrededor y expresen orgullo por su país. Es la manera de mostrar que a este país verdaderamente lo mueven la pasión y el logro.
viernes, septiembre 02, 2005
Las tiendas se han convertido en un negocio de mujeres y de bachilleres
TOMADO DE PORTAFOLIO
El conocimiento del cliente y la rotación de productos, son sus principales fortalezas.
"Si toma para olvidar pague antes de tomar". Esta es una de las frases populares entre los tenderos. Muchas hablan de no fiar, pero esa práctica no desaparece.
En estos tiempos en los que cada vez más se promueve la importancia de que las empresas conozcan a sus clientes, la tienda se mueve en el modelo ideal de esa práctica, ya que la experiencia demuestra que la mayoría de sus propietarios los conoce, incluso, por el nombre.
De esta manera, se facilita de la forma más elemental la disposición y calidad del surtido para los compradores y se facilita la comunicación con los proveedores, un tema que ha sido espinoso en el caso de las grandes cadenas.
Estudios de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, asegura que las tiendas en su ejercicio diario son el caso del ‘marketing relacional en acción’. Los tenderos colombianos señalan que en el 73 por ciento de los casos conocen a sus consumidores por el nombre. En Argentina ese porcentaje es del 84 por ciento, en Chile es del 64 por ciento y en México llega al 63 por ciento.
Respecto a la frecuencia con que compran los clientes permanentes, los tenderos estiman que el 74 por ciento lo hace diariamente,.
Mientras tanto, el 9 por ciento lo hace cada tercer día, otro 7 por ciento semanalmente, un 6 por ciento cada quincena y otro 4 por ciento va a la tienda una vez al mes.
Aunque los refranes populares que son comunes entre las tiendas hacen referencia a que no fían, la realidad es otra.
Según la consulta entre el sector, el 70 por ciento de ellos ofrece crédito directo como voto de confianza a quienes los visitan.
Ni las tarjetas de crédito ni los cheques son herramientas financieras para los tenderos.
En materia de competidores, la mayoría declara como principal amenaza la tienda más cercana porque ‘la pelea del mercado ’ es por las cuadras que los circunda, aunque algunos reconocen ya en los grandes supermercados una amenaza por la forma en que han ido penetrando en las zonas urbanas.
En América Latina, Colombia es uno de los países con mayores tiendas, según los estudios. Y el perfil de quienes las administran han cambiado con el paso del tiempo.
Por años se habían asociado con hombres sin ninguna preparación académica que llegaban del campo a la ciudad para montar en un barrio una tienda y así sobrevivir.
A la hora de preguntar "¿Quién administra la tienda?", Fenalco encontró que las mujeres son las líderes con el 58 por ciento. Buena parte de ellas, combina el manejo del negocio con los asuntos del hogar.
Un sondeo, sobre las condiciones de educación, demuestra que se ha salido de la educación básica primaria, a veces incompleta, y que la mayoría ya tienen estudios de secundaria, e incluso en algunos existe título profesional.
El 33 por ciento de los tenderos consultados por Fenalco, de una muestra cercana a 1.000, reconoce que tiene estudios completos de bachillerato, en tanto que un 22 por ciento dice que la secundaria no la terminó.
Un 17 por ciento habló de haber adelantado primaria completa y otro 8 por ciento, dijo que no cumplió toda la etapa de la educación básica.
Una carrera tecnológica completa está en la hoja de vida del 8 por ciento de los tenderos consultados, y ese nivel incompleto lo desarrolló un 1 por ciento de estos comerciantes.
Un 8 por ciento, en partes iguales, dice que adelantó estudios universitarios completos e incompletos.
Aunque para algunos el hecho de que los profesionales se dediquen a ser tenderos puede resultar un escape a la falta de oportunidades de empleo en sus diversas ramas, Fenalco considera que se puede percibir como una oportunidad para que el negocio se profesionalice y se especialice más en beneficio del consumidor. Por antigüedad, la mayoría de las tiendas se declaran ‘jóvenes’: tienen máximo dos años de vida, según lo declaró el 38 por ciento.
Otro 26 por ciento, tiene entre 2 y 5 años de operar. Un 16 por ciento habla de 5 a 10 años y otro 20 por ciento dice que funciona hace más de 10 años.
Aunque se hacen esfuerzos por la formalización de los negocios, entre un 26 por ciento de los tenderos no lo aplica.
Según Fenalco, estos pequeños empresarios "presentan resistencia en primera instancia por desconocimiento de las normas legales, y en segundo lugar porque consideran que son unos costos muy elevados y afectan de alguna manera los ingresos operacionales del negocio".
En su relación con los proveedores y los productos: la preferencia es hacia lo que tenga que ver con el consumo masivo. Ya no le importa el inventario como forma de llevar el negocio porque prefiere la rotación de los productos que más ‘mueve’ su clientela que en su mayoría, diariamente le compra un promedio máximo de 3.000 pesos.
El conocimiento del cliente y la rotación de productos, son sus principales fortalezas.
"Si toma para olvidar pague antes de tomar". Esta es una de las frases populares entre los tenderos. Muchas hablan de no fiar, pero esa práctica no desaparece.
En estos tiempos en los que cada vez más se promueve la importancia de que las empresas conozcan a sus clientes, la tienda se mueve en el modelo ideal de esa práctica, ya que la experiencia demuestra que la mayoría de sus propietarios los conoce, incluso, por el nombre.
De esta manera, se facilita de la forma más elemental la disposición y calidad del surtido para los compradores y se facilita la comunicación con los proveedores, un tema que ha sido espinoso en el caso de las grandes cadenas.
Estudios de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, asegura que las tiendas en su ejercicio diario son el caso del ‘marketing relacional en acción’. Los tenderos colombianos señalan que en el 73 por ciento de los casos conocen a sus consumidores por el nombre. En Argentina ese porcentaje es del 84 por ciento, en Chile es del 64 por ciento y en México llega al 63 por ciento.
Respecto a la frecuencia con que compran los clientes permanentes, los tenderos estiman que el 74 por ciento lo hace diariamente,.
Mientras tanto, el 9 por ciento lo hace cada tercer día, otro 7 por ciento semanalmente, un 6 por ciento cada quincena y otro 4 por ciento va a la tienda una vez al mes.
Aunque los refranes populares que son comunes entre las tiendas hacen referencia a que no fían, la realidad es otra.
Según la consulta entre el sector, el 70 por ciento de ellos ofrece crédito directo como voto de confianza a quienes los visitan.
Ni las tarjetas de crédito ni los cheques son herramientas financieras para los tenderos.
En materia de competidores, la mayoría declara como principal amenaza la tienda más cercana porque ‘la pelea del mercado ’ es por las cuadras que los circunda, aunque algunos reconocen ya en los grandes supermercados una amenaza por la forma en que han ido penetrando en las zonas urbanas.
En América Latina, Colombia es uno de los países con mayores tiendas, según los estudios. Y el perfil de quienes las administran han cambiado con el paso del tiempo.
Por años se habían asociado con hombres sin ninguna preparación académica que llegaban del campo a la ciudad para montar en un barrio una tienda y así sobrevivir.
A la hora de preguntar "¿Quién administra la tienda?", Fenalco encontró que las mujeres son las líderes con el 58 por ciento. Buena parte de ellas, combina el manejo del negocio con los asuntos del hogar.
Un sondeo, sobre las condiciones de educación, demuestra que se ha salido de la educación básica primaria, a veces incompleta, y que la mayoría ya tienen estudios de secundaria, e incluso en algunos existe título profesional.
El 33 por ciento de los tenderos consultados por Fenalco, de una muestra cercana a 1.000, reconoce que tiene estudios completos de bachillerato, en tanto que un 22 por ciento dice que la secundaria no la terminó.
Un 17 por ciento habló de haber adelantado primaria completa y otro 8 por ciento, dijo que no cumplió toda la etapa de la educación básica.
Una carrera tecnológica completa está en la hoja de vida del 8 por ciento de los tenderos consultados, y ese nivel incompleto lo desarrolló un 1 por ciento de estos comerciantes.
Un 8 por ciento, en partes iguales, dice que adelantó estudios universitarios completos e incompletos.
Aunque para algunos el hecho de que los profesionales se dediquen a ser tenderos puede resultar un escape a la falta de oportunidades de empleo en sus diversas ramas, Fenalco considera que se puede percibir como una oportunidad para que el negocio se profesionalice y se especialice más en beneficio del consumidor. Por antigüedad, la mayoría de las tiendas se declaran ‘jóvenes’: tienen máximo dos años de vida, según lo declaró el 38 por ciento.
Otro 26 por ciento, tiene entre 2 y 5 años de operar. Un 16 por ciento habla de 5 a 10 años y otro 20 por ciento dice que funciona hace más de 10 años.
Aunque se hacen esfuerzos por la formalización de los negocios, entre un 26 por ciento de los tenderos no lo aplica.
Según Fenalco, estos pequeños empresarios "presentan resistencia en primera instancia por desconocimiento de las normas legales, y en segundo lugar porque consideran que son unos costos muy elevados y afectan de alguna manera los ingresos operacionales del negocio".
En su relación con los proveedores y los productos: la preferencia es hacia lo que tenga que ver con el consumo masivo. Ya no le importa el inventario como forma de llevar el negocio porque prefiere la rotación de los productos que más ‘mueve’ su clientela que en su mayoría, diariamente le compra un promedio máximo de 3.000 pesos.
jueves, septiembre 01, 2005
Chisme, una poderosa arma - ¿Marketing del suzurro?
MENTE / ¿QUÉ PUEDE HACER SI USTED ES LA VÍCTIMA?
TOMADO DE EL TIEMPO
Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune. Tiene tres funciones esenciales: genera redes, logra influencias y afianza alianzas sociales.
Todos hemos vivido ambos lados del chisme. Un aspecto es el sentimiento agradable de pasar el tiempo con un amigo y compartir historias sobre personas de interés mutuo y ponerse al día. El otro, es la rabia y frustración que se siente cuando nos enteramos de que están hablando mal de nosotros. El chisme, como la luz del sol, a veces ilumina, pero otras veces quema.
Es innegable la importancia y lo inevitable del chisme en nuestras vidas. Es algo natural relacionado con el rol que desempeñamos en el sitio de trabajo y en la comunidad, y que termina siendo saludable en nuestras vidas.
Cuando es bueno, une a la gente y facilita su comunicación. Cualquiera que haya vivido en una pequeña comunidad sabe que es un acto espontáneo.
Pero el individualismo, los estilos de vida y la competencia indiscriminada hacen que se vuelva venenoso. El chisme no es culpable. El problema es su contenido, que refleja lo que pasa en la mente de quienes lo generan.
Hay tres funciones esenciales del chisme: generar redes, lograr influencia y realizar alianzas sociales.
Como seres sociales somos concientes del estatus, y transitar por las redes sociales requiere un buen entendimiento de su complejidad. Las investigaciones han demostrado que en los humanos, como en los primates, tener rango alto confiere beneficios: salud, bienestar y felicidad.
La segunda función del chisme es lograr influencia. Aún cuando nuestra posición social es aparentemente inamovible, tenemos interés en no perderla. Cuando encontramos una oportunidad, tratamos de conseguir una buena opinión de parte de quienes pueden ayudarnos.
Por otro lado, frecuentemente usamos el chisme para realizar alianzas. Cuando le digo a la otra persona que le estoy contando un secreto, le hago sentir que es confiable y que le hago un favor contándole. Esto genera estabilidad y mantiene la jerarquía social.
Función vital y terapéutica
Estudios científicos han comprobado que el chisme facilita la construcción de relaciones y lazos grupales, la clarificación de posiciones y estatus social, el refuerzo de valores y la solución de conflictos, entre otros factores de la función social y psicológica positiva del chisme.
Hay evidencias que sugieren que es un rasgo humano profundamente arraigado. Los psicólogos han comparado la evolución del chisme en los humanos con la practica del acicalamiento entre los chimpancés, donde los animales gastan horas arreglándose unos a otros, como una forma fortalecer los lazos sociales.
Dos tercios de las conversaciones humanas son chismes, un acicalamiento vocal esencial para nuestro bienestar social, psicológico y físico. Esto indicaría que lejos de ser un pasatiempo trivial, representa una función vital y terapéutica. Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune.
Esta es la más común arma social. Aunque algunos chismes pueden ayudar a la reputación de las personas, un buen número de ellos son peligrosos y tienen un significado agresivo. Para completar, la siniestra naturaleza de esta táctica, es hecha generalmente a espaldas de los involucrados.
Las investigaciones han reportado que el chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la conversación de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres. Una diferencia más pequeña entre los dos sexos de lo que se pensaba.
¿Por qué asumimos que las mujeres chismosean más que los hombres? ¿Es porque no son tan discretas? ¿O porque ellas lo hacen con una actitud y un tono de voz más obvio? Algunos pueden argumentar que los hombres discuten temas más importantes, incluyendo cosas políticas o económicas.
Pero como escribió algún psicólogo: "se dice que las mujeres son más chismosas que los hombres. Quizás ellas solo lo hacen mejor. Curiosamente, la mayoría de ellos están más interesadon en saber quién está arriba y quién está abajo. Las mujeres tienden a chismosear más acerca de quien está dentro y quien tiene méritos".
JOSÉ POSADA-VILLA
MD psiquiatra
jposada@saldarriagaconcha.org
Si usted es objeto de un rumor
Es poco probable que lo que usted diga o haga logre borrar los chismes. Su meta es mitigar el daño que han hecho. Desafortunadamente es verdad la malévola frase que se atribuye a Voltaire: "Calumnia, calumnia, que de eso algo queda".
No confronte a quien diseminó el chisme en público o con tono de rabia. Hacer escándalo o ir a la ofensiva hace que el chismoso sienta que está justificado su ‘veneno’. Evite a la persona y no le diga nada. Pero si va a decir algo, cálmese y espere a que el impacto inicial haya pasado.
Mejor que verlo como una cosa terrible y correr a tratar de rectificarlo, actué sereno. Cuando le cuenten sonría y diga algo como "¿Es eso lo que andan diciendo de mí? Me extraña cómo alguien se pone en el trabajo de diseminar esa mentira". Esto hace dos cosas: muestra a los otros que usted no tiene nada que esconder porque no actúa defensivamente, y coloca la carga de credibilidad de regreso en el chismoso haciendo imaginar a otros si hay un motivo o interés oculto.
Disemine el chisme usted mismo: "¿Ha oído lo que están diciendo acerca de mi? ¡Qué risa!"; y haga esto con una sonrisa. Que siempre se vea calmado y extrañado de lo que pasa, nunca agresivo o resentido.
Si alguien pregunta si el rumor es cierto diga: "¡No, por supuesto que no! Pero, ¿es realmente importante lo que yo diga? Solo deseo sabe porqué se dice eso de mi".
¡La calma es la clave! Permanezca tranquilo y extrañado cuando el rumor es mencionado. Si protesta se verá como si tuviera algo que ocultar. Aún si usted tiene algo que ocultar, actuar con frescura es mejor.
El chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la charla de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres.
TOMADO DE EL TIEMPO
Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune. Tiene tres funciones esenciales: genera redes, logra influencias y afianza alianzas sociales.
Todos hemos vivido ambos lados del chisme. Un aspecto es el sentimiento agradable de pasar el tiempo con un amigo y compartir historias sobre personas de interés mutuo y ponerse al día. El otro, es la rabia y frustración que se siente cuando nos enteramos de que están hablando mal de nosotros. El chisme, como la luz del sol, a veces ilumina, pero otras veces quema.
Es innegable la importancia y lo inevitable del chisme en nuestras vidas. Es algo natural relacionado con el rol que desempeñamos en el sitio de trabajo y en la comunidad, y que termina siendo saludable en nuestras vidas.
Cuando es bueno, une a la gente y facilita su comunicación. Cualquiera que haya vivido en una pequeña comunidad sabe que es un acto espontáneo.
Pero el individualismo, los estilos de vida y la competencia indiscriminada hacen que se vuelva venenoso. El chisme no es culpable. El problema es su contenido, que refleja lo que pasa en la mente de quienes lo generan.
Hay tres funciones esenciales del chisme: generar redes, lograr influencia y realizar alianzas sociales.
Como seres sociales somos concientes del estatus, y transitar por las redes sociales requiere un buen entendimiento de su complejidad. Las investigaciones han demostrado que en los humanos, como en los primates, tener rango alto confiere beneficios: salud, bienestar y felicidad.
La segunda función del chisme es lograr influencia. Aún cuando nuestra posición social es aparentemente inamovible, tenemos interés en no perderla. Cuando encontramos una oportunidad, tratamos de conseguir una buena opinión de parte de quienes pueden ayudarnos.
Por otro lado, frecuentemente usamos el chisme para realizar alianzas. Cuando le digo a la otra persona que le estoy contando un secreto, le hago sentir que es confiable y que le hago un favor contándole. Esto genera estabilidad y mantiene la jerarquía social.
Función vital y terapéutica
Estudios científicos han comprobado que el chisme facilita la construcción de relaciones y lazos grupales, la clarificación de posiciones y estatus social, el refuerzo de valores y la solución de conflictos, entre otros factores de la función social y psicológica positiva del chisme.
Hay evidencias que sugieren que es un rasgo humano profundamente arraigado. Los psicólogos han comparado la evolución del chisme en los humanos con la practica del acicalamiento entre los chimpancés, donde los animales gastan horas arreglándose unos a otros, como una forma fortalecer los lazos sociales.
Dos tercios de las conversaciones humanas son chismes, un acicalamiento vocal esencial para nuestro bienestar social, psicológico y físico. Esto indicaría que lejos de ser un pasatiempo trivial, representa una función vital y terapéutica. Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune.
Esta es la más común arma social. Aunque algunos chismes pueden ayudar a la reputación de las personas, un buen número de ellos son peligrosos y tienen un significado agresivo. Para completar, la siniestra naturaleza de esta táctica, es hecha generalmente a espaldas de los involucrados.
Las investigaciones han reportado que el chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la conversación de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres. Una diferencia más pequeña entre los dos sexos de lo que se pensaba.
¿Por qué asumimos que las mujeres chismosean más que los hombres? ¿Es porque no son tan discretas? ¿O porque ellas lo hacen con una actitud y un tono de voz más obvio? Algunos pueden argumentar que los hombres discuten temas más importantes, incluyendo cosas políticas o económicas.
Pero como escribió algún psicólogo: "se dice que las mujeres son más chismosas que los hombres. Quizás ellas solo lo hacen mejor. Curiosamente, la mayoría de ellos están más interesadon en saber quién está arriba y quién está abajo. Las mujeres tienden a chismosear más acerca de quien está dentro y quien tiene méritos".
JOSÉ POSADA-VILLA
MD psiquiatra
jposada@saldarriagaconcha.org
Si usted es objeto de un rumor
Es poco probable que lo que usted diga o haga logre borrar los chismes. Su meta es mitigar el daño que han hecho. Desafortunadamente es verdad la malévola frase que se atribuye a Voltaire: "Calumnia, calumnia, que de eso algo queda".
No confronte a quien diseminó el chisme en público o con tono de rabia. Hacer escándalo o ir a la ofensiva hace que el chismoso sienta que está justificado su ‘veneno’. Evite a la persona y no le diga nada. Pero si va a decir algo, cálmese y espere a que el impacto inicial haya pasado.
Mejor que verlo como una cosa terrible y correr a tratar de rectificarlo, actué sereno. Cuando le cuenten sonría y diga algo como "¿Es eso lo que andan diciendo de mí? Me extraña cómo alguien se pone en el trabajo de diseminar esa mentira". Esto hace dos cosas: muestra a los otros que usted no tiene nada que esconder porque no actúa defensivamente, y coloca la carga de credibilidad de regreso en el chismoso haciendo imaginar a otros si hay un motivo o interés oculto.
Disemine el chisme usted mismo: "¿Ha oído lo que están diciendo acerca de mi? ¡Qué risa!"; y haga esto con una sonrisa. Que siempre se vea calmado y extrañado de lo que pasa, nunca agresivo o resentido.
Si alguien pregunta si el rumor es cierto diga: "¡No, por supuesto que no! Pero, ¿es realmente importante lo que yo diga? Solo deseo sabe porqué se dice eso de mi".
¡La calma es la clave! Permanezca tranquilo y extrañado cuando el rumor es mencionado. Si protesta se verá como si tuviera algo que ocultar. Aún si usted tiene algo que ocultar, actuar con frescura es mejor.
El chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la charla de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres.
lunes, agosto 29, 2005
Colombiamoda vuela alto en su 16 edición
TOMADO DE NOTICIERO TEXTIL - ESPAÑA -
Colombiamoda ha recibido más de 9.500 visitantes durante su decimosexta edición desarrollada en Medellín del 17 al 19 de agosto.
El balance oficial del evento trasluce satisfacción por parte de los organizadores, que han resaltado que del total de visitantes, 1.700 provenían del exterior.
A la luz de los resultados, el ministro de Comercio Exterior de Colombia Jorge Humberto Botero ha anunciado la creación de una línea especial de crédito para las pequeñas empresas de moda de su país. Las características de esta línea, que garantizará el acceso a recursos a muchos empresarios de la cadena productiva, serán dadas a conocer en los próximos días.
Por otro lado, Luis Guillermo Plata, presidente de Proexport, ha asegurado que sus expectativas se cumplieron porque realizaron más de cuatro mil citas de negocios dentro de la feria, a las que es preciso sumar las visitas individuales que hicieron los compradores a los stands y a las fábricas, para conocer sus procesos productivos.
“El dinamismo del sector textil-confección se mantiene, las exportaciones han crecido un 18% durante el presente año, y esperamos que al terminar rebasen la suma del los USD 1.000 millones”, ha dicho Plata.
Claritza Rojas, que también forma parte de la directiva de Proexport, ha calculado que en Colombiamoda 2005 se duplicará la cifra de negocios del año anterior, para llegar a USD 40 millones, negocios que se harán con compradores que fueron escogidos cuidadosamente por las oficinas comerciales de Proexport en diversos países del mundo. La cifra real de los negocios realizados en la feria sólo se consolida varios meses después, y para llegar a ella Proexport recoge permanentemente información sobre los contactos que se hicieron en Colombiamoda y los negocios que quedaron planteados.
Colombia vende su imagen
Alicia Mejía, directora de Colombiamoda, ha dicho que el balance más importante del certamen ha sido la imagen, destacando “la cantidad de compradores y de prensa internacional que hemos tenido. Esto es bueno para la ciudad, para el expositor y para el país. Para la ciudad porque le trae un dinamismo increíble, para el expositor porque se les abren nuevas oportunidades de negocio ya que el mercado nacional es muy pequeño y una feria con compradores de 25 países le amplían al industrial colombiano el espectro de posibilidades. Todo lo que uno les oye decir a los extranjeros de Colombiamoda y de Medellín es positivo”.
domingo, agosto 28, 2005
En los próximos 50 años la tecnología cambiará nuestras vidas
BT dibuja los escenarios tecnológicos más plausibles del próximo futuro: será necesaria una nueva mentalidad
En 2046 se habrá consolidado la energía nuclear de fusión, en 2041 existirá una pequeña ciudad en la Luna, en 2036 tendremos el primer ascensor espacial, en 2031 los robots serán más inteligentes que nosotros, en 2026 habrá combates de boxeo entre androides, en 2021 los yogurts nos contarán chistes, en 2016 los coches serán pilotados automáticamente, en 2017 podremos ir de vacaciones a un hotel en órbita, en 2011 los robots cuidarán nuestros jardines, y el año que viene el ordenador ya procesará más rápidamente que una persona. Son algunos de los escenarios elaborados por el equipo de prospectiva tecnológica de British Telecom, que prevé asimismo para 2051 comunicaciones telepáticas generalizadas y la transferencia de la información contenida en un cerebro humano a una máquina. Por Eduardo Martínez.
Las innovaciones tecnológicas que se avecinan en el horizonte de los próximos cincuenta años modificarán de tal manera nuestras vidas actuales que sólo un cambio de mentalidad global podrá asimilarlas. Lo afirma el 2005 BT Technology Timeline, el ejercicio de prospectiva tecnológica elaborado por expertos de British Telecom, que anticipa las posibles innovaciones tecnológicas en campos tan dispares como la salud, la economía, la demografía, la energía, la robótica, el espacio, las telecomunicaciones y los transportes.
Los autores se apresuran a aclarar en toda lógica que los escenarios que dibujan son meras posibilidades, así como las previsibles implicaciones sociales de tales innovaciones. Para dibujar estos escenarios han consultado a expertos de diversos campos de todo el mundo. Con ellos han perfilado un consenso respecto a qué tecnologías tienen más posibilidades de emerger en los próximos años, en qué momento harán irrupción en la sociedad y qué impacto social puede esperarse de ellas.
El resultado son unas mil tecnologías emergentes clasificadas por especialidades y por el período de tiempo en el que supuestamente estarán disponibles para la sociedad, tal como explica BT en un comunicado. Los autores reconocen que muchas de las tecnologías dibujadas parecen de ciencia ficción, pero recuerdan al respecto la tercera ley de Arthur C. Clarke: Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.
Nanotecnología y biotecnología, cruciales
Señalan al respecto que dentro de 60 años veremos cómo la nanotecnología y la biotecnología provocarán impactos en nuestras vidas que hoy consideraremos como mágicos, pero que serán normales para los hijos de nuestros hijos, debido a que nuestra escala temporal actual sólo puede aprehender una pequeña parte de lo que está en camino.
Si comenzamos por descubrir las tecnologías más remotas, lo que nos auguran estos expertos es que en 2051 el Reino Unido tendrá un equipo de fútbol formado íntegramente por robots, que para ese entonces habrá desaparecido completamente el agujero de la capa de ozono, que las comunicaciones telepáticas se habrán hecho corrientes entre las personas y que la información contenida en un cerebro humano podrá desde esa fecha ser transferida a un soporte artificial (los cerebros artificiales existirán desde 2040).
El viaje a través del tiempo, los primeros contactos con inteligencias extraterrestres, la circulación de personas a través del ciberespacio, los viajes a una velocidad superior a la de la luz o el colapso de la economía internacional, son escenarios relegados más allá de 2050, sin fecha posible. Son los más especulativos.
Futuro y presente
Lo más probable, sin embargo, es que en 2046 se haya consolidado la energía nuclear de fusión (un aliento para el proyecto ITER), que en 2041 exista una pequeña ciudad en la Luna, que en 2036 tengamos el primer ascensor espacial, que en 2031 los robots sean ya más inteligentes que nosotros, que en 2026 haya combates de boxeo entre androides, que en 2021 los yogurts nos cuenten chistes, que en 2016 los coches sean pilotados automáticamente, que en 2017 podamos ir de vacaciones a un hotel en órbita, que en 2011 los robots cuiden nuestros jardines, o que el año que viene el ordenador procese más rápidamente que una persona.
Todo esto no es sino una caricatura de los escenarios tecnológicos previsibles descritos en el informe BT, que menciona también la posibilidad de que en 2012 existan azulejos de vídeo en el cuarto de baño para entretener a los niños, o paredes pintadas en el hogar que cambian de aspecto para estimular la energía vital, la felicidad o la calma.
No es la primera vez que BT realiza este ejercicio: uno anterior realizado en los años noventa alcanzó un grado de exactitud de entre el 80% y el 90%. En cualquier caso, no debemos olvidar que el objetivo de estos ejercicios no es hacer una quiniela para acertar o no respecto a lo que puede ocurrir.
La finalidad principal de la prospectiva es diseñar escenarios de futuro posibles con la finalidad de que estas perspectivas razonables de evolución nos permitan adoptar las mejores decisiones en el presente. Hay que imaginar qué puede ocurrir en los próximos años para adaptar nuestra mentalidad, nuestra profesión o nuestra actividad empresarial a esas posibles evoluciones. Es la mejor manera de vivir el presente.
Escenarios más destacados
Esquemáticamente, este es el resumen de las evoluciones tecnológicas de los próximos años que nos han parecido más llamativas:
2006-2010: juguetes emotivos, un grupo pop de inteligencia artificial se sitúa entre los 10 primeros del mundo, Internet llega al teatro, un superordenador más rápido que el cerebro humano, teléfonos móviles que transmiten emociones, pantallas flexibles…
2008-2012: mediacamentos suministrados a través de fruta modificada genéticamente, vídeotatuajes, tejidos sensibles que informan de la salud de una persona, clases mediante telepresencia, publicidad holográfica, aparato que traduce una conversaciòn en tiempo real…
2011-2015: coche pilotado automáticamente, regeneración dental gracias a la terapia genética, desaparición del papel moneda, el 60% de la población mundial vive en ciudades, robots-insectos ayudan a la polinización, robots jardineros, control de velocidad automático en las calles, ordenadores que duermen…
2013-2017: maquillaje electrónico que cambia de color, robots que guían a los ciegos por las calles, el 50% de la población mundial accede a Internet, juguetes nanotecnológicos, vídeos holográficos, hoteles en órbita, el genoma individual forma parte del historial médico, reconocimiento internacional de la cybernacionalidad…
2016-2020: se protegen jurídicamente las formas de vida electrónicas, los espectadores se convierten en los actores de las películas que ven, los objetos electrónicos permiten controlar las emociones, los androides representan al 10% de la población mundial, la policía se privatiza, las flores son kaleidoscópicas…
2021-2025: traducción inmediata automática, televisión en 3D, primera olimpiada biónica, almacenamiento bioquímico de la energía solar, primera misión a Marte, yogurt chistoso, tecnología antiruidos en los jardines…
2026-2030: impresoras 3D en los hogares, primer e-bebé emsamblado genéticamente, plena conexión con el cerebro, circuitos hechos con bacterias, combates deportivos de androides, factorías espaciales para el comercio interestelar…
2031-2035: posibilidad de ralentizar el metabolismo humano para permitir los viajes espaciales, ordenadores más inteligentes que las personas, animales domésticos diseñados a medida, juegos que usan la genética real, creación de “The Matrix”...
2036-2040: inauguración del primer ascensor espacial, estaciones de energía solar, escaparates virtuales, primer kil mecano-fractal…
2041-2045: primera ciudad lunar con servicio regular de transbordador, la poblaciòn mundial alcanza los 10.000 millones, la energía de las olas cubre el 50% de la demanda en el Reino Unido…
2046-2050: una pequeña colonia de cientificos se establece en Marte en una ciudad autosuficiente, llega el cerebro artificial, se impone la energía nuclear de fusión, se extraen minerales de los asteroides,
2051 + : los pensamientos, sentimientos y recuerdos se transfieren a un ordenador, desaparece el agujero de la capa de ozono, la comunicación telepática se generaliza, se consigue el viaje a través del tiempo, colapso financiero internacional, desplazamientos de personas en el ciberespacio…
Otros escenarios
La prospectiva ofrecida por BT no es la única. Social Technologies ha realizado también un amplio diseño de escenarios que pinta cómo será el mundo en 2025 a partir de quince categorías. Es una visión más social que tecnológica no exenta de atractivo y rigor. Está realizada por la consultora Coates & Jarratt, Inc. De Jpseph Coates ya publicamos en esta revista (2002) Un programa de Ciencia y Tecnología para el Siglo XXI.
En un horizonte aún más amplio podemos consultar los Escenarios 2100 realizados por Thierry Gaudin. Se trata de una obra realizada el siglo pasado pero de gran envergadura: 2100: récit du prochain siècle. Publicada en 1993, esta obra conserva hoy toda su vigencia. Thierry Gaudin, que pertenece al Consejo Editorial de Tendencias21, acaba de publicar ahora un nuevo libro: La Prospective, en la que señala que el tránsito de una civilización industrial a otra cognitiva transforma las profesiones y las actividades sociales.
En su relato del próximo siglo, Thierry Gaudin describe la probable evolución de la sociedad humana hasta el año 2100. Dos grandes etapas caracterizarán este proceso: a una etapa de degradación social que ahora estaríamos atravesando, le seguiría un período de reacción social positiva basado en programas de educación masivos, rediseño de las ciudades y la reforestación. El siglo XXI termina según estos escenarios con el predominio de los valores femeninos, religiosos y de sensibilidad. La principal riqueza de esta obra radica en su amplitud temática, su carácter interdisciplinar y el hecho de que en su elaboración han participado expertos de todas las culturas.
Eduardo Martínez
28/08/2005
En 2046 se habrá consolidado la energía nuclear de fusión, en 2041 existirá una pequeña ciudad en la Luna, en 2036 tendremos el primer ascensor espacial, en 2031 los robots serán más inteligentes que nosotros, en 2026 habrá combates de boxeo entre androides, en 2021 los yogurts nos contarán chistes, en 2016 los coches serán pilotados automáticamente, en 2017 podremos ir de vacaciones a un hotel en órbita, en 2011 los robots cuidarán nuestros jardines, y el año que viene el ordenador ya procesará más rápidamente que una persona. Son algunos de los escenarios elaborados por el equipo de prospectiva tecnológica de British Telecom, que prevé asimismo para 2051 comunicaciones telepáticas generalizadas y la transferencia de la información contenida en un cerebro humano a una máquina. Por Eduardo Martínez.
Las innovaciones tecnológicas que se avecinan en el horizonte de los próximos cincuenta años modificarán de tal manera nuestras vidas actuales que sólo un cambio de mentalidad global podrá asimilarlas. Lo afirma el 2005 BT Technology Timeline, el ejercicio de prospectiva tecnológica elaborado por expertos de British Telecom, que anticipa las posibles innovaciones tecnológicas en campos tan dispares como la salud, la economía, la demografía, la energía, la robótica, el espacio, las telecomunicaciones y los transportes.
Los autores se apresuran a aclarar en toda lógica que los escenarios que dibujan son meras posibilidades, así como las previsibles implicaciones sociales de tales innovaciones. Para dibujar estos escenarios han consultado a expertos de diversos campos de todo el mundo. Con ellos han perfilado un consenso respecto a qué tecnologías tienen más posibilidades de emerger en los próximos años, en qué momento harán irrupción en la sociedad y qué impacto social puede esperarse de ellas.
El resultado son unas mil tecnologías emergentes clasificadas por especialidades y por el período de tiempo en el que supuestamente estarán disponibles para la sociedad, tal como explica BT en un comunicado. Los autores reconocen que muchas de las tecnologías dibujadas parecen de ciencia ficción, pero recuerdan al respecto la tercera ley de Arthur C. Clarke: Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia.
Nanotecnología y biotecnología, cruciales
Señalan al respecto que dentro de 60 años veremos cómo la nanotecnología y la biotecnología provocarán impactos en nuestras vidas que hoy consideraremos como mágicos, pero que serán normales para los hijos de nuestros hijos, debido a que nuestra escala temporal actual sólo puede aprehender una pequeña parte de lo que está en camino.
Si comenzamos por descubrir las tecnologías más remotas, lo que nos auguran estos expertos es que en 2051 el Reino Unido tendrá un equipo de fútbol formado íntegramente por robots, que para ese entonces habrá desaparecido completamente el agujero de la capa de ozono, que las comunicaciones telepáticas se habrán hecho corrientes entre las personas y que la información contenida en un cerebro humano podrá desde esa fecha ser transferida a un soporte artificial (los cerebros artificiales existirán desde 2040).
El viaje a través del tiempo, los primeros contactos con inteligencias extraterrestres, la circulación de personas a través del ciberespacio, los viajes a una velocidad superior a la de la luz o el colapso de la economía internacional, son escenarios relegados más allá de 2050, sin fecha posible. Son los más especulativos.
Futuro y presente
Lo más probable, sin embargo, es que en 2046 se haya consolidado la energía nuclear de fusión (un aliento para el proyecto ITER), que en 2041 exista una pequeña ciudad en la Luna, que en 2036 tengamos el primer ascensor espacial, que en 2031 los robots sean ya más inteligentes que nosotros, que en 2026 haya combates de boxeo entre androides, que en 2021 los yogurts nos cuenten chistes, que en 2016 los coches sean pilotados automáticamente, que en 2017 podamos ir de vacaciones a un hotel en órbita, que en 2011 los robots cuiden nuestros jardines, o que el año que viene el ordenador procese más rápidamente que una persona.
Todo esto no es sino una caricatura de los escenarios tecnológicos previsibles descritos en el informe BT, que menciona también la posibilidad de que en 2012 existan azulejos de vídeo en el cuarto de baño para entretener a los niños, o paredes pintadas en el hogar que cambian de aspecto para estimular la energía vital, la felicidad o la calma.
No es la primera vez que BT realiza este ejercicio: uno anterior realizado en los años noventa alcanzó un grado de exactitud de entre el 80% y el 90%. En cualquier caso, no debemos olvidar que el objetivo de estos ejercicios no es hacer una quiniela para acertar o no respecto a lo que puede ocurrir.
La finalidad principal de la prospectiva es diseñar escenarios de futuro posibles con la finalidad de que estas perspectivas razonables de evolución nos permitan adoptar las mejores decisiones en el presente. Hay que imaginar qué puede ocurrir en los próximos años para adaptar nuestra mentalidad, nuestra profesión o nuestra actividad empresarial a esas posibles evoluciones. Es la mejor manera de vivir el presente.
Escenarios más destacados
Esquemáticamente, este es el resumen de las evoluciones tecnológicas de los próximos años que nos han parecido más llamativas:
2006-2010: juguetes emotivos, un grupo pop de inteligencia artificial se sitúa entre los 10 primeros del mundo, Internet llega al teatro, un superordenador más rápido que el cerebro humano, teléfonos móviles que transmiten emociones, pantallas flexibles…
2008-2012: mediacamentos suministrados a través de fruta modificada genéticamente, vídeotatuajes, tejidos sensibles que informan de la salud de una persona, clases mediante telepresencia, publicidad holográfica, aparato que traduce una conversaciòn en tiempo real…
2011-2015: coche pilotado automáticamente, regeneración dental gracias a la terapia genética, desaparición del papel moneda, el 60% de la población mundial vive en ciudades, robots-insectos ayudan a la polinización, robots jardineros, control de velocidad automático en las calles, ordenadores que duermen…
2013-2017: maquillaje electrónico que cambia de color, robots que guían a los ciegos por las calles, el 50% de la población mundial accede a Internet, juguetes nanotecnológicos, vídeos holográficos, hoteles en órbita, el genoma individual forma parte del historial médico, reconocimiento internacional de la cybernacionalidad…
2016-2020: se protegen jurídicamente las formas de vida electrónicas, los espectadores se convierten en los actores de las películas que ven, los objetos electrónicos permiten controlar las emociones, los androides representan al 10% de la población mundial, la policía se privatiza, las flores son kaleidoscópicas…
2021-2025: traducción inmediata automática, televisión en 3D, primera olimpiada biónica, almacenamiento bioquímico de la energía solar, primera misión a Marte, yogurt chistoso, tecnología antiruidos en los jardines…
2026-2030: impresoras 3D en los hogares, primer e-bebé emsamblado genéticamente, plena conexión con el cerebro, circuitos hechos con bacterias, combates deportivos de androides, factorías espaciales para el comercio interestelar…
2031-2035: posibilidad de ralentizar el metabolismo humano para permitir los viajes espaciales, ordenadores más inteligentes que las personas, animales domésticos diseñados a medida, juegos que usan la genética real, creación de “The Matrix”...
2036-2040: inauguración del primer ascensor espacial, estaciones de energía solar, escaparates virtuales, primer kil mecano-fractal…
2041-2045: primera ciudad lunar con servicio regular de transbordador, la poblaciòn mundial alcanza los 10.000 millones, la energía de las olas cubre el 50% de la demanda en el Reino Unido…
2046-2050: una pequeña colonia de cientificos se establece en Marte en una ciudad autosuficiente, llega el cerebro artificial, se impone la energía nuclear de fusión, se extraen minerales de los asteroides,
2051 + : los pensamientos, sentimientos y recuerdos se transfieren a un ordenador, desaparece el agujero de la capa de ozono, la comunicación telepática se generaliza, se consigue el viaje a través del tiempo, colapso financiero internacional, desplazamientos de personas en el ciberespacio…
Otros escenarios
La prospectiva ofrecida por BT no es la única. Social Technologies ha realizado también un amplio diseño de escenarios que pinta cómo será el mundo en 2025 a partir de quince categorías. Es una visión más social que tecnológica no exenta de atractivo y rigor. Está realizada por la consultora Coates & Jarratt, Inc. De Jpseph Coates ya publicamos en esta revista (2002) Un programa de Ciencia y Tecnología para el Siglo XXI.
En un horizonte aún más amplio podemos consultar los Escenarios 2100 realizados por Thierry Gaudin. Se trata de una obra realizada el siglo pasado pero de gran envergadura: 2100: récit du prochain siècle. Publicada en 1993, esta obra conserva hoy toda su vigencia. Thierry Gaudin, que pertenece al Consejo Editorial de Tendencias21, acaba de publicar ahora un nuevo libro: La Prospective, en la que señala que el tránsito de una civilización industrial a otra cognitiva transforma las profesiones y las actividades sociales.
En su relato del próximo siglo, Thierry Gaudin describe la probable evolución de la sociedad humana hasta el año 2100. Dos grandes etapas caracterizarán este proceso: a una etapa de degradación social que ahora estaríamos atravesando, le seguiría un período de reacción social positiva basado en programas de educación masivos, rediseño de las ciudades y la reforestación. El siglo XXI termina según estos escenarios con el predominio de los valores femeninos, religiosos y de sensibilidad. La principal riqueza de esta obra radica en su amplitud temática, su carácter interdisciplinar y el hecho de que en su elaboración han participado expertos de todas las culturas.
Eduardo Martínez
28/08/2005
En busca de las estrategias óptimas para el merchandising de bienes de consumo
Los consumidores ya no tienen una respuesta tan rápida como solían tener ante la publicidad y el marketing convencionales
Un enfoque estratégico del merchandising externalizado puede reducir costes y transformar la presencia de una empresa en los estantes de las tiendas. Así lo afirman dos consultores de Booz Allen que han dedicado sus esfuerzos a un estudio sobre este tema, en el que identifican tres etapas para la creación de una combinación óptima de la fuerza de venta. Por Sergio Manaut.
Desde comienzos de la década del 90, el mundo se ha hecho más desafiante para los productores de bienes de consumo. Los consumidores ya no tienen una respuesta tan rápida como solían tener ante la publicidad y el marketing convencionales; las investigaciones de mercado muestran que se toman cada vez más decisiones en los puntos de venta, justo frente al estante de exhibición.
Así las cosas, con la necesidad de mantener el precio de sus artículos al mínimo nivel posible y agobiados por los gastos siempre crecientes de promoción y marketing de sus marcas, muchos gerentes de ventas se han vuelto hacia el merchandising de campo como un espacio posible de reducción de costes.
Ganar la calle
El merchandising de campo se refiere al marketing realizado “en las calles”, es decir, se alude a los miembros de la fuerza de ventas que van a las tiendas a colocar productos y negociar su presencia en los exhibidores.
Muchas empresas de consumo han externalizado la mayor parte de su fuerza de merchandisers, un movimiento de reducción de costes que puede redundar en una disminución de valores del orden del 50 por ciento. Pero en numerosos casos, este beneficio inicial se diluye porque los fabricantes no administran estratégicamente su fuerza de merchandisers.
Cuando las empresas no asumen un enfoque estratégico de la decisión sobre externalizar o no, y cuándo hacerlo, experimentan dos resultados desafortunados. Primero, pagan a los servicios externos más de lo que necesitan pagar. Segundo, no llegan a construir las capacidades necesarias, tanto de su lado como en el servicio externalizado, para soportar estándares altos de efectividad de marketing; como resultado, pierden espacio en los estantes frente a la competencia. Por el contrario, cuanto más inteligentemente se utilicen los recursos de ventas, más bajarán los costes y más subirán las ventas y las ganancias de la compañía.
Un producto, un modelo
El mix óptimo de fuerza de ventas es diferente para cada empresa, e incluso para cada línea de producto. El mejor modelo para cualquier compañía depende de una combinación exclusiva de canales de retail y de categorías de productos; una empresa que venda cigarros a través de grandes tiendas utilizará un merchandising diferente al que use un fabricante de detergentes para supermercados o de shampoos para perfumerías.
Algunos fabricantes optarán por un modelo basado enteramente en la externalización; otros por una operación “casera” de merchandising, y muchos combinarán el trabajo interno con la externalización. El secreto es diseñar e implementar un modelo de merchandising que refleje las circunstancias y necesidades propias de cada fabricante.
Fases
Los autores del estudio de Booz Allen identifican tres etapas para la creación de una combinación óptima de la fuerza de ventas:
1. Desarrollar un entendimiento exhaustivo de las necesidades de cada canal.
2. Tener un firme control de los gastos, personal empleado y modelos de utilización de la empresa que externaliza el servicio.
3. Construir una gerencia interna capaz de trabajar con los proveedores del servicio externo de manera disciplinada y coherente.
Para muchas organizaciones, desarrollar estas tres etapas puede significar transformar el modelo de organización de ventas de la empresa. Pero este es un desafío que deberán enfrentar en la lucha por la competitividad.
Sergio Manaut
22/06/2005
Un enfoque estratégico del merchandising externalizado puede reducir costes y transformar la presencia de una empresa en los estantes de las tiendas. Así lo afirman dos consultores de Booz Allen que han dedicado sus esfuerzos a un estudio sobre este tema, en el que identifican tres etapas para la creación de una combinación óptima de la fuerza de venta. Por Sergio Manaut.
Desde comienzos de la década del 90, el mundo se ha hecho más desafiante para los productores de bienes de consumo. Los consumidores ya no tienen una respuesta tan rápida como solían tener ante la publicidad y el marketing convencionales; las investigaciones de mercado muestran que se toman cada vez más decisiones en los puntos de venta, justo frente al estante de exhibición.
Así las cosas, con la necesidad de mantener el precio de sus artículos al mínimo nivel posible y agobiados por los gastos siempre crecientes de promoción y marketing de sus marcas, muchos gerentes de ventas se han vuelto hacia el merchandising de campo como un espacio posible de reducción de costes.
Ganar la calle
El merchandising de campo se refiere al marketing realizado “en las calles”, es decir, se alude a los miembros de la fuerza de ventas que van a las tiendas a colocar productos y negociar su presencia en los exhibidores.
Muchas empresas de consumo han externalizado la mayor parte de su fuerza de merchandisers, un movimiento de reducción de costes que puede redundar en una disminución de valores del orden del 50 por ciento. Pero en numerosos casos, este beneficio inicial se diluye porque los fabricantes no administran estratégicamente su fuerza de merchandisers.
Cuando las empresas no asumen un enfoque estratégico de la decisión sobre externalizar o no, y cuándo hacerlo, experimentan dos resultados desafortunados. Primero, pagan a los servicios externos más de lo que necesitan pagar. Segundo, no llegan a construir las capacidades necesarias, tanto de su lado como en el servicio externalizado, para soportar estándares altos de efectividad de marketing; como resultado, pierden espacio en los estantes frente a la competencia. Por el contrario, cuanto más inteligentemente se utilicen los recursos de ventas, más bajarán los costes y más subirán las ventas y las ganancias de la compañía.
Un producto, un modelo
El mix óptimo de fuerza de ventas es diferente para cada empresa, e incluso para cada línea de producto. El mejor modelo para cualquier compañía depende de una combinación exclusiva de canales de retail y de categorías de productos; una empresa que venda cigarros a través de grandes tiendas utilizará un merchandising diferente al que use un fabricante de detergentes para supermercados o de shampoos para perfumerías.
Algunos fabricantes optarán por un modelo basado enteramente en la externalización; otros por una operación “casera” de merchandising, y muchos combinarán el trabajo interno con la externalización. El secreto es diseñar e implementar un modelo de merchandising que refleje las circunstancias y necesidades propias de cada fabricante.
Fases
Los autores del estudio de Booz Allen identifican tres etapas para la creación de una combinación óptima de la fuerza de ventas:
1. Desarrollar un entendimiento exhaustivo de las necesidades de cada canal.
2. Tener un firme control de los gastos, personal empleado y modelos de utilización de la empresa que externaliza el servicio.
3. Construir una gerencia interna capaz de trabajar con los proveedores del servicio externo de manera disciplinada y coherente.
Para muchas organizaciones, desarrollar estas tres etapas puede significar transformar el modelo de organización de ventas de la empresa. Pero este es un desafío que deberán enfrentar en la lucha por la competitividad.
Sergio Manaut
22/06/2005
Consejos para ingresar a China y no morir en el intento
Cuestiones a tener en cuenta para preparar un aterrizaje suave y salir indemne de los golpes
Tras miles de años de historia, da la impresión que Occidente acaba de descubrir China. El país asiático se convirtió en la estrella del año. O, mejor dicho, la más apetecible, al menos para los hombres de negocios. Hasta no hace tanto tiempo, la relación de los ejecutivos de las grandes corporaciones con la cultura oriental pasaba, más que nada, por fantasías que nada tenían que ver con los negocios. Ahora, con sus maletines a cuestas, ellos son los que buscan sacarle el dinero a la estrella oriental, ¿o se trata de otra fantasía? Por Sergio Manaut.
Pedro Nueno, además de impartir clases en la escuela de negocios IESE, es también presidente ejecutivo de China Europe International Business Scholl, por lo que conoce muy bien los secretos que guardan los encantos chinos. Pero antes de desvelarlos, echa mano del sentido común: “Una frase que repito mucho a mis alumnos es: Una oportunidad es una oportunidad hasta que la vio todo el mundo”. Y China, añade, en los años noventa era realmente una oportunidad para cualquier sector. “Pero poco a poco se multiplicó la inversión extranjera y nacional en el país”, remarca en un artículo publicado por Wharton.
Si tres son una multitud, ni imaginar lo que representa miles de millones de dólares, que es lo que está ingresando en China en inversión extranjera directa. El tema es si aún hoy hay oportunidad para los más rezagados. El profesor no descarta que las haya, pero, aclara, ahora hay que buscarlas más. Muchos creyeron ver en China la solución al techo en sus ventas. Nueno afirma que otros tantos se pillaron los dedos en la aventura. “La española Chupa-Chups, conocida por haber inventado el famoso caramelo con palo, fue uno de los grupos que terminó tirando la toalla en China”, dice Nueno.
¿Qué hay que hacer para no pillarse los dedos?
Un estudio de la consultora Arthur D. Little recomienda analizar, en primer término el mercado, crear sociedades conjuntas con empresas locales, construir un equipo directivo con profesionales chinos, introducir programas de calidad y apostar por la inversión en I+D.
También Larry Franklin tiene mucho que decir a los que quieren arriesgar su dinero en China. Ex director general de inversiones en Hutchison Whampoa, y con 25 años operando en el país asiático, Franklin describe tres recetas básicas para ingresar al mercado chino, y no morir en el intento.
“Primero, es fundamental conocer las prioridades locales. Segundo, ajustar el producto a cada mercado local. En ocasiones, sigue, esto afectará al empaquetado, a la calidad, a la fórmula o al precio. Tercero, ser flexible en los planteamientos y comprender la manera local de hacer negocios”, aconseja.
El informe de Arthur D. Little añade que el modo de hacer negocios y la cultura local es muy diferente al resto de los países, por eso es muy importante contar con un equipo directivo local, “y cada vez más ejecutivos están convencidos de que deben amoldarse a la idiosincrasia del país, en vez de intentar cambiarla”.
Un buen ejemplo
Para la consultora un caso a seguir es la compañía British Petroleum. Desde hace unos años, el Gobierno chino está incrementando sus inversiones en compañías eléctricas para asegurar el suministro del país. Un movimiento que aprovechó BP para crear un joint venture de 25 millones de dólares repartido a 50% con Sinopec Zhenahai Refining and Chemical.
Sergio Manaut
07/07/2005
Tras miles de años de historia, da la impresión que Occidente acaba de descubrir China. El país asiático se convirtió en la estrella del año. O, mejor dicho, la más apetecible, al menos para los hombres de negocios. Hasta no hace tanto tiempo, la relación de los ejecutivos de las grandes corporaciones con la cultura oriental pasaba, más que nada, por fantasías que nada tenían que ver con los negocios. Ahora, con sus maletines a cuestas, ellos son los que buscan sacarle el dinero a la estrella oriental, ¿o se trata de otra fantasía? Por Sergio Manaut.
Pedro Nueno, además de impartir clases en la escuela de negocios IESE, es también presidente ejecutivo de China Europe International Business Scholl, por lo que conoce muy bien los secretos que guardan los encantos chinos. Pero antes de desvelarlos, echa mano del sentido común: “Una frase que repito mucho a mis alumnos es: Una oportunidad es una oportunidad hasta que la vio todo el mundo”. Y China, añade, en los años noventa era realmente una oportunidad para cualquier sector. “Pero poco a poco se multiplicó la inversión extranjera y nacional en el país”, remarca en un artículo publicado por Wharton.
Si tres son una multitud, ni imaginar lo que representa miles de millones de dólares, que es lo que está ingresando en China en inversión extranjera directa. El tema es si aún hoy hay oportunidad para los más rezagados. El profesor no descarta que las haya, pero, aclara, ahora hay que buscarlas más. Muchos creyeron ver en China la solución al techo en sus ventas. Nueno afirma que otros tantos se pillaron los dedos en la aventura. “La española Chupa-Chups, conocida por haber inventado el famoso caramelo con palo, fue uno de los grupos que terminó tirando la toalla en China”, dice Nueno.
¿Qué hay que hacer para no pillarse los dedos?
Un estudio de la consultora Arthur D. Little recomienda analizar, en primer término el mercado, crear sociedades conjuntas con empresas locales, construir un equipo directivo con profesionales chinos, introducir programas de calidad y apostar por la inversión en I+D.
También Larry Franklin tiene mucho que decir a los que quieren arriesgar su dinero en China. Ex director general de inversiones en Hutchison Whampoa, y con 25 años operando en el país asiático, Franklin describe tres recetas básicas para ingresar al mercado chino, y no morir en el intento.
“Primero, es fundamental conocer las prioridades locales. Segundo, ajustar el producto a cada mercado local. En ocasiones, sigue, esto afectará al empaquetado, a la calidad, a la fórmula o al precio. Tercero, ser flexible en los planteamientos y comprender la manera local de hacer negocios”, aconseja.
El informe de Arthur D. Little añade que el modo de hacer negocios y la cultura local es muy diferente al resto de los países, por eso es muy importante contar con un equipo directivo local, “y cada vez más ejecutivos están convencidos de que deben amoldarse a la idiosincrasia del país, en vez de intentar cambiarla”.
Un buen ejemplo
Para la consultora un caso a seguir es la compañía British Petroleum. Desde hace unos años, el Gobierno chino está incrementando sus inversiones en compañías eléctricas para asegurar el suministro del país. Un movimiento que aprovechó BP para crear un joint venture de 25 millones de dólares repartido a 50% con Sinopec Zhenahai Refining and Chemical.
Sergio Manaut
07/07/2005
viernes, agosto 26, 2005
Marcas que reposan en la Real Academia de la Lengua
Algunas ya descansan en el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, y todas forman parte del habla común de los ciudadanos. Cuando se habla de un jacuzzi, un post-it, un tebeo o un chupa-chus, nadie quiere referirse a estas marcas en concreto, aunque hallan enterrado en nuestro lenguaje a sus competidoras. Y todas las que están son, aunque no sean todas las que están.
Corn Flakes: Los hermanos Jhon Harvey y William Keith Kellogg trabajaban en el laboratorio del Hospital Adventista Séptimo Día. Un día se olvidaron de una cocción de granos de trigo a medio hacer y cuando se dieron cuenta descubrieron que, al horneal los granos, cogían un agradable punto crujiente. Fue en 1894, cuando los pacientes del hospital probaron por primera vez este nuevo desayuno. El doctor John Harvey siguió siendo medico, pero su hermano inauguró en 1906 su primera fábrica de Corn Flakes. Más tarde, esta persona sustituyó el trigo por el maíz.
Chupa Chups: A Enrique Bernat se le ocurrió en 1959 insertar un palito en un caramelo redondo para que los niños no se pringasen las manos y dejasen de ser tan engorrosos. Con este simple acto jamás se imaginaría que su producto se iba a extender de la manera que lo ha hecho por el mundo. Actualmente se venden mil quinientos millones de Chupa chups anualmente. Chupa Chups S.A. emplea a cerca de 2.000 personas en todo el mundo, distribuidas en sus filiales de 170 países.
Jacuzzi: Cándido Jacuzzi, un italiano que emigró a Estados Unidos, donde trabajaba fabricando bombas hidráulicas, fue el inventor del baño de burbujas. Su hijo sufría artritis reumatoide y para relajarle y aliviar sus dolores decidió utilizar una de sus bombas para darle hidromasajes. Su invento se desarrolló en los años cincuenta y en poco después se extendió por todo el planeta.
Kleenex: Su primera finalidad fue la de paliar la escasez de algodón en los hospitales de EEUU durante la Primera Guerra Mundial. Ese producto tuvo el nombre de celucotton y sobraron inmensidad de unidades cuando terminó la guerra. Fue entonces cuando pensaron en ser utilizados como compresa femenina, pero esta iniciativa no tuvo ningún éxito. En 1924, la compañía Kimberly-Clark comenzño a comercializarlos como pañuelos desechables para que las mujeres se desmaquillaran. Sorprendentemente para los que pensaron en esta función, en 1930 un estudió reveló que el 60% los utilizaban para sonarse la nariz.
Post-it: Art Fry, químico de la empresa 3M, era un hombre muy ordenado y se desesperaba al ver su mesa de trabajo llena de papeles con pequeñas notas. Para arreglar este desorden decidió utilizar un pegamento de mala calidad y sin utilidad inventado por su amigo Spencer Silver. Este pegamento era permanente, resistente y no dejaba residuos. En año y medio Art Fry tenía sus notas autoadhesivas, que se comercializaron en los Estados Unidos en 1980.
Tampax: El doctor Earle C. Haas inventó en 1931 los tampones de algodón para la protección higiénica íntima de las mujeres, que fueron comercializados por la marca Tambrand's cinco años más tarde. Los primeros años de existencia de este producto tuvo una promoción bastante complicado al tratarse de un tema delicado e íntimo. Para su implantación se llevó a cabo una agresiva campaña publicitaria. En España, por ejemplo, los Tampax no llegaron hasta los años ochenta ya que durante el franquismo, no se pudo hacer publicidad del producto.
Tebeo: Nacido en 1917, el TBO fue la primera revista de historietas humor que se publicó en España. Su aparición en los kioskos se vio interrumpida por la Guerra Civil, tras la cual reapareció en 1941. El TBO desapareció de los kioskos en los años ochenta, su nombre tebeo entró en el diccionario de la RAE en 1968.
Termo: El primer termo al vacío fue creado en 1892 para uso exclusivo de los laboratorios. Reinhold Burger, alemán, decidió aplicarlo al uso doméstico, y convocó un concurso en 1904 para ponerle un nombre adecuado. El ganador fue un estudiante que planteo "thermos", que en griego significa "caliente". El esfuerzo para fabricarlo era realmente grande, por lo que la demanda iba muy por delante de la oferta. El éxito definitivo de este producto fue en 1906, cuando el norteamericano W.B. Walker decidió comprar su licencia de importación en Berlín.
Walkman: Massaou Ibuka, presidente honorario de Sony, entró en su sala de reuniones, allá por 1978, con un aparato compacto y auriculares afirmando lo idóneo que era este nuevo invento para escuchar música en privado. Los cascos eran demasiado grandes y el cassette era muy pesado. Entonces los ingenieros de Sony desarrollaron cascos y pletinas pequeños y ligeros convirtiendo además los cassettes en estéreo. El aparato salió al mercado nipón con el nombre de Walkman y fue incluida en 1986 en los diccionarios ingleses y franceses.
Corn Flakes: Los hermanos Jhon Harvey y William Keith Kellogg trabajaban en el laboratorio del Hospital Adventista Séptimo Día. Un día se olvidaron de una cocción de granos de trigo a medio hacer y cuando se dieron cuenta descubrieron que, al horneal los granos, cogían un agradable punto crujiente. Fue en 1894, cuando los pacientes del hospital probaron por primera vez este nuevo desayuno. El doctor John Harvey siguió siendo medico, pero su hermano inauguró en 1906 su primera fábrica de Corn Flakes. Más tarde, esta persona sustituyó el trigo por el maíz.
Chupa Chups: A Enrique Bernat se le ocurrió en 1959 insertar un palito en un caramelo redondo para que los niños no se pringasen las manos y dejasen de ser tan engorrosos. Con este simple acto jamás se imaginaría que su producto se iba a extender de la manera que lo ha hecho por el mundo. Actualmente se venden mil quinientos millones de Chupa chups anualmente. Chupa Chups S.A. emplea a cerca de 2.000 personas en todo el mundo, distribuidas en sus filiales de 170 países.
Jacuzzi: Cándido Jacuzzi, un italiano que emigró a Estados Unidos, donde trabajaba fabricando bombas hidráulicas, fue el inventor del baño de burbujas. Su hijo sufría artritis reumatoide y para relajarle y aliviar sus dolores decidió utilizar una de sus bombas para darle hidromasajes. Su invento se desarrolló en los años cincuenta y en poco después se extendió por todo el planeta.
Kleenex: Su primera finalidad fue la de paliar la escasez de algodón en los hospitales de EEUU durante la Primera Guerra Mundial. Ese producto tuvo el nombre de celucotton y sobraron inmensidad de unidades cuando terminó la guerra. Fue entonces cuando pensaron en ser utilizados como compresa femenina, pero esta iniciativa no tuvo ningún éxito. En 1924, la compañía Kimberly-Clark comenzño a comercializarlos como pañuelos desechables para que las mujeres se desmaquillaran. Sorprendentemente para los que pensaron en esta función, en 1930 un estudió reveló que el 60% los utilizaban para sonarse la nariz.
Post-it: Art Fry, químico de la empresa 3M, era un hombre muy ordenado y se desesperaba al ver su mesa de trabajo llena de papeles con pequeñas notas. Para arreglar este desorden decidió utilizar un pegamento de mala calidad y sin utilidad inventado por su amigo Spencer Silver. Este pegamento era permanente, resistente y no dejaba residuos. En año y medio Art Fry tenía sus notas autoadhesivas, que se comercializaron en los Estados Unidos en 1980.
Tampax: El doctor Earle C. Haas inventó en 1931 los tampones de algodón para la protección higiénica íntima de las mujeres, que fueron comercializados por la marca Tambrand's cinco años más tarde. Los primeros años de existencia de este producto tuvo una promoción bastante complicado al tratarse de un tema delicado e íntimo. Para su implantación se llevó a cabo una agresiva campaña publicitaria. En España, por ejemplo, los Tampax no llegaron hasta los años ochenta ya que durante el franquismo, no se pudo hacer publicidad del producto.
Tebeo: Nacido en 1917, el TBO fue la primera revista de historietas humor que se publicó en España. Su aparición en los kioskos se vio interrumpida por la Guerra Civil, tras la cual reapareció en 1941. El TBO desapareció de los kioskos en los años ochenta, su nombre tebeo entró en el diccionario de la RAE en 1968.
Termo: El primer termo al vacío fue creado en 1892 para uso exclusivo de los laboratorios. Reinhold Burger, alemán, decidió aplicarlo al uso doméstico, y convocó un concurso en 1904 para ponerle un nombre adecuado. El ganador fue un estudiante que planteo "thermos", que en griego significa "caliente". El esfuerzo para fabricarlo era realmente grande, por lo que la demanda iba muy por delante de la oferta. El éxito definitivo de este producto fue en 1906, cuando el norteamericano W.B. Walker decidió comprar su licencia de importación en Berlín.
Walkman: Massaou Ibuka, presidente honorario de Sony, entró en su sala de reuniones, allá por 1978, con un aparato compacto y auriculares afirmando lo idóneo que era este nuevo invento para escuchar música en privado. Los cascos eran demasiado grandes y el cassette era muy pesado. Entonces los ingenieros de Sony desarrollaron cascos y pletinas pequeños y ligeros convirtiendo además los cassettes en estéreo. El aparato salió al mercado nipón con el nombre de Walkman y fue incluida en 1986 en los diccionarios ingleses y franceses.
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