EL RESULTADO DE MI BLOG

Desde hace un poco mas de un año inicié este BLOG y desde hace algún tiempo le hago seguimiento, no tanto del numero de entradas porque por su característica y temática no es de alto tráfico, sino para saber en donde me leen y el resultado final es bastante interesante.

Gracias a los lectores de los cinco Continentes.

Ignacio Gómez Escobar

“Los hipermercados son especies en vía de extinción”: Chetochine

Freddy Canchón N. / fnaranjo@larepublica.com.co / Bogotá


Los hipermercados en el mundo están condenados a desaparecer, pues lo que imperará son las tiendas y los supermercados de pequeño tamaño. “Ahora lo que la gente busca es proximidad, cercanía, contacto humano, que la cajera salude con el nombre propio a los clientes”.


La tajante afirmación es de George Chetochine, cofundador de la cadena Carrefour en Francia y consultor internacional.

El experto, que estará en Colombia el 11 y 12 de mayo dictando una conferencia acerca de cómo convertir el punto de venta en una ventaja competitiva, afirma que en Europa las grandes superficies son cosas del pasado y que cada vez imperarán más los formatos menores a 1.000 metros cuadrados.

También pesa el hecho de que las grandes administraciones de almacenes como Wal Mart, que tiene cerca de 1,2 millones de empleados en el mundo, cada vez es más compleja de manejar.

Para el francés, en el futuro inmediato el protagonismo lo tendrán los “hard discount”, pequeñas tiendas especializadas, con poco surtido y una gran rotación.

La opinión del experto asombra en un país en el que como Colombia, las grandes cadenas de almacenes buscan de manera casi feroz, tanto en ciudades grandes como en las pequeñas, espacios que se acomoden para abrir nuevos establecimientos. Según Fenalco, 100.000 metros cuadrados están por edificarse para el comercio.

La razón parece coincidir con algunos empresarios del sector e investigaciones recientes. El director de mercancías de Carrefour Colombia, sostiene que hoy la gran competencia de la multinacional no es el Exito sino las tiendas de barrio. Igual, un reciente estudio de ACNielsen arrojó que mientras las ventas en los supermercados fueron de 14,2 billones de pesos el año pasado, las de las tiendas de barrio superaron los 16,5 billones de pesos.

Cuando se le comenta a Chetochine que aquí el hipermecaderismo está en pleno auge, afirma que es posible que su teoría se cumpla en cinco o más años, sin traumatismos, dado que a la velocidad con la que ocurren hoy los hechos, hay que adaptarse rápido a las circunstancias. “Colombia en esta materia es lo que era Europa hace 40 años”.

Tampoco le vaticina buenos augurios a las tiendas por departamento. El consultor considera que dada la competencia entre las grandes cadenas, los “department store” están en vía de extinción, y de eso da fe el hecho de que las que sobreviven en Europa son muy pocas, y sólo en las grandes ciudades.

“Lo que vienen son las tiendas especializadas por categorías, como las de deportes, juguetes, electrodomésticos, etc. Esta clase de puntos están matando a las tiendas por departamento.

Hay que recordar que en Nueva York se acabó Bloomingdales”. Esta es otra apreciación que llama la atención, si se tiene en cuenta que en Bogotá, la principal tienda por departamento de América Latina, Falabella de Chile, entrará a operar en el último trimestre de este año en el nuevo centro comercial Santafé, y se mencionan otras que piden pista como Ripley.

Wal Mart

A otra firma a la que tampoco le vaticina buenos resultados es al gigante del comercio minorista en el mundo, Wal Mart, del que se especula que está próximo a llegar a Colombia. La razón: “donde existe un Carrefour a Wal Mart no le va bien, además es una cadena que no sabe hacer hipermercados, es una empresa que no vende alimentos”.

A lo que sí le da el visto bueno el conferencista es el tema de los centros comerciales, pues considera que éstos, más que sitios de compra, se han convertido en áreas de vida.

Los juicios que emite Chetochine sobre los diversos formatos del comercio, están dados dentro de un contexto en el que el consumidor de ahora no se parece en nada al de ayer, básicamente por efectos de la comunicación.

Considera que tanto para los distribuidores como proveedores se ha vuelto duro llegar con mensajes, en un momento en que es difícil decir algo nuevo que interese, que motive, que haga reaccionar al cliente.

“El consumidor actual ya se acostumbró a un tipo de marketing, por eso es tan complicado llegarle. Cuando él va a comprar, ya ha visto el producto por internet. Las nuevas tecnologías cambiaron a los compradores, ya estrategias como las marcas propias o los precios bajos que en un principio funcionaron, ahora son un suicidio. Hoy cadenas como Carrefour invierten mucha plata en marketing porque ya casi nada le interesa al cliente”.

Aquí en este punto cobra importancia el punto de venta, que ya dejó de ser sólo el sitio donde se exhiben productos para convertirse en todo un canal de comunicación que cada vez adquiere una dinámica nueva, de acuerdo al concepto del experto en mercadeo.
En un panorama en el que casi nada es determinante, Chetochine considera que la clave está en crearles ansiedad o expectativas a los consumidores para que demanden un determinado producto o artículo.

Executive Summary


Hypermarkets´ extinction

Several years ago, the Colombian market went through a huge change in its configuration. By that time, Colombia was used to have supermarkets like Exito, Carulla and Olímpica; a huge hypermarket culture revolution was an issue that no one dared to speak of.

But one day, the big ones came and with them the trend of “shop big” took over the market. Carrefour and Makro, opened their stores here, and those were not regular stores, they were huge, with gigantic shelves overloaded with big cases and bags of never seen products.

After this, Colombians supermarket had to change also and started to grow their size. But now, these big formats are facing a new challenge. People want to go back to small markets, places where people can be people having names and lives. Customers want to go back in time and enjoy the simple life. Is it the giant’s end?

El hombre metrosexual llegó para quedarse

TOMADO DE DATANALISIS

A medida que pasa el tiempo son más los hombres que se incluyen en esta categoría que aunque comenzó como una sátira al consumismo se ha convertido más bien en un instrumento efectivo para el mercadeo.

Leonor López

No es extraño que inicie este texto mencionando el nombre de Mark Simpson, ya que en 1994 fue este periodista inglés quien acuñó un raro nombre al surgimiento de una tendencia que describe el nacimiento de un nuevo tipo de hombre: el metrosexual

La página salom.com, en la que Simpson tiene una columna, refiere que el prefijo metro del término indica que es un hombre con un modo de vivir puramente urbano, perteneciente a la metrópolis; mientras que el sufijo sexual viene de homosexual, queriendo decir con esto que es un hombre que incorpora elementos de la cultura y vida gay, sin necesariamente serlo.


Siguiendo a Simpson, el metrosexual se define como “... un joven con dinero para gastar, que vive en la metrópolis -que es donde están las mejores tiendas, gimnasios y peluquerías-. Son profesionales independientes, modelan, trabajan en los medios y productoras de música pop y, ahora también, en los deportes, pero aman los productos de vanidad masculina...” (Mark Simpson, “Meet the metrosexual”, Salon.com, Julio 22, 2002)


Tienen un estilo de vida basado en un amor por sí mismos que se traduce en un exhaustivo cuidado personal que va desde ir al gimnasio, hacerse la manicura, hacerse algo más que un corte de pelo, ser un refinado gourmet y policía de la moda, depilarse sin ton ni son, ser un perfecto aficionado a la cultura y el arte, hasta los confines de su crecimiento personal que incluyen la meditación, el yoga y la literatura de crecimiento personal.

Este cuidado de sí mismo, como si fuera pieza única del universo, contasta con los varones de la vieja usanza que ven con cierto recelo como las prácticas y expresiones tradicionalmente femeninas son adoptadas por los hombres.


Cada día más preocupados


El periódico The New York Times publicó un artículo llamado “Los metrosexuales se destapan”, donde se afirma que los metrosexuales comenzaron como una especie de sátira al consumismo y que hoy estos varones se han convertido más bien en un instrumento efectivo para el mercadeo.


Tratando de hallar algunos datos que soporten científicamente el planteamiento de que el metrosexual ha llegado para quedarse y no llevarse por comentarios caprichosos, me topé con una artículo que citaba a la revista norteamericana The Economist donde se afirma que entre 30 y 35% de los hombres adultos contemporáneos (25 a 45 años) de Estados Unidos tienen tendencias metrosexuales. (Raúl Serrano, “Descubre si eres metrosexual” www. tlmsn.com.mx). También señala que la cirugía plástica entre los hombres se ha triplicado en los últimos 5 años, especialmente el tratamiento de liposucción que experimentó un aumento del 420% en el periodo 2001-2002, según la Academia de Cirugía Plástica y Reconstructiva de Estados Unidos. (Ibidem).


Un estudio realizado por una marca de cosméticos conocida, en los los predios del lanzamiento de su línea for Men, reveló que “el 90% - de los hombres- elige qué productos emplear aunque el 50% delega la compra en la mujer”... (www.elnacionla.com/revistas/todo endomingo.htm, Vanidad masculina).


Es evidente que una buena parte de los hombres están cada día más interesados en su cuidado personal e involucrados en las decisiones a tomar sobre el producto que les resulta más conveniente. Este grupo están más concientes de que el producto a elegir no es el que usa su esposa o su novia, sino el que está diseñado para hombres y que se adapta a sus necesidades.


Dentro de estos machos preocupados, y según los diversos estudios consultados, los adultos contemporáneos son los que están más interesados por su apariencia, tal vez porque es a ésta edad donde se empieza a hacer más evidente el paso del tiempo. Un estudio de la Universidad de Massachussets es contundente al respecto “los hombres entre 30 y 40 años son los que cuidan más su piel por vanidad”...


Ampliando las fronteras del marketing de cosméticos en Venezuela

Iniciativas en las principales ciudades de nuestro país, dan cuenta de que el macho venezolano no escapa a la tendencia de la metrosexualidad. Así vemos, cada vez más, la presencia de centros de belleza especialmente concebidos y diseñados para satisfacer las necesidades masculinas. Asimismo los anaqueles de las farmatiendas, tiendas especializadas y supermercados, ya cuentan con líneas completas para el cuidado de la piel del hombre.


La metrosexualidad lejos de ser un simple fenómeno social de nuestros tiempos, se presenta como una potente oportunidad de mercado para la industria cosmética del país, así lo demuestra un estudio de Datanalisis con una muestra de 1.300 casos a nivel nacional, donde se revela que el 26% de los hombres acostumbra utilizar cosméticos o artículos de belleza y cuidado personal, sobre todo aquellos de estratos medios (C).


Este grupo de hombres según este estudio adquieren principalmente para su cuidado y belleza personal, en mayor o menor proporción, cremas de tratamiento facial, base, cremas para el cuerpo, y fragancias y colonias, aunque declaran que compran estos productos una vez al año, en promedio. El gasto de las categorías evaluadas cada vez que las adquiere, se encuentra entre 21 y 31 mil para las cremas faciales, entre 11 y 20 mil para las cremas corporales y las bases, y entre 31 y 50 mil cuando se trata de colonias y aromas.


Es así como los cosméticos se van abriendo paso entre los hombres, ofreciendo una oferta interesante que puede terminar a corto plazo en importantes batallas de merchandising con nombre de varón, un mercado que completa la experiencia cosmética con los ejercicios físicos, las líneas de productos light o bajos en calorías, los spas para relajarse y brindarle un poco de desconexión necesaria al jardín mental.

La era de la transformación

TOMADO DE MP ESTUDIOS

Interesante editorial de Portafolio, de los dias 25 y 26 de julio de 2005

La era de la transformación (I)


Por considerar que son relevantes para la discusión del futuro modelo social y económico de Colombia, resumimos a continuación algunas valiosas ideas del gurú Peter Drucker, publicadas en un artículo titulado The Age of Social Transformation.

* El impacto de las transformaciones sociales del siglo XX en la política, la economía y la sociedad ha sido aún mayor que la misma violencia política.

* Estas transformaciones se resumen en la virtual desaparición de sirvientes y agricultores en los países desarrollados –que constituían la mayor parte de la población antes de la Primera Guerra Mundial- para ser sucedidos por la clase proletaria. Esta clase pasó de ser una minoría en 1914 a ser casi el único gran grupo a mediados de los 50.

* Los agricultores que aún subsisten en los países desarrollados lo hacen gracias a la protección que reciben por medio de los subsidios.

* La aparición y fuerza de la clase proletaria se debió a que lograron organizarse y mantenerse organizados. Nunca antes se vio ascender con tal velocidad a una clase socio-económica baja. Pero lo más interesante de este hecho es que dicho ascenso se dio relativamente sin violencia ni traumatismo alguno.

* El surgimiento de la clase proletaria no desestabilizó la sociedad, por el contrario, representó una oportunidad para mejorar la calidad de vida de las clases existentes. Agricultores y sirvientes se convirtieron rápidamente en empleados industriales; si bien las condiciones laborales en las fábricas no eran buenas, los patrones pagaban mejores salarios, exigían jornadas laborales más cortas y daban un mejor trato, que los terratenientes y los amos de casa.

* De hecho, las mejores condiciones de vida que trajo consigo la industrialización, explican la reducción exponencial en la tasa de mortalidad infantil de la época. Además, la concentración de los trabajadores en grupos permitió trabajar sistemáticamente en el aumento de la productividad.

* Pero a partir de 1980 la importancia de los trabajadores industriales en los países desarrollados empezó a disminuir; en los 90 ya representaban menos de la quinta parte de la fuerza laboral de Estados Unidos. Fueron reemplazados por los trabajadores técnicos, que trabajan primordialmente con sus conocimientos.

* Si bien en la actualidad China compite con muy bajos salarios, este tipo de ventajas comparativas no son sostenibles. Los países como el nuestro deben aprender a basar su desarrollo en la aplicación del conocimiento, al tiempo que tendrán que encontrar cómo emplear a los millones de jóvenes sin calificación ni educación.

* Es posible que los trabajadores del conocimiento no sean la mayoría de la población, pero sí serán los que lideren la nueva sociedad. Estos nuevos trabajadores conseguirán sus trabajos y su posición social por medio de la educación. De hecho, ésta constituirá el centro de la sociedad del conocimiento ; por lo tanto, las principales instituciones serán las educativas. La educación pasará a ser uno de los principales problemas de política.

* La nueva sociedad del conocimiento exigirá a sus trabajadores estar en aprendizaje constante. Trae consigo ciertas amenazas, como el posible choque entre la minoría de los trabajadores del conocimiento y la mayoría de personas que sólo pueden ofrecer su trabajo físico. El principal reto social será aumentar la productividad de los últimos, de forma que puedan recibir ingresos decentes y dignos.

La era de la transformación (II) Portafolio Julio 26 de 2005


A continuación la segunda parte de los valiosos mensajes del ‘gurú’ Peter Drucker, para tener muy en cuenta en las discusiones sobre el modelo social y económico ideal para Colombia en el futuro.

* El principal factor competitivo será la forma como cada individuo, organización, industria o país se desenvuelva para adquirir y aplicar el conocimiento. De acuerdo a Drucker, no habrá países pobres, sino países ignorantes.

* La fuerza de trabajo central de esta nueva sociedad serán las personas altamente especializadas, que hayan aprendido a adquirir conocimiento rápidamente para moverse de un tipo de trabajo a otro.

* Lo anterior trae consigo dos nuevos requerimientos. Será necesario complementar los conocimientos de un individuo con las especialidades de otros, es decir, trabajar en equipo; y esto sólo se podrá llevar a cabo a través de las organizaciones, principalmente a través de la relación organización-empleado.

* En esta sociedad los trabajadores serán los dueños del principal factor de producción –el conocimiento. Por esta razón, lo más probable es que las organizaciones asuman que necesitan a los ‘trabajadores del conocimiento’ más de lo que ellos las necesitan.

* Dado que las organizaciones son las encargadas de hacer aplicable el conocimiento de sus trabajadores, su órgano principal y distintivo deberá ser la gerencia. En esta sociedad la esencia de la gerencia no son las técnicas o los procedimientos; su razón de ser será hacer del conocimiento algo productivo y en este sentido la gerencia es en sí misma una función social.

* La ‘sociedad del conocimiento’ está en constante movimiento, y por tanto, son más las personas que pueden caer en el infortunio. La comunidad tradicional era quien se encargaba de las tareas sociales; pero esta es una sociedad en constante movimiento (en cuanto a ubicación geográfica, ocupación y afiliaciones se refiere), en donde la comunidad como tal tiende a desaparecer.

* Entonces, ¿quién se encargará de las tareas sociales? Unos afirman que debe ser el gobierno, otros involucran a las organizaciones, pero lo cierto es que ninguno de los dos ha tenido éxito en la satisfacción de las necesidades sociales. La respuesta está en un nuevo sector social independiente.

* La función de las instituciones del sector social es la de contribuir al bienestar y la salud de los seres humanos, en especial de los desfavorecidos. Una función adicional, pero no menos importante, es la de crear ciudadanía. Los ‘trabajadores del conocimiento’ necesitan esferas diferentes de las organizaciones en donde laboran, para actuar como ciudadanos y crear comunidad. El voluntariado en las instituciones del sector social es un espacio idóneo para ello.

* Por lo tanto, el surgimiento de un sector social independiente, fuerte y capaz es una necesidad para el correcto funcionamiento de la ‘sociedad de las organizaciones’. Pero no es suficiente su mera existencia, triunfará en su propósito con la colaboración del sector público y privado.

* El conocimiento es el principal recurso para la producción y éste se adquiere en las instituciones educativas. Por esta razón ellas son el centro de la nueva sociedad. Pero es importante entender que el conocimiento trasciende las fronteras de los países y por esto la posición que ocupe cada país en el ranking competitivo mundial determina la prosperidad doméstica del mismo. Por eso la posición competitiva internacional de los países, las industrias y las organizaciones debe ser la principal preocupación de las políticas y las estrategias.

Jóvenes, con las riendas del consumo en el hogar

TOMADO DE LA REPUBLICA

Freddy Canchón Naranjo / fnaranjo@larepublica.com.co / Bogotá
Un estudio de la consultora Energy BBDO desarrollado en varios países determinó que Coca Cola ya no es hoy la marca preferida de los adolescentes entre 13 y 18 años de edad, como lo era en 1995.

Un estudio de la consultora Energy BBDO desarrollado en varios países determinó que Coca Cola ya no es hoy la marca preferida de los adolescentes entre 13 y 18 años de edad, como lo era en 1995.

Una década después los jóvenes sueñan con Sony, seguida de la finlandesa Nokia, que en 1995 no figuraba en el listado de las que los muchachos tenían en su mente. Entre las otras marcas posicionadas en el público joven figuran Adidas, Nike, Colgate, Nestlé, Cadbury, Coca Cola, M&M’s y Kodak.

¿Qué significa este nuevo modo de pensar por parte de las nuevas generaciones? Según el director de estudios económicos de Fenalco, Rafael España, “la renovación en el ranking de las preferencias de las marcas refleja los cambios de la juventud hoy por hoy, cuando los muchachos viven en la onda de lo electrónico, la tecnología, la informática y la comunicación”.

Como lo dicen en su propia jerga, los pelados del momento ya no comen cuento. No les gusta que les impongan nada y siempre parecen ir en contravía. Según BDBO, las empresas no tienen que vender sus marcas como un mero símbolo para diferenciarse, sino que los jóvenes, de alguna manera, tienen que expresarse mediante ellas.

Esto explicaría el liderazgo de firmas como Adidas, con su lema Nada es imposible, o de Nike, Just do it (simplemente, hazlo). La consigna hoy es: "La lección es muy simple: no pierda el tiempo hablando bien de su empresa. Deje que otro lo haga por usted".

En otras palabras, el perfil del joven consumidor en todas partes, incluyendo Colombia, ya no es el mismo. Las empresas se han percatado y hoy enfocan de forma distinta las estrategias de sus marcas para llegarles. Esto teniendo en cuenta que tanto los niños como los jóvenes cada vez tienen más incidencia en decisiones de compra de los padres de familia.

“Un joven ahora por cuenta de la globalización sabe perfectamente qué es Banana Republic o Mango, viven pegados al chat, a la interactividad, maneja a la perfección el iPod, la iPaq, hace maravillas con el celular, conoce cuál es el último modelo de Nike, en qué está pensando Coca Cola para el mundial de fútbol, le dicen al papá qué equipo de sonido o DVD comprar y ordenan hasta qué preparar para el almuerzo”, dice el experto de Fenalco.

Según estas características, los jóvenes se han convertido en un gran potencial desde el punto de vista del mercadeo, y mucho más en países como Colombia, en el que el 52 por ciento de la población tiene menos de 24 años.

Tal tendencia la confirman estudios recientes y empresarios con cifras en la mano. Pedro Alberto Manosalva, gerente comercial de AC Nielsen Colombia, indica que la última investigación en las nueve principales ciudades del país acerca de las características del consumidor colombiano, encontró que éstos marcan un impacto importante en los consumos de productos de uso personal, tales como papel higiénico, jabón de tocador, champú, desodorantes, crema dental y protección sanitaria.

“Si vemos el índice de consumo por persona, los adolescentes consumen entre 1,5 y 2,3 por ciento más que el promedio de una persona en esta clase de artículos”, dice Manosalva. Un estudio de la Dinamización del crédito en Colombia, realizado por DataCrédito, determinó que en todas las actividades económicas se evidenció, en las personas ubicadas en el rango de edad entre los 18 y 28 años, un mayor interés por acceder a nuevos mecanismos de financiación para adquirir bienes y servicios.

En la reciente guerra de los bancos por el crédito hipotecario con bajas tasas de interés, varias entidades han abierto líneas para este segmento. El carro más vendido el año pasado fue precisamente uno de la categoría juvenil, el Twingo de Sofasa Renault; el rubro de tecnología y electrodomésticos en el Exito es uno de los que pesa en ingresos totales de la minorista, cadena que comercializa los reconocidos reproductores de música digital, iPod.

En La Riviera, los perfumes para jóvenes, son de los más vendidos y Unilever, dentro de este rango de edad, en muy pocos años logró la mayor participación del mercado de desodorantes con la marca Axe, gracias a una agresiva campaña, luego de examinar al detalle comportamiento y gustos de la juventud.

Executive Summary

A young phenomenon

It is evident that these days are different from the old days, when parents had nothing else to think about but how to make a living, raise the kids and grow old. But today the reality has changed the society configuration.
Once, the parents went to work and when they arrived home, everything was set for them to be the most important part of the family, the only ones making the decisions; now they continue having a great importance in the family’s development but they are not the only ones making decisions on what to buy and what to wear or what to eat also.

The kids are now claiming a huge importance in the family’s market consumption. They are the costumers that are buying more and expending more, they are the ones demanding new things and teaching the parents how to “speed up” their world conception in order to “catch up” trend’s intention.

El comercio seguirá abriendo espacios

TOMADO DE EL TIEMPO - COLOMBIA

Lás áreas de alimentos y recreación contarán con nuevas inversiones.

Un estudio contratado por la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco) al Centro de Investigación del Consumidor (Cico), revela que la inversión en nuevos centros comerciales seguirá vigente por varios meses y que se fortalecerán las áreas de alimentos y recreación para atraer nuevos visitantes.

Varios empresarios del sector evalúan terrenos para seguir ampliar la oferta, y el próximo lunes se reunirán en Cartagena durante la versión número 13 del la Convención Nacional de Centros Comerciantes para analizar el estudio realizado en varias ciudades con personas de diferentes estratos, y definir políticas que permitan ofrecer mejores servicios.

Según los resultados de la investigación, el 92 por ciento de los encuestados destacan la modernización que han tenido los centros comerciales. Consideran que se han convertido en un lugar de moda.

Punto de encuentro

El 61 por ciento de las personas que va a los centros comerciales lo hace por recomendación de familiares y amigos y un 55 por ciento busca la cercanía.

Dentro de los diversos usos que tienen estos espacios comerciales, cabe destacar que para el 89 por ciento de los encuestados es el lugar ideal para consumir alimentos y para un 72 por ciento son el mejor punto de encuentro.

La expectativa que tiene el consumidor de los centros comerciales es que aumente la oferta en diversión.

También hay quienes consideran que se deben construir espacios de mayor tamaño.

Un detalle que le llama la atención a los investigadores y a los comerciantes es la comida y el cine sólo alcanzan dentro de las expectativas de los encuestados, un 26 y un 20 por ciento respectivamente.

COMO ESCOGER LA PERSONA CORRECTA PARA UN PUESTO:

NO TODO TIENE QUE SER SERIO..

Ponga unos cien ladrillos sin ningún orden particular en un cuarto
que,además de la puerta, sólo tenga una ventana.

Luego meta 2 ó 3 candidatos en el cuarto y cierre la puerta. Déjelos
solos y regrese 6 horas después y proceda a analizar la situación.

Si están contando los ladrillos, póngalos en el departamento de
contabilidad.

Si los están recontando, póngalos en auditoría.

Si han vuelto un lío el lugar con los ladrillos, póngalos en ingeniería.

Si están acomodando los ladrillos de un modo raro, póngalos en
planificación

Si se están tirando los ladrillos, póngalos en operaciones.

Si están durmiendo, póngalos en seguridad.

Si rompieron los ladrillos en pedacitos, póngalos en tecnología de
información.

Si están sentados sin hacer nada, póngalos en recursos humanos.

Si dicen que han probado varias combinaciones, aunque no han movido un
solo ladrillo, póngalos en ventas.

Si se han ausentado por el resto del día, póngalos en mercadeo.

Si están mirando por la ventana, póngalos en planificación estratégica.

Si los ladrillos se perdieron, póngalos de asesores legales.

Y, por último -aunque no menos importante- si están conversando y no
han movido un solo ladrillo, felicítelos y póngalos en la alta
gerencia.

SE VENDE EL TIEMPO, SE VENDEN MINUTOS

Por: Ignacio Gómez Escobar
igomeze@geo.net.co

Muchos recordamos el refrán popular: “Es mejor perder un minuto en la vida que la vida en un minuto” y esto se refería a hacer las cosas con calma, a no correr riesgos innecesarios, pues bien, se volvieron a poner de moda los tan cacareados minutos. Hoy, en todas las calles de Colombia, en ciudades grandes, pequeñas y pueblos en las montañas vemos avisos de todos los tamaños, de todos los colores azules y amarillos, en paredes, postes, en el pecho, en las nalgas y en cuanto espacio libre se encuentre el anuncio de venta de minutos de teléfono celular. Minutos a $100, a 150, 300 y el los lugares mas sofisticados a $500, como venta de pandebonos, buñuelos, de café en leche, de empanadas, de agua en bolsa, de desayunos y seguramente en un futuro muy cercano encontraremos anuncios de: “Minuto de celular mas tinto a $ 500”, “la embolada incluye dos minutos de llamada a celular”, esto con el propósito de que el cliente consuma mas minutos entre sorbo y sorbo o que prefiera mas a un embolador que a otro. Se verán todas las estrategias promociónales actuando para quedarse con los clientes.

Y esas cosas de la tecnología y las comunicaciones, es más barato hablar dos minutos de Cartagena a Ipiales que tomarse un tinto. Quienes compran minutos para llamar, regularmente tienen celular, lo cargan pero solo lo utilizan para identificar a quien llama o para responder llamadas, nunca o casi nunca para llamar. Reciben una llamada y en la próxima esquina encuentran la “vendedora de minutos” para responder. Los celulares funcionan como un “Beeper” y en el mejor de los casos reciben mensajes de texto. A esta práctica de solamente mirar el numero en la pantalla para buscar de donde llamar le tienen muchos nombres, “La Killer”, “la del pobre”, “plan llámame” y otros mas que con seguridad les ha puesto el ingenio creativo de la gente y que no recuerdo o no conozco. en muchas ocasiones si se encuentran con un amigo el saludo es: ¿Tienes un minutito?

Es muy importante hoy para hacer amigos tener móviles con tiempo disponible al aire, son los más conocidos y apreciados en muchas oficinas.

No me pregunto si esta práctica es legal o ilegal, de lo que si estoy seguro es que las empresas operadoras lo saben y lo fomentan o se hacen los de la “vista gorda”, hay 25 millones de celulares en Colombia y hay que utilizar todas las estrategias posibles para que se utilicen. De todo esto sale otra pregunta: ¿Qué piensan de esto los operadores de telefonía fija? Estamos seguros que lo están sintiendo en los balances.

Muchos podríamos pensar que esto es un invento Colombiano, pero no, la primera empresa de telefonía móvil que lo impulso fue Graneen phone en Bangla Desh, en una población con menos de un dólar de ingreso diario, generándole empleo a un grupo de mujeres quienes son las que se encargan de “vender lo minutos”. En fin, como cambian las situaciones de la vida y como la tecnología mejora su calidad, muchos recuerdan y añoran las operadoras de los pueblos, aunque hay que destacar que un porcentaje muy grande de la población mundial nunca en su vida ha hecho una llamada telefónica.

La revolución en la venta al detalle

por Ignacio Gómez Escobar

Resumen: La compra, almacenamiento, exhibición y venta de productos en los supermercados por autoservicio y en los almacenes de cadena, ya no es un proceso tan simple como se cree. En la constante búsqueda de rentabilidad y ante la realidad de que el precio de venta es fijado por el mercado, las empresas inteligentes se han concentrado en el costo a satisfacer y en la rotación de inventarios.

La compra, almacenamiento, exhibición y venta de productos en los supermercados por autoservicio y en los almacenes de cadena, ya no es un proceso tan simple como se cree. En la constante búsqueda de rentabilidad y ante la realidad de que el precio de venta es fijado por el mercado, las empresas inteligentes se han concentrado en el costo a satisfacer y en la rotación de inventarios, para enfrentar este reto ha sido necesario que la venta al detal se revolucione y se base en el uso de las más avanzadas tecnologías en informática.

Algunas de las estrategias que se han venido desarrollando son:
La participación en cadenas de abastecimiento. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propios, por medio de una comunicación por computadora se accede desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario. El traslado electrónico de documentos EDI es utilizado en estos casos.

El manejo del inventario en el punto de venta a tiempo real. Esta estrategia también favorece directamente los costos y mejora la rotación de inventarios, se parte del principio de que el capital es un recurso escaso y como tal se debe invertir en productos que se vendan bien y lo mas rápido posible, se elimina la posibilidad de obsoletos que además de ocupar espacio en las góndolas generan costos ocultos. En este caso es la aplicación de los sistemas de código de barras lo que permite establecer en cada momento que se encuentra exhibido y almacenado en las góndolas y como consecuencia el inventario a tiempo real. Con la utilización de códigos de ubicación es posible inclusive conocer la ubicación de cada uno de los productos en el punto de venta, conocer la rotación de cada exhibidor y así conocer cuales son las categorías o grupos de productos que dan la utilidad.

Las bases de datos múltiples. Estas se crean y alimentan permanentemente en las mismas registradoras de los almacenes, se puede determinar que compra cada cliente y cada cuanto. Esto con una información complementaria del cliente de carácter demográfico permite generar múltiples segmentos de consumidores, conocerlos y satisfacerlos. Esta información segmentada por tipo de consumidores es muy valiosa por ejemplo en la preparación de campañas publicitarias enfocadas en los nichos específicos de mercado, así mismo promociones dirigidas y a la medida de ciertos tipos de consumidores.

El entrenamiento integral o la capacitación transformacional. Hoy mas que nunca para triunfar no sirve simplemente capacitar, es necesario entrenar. Se requiere de una fuerza laboral completamente entrenada y en especial motivada hacia el servicio. Para poder comprar en una tienda gigantesca sin sentirse en el anonimato total ni aturdido por la cantidad de productos y el tamaño del negocio, los clientes desarrollan lealtad solo si encuentran el apoyo en vendedores amables y conocedores de cada uno de los productos que se venden.

La rotación de los inventarios. La rotación es la maquina de hacer billetes, debe lograr que midiéndola en porcentaje este sea mayor a la suma de todos los costos en un periodo fijo, por ejemplo cada treinta días. ¿Uno se puede preguntar si es posible con unos costos totales equivalentes por ejemplo al 15% de las ventas mensuales y con un margen bruto del 12% sea posible ganar dinero?. Si es posible, en la rotación del inventario esta la respuesta.

El control de las compras, desde la óptica de comprar bien. Hay una ley del comercio que dice que quien compra bien, vende bien. Así mismo se dice que en el momento de compra se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y son de alguna manera lideres en el mercado, es necesario tener otros productos, de menor rotación, que sirvan de comparación para que los que de verdad rotan bien, si de verdad se vendan.

Las marcas propias. Son bien importantes en el desarrollo de los negocios ya que permiten como resultado final un mayor margen bruto para el comerciante, consecuencia de la suma del margen de comercialización habitual mas un porcentaje del margen de producción, al actuar como un productor por encargo y ordenar la producción de su marca a un tercero. Las marcas propias entregan además al comerciante poder de negociación frente a algunos proveedores, al dar a sus propias marcas buenas exhibiciones y espacios en los puntos de compra del consumidor, así como apoyo en merchandising, logra en sus propios supermercados unas ventas interesantes con un comportamiento algo diferente al comportamiento mismo del mercado.

Posicionando el nombre del punto de venta. Actuando aquí como una marca, el nombre mismo del negocio logra que todo lo que se venda en el sea amparado por la sombrilla del prestigio del almacén. Un almacén posiciona su nombre en un nicho de mercado, en su nicho de mercado objetivo, y logra que todos los productos que allí se venden de alguna manera lleven el sello: "vendido por...". La creación de una imagen (personalidad de la empresa) la cual es percibida por el cliente de una manera, regularmente como se quiere que se perciba por el cliente, y según dicha percepción se valore. Un producto o servicio no es lo que sus propietarios o dueños creen que es, un producto o servicio es lo que la gente, el cliente cree que es, esta es la única verdad. La fama y el prestigio son otorgados por los clientes.

LINK DE MERCADEO Y GERENCIA RECOMENDADOS

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Cómo vivir con un mínimo

Cuatro millones de colombianos que ganan $408.000 no alcanzan a cubrir todas sus necesidades

TOMADO DEL PERIODICO EL MUNDO - MEDELLÍN - COLOMBIA



Yolima vive en Santo Domingo Savio, en la parte alta de Medellín.
Autor: Gustavo A. Zabala Berrío

En la sexta entrega de la serie Empleo: ¿cifras o realidad? Nos enfocamos en cómo hace una familia para sostenerse con un salario mínimo. El caso de Yolima no es el único en el país. Como ella hay más de cuatro millones de colombianos. Más de cuatro millones de colombianos devengan mensualmente el salario mínimo legal vigente y que asciende a $408.000.

Según un informe de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, Anif, al cierre de 2003 un 42% de los trabajadores ganaba menos de un mínimo, el 24% entre 1 y 1.2 salarios y sólo el 34% de la población ocupada ganaba más de 1.2 salarios mínimos.

A pesar de lo poco que representan esos $408.000 para los colombianos, hace varias días se conoció una propuesta del Banco Mundial al Gobierno Nacional de disminuir el salario mínimo, que de paso fue rechazada por el propio presidente Álvaro Uribe y las centrales obreras. Pero más allá de esa discusión, cabe preguntarnos, ¿cómo vive una familia con un salario mínimo?.

Yolima* hace parte de los trabajadores nacionales que al mes reciben esos $408.000. Es una mujer cabeza de hogar que bajo su responsabilidad están sus tres hijos de 10, 16 y 18 años que cursan quinto de primaria, noveno y undécimo grado.

Vive en un sector popular, donde se concentra un alto número de la población de Medellín, en Santo Domingo Savio, barrio de estrato 1 y al que se llega después de un recorrido de cerca de una hora en bus, media en taxi o unos 15 minutos en Metrocable. Desde allí se divisa gran parte de la ciudad y de Bello.

Endeudada

“¿Cómo reparto el salario?, me llega el pago y le digo al pelao mayor vaya pague los servicios, entonces ya miro, debo tanto allí y tanto allá y mando pagar las deudas primero que todo, y me quedan $70.000, $60.000, porque a mi me pagan mensual, y eso lo invierto en la comida que más barato esté como fríjoles, arroz, panela, porque la papa está por las nubes, y así me voy yendo”, cuenta Yolima, a quien “sagradamente” le llegan mensualmente en promedio $180.000 de sólo servicios públicos. Yolima está separada de su esposo, que por demás está desempleado, por lo que no recibe ningún sustento monetario adicional.

Yolima trabaja como aseadora en un colegio de Santo Domingo Savio, en una jornada que comienza a las 6 de la mañana y que concluye entre las 6 y las 6:30 de la tarde de lunes a viernes.

Como es de suponerse, cada que hay vacaciones en la institución educativa, ella forzosamente sale también a descansar. Por eso, su situación en meses como diciembre y junio no es la mejor. Incluso, en diciembre pasado no tuvo siquiera para comprar los traídos y mucho menos poner a estrenar a sus hijos, le tocó hacer de tripas corazón hasta para comer. “A veces los profesores me llaman para que les haga aseo, por ejemplo en diciembre no tuve un solo día, y con el pago compré arroz, papa, fríjoles para un mes y empecé a trabajar el 17 de enero y no pagan sino por mes vencido”, dice.

Esta situación la vive constantemente, ya que cada seis meses es liquidada por la cooperativa que la contrata, que le paga en ese instante las cesantías, intereses a las cesantías, la liquidación, la prima y el pago. Luego es llamada para firmar un nuevo contrato cuando los estudiantes regresan a clases.

Como cualquier trabajador colombiano, vive endeudada. “Tengo que estar pida aquí, preste allí, ya me llega el pago y ya le debo a profesores. Yo me sustento prestando, ya cuando me llega el pago y así me voy yendo. Tengo muchas deudas”, deudas que ascienden a cerca de $2 millones, afirma, por lo que cada que le llega la prima debe utilizarla para pagar, “por ejemplo en estos momentos debo en el colegio $300.000 de matrículas y uniformes de los pelaos”, añade.

No tiene ayudas extras. Una venta de helados que tenía anteriormente debió dejarla porque como sus hijos estudian casi todo el día en una misma jornada, no había quién atendiera este negocio.
Salario Mínimo - Costos de la canasta

El salario mínimo mensual en Colombia está en $408.000, fruto del aumento de 6,946% decretado e diciembre pasado. El año anterior estaba en $381.500 después de un alza de 6,564%. Por un día de trabajo, los colombianos reciben $13.600, por una hora diurna ordinaria $1.700, por una nocturna ordinaria $2.295 y por una dominical $2.975.
El Índice de Precios al Consumidor, IPC, a diciembre de 2005 fue de 4.85% en el promedio nacional y de 4.77% en el promedio de Medellín.
Según cálculos de la Escuela Nacional Sindical, ENS, para acceder al valor de la canasta familiar de ingresos bajos se requieren 2,1 salarios mínimos; es decir, que en una familia se requieren por lo menos, dos personas que reciban los ingresos correspondientes al salario mínimo legal para, al menos, tener un ingreso que asegure un cierto nivel de vida digno.
El análisis de la ENS indica que el costo de la canasta familiar a diciembre de 2005 era de $813.417,04 para los obreros y de $2.039.851,33 para los empleados, superior a la de 2040 cuando era de $773.136,62 y $1.944.382,17, respectivamente en el promedio nacional.
Para el caso de Medellín, la canasta familiar a diciembre del año pasado costaba $860.122,94 para los obreros y $1.824.983,52 para los empleados. En 2004 eran de $818.541,05 y $1.740.234,12 respectivamente.
La retención total en el salario mínimo legal a cargo del trabajador para seguridad social es: semanalmente de $7.497, quincenalmente de $16.065 y mensualmente de $32.130.
Según la Asociación Nacional de Cajas de Compensación Familiar, Asocajas, en el país más de un millón 400 mil trabajadores afiliados a éstas ganan hasta un salario mínimo, representando un 34%.
Una investigación realizada por la Corporación Internacional para el Desarrollo Educativo –Cide- para la caja de compensación familiar Comfama, arrojó que el 21% de los trabajadores colombianos se encuentran afiliados a las cajas.
Colombia-Otros países

Un informe de la ENS indica que mientras en Colombia el salario mínimo es de US$177, en Ecuador es de US$150, en Chile el salario promedio supera los US$660, en Costa Rica el promedio en 2003 era de US$450, en Panamá supera los US$240, en México sobrepasa los US$180, en El Salvador de US$145.
Un estudio sobre desarrollo humano de Naciones Unidas ubicó a Colombia entre los países con más desigualdad en relación con los ingresos de las personas, cerca de países como Lesotho, Swazilandia y Sudáfrica. En América sólo Guatemala y Brasil nos superan.

Como aseadora en un colegio del barrio, Yolima devenga los $408.000 al mes, dinero que a duras penas le alcanza para comer, pagar servicios y deudas.
Cómo hacen

A pesar de su situación, Yolima puede darse por bien servida. No tiene que pagar arriendo porque la casa en la que vive es una herencia de sus padres, además se ahorra el transporte para ir a trabajar, al igual que sus hijos. Pese a esto, la plata no le rinde mucho, ni siquiera para hacer mejoras en la vivienda, de allí que duerman todos en una misma habitación y en dos camas, “nos enseñamos a vivir aquí en el espacio corto que tenemos”, comenta.

Al igual que muchos colombianos, considera que el aumento salarial que se hace cada año es poco. “Para uno sobrevivir necesita un salario más alto. Mire gente que paga arriendo. Yo me pregunto cómo hacen. Yo tengo tres hijos, no pago arriendo y me mantengo apretada, ahora gente que tienen cuatro y cinco hijos, los admiro. Yo considero que el salario mínimo debería estar entre $700.000 y $800.000 para uno sobrevivir por los servicios, comida, droga, vestido”, dice Yolima.

Ha sido tan apretada su situación económica que sus tres hijos comenzaron el año escolar con un solo cuaderno cada uno, “a veces ellos se van sin desayunar allá, porque entran a las 6 de la mañana hasta las 12:15 de la tarde y como acabaron el restaurante, no hay sino para 3°, 2°, 1° y preescolar. Dos de mis hijos están en bachillerato (11° y 9°) y el otro en quinto de primaria, ellos no tienen derecho a restaurante. Mi Dios es grande porque voy adelante con mis hijos”, añade.

Ha sido tanta la presión para Yolima que hasta el hijo mayor ha pensado en abandonar los estudios para ponerse a trabajar “yo le digo que siga adelante, que así es como vale el estudio, con esfuerzo”, dice.

Tal como Yolima viven otros cuatro millones de colombianos que diariamente salen a trabajar para darle al menos lo necesario a sus hijos. Desde Santo Domingo Savio, un barrio empinado donde el Metrocable se ha convertido en su mayor orgullo, otras Yolimas confían en un futuro mejor con un trabajo mejor pago y un salario más alto que supere por lo menos $800.000 para vivir no tan apretados, pero sí con lo necesario.

*Nombre cambiado por petición del entrevistado.

AHORRAN EN PAÑALES, NO EN LA ROPA, Y LAS EMPRESAS CADA VEZ APROVECHAN MÁS ESTE MERCADO

La generación de las mamás ‘manisueltas’

TOMADO DE EL PERIODICO EL TIEMPO

No importa cuánto cueste o que no sea realmente útil, las mamás de hoy son voraces consumidoras de todos los nuevos artículos para bebé.

Coches que calientan los pies del bebé, chupos que antes de caer al suelo se cierran para evitar que se ensucien, cámaras para ver al recién nacido desde la oficina o sonajeros de plata, son algunos de los artículos que cada vez más mamás están comprando, sin escatimar en costos.

Pese a que son precisamente las mujeres las que en muchos casos manejan la economía del hogar, en materia de bebés (en especial si es el primero) la palabra ahorro no está en la mente de muchas de las que en Estados Unidos fueron bautizadas como las ‘mamás yoga’, no porque practiquen esta técnica, sino porque cuidan su apariencia y desean que, como ellas sus hijos estén a la última moda, cueste lo que cueste.

Otra característica es que viven en las ciudades y tienen una situación económica definida, pues superan los 30 años.

Sin embargo, no gastan en todo por igual. Según el publicista Efraín Bedoya, que creó la comunidad Hola Bebé y tiene 10.000 afiliadas en el país, las mamás se fijan mucho si los pañales o la leche (que son los artículos verdaderamente indispensables), cuestan 100 pesos más en un almacén u en otro, pero si ven una chaqueta para un bebé de seis meses que vale 100.000 pesos, la compran sin chistar.

Así lo corroboran en la oficina de mercadeo de la marca de ropa infantil Offcorss, en donde sacan una colección nueva cada mes y aseguran que cuando las mamás compran no miran tanto el precio, como la pinta.

Esta situación ha sido aprovechada por las empresas para ‘bombardear’ a las mamás con toda clase de artículos diferentes a los convencionales. Los centros de estética les ofrecen masajes a las embarazadas para que les vaya bien en la gestación y a las que ya tuvieron el bebé para que adelgacen; las compañías de tecnología crean nuevos aparatos para facilitar la maternidad; la industria editorial no solo tiene inundadas las librerías, sino que además compite fuerte con las páginas de Internet (aparecen más de 500.000 en los buscadores).

“Aunque no es una categoría formal de consumidores, entre embarazadas y madres de menores de 2 años, que es hasta cuando se consideran bebés, está el 6 por ciento de la población”, dice Bedoya.

Camilo Herrera, director de la firma de investigación de mercados Raddar, explica que cuando el niño llega al año y medio o los dos finalmente los padres primerizos aprenden a comprar.

En pañales mandan las madres solteras

El mercado más grande en el campo de los bebés es el de pañales. El año pasado, según los cálculos de la firma Raddar, se vendieron 83.000 millones de pesos en este producto, es decir, 5,68 por ciento menos que en el 2004, debido a la menor tasa de nacimientos. En promedio los colombianos gastan 0,16 por ciento de sus ingresos en pañales y el mayor consumo per cápita está en Medellín, mientras que en Cartagena es la ciudad en donde menos los compran. Las madres solteras son las que más los compran como una forma de demostrar que pueden mantener sus hijos solas. Como los pañales no son un lujo, sino una necesidad, el 61 por ciento se venden en hogares de estrato medio.

La oferta para los bebés del siglo XXI

Muebles. Para el pediatra Diego Cruz, quien también es dueño del almacén de muebles Kitty Lipy, cada año las ventas se incrementan.

“Aunque hoy el número de bebés es menor al de hace cinco años, las ventas se han disparado. Y es que, hoy los papás tienen su primer hijo a edad más tardía, tienen más capacidad de compra”, explicó Cruz.

Pero para los dueños del almacén Babylandia, las ventas han bajado en volumen y eso hace que si en 1998 entraban unos 10 millones de pesos mensuales, hoy también ingresen 10 millones.

Los precios pueden oscilar entre los 800.000 y 1. 500.000 pesos.

En cunas por ejemplo, se pueden encontrar ajustables a dos, tres o cuatro niveles para que la madre durante el posparto acomode la altura de la cuna a su cintura. Igualmente, en se ofrecen las cunas con pinturas que no son tóxicas, Vienen con protectores para los dientes para cuando el bebé empieza a morder y la base del colchón viene con posición antireflujo.

Biberones anticólicos. Si bien, las grandes cadenas prefieren no entregar cifras sobre las ventas anuales en este segmento, coinciden en señalar que éstas han crecido anualmente y que además los productos que se ofrecen avanzan no sólo en tecnología, sino en variedad. En Almacenes Exito es el caso de las etiquetas de las prendas para bebés son estampadas para evitarmolestias.

Entre las alternativas se encuentran cremas hipoalérgicas, biberones anticólico y antireflujo desde 22.000 pesos, sonajeros seguros que por lo general hoy se elaboran en textiles, juguetes que no recogen polvo, calentadores individuales de teteros para las noches o para llevar en el carro, succionadores de leche con sus biberones con cierre hermético para que la leche materna se conserve fresca y cojines de lactancia.

El presidente de Makro. Renato Minuzzo, explicó que la demanda y el comportamiento del mercado los llevó hace cinco años a sacar su propia marca de pañales. Hoy abastecen no sólo sus almacenes, sino también otros puntos en el país, lo que los llevó a tener ventas, en sólo este sector, de dos millones de dólares.

Los alimentos. Para las empresas dedicadas a este segmento, se trata de productos que están dirigidos a los niños entre los seis y 36 meses de edad, razón por la cual los volúmenes de ventas no son masivos.

A esto se suma el hecho que en Colombia, y según lo consideran empresas consultadas, existe aún el hábito por la preparación de alimentos caseros para los menores. Es por ello que las empresas se la han debido 'ingeniar' para ofrecer productos industrializados que contengan materias primas naturales.

Compotas, productos lácteos a base de yogures, jugos y cereales están en el abanico de opciones.

Una de las últimas novedades de Alpina es un yogur especializado para bebés, cuya fórmula ha sido adaptada para el sistema digestivo del bebé. "Cuenta con cultivos probióticos especiales. Viene saborizado con salsas de frutas naturales", señala Alpina.

El mercado también ofrece los cereales para el consumo por etapas a partir del sexto mes como en el caso de Nestlé.

ONNE VENEGAS Y LAURA CHARRY
REDACCIÓN ECONÓMICA

CADENAS DE VALOR COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL UNA DE LAS RESPUESTAS QUE BUSCAMOS.

Adaptado del proyecto escr ito por: Daniel H umber to I gles ias

Adaptado y editado por IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR para responder a neces idades
es trategicas de Empresas Colombianas que se enfrentaran a mercados libres
poderosos (Alca a par tir del 2006 y T ratado de Libre Comercio con USA)

I NI CI O

Jan van R oekel, menciono ... En el futuro los productores procesadores,
pr oveedor es de ser vicios logís t icos, y dis t r ibuidor es no compet i rán mas como
ent idades individuales; s ino que ellos colaboraran en una Cadena de Valor
es t r atégica, compit iendo cont ra ot r as cadenas de valor en el mercado.
El AFC de Alber ta reconoce las Cadenas de Valor como una es trategia comercial
potencialmente ex itosa, que se puede emplear para desar rollar relaciones de negocios
fuer tes y sus tentables para competir con éxito en la economía Globalizada.
Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboración es tratégica de empresas
con el propós ito de satis facer objetivos específicos de mercado en el largo plazo, y
lograr beneficios mutuos para todos los es labones de la cadena. El termino cadena
del valor se refiere a una red de alianzas ver ticales o es tratégicas entre var ias
empresas de negocios independientes dentro de una cadena de abas tecimiento
Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado genera
cos tos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las empresas que actúan
como mecanismos de as ignación de recur sos mas eficientes. El punto de referencia de
es te tipo de cos tos -dis tintos de los cos tos de producción- fue la t r ansacción,
configurándose así en la unidad bás ica de anális is. La organización de transacciones a
través del mecanismo de mercado, genera dos tipos de cos tos: de información
relacionados con la tarea de determinación de los precios relevantes y de negociación,
refer idos a la elaboración y cier re de los contratos que han de efectuar se para cada
relación de intercambio. El objetivo pr incipal de la teor ía de los cos tos de transacción
cons is te en analizar cuál de las dis tintas alternativas exis tentes para organizar
intercambios (Mercado, empresas y contratos (Híbr idos)) es la que mejor se adapta a
las caracter ís ticas de cada transacción, en el sentido de minimizar los r iesgos y,
pr incipalmente los cos tos que és tas llevan cons igo. Las empresas y el s is tema
económico en su conjunto, tienden a organizar se de forma que se minimicen los cos tos
de efectuar transacciones .
Green et al (1992) define a la empresa red como " ... una es tructura organizativa
s inérgica que ar ticula contractualmente, a mediano plazo, relaciones
interempresar iales, a fin de responder conjunta y solidar iamente de manera flex ible,
bajo la dirección de una empresa emisora de ordenes, a una demanda - final o
intermedia- volátil, en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y de
servicio" .
Como hemos vis to anter iormente, el termino cadena del valor se refiere a una red de
alianzas ver ticales o es tratégicas entre var ias empresas de negocios independientes
dentro de una cadena de suminis tro. La cadena de valor se crea cuándo las empresas
tienen una vis ión compar tida y metas comunes, se forma para reunir objetivos
específicos de mercado para satis facer las neces idades de los consumidores. Es to
permite tomar decis iones en conjunto como así también compar tir los r iesgos y
beneficios. También permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de
cos tos, marketing e información organizacional que se compar ten
para aumentar la ganancia y competitividad de la cadena del valor .
La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena de
abas tecimiento, del consumidor al productor. Aunque los consumidores técnicamente
no pueden ser miembros de la cadena del valor, los dis tr ibuidores que es tán mas cerca
de los consumidores finales son esenciales para el éxito de la misma (desde el punto
de vis ta de la información que recogen de ellos ).
La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la realización
de las transacciones de negocios, dando respues ta a las neces idades del consumidor ;
implica confianza y abre la comunicación entre sus par ticipantes y los resultados son
mutuamente benéficiosos para todas las par tes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil determinar
lo que no es .

LO QUE NO ES UNA CADENA DE VALOR
Una cadena de valor no es integración ver tical; la integración ver tical ocur re cuando
una sola firma posee var ias etapas en la cadena de suminis tro. En una empresa
ver ticalmente integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de
trans formación y dis tr ibución como resultado de decis iones de manejo dentro de una
sola firma. En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre
empresas independientes que trabajan juntas en una alianza ver tical. Por supuesto,
una empresa ver ticalmente integrada podr ía formar par te de una cadena del valor con
otras empresas independientes en la cadena de abas tecimiento, y par ticipar como lo
hace cualquier otro miembro de la cadena de valor .
Una cadena de valor no es una cooperativa, Una cooperativa es una alianza hor izontal
generalmente a través de un nivel de la cadena, no hay razón para qué una
cooperativa no pueda formar par te de una red ver tical más extensa de cadena de
valor, pero los dos conceptos son diferentes .
Una cadena de valor no es una ser ie de transacciones comerciales tradicionales. Una
transacción comercial a través del mercado implica múltiples compradores y
vendedores y ocur re dentro de un cier to per íodo de tiempo. Los productos se mueven
a través de las etapas de la producción, procesamiento y dis tr ibución en respues ta a
las señales del mercado; no hay una relación de compromiso a largo plazo entre
compradores y vendedores individuales. El precio es el determinante pr incipal de la
venta; existe muy poca o ninguna negociación de la calidad, la cual es especificada
generalmente por un s is tema de graduación muy amplio. Al igual que ex is te muy
escasa retroalimentación a través de la cadena desde los consumidores hacia los
productores. Una subas ta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción
comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre el
vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y
comunicación a lo largo de la cadena agroalimentar ia, nos mues tra que las relaciones
en es tos mercados son subs tancialmente diferentes a las relaciones en una cadena de
valor .
El objetivo es maximizar las ganancias de la empresa individual, a menudo se basa en
comprar en el menor precio pos ible y vender en el precio mas alto pos ible. Exis te muy
poca confianza e incluso no se compar te información entre los directivos. Por otra
par te los miembros de una cadena de valor, reconocen que todos los par ticipantes
deben crear una s ituación de ganar -ganar (win-win), por lo cual todos ellos se
benefician financieramente y son todos par te del proceso de tomar decis iones y
compar tir la información. Las cadenas de valor se cons truyen mas con cooperación en
el negocio, antes que con r ivalidades .
Para resumir, podemos expresar var ios elementos acerca de lo que es una cadena de
valor : 
Es una red es tratégica de organizaciones /empresas independientes - productores ,
procesadores, dis tr ibuidor mayor is ta y minor is ta quienes reconocen la neces idad
mutua de trabajar juntos para identificar objetivos es tratégicos, es tán dispues to a
compar tir los r iesgos y los beneficios que es to conlleva, e inver tir tiempo, energía y
recur sos para realizar el trabajo ar ticulado (Amanor - Boadu, 1999). 
Es trabajar desde la demanda antes que de la ofer ta; su propós ito pr imar io es
responder más efectivamente a las neces idades del mercado a través de la
cooperación, comunicación, y coordinación. 
Requiere el compromiso de todos los par ticipantes en el control de los factores que
afectan la calidad y cons is tencia del producto, inclus ive la coordinación de la
producción, procesamiento, dis tr ibución, o publicidad y expos iciones . 
Es sens ible a las neces idades cambiantes del consumidor. El flujo de información
opor tuna del consumidor a otros es labones de la cadena habilita que los cambios sean
hechos rápidamente para proteger o para incrementar la cuota de mercado. Si por
ejemplo los modelos de compra cambian, y el producto es más demandado el mar tes
que en la fecha tradicional de la entrega de los jueves, un cambio en la fecha de
entrega tendrá como resultado ventas más altas . 
Ofrece la segur idad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos trabajan
juntos en desar rollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una es trategia
común y un s is tema de monitoreo de lo acordado en toda la cadena. La confianza y la
cooperación resultantes crean un ambiente en cuál los productos son de alta calidad y
llegan al consumidor opor tunamente. 
Implica altos niveles de confianza entre las par tes de la alianza; no hay espacio
para una actitud de r ivalidad hacia los productores o hacia los compradores. La
competencia por precios y condiciones de entrega más ventajosa no es tá entre los
productores dentro de la alianza, es tá contra otros productores, procesadores, o
dis tr ibuidores fuera de la cadena de valor . 
Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No absuelve a
los productores de la neces idad de conocer o ser sens ible a las neces idades de los
consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito en los negocios, las cadenas
de valor requieren de un trabajo duro, dedicación y un entendimiento de las
neces idades de aquellos con quien se ha formado la alianza o la red. En esencia, es un
marco de referencia o es tructura para mej orar la comunicación y coordinación en las
transacciones de negocios. Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a
as is tir a los negocios individuales para alcanzar las metas que ellos no podr ían alcanzar
en si solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva en
el mercado y una opor tunidad de mantener esa ventaj a a través de responder a las
neces idades del mercado.
No hay reglas fijas acerca de quienes pueden par ticipar en una cadena de valor, s in
embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena de valor
exitosa será sens ible a las neces idades del consumidor. Es to quizás s ignifique apuntar
a la calidad del producto, tiempo de entrega o a los mecanismos de retroalimentación.
Dependiendo de las caracter ís ticas del producto y la naturaleza del mercado elegido,
habrá var ios puntos cr íticos de control; tal como conocer como se mueve el producto a
través de la cadena logis tica desde el productor al consumidor. Hay funciones y roles
claves que afectan la calidad del producto, tiempo de entrega, el flujo de información,
etc.. T odos los par ticipantes que tienen influencia en un punto de control que es
cr ítico para lograr los objetivos de la cadena de valor, deben es tar directamente
involucrados. Por ejemplo, en la mayor ía de los casos es cr ítico que la cadena
responda a las neces idades del mercado consumidor. Es to s ignifica que una
información opor tuna y exacta acerca de las preferencias de consumidor y su
retroalimentación, debe fluir rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentar ia.
Es to es un punto cr ítico del control. Las empresas que tienen contacto más cercano
con el consumidor - generalmente el minor is ta o el res taurante - tienen la mayor
influencia sobre es te punto cr ítico del control. La mayor ía de las cadenas de valor
exitosas incluyen a las empresas que es tán en contacto directo con consumidores .

COMO S E ES T R UCT URAN LAS CADENAS DE VALOR

Como ya hemos vis to, una cadena de valor es una red de alianzas es tratégicas entre
empresas independientes que manejan juntos el flujo de bienes y servicios a lo largo
de toda la cadena logís tica (de abas tecimiento). Alianzas Es tratégicas implica que la
asociación es planeada de antemano por un grupo de gente que emprende
colectivamente las actividades que ellos no podr ían emprender por sí mismas
(Holmlund y Fulton, 1999). El resultado es una inteligencia competitiva, donde se
recoge y compar te información a la cual no se podr ía acceder en forma independiente.
Exis te un numero de cons ideraciones organizacionales claves para cons truir una
cadena de valor exitosa, es tas incluyen: 
Es tablecer objetivos comunes ; 
Manejar los flujos de información; 
Evaluación del desempe ño; 
La ex is tencia de beneficios palpables para todos los implicados; y 
Cons truir confianza y es tablecer relaciones de trabajo cooperativas .
Los objetivos de la cadena de valor dependerán entre otros factores, del producto, las
circuns tancias del mercado y los par ticipantes .
Para manejar el flujo de bienes y servicios en una cadena de valor, tiene que haber un
intercambio efectivo de información entre todos los miembros, inclusive el manejo de
la retroalimentación de clientes y/o consumidores finales .
Los socios de la cadena de valor deben convenir en los cr iter ios relevantes para valorar
el desempeño de la cadena. El logro de que las relaciones del negocio conlleven a lo
que ellos desean hacer, dependerá de los objetivos comunes que se es tablecieron en el
pr incipio. Los par ticipantes deben tener expectativas reales acerca del tiempo
requer ido para observar resultados palpables de la alianza. Una comunicación abier ta y
compar tir información son elementos cr íticos para que los socios de la cadena reciban
una retroalimentación continua del uno al otro, que permite identificar problemas
potenciales que pueden ser tratados con antelación.
Una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios sólo para un grupo de
par ticipantes, por es to la neces idad de tener beneficios palpables para todos que a su
vez ayuda a crear un es tímulo para continuar par ticipando. Los beneficios quizás
incluyan el acceso garantizado al mercado, los suministros garantizados en cantidad y
calidad determinada de bienes en un tiempo acordado, o la opor tunidad para el
desar rollo de un nuevo producto. I ncrementar la habilidad para responder a cambios
en el mercado es a menudo un es tímulo para la par ticipación, también lo es el
reconocimiento de que uno no puede ir solo, que otros socios de la cadena tienen
valiosas habilidades y exper iencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los
miembros de la cadena de valor .
La confianza es una de las cues tiones de mayor impor tancia en la formación de una
cadena de valor. Los par ticipantes potenciales deben confiar que las motivaciones de
sus socios no son únicamente para ellos, y que ex is ten beneficios trabajando en
conjunto. Idealmente, la cadena de valor creará una relación de ganar -ganar (S uma-
S uma) por la cual todos los par ticipantes serán beneficiados por es tablecer, mantener ,
o expandir mercados seguros y sos tenibles. El tema de la confianza nos mues tra la
impor tancia del diálogo continuo entre todas las par tes, para asegurar que los
objetivos de la alianza se cumplan, y que ningún miembro ha tratado de crear una
s ituación en que se beneficie a cos ta de los otros socios. La adminis tración por terceros
durante las etapas de formación de la cadena de valor, ayuda a cons truir confianza
asegurando que la información per tinente se intercambie.
Además, se requiere segur idad que las relaciones de negocios se respetarán a pesar de
las fluctuaciones que sobrevengan en el mercado.
Se reitera que es fundamental compar tir la comunicación e información, que a su vez
permite reducir la opor tunidad y las sospechas de un compor tamiento opor tunis tico por
par te de los socios de la cadena de valor en condiciones de mercado fluctuantes .
POR QUE LAS CADENAS DE VALOR PUEDEN S ER BENEF I CI OSAS PARA MI
EMP R E S A
En un ambiente globalizado y cada vez más competitivo, los negocios que se adaptan
para satis facer las neces idades de los consumidores son los únicos que sobrevivirán y
crecerán. Cada vez más, el mercado alimentar io se caracter iza por productos de
caracter ís ticas diferenciadas para satis facer o adaptar se a diferentes segmentos de
consumidores .
La habilidad de garantizar la provis ión de productos de alta calidad depende del
compromiso de todos los par ticipantes en la cadena y requiere cooperación desde el
productor has ta el dis tr ibuidor. Es to es uno de los aspectos claves para formar par te
en una cadena de valor. Una cadena del valor proporciona un marco de referencia para
facilitar la comunicación y la resolución de problemas, y para cons truir la eficiencia y el
compromiso de es tándares de alta calidad en la cadena de abas tecimiento. La
habilidad de las empresas para intercambiar información en forma opor tuna permite el
desar rollo de planes es tratégicos que respondan a las demandas cambiantes del
consumidor. S i hay un requer imiento adminis trativo o una demanda del mercado para
aumentar la trazabilidad de productos como, donde, y quién lo produce se debe
desar rollar un plan es tratégico para responder a esa neces idad (Hughes y Mer ton,
1996 op.cit.). Coordinación y cooperación entre socios de la cadena de valor permite
llevar adelante la trazabilidad en forma mas fácil. El diagnós tico y la respues ta
temprana pueden hacer la diferencia en términos de mantener o incrementar la cuota
de mercado. Los miembros de la cadena de valor se benefician a través de la
segur idad de la relación que ellos han es tablecido. Por ejemplo, el compromiso de un
grupo de productores de suminis trar productos de alta calidad, beneficia a otros
miembros de la cadena. La par ticipación del productor reduce la incer tidumbre sobre la
calidad y cantidad del producto para su pos ter ior procesamiento y dis tr ibución. Los
cos tos de transacción se reducen a causa del desar rollo de relaciones comerciales a
largo plazo y es tables. Desde la per spectiva de los productores, los acuerdos sobre
precios es tables, y seguro acceso a los mercados, s ignifican menos vulnerabilidad a los
ciclos. El dis tr ibuidor minor is ta, también es capaz de garantizar atr ibutos de calidad o
disponibilidad del producto al consumidor, con lo cual se va cons truyendo una lealtad
del consumidor y aumentando la cuota de mercado.
Los ahor ros de cos tos de logís tica resultarán en menores desperdicios s i los productos
s e entregan en tiempo óptimo. S i los cuellos de botella de la indus tr ia son identificados
y removidos, y el producto reúne las expectativas de los clientes, puede ser posible
recor tar eslabones innecesar ios, es decir tener menos intermediar ios. Si cier tas
funciones pueden ser realizadas más eficientemente por otros socios en la cadena de
valor, pueden exis tir opor tunidades de aunar los recur sos y la per icia con respecto a
inves tigación de mercado y desar rollo de producto. Las especificaciones de calidad y el
control de la calidad esperados de una cadena de valor, habilitan el desar rollo y la
promoción de productos alimentar ios con marca, así también la protección de las
inver s iones de capital con el nombre de una marca a través del aseguramiento de la
calidad. Es to facilita la formación de precios, que es tos se cor respondan más de cerca
con calidades de producto, antes que usar precios promedio para reflejar una calidad
promedio. Los productores reciben una señal de precio más exacto en cuanto a las
calidades evaluadas por el mercado.
Los beneficios específicos dependerán por supuesto de los objetivos de la cadena de
valor; en general podemos esperar que los negocios se beneficien con la formación de
alianzas es tratégicas ver ticales con otros miembros de la cadena logís tica que tengan
metas y objetivos semejantes. Como hemos vis to, logís tica, información, y procurar la
eficiencia en el cos to deben resultar - junto con un aumento de la habilidad para
responder a demandas cambiantes de consumidor en forma real y anticipada y
desar rollar nuevas estrategias -, en poder mantener e incrementar la cuota de
mercado. Un compromiso a plazo largo por par te de todos los par ticipantes ,
incrementa la segur idad financiera y permite la innovación de productos y servicios ;
habilitan a las empresas a enfocar una competitividad a largo plazo en vez de cos tos y
ganancias a cor to plazo.

DONDE COMENZ AR LA CADENA DE VALOR

No hay reglas fijas inalterables para formar una cadena del valor, ni recetas ni
formulas probadas; lo qué aquí se ofrece, son algunas pautas generales de las
exper iencias de éx itos y fracasos. Impor ta poco que par te de la cadena de valor es la
iniciadora, con tal de que todas las par tes reconozcan la neces idad para la relación y
es tén dispues to a trabajar en forma cooperativa para lograr sus objetivos. Tampoco
uno no debe subes timar la impor tancia del iniciador, la per sona o el grupo que
reconozca el potencial y tiene la voluntad y la per severancia para formalizar una
alianza de los socios del negocio ( Bouma, 2000). Es to no s ignifica necesar iamente que
el iniciador debe dominar la cadena. Aunque hemos dicho que no hay reglas fijas
inalterables, el modelo s iguiente se puede usar como un ejemplo para pensar los
procedimientos necesar ios para formar una cadena de valor. En muchos casos, la
fuer za impulsora detrás de la formación de una cadena de valor viene de par te de un
solo actor /empresa o un grupo de miembros en un punto en la cadena; podr íamos
llamar a es te actor el disparador / iniciador de la cadena. Es te podr ía ser el
minor is ta, que reconoce la neces idad del mercado y cons truye relaciones a plazo largo
con los proveedores .
Las obligaciones de aquellos encargado de manejar el día a día de la cadena de valor
deber ían incluir : 
Entrar en consultas y negociaciones con otras empresas/organizaciones
relacionadas al incremento del mercado; 
buscar la procedencia de los productos o servicios de negocios que no son la par te
de la cadena de valor ; 
el análisis del mercado; 
promover el desar rollo de productos y servicios nuevos; y 
fomentar la cooperación en la cadena de valor a través de:
Asegurar reuniones regular para intercambiar información; asegurar un fluj o opor tuno
de información desde el cliente hacia atrás de la cadena de valor; y controlar la cadena
del valor para asegurar que todos los miembros. En general, cuando se compar te mas
información, confianza y se cons truye una política y cultura organizacional flexible en
la cadena de valor, habrá mayores opor tunidades para el éxito a largo plazo. Es
impor tante que en el inicio se encuentren las empresas o per sonas que pueden
convenir en las metas bás icas y es tán dispues tas a trabajar para lograr las .
Los miembros de la cadena de valor deben es tar dispues tos a comprometer se en el
proceso de es tablecer y mantener la asociación; ellos deben tener tiempo para
reunir se para es tablecer la es trategia e intercambiar información en una base
progres iva. Ellos deben es tar también dispues tos a comprometer los recur sos
financieros para implementar el cambio (por ejemplo, para el desar rollo de productos o
nuevas es trategias de venta), para monitorear la organización, y para reunir e
intercambiar información. Una cadena de valor se debe mirar como un compromiso a
plazo largo, con un resultado final a largo plazo antes que ganancias en el cor to plazo.
Los miembros de la cadena de valor neces itarán trabajar en identificar y pr ior izar
espacios de negocio, elaborando e implementando un plan de acción para responder a
esos espacios, y a revisar los resultados de la planificación contra obj etivos (Pearce,
1997).
Finalmente, los miembros de la alianza deben tener el deseo para entender las
neces idades de los consumidores. ¿Qué quieren ellos? ¿Por qué lo quieren? ¿Cómo
podemos responder nosotros?

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: CÓMO AUMENTAR EL INGRESO POR
EXPORTACIONES

Forum de Comercio Internacional - No. 1/2003

El innovador método de promoción de la competitividad sectorial denominado análisis de la cadena
de valor, centrado en la optimización del valor de los bienes y servicios para la exportación, puede
ayudar a los países en desarrollo a sacar un máximo beneficio de sus exportaciones.
Desde la perspectiva de los exportadores, dotarse de una estrategia exportadora nacional puede
parecer superfluo. ¿Cuál es, concretamente, el aporte de tal estrategia al crecimiento de la
empresa? A los exportadores les interesará conocer los programas nacionales que dan apoyo a
sus respectivos sectores.
Los planificadores estratégicos deben atender esta preocupación sectorial, por dos razones.
Primeramente, para que la estrategia rinda frutos, hay que ganar el apoyo de los exportadores. En
segundo lugar, sin una orientación hacia un sector preciso, la estrategia no podrá ocuparse de los
aspectos esenciales de la competitividad que determinan, en definitiva, el rendimiento de las
exportaciones nacionales.
Definir una estrategia de nivel sectorial significa mucho más que detectar oportunidades de
mercado y organizar programas de apoyo. La mejor práctica supone profundizar el análisis y
llegar a un público más amplio que el sector exportador.
¿Qué es la cadena de valor?
En este contexto, el análisis de la cadena de valor es un instrumento innovador cuya adopción
debería interesar a los países en desarrollo. Se trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón
de la cadena de actividad, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta
la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va
desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y
su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el
diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente
nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.
Quienes se inician en este tipo de análisis deberían comprender que el valor es determinado por
los compradores internacionales, en función de factores como la calidad, fiabilidad, volumen,
facilidad de obtención y rapidez de entrega. Las exigencias de los compradores, junto con las
condiciones del mercado acceso, normas y reglamentos, y preferencias del consumidor
determinan si las empresas de un país pueden competir eficazmente.
Por lo tanto, una buena estrategia sectorial orientada a captar mayores ingresos de exportación
debe reflejar las condiciones de mercado, los requisitos de los compradores y los procesos
necesarios para llevar un producto hasta el mercado.
Esta conclusión más bien obvia tiene implicaciones algo menos evidentes. El diseño de estrategias
de nivel sectorial requiere la plena participación del sector privado, que posee los conocimientos de
mercado necesarios para construir modelos de la cadena global de valor por sectores,
suficientemente detallados para un correcto análisis.
Un ejemplo la cadena de las hortalizas frescas
Hace 20 años, los pequeños exportadores de Kenya compraban las judías verdes en los mercados
mayoristas o directamente a los campesinos, las embalaban en cajas o sacas y las enviaban a
importadores del Reino Unido, que las vendían en los mercados mayoristas nacionales a grandes y
pequeños comerciantes minoristas.
Desde entonces, esta actividad se ha transformado completamente, como señala John Humphrey,
del Instituto de Estudios del Desarrollo, de la Universidad de Sussex.
Las hortalizas frescas se venden hoy principalmente en los grandes supermercados. Cinco
cadenas de supermercados controlan más del 70% del total de ventas de alimentos frescos en el
Reino Unido.
Los consumidores de mayores ingresos pero con poco tiempo compran productos de fácil
preparación precortados, lavados y mezclados con otros ingredientes , y las más de las veces
acondicionados en bandejitas o celofán.
Ha aumentado la frescura de los productos y su conservación en las estanterías, gracias a la
mayor rapidez de la cadena de suministro. Las metas del comerciante son hoy una alta calidad, la
continuidad del abastecimiento y la homogeneidad de los productos ofrecidos durante todo el año.
Los requisitos y normas en materia de inocuidad de los alimentos son mucho más estrictos, en
especial respecto de los límites máximos de plaguicidas y residuos, fijados por la Unión Europea.
La trazabilidad se aplica hoy, literalmente, desde las estanterías del supermercado hasta los
campos de cultivo. Los proveedores son objeto de auditorías y controles periódicos. Para llevar
hortalizas frescas desde Kenya hasta los supermercados del Reino Unido en menos de 48 horas
se utilizan sistemas logísticos especializados. El procesamiento y embalaje se efectúan casi
enteramente en Kenya, con materiales esencialmente importados.
Las comercializadoras de semillas y los exportadores, importadores y minoristas trabajan en
conjunto para promover nuevos productos y variedades, y prolongar los períodos de producción.
Ninguno de los nuevos requisitos de la cadena de valor hubiera sido posible de persistir la
dependencia respecto de los pequeños productores y mercados mayoristas. Hoy, el sector está
dominado por unos pocos grandes exportadores, unidos por vínculos de exclusividad con
importadores del Reino Unido cuya actividad está consolidándose rápidamente. Ya no es prioritario
buscar nuevos mercados, sino mejorar la eficacia de las importaciones.
Según el profesor Humphrey, la actividad de proveedor del mercado global consiste cada vez más
en fabricar partes de un producto, a menudo siguiendo las especificaciones del comprador o
fijándolas de común acuerdo con éste. Además, en casos extremos, los compradores o
negociantes aportan las materias primas, estipulan lo que se debe producir y la forma de hacerlo, y
organizan los medios logísticos. En otros casos, el comprador señala sus necesidades, evalúa las
capacidades de los posibles proveedores y luego contrata a aquel que le garantice un producto
acorde con sus especificaciones.
Lecciones de estrategia
De este y otros ejemplos de cadena de valor, los exportadores deberían sacar las siguientes
enseñanzas:
La producción es sólo uno de los eslabones de la agregación de valor; las políticas de importación,
suministro, tributación, transporte y exportación, y los servicios de apoyo a las empresas deben
respaldar el rendimiento de cada sector.
Gracias al diagrama de flujo de los insumos y productos bienes y servicios en la cadena de
producción, cada empresa puede comprender cuáles son los otros actores de la cadena que
influyen en su propio éxito.
Mejorar el rendimiento individual de las empresas puede tener poco impacto si no se atiende la
situación general de la cadena, mediante una estrategia que favorezca el rendimiento de todo el
sector.
Cuatro opciones para modernizar la empresa
Los exportadores pueden conservar o captar más ingresos gracias al análisis de la cadena de
valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en qué partes de cada eslabón se
puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo empresarial y modernización. Las
empresas pueden concentrarse en uno o más de los siguientes aspectos:
Procesos. Aumentar la eficacia y rendimiento de los procesos internos para superar los procesos
de los rivales, tanto al interior de cada eslabón de la cadena (por ejemplo, el aumento de la
rotación de los inventarios o la reducción de los desechos) como entre los eslabones (por ejemplo,
acelerando el procesamiento de la documentación comercial).
Productos. Introducir nuevos productos o mejorar productos existentes, antes que los rivales. Esto
supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos, en cada eslabón de la cadena de
valor y también en el marco de las relaciones entre distintos eslabones.
Funciones. Aumentar el valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la
empresa (por ejemplo, asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o
desplazando prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al
diseño).
Cadena. Cambiarse de cadena de valor (por ejemplo, las empresas de Taiwán dejaron de producir
radiotransistores para fabricar calculadoras, televisores, pantallas y computadoras portátiles, y
ahora teléfonos móviles WAP).
Interés para los planificadores
El aspecto más innovador de los estudios sobre la cadena de valor, efectuados en relación con el
Foro Ejecutivo de 2002, es que ofrece opciones para los planificadores estratégicos, además de
las empresas. (Los demás estudios se han centrado principalmente en el uso de la cadena de valor
para mejorar el rendimiento de las empresas, y no como instrumento para el desarrollo comercial a
nivel nacional.) Para quienes buscan la forma de elevar el rendimiento del conjunto de las
exportaciones nacionales, la cadena de valor permite un análisis en tres perspectivas estratégicas.
Aumentar la eficiencia dentro del componente nacional de la cadena de valor. El primer paso
consiste en trazar el diagrama de una cadena nacional de valor y determinar el valor añadido por
cada uno de sus eslabones. Luego, se procede a evaluar el rendimiento y la interaccción entre los
eslabones. Este análisis ayuda a los planificadores a determinar cuáles son los servicios de apoyo
comercial necesarios, qué instituciones deben prestarlos y en qué eslabón. La voluntad de
aumentar la eficiencia, recurriendo a iniciativas público-privadas, podría atraer a un mayor número
de compradores e inversores extranjeros interesados en subcontratar a productores nacionales,
incrementando así el rendimiento general de las exportaciones del sector.
Extender la cadena nacional de valor. En un diagrama de la cadena global de valor se señalan
las posibilidades que hay de captar más valor, extendiendo los componentes de la cadena creada
por las empresas de un país dado. Por ejemplo, se podrían potenciar los medios de los
proveedores locales para sustituir a los proveedores extranjeros de insumos requeridos por el
sector. Se podrían adoptar medidas para crear eslabones de agregación de valor, como la
calibración, el acabado, o el embalaje de productos para la venta.
Crear nuevas cadenas de valor. Una nueva cadena de valor puede asociarse a una cadena
existente, abriendo nuevas oportunidades de exportación. Por ejemplo, en el sector de la pesca en
agua dulce de un país africano, los desechos generados en el eslabón del procesamiento de
pescado de la cadena nacional se convierten en abono para la exportación, producto que forma
parte de una cadena global de valor totalmente distinta. En un solo producto se originan dos
cadenas de valor sectoriales, y ambas contribuyen a la economía nacional.
Un instrumento de desarrollo
El enfoque de la cadena de valor ayuda a los planificadores estratégicos a comprender cómo los
sectores pueden estimular el progreso socioeconómico de un país usando las exportaciones como
instrumento de desarrollo. En particular, ofrece una visión general de la forma en que cada sector
aborda las cuestiones de la creación de empleo, la formación, la diversificación geográfica de la
industria y otros problemas del desarrollo. En la formulación de la estrategia, esta información
puede servir para definir prioridades, en cuanto a la acción del sector y también a la importancia de
éste para la estrategia exportadora nacional.
Al ayudar a los actores de la economía global a explicar la distribución de los beneficios, y en
particular del ingreso, el análisis de la cadena de valor facilita la definición de las política que los
productores y los países pueden aplicar para aumentar su participación en estos beneficios.
El debate sobre la globalización tiende a polarizarse en dos extremos: o es buena para los pobres
o es perjudicial para los pobres, dice Mike Morris, de la Universidad de Natal, en Sudáfrica. Esta
perspectiva es demasiado simplista. Lo que importa no es si la globalización es en sí buena o
mala, sino cómo los productores y los países se insertan en la economía global. La cuestión
esencial no es si se participa o no en los mercados globales, sino cómo hacerlo para conseguir un
crecimiento sostenido del ingreso.
Contribuyeron Ian Sayers, Natalie Domeisen y Brian Barclay, del CCI, y el Consultor Peter Hulm.
Para saber más sobre el análisis de la cadena de valor, véase el sitio web del Foro Ejecutivo
(http://www.intracen.org/execforum) y el Secrets of Strategy Template, del CCI.
Dirección de contacto de John Humphrey, de la Universidad de Sussex (Reino Unido):
j.humphrey@ids.ac.uk y de Mike Morris, de la Universidad de Natal (Sudáfrica): morrism@nu.ac.za