Retos de la gerencia logística en el retail

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del retail era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del retail, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema push, a uno pull.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, cocrear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Supérieure de la Stratégie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del retail implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del retail, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

Outsourcing y tecnología

Desde esta perspectiva, la tercerización de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo retail tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos jalonadores del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo retail, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el outsourcing y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (handheld), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de host y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

Dejad que los clientes sean protagonistas

Marketing

En el terreno de los emprendimientos innovadores hay un fenómeno que se viene desarrollando en los últimos años y que consiste en aprovechar los deseos de protagonismo que tienen los clientes, ahora asistidos por tecnología y por Internet.

El fenómeno, que algunos llaman “ de abajo a arriba”, es hoy detectado en todo tipo de negocios con modalidades y características diferentes. En un momento en que abundan talentosos entusiastas de la tecnología y gente con ganas de poner a prueba su creatividad, muchas empresas usan la comunicación que permite Internet para enganchar a los usuarios más asiduos de un producto invitándolos a participar en alguna etapa del proceso de producción. Según el caso, se los puede invitar a participar en el diseño del producto; sin embargo, sólo la imaginación pone límite a las formas en que se puede dar protagonismo al público consumidor.

Se trata de un proceso diferente de la tradicional investigación de mercado, que pregunta a los clientes qué es lo que quieren, dice Eric von Hippel, jefe del grupo de innovación y emprendimientos de la Sloan School of Management en el MIT. “Se trata, en cambio, de averiguar qué es lo que están haciendo los usuarios más avanzados y comprender qué significan sus innovaciones para el futuro de su negocio”.

Dos ejemplos

John Fluevog es un famoso diseñador de vistosos zapatos que desde hace más de treinta años vuelve loca a la comunidad de rockeros, artistas y modelos en Estados Unidos. Pero en los últimos tiempos invirtió el proceso: en lugar se presentarles modelos propios, les pide ideas y los invita a entregar bocetos para botas de cuero, zapatos altos para fiestas o zapatillas elegantes. Cuelga las sugerencias en la página web de la compañía y pide a sus visitantes que voten por las que les parezcan mejores. Los diseños más votados son los que luego fabrica y vende. Él mismo ha llamado a esto “calzado de fuente abierta”.

El caso de Peter van Stolk es diferente. Fundador y director ejecutivo de Jones Soda, van Stolk no pretende que sus clientes inventen nuevos sabores ni reinventen su actual línea de tés orgánicos, bebidas energéticas o carbonatadas. Pero sí quiere que participen en el método por el cual la marca envía su mensaje al mercado. "Lanzamos esta compañía convencidos de que el mundo no necesita otra gaseosa," explica. "Eso nos obligó a pensar diferente: ¿cómo podríamos crear un nuevo tipo de conexión con los clientes, dejarlos jugar con la marca y sentir que son sus dueños? Todo en esta compañía está pensado para compartir la propiedad de la marca con nuestros clientes. La marca no es mía. La gaseosa no es mía. Le pertenece a nuestros clientes”.

Van Stolk hace memorables sus productos socializando su marketing. Una de las claves de la identidad de la compañía – lo que la distingue de gigantes como Coca-Cola y Pepsi y la hace famosa entre jóvenes de 12 a 24 años – es su packaging. Jones Soda vienen en botellitas de vidrio de 350 ml con sabores exóticos y etiquetas llamativas. Las etiquetas son fotografías de paisajes, niños, autos, escenas callejeras y demás. Cada tanto cambian y los compradores esperan con ansiedad el debut de una nueva tanda. ¿Por qué? Porque las fotos son enviadas por los clientes. La página web muestra una selección de imágenes que han llegado por correo o por e-mail. Los visitantes al sitio votan por las que deberían convertirse en etiquetas. Cuando una foto es elegida, la etiqueta lleva también el nombre y ciudad de la persona que la envió.

Otra cosa que los clientes pueden hacer es pedir un pack de 12 botellas con sus propias fotografías, una forma de personalización que le deja buenos márgenes de ganancia a la compañía. El pack personalizado cuesta US$ 34,95.


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Nueva inversión para sector textil

Bogotá

La gestión que desde hace algún tiempo adelanta Proexport para promocionar la inversión, también dio sus frutos en el marco de la Macrorrueda de negocios que terminó el viernes en Medellín.

Después de varios análisis de mercado en algunos países de América Latina, la firma peruana de textiles y confecciones, Cotton Knit, decidió establecerse en la capital de Antioquia.

El primer contacto con esta compañía, que cuenta con 2.300 empleados y que factura 30 millones de dólares en el mercado americano, lo adelantó Proexport en Colombiatex donde se pactó un negocio de venta de insumos.

Allí, los dueños de la compañía manifestaron el deseo de ampliar su planta de producción, pero por los problemas políticos de su país decidieron que no iba a ser en Perú. Los candidatos para instalar la planta fueron Costa Rica, Guatemala y Colombia, nación por el que finalmente se decidieron.

El director de Proexport Perú, Ismael Ramírez, se dio a la tarea de sondear a los ejecutivos de la compañía sobre que era lo que necesitaban para instalarse en Colombia. La lista incluía temas de lonja de propiedad raíz, beneficios fiscales, TLC, costos logísticos y mano de obra, entre otros.

Durante un mes la entidad de promoción recolectó la información y la semana antepasada, más exactamente el domingo, acordaron con los ejecutivos de Cotton Knit una agenda de 4 días para visitar empresas textileras de Medellín y Bogotá.

La firma trabaja el paquete completo: compra la hilaza, fabrica la tela, tiñe y acaba el producto. La compañía primero abrirá una planta en la que generarán 500 puestos de trabajo. En un comienzo la inversión será de 1.5 millones de dólares. Actualmente buscan un local de 2.000 metros, en caso que sea en arriendo, pero si la decisión es comprar, la apuesta es por 20.000 metros cuadrados. "El plan es montar una planta igual a la que tienen en Perú en un término de 5 años. En ese plazo ellos quieren tener aquí 2.500 trabajadores", indicó Ramírez.



Resultado de macrorruedas

Tres años han sido suficientes para concretar negocios del orden de 600 millones de dólares y que se han efectuado en 18 macrorruedas. Desde ese entonces la lista de clientes se ha diversificados con empresas de EE.UU., Centroamérica y el Caribe, Europa y Latinoamérica.

El presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, al hacer el balance de la segunda actividad de esta naturaleza con compradores de varios países de América Latina, destaca que el esquema cada vez se especializa y es más demandado. Esto se refleja en el aumento de las exportaciones totales que el año pasado superaron los 22.000 millones de dólares.

De las crisis surgen las grandes oportunidades y este esquema de hacer negocios encaja dentro de ese concepto. Luis Guillermo Plata recuerda como la idea se gestó en 2003 como resultado de una visión estratégica del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de Proexport para encontrar alternativas al mercado que estaban perdiendo las industrias colombianas por la crisis de Venezuela.

Esos 600 millones de dólares que suman hoy los negocios logrados en estos eventos, coincidencialmente equivalen a la cifra que en 2003 se perdió por los problemas que enfrentaron los empresarios con Venezuela. Fue cuando se decidió hacer un alto en el camino y reemplazar los formatos tradicionales como las ferias en el exterior y los show room sectoriales para dar paso a una gran rueda que facilitara la traída de los compradores y redujera costos.


Evolución

El concepto de macrorrueda se fue perfeccionando y la siguiente fase fue identificar los destinos a dónde más crecían las ventas y que interesaban a las compañías.

Ese mercado fue Centroamérica, México y el Caribe. De allí se trajeron los compradores que participaron en la primera gran rueda de negocios.

Asistieron 700 exportadores colombianos y más de 330 compradores internacionales. Hoy, la cifra es equivalente y ese es el balance que queda de la segunda macrorrueda con Latinoamérica.

ASI SOMOS LOS COLOMBIANOS

LA FOTO ES TOMADA DE EL SITIO.COM

ESTE ESTUDIO NO ES MUY NUEVO PERO SIGUE SIENDO VALIDO. aSÍ SOMOS LOS COLOMBIANOS.


Un estudio de Coca Cola revela las principales características, aficiones e inclinaciones de los colombianos entre los 12 y los 45 años. Cuando de sacar un producto al mercado se trata, lo que más importa - y más si éste es de consumo masivo -, es conocer a su potencial consumidor de manera íntegra, de tal forma que no sólo se revelen los gustos hacia la categoría donde estará ubicado el producto, sino que se tenga un acercamiento total a la forma de vida de quien lo va a consumir. En este aspecto, es fundamental conocer gustos, hábitos de consumo, preferencias y, claro está, tendencias, lo cual le da al fabricante o al comercializador una idea más acertada respecto a las estrategias a utilizar para llegar de manera más fructífera a su posible consumidor. En este orden de ideas, una encuesta realizada por Coca-Cola a nivel nacional, en la cual se sondearon personas de edades que van de 12 a 45 años, de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Bucaramanga y Villavicencio, se convierte en un termómetro interesante a la hora de medir qué disfrutan más los colombianos. Y la respuesta más frecuente, 36%, fue que asociaban "disfrutar" con actividades de recreación, distracción y entretenimiento, en tanto que 22% la relacionó con los conceptos de sentir alegría, dicha y emoción; 21% con cocinar, comida, comer; 18% con hacer lo que le gusta y darse gusto; 17% con bailar, ir de rumba y festejar; 13% con placer y desestrés, y finalmente 11% con momentos de amistad - con la familia. Estas respuestas van de la mano con la actividad que más disfrutan los colombianos, pues 43,8% prefirió hacer deporte/ejercicio, seguido de 18,8% que prefiere bailar o rumbear. El estrés y la presión que viven las personas hoy en día, en donde gran parte de su tiempo es absorbido por actividades como trabajo y estudio, se reflejó en el hecho de que a la pregunta de cuándo disfrutan sus actividades preferidas, primó una inclinación a disfrutar en los fines de semana con 25,4%, siendo otra vez destacada la actividad de practicar el deporte durante este tiempo. Las actividades nocturnas también ocuparon un lugar importante entre los jóvenes y adultos colombianos, razón por la cual 39% de los que señalaron gustar del baile, aseguró que realizan esta actividad una o dos veces por semana, en tanto que 31% dijo hacerlo cada 15 o 20 días, 12% una vez al mes, y 5%, todos los días. El lugar preferido son las discotecas, y la compañía favorita, los amigos. Con relación a la marca de bebidas que más relacionan los colombianos con la palabra "disfrutar", 46% se inclinó por la marca Coca-Cola, mientras que el total de menciones de otras gaseosas fue de 41%, y bebidas con sabor a jugo, 32,%. * Gustos regionales A pesar de ser un solo país, Colombia presenta variedad de gustos y hábitos de acuerdo con la región que se explore. Los detalles más importantes en ese sentido fueron: * Bogotá. Son los colombianos que más anhelan un rato de desestrés, siendo la visita a los parques la actividad que más disfrutan 18,7% de los bogotanos, frente a un promedio nacional de 12,1%. También son los habitantes de esta ciudad los que más viajan. * Medellín. Los paisas son los que demostraron disfrutar en mayor medida la compañía de sus amigos. Las costumbres religiosas de esta sociedad son muy importantes, ya que el momento más disfrutado fueron actos como su bautizo o primera comunión. * Cali. A los caleños les encanta el baile, sobresaliendo 33,1% de encuestados que aseguró realizar esta actividad cuando tiene la oportunidad, en tanto que el promedio nacional a esta respuesta es de 6,9%. * Barranquilla Son deportistas antes que bailadores, pues la primera de esas prácticas es la actividad que más disfrutan los barranquilleros. También se mostraron libres de prejuicios, pues 3,1% de ellos mencionó los moteles como lugares donde más disfrutaban, en tanto que en otras regiones ese promedio fue menor a 1%. * Pereira. Calificados como las "mejores cucharas", pues 41,7% de ellos relacionó la palabra "disfrutar" con comer. La actividad que más disfrutan es ver televisión. * Villavicencio. Fueron los más interesados en el estudio, como actividad que en mayor medida disfrutan. Además, se registró en esta región el mayor porcentaje de población que aseguró que la niñez fue la etapa que más han disfrutado en su vida.

El motor colombiano: Carlos Enrique Moreno, gerente general de Sodimac Corona

Es uno de los cuatro extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del Grupo Falabella y su gestión ha sido clave para el crecimiento de Homecenter en ese mercado.

El hombre de los récords. Esa fama se ha ganado Carlos Enrique Moreno, en el mundo del retail colombiano. Este ingeniero mecánico es desde hace cinco años el gerente general de Sodimac en Bogotá y "culpable" de gran parte del éxito que ha tenido la cadena Homecenter en ese mercado. Desde que asumió, el sello de su gestión ha sido construir locales en menos del tiempo proyectado y en conseguir que éstos alcancen cifras de venta que superan con creces las estimadas originalmente.Con estos logros a su haber, Moreno se ganó la confianza de la plana mayor del Grupo Falabella que hoy lo tiene instalado en uno de los puestos claves en su estrategia de expansión en América Latina.
Además, este colombiano integra el reducido club de los extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del conglomerado y en el que participan también Juan Xavier Roca, gerente general de Saga Falabella (Perú); Rafael Rizo Patrón, gerente de CMR Perú, y Juan Fernando Correa, gerente de Tottus Perú.Con una amplia carrera en el sector público y también privado, Moreno tiene el objetivo de consolidar no sólo el liderazgo de Homecenter en ese mercado, sino que también la misión de dar el paso siguiente: buscar oportunidades de negocios en los países vecinos para seguir ampliando el imperio Falabella.
En los dos lados del mesón
La elección de Moreno para encabezar la operación colombiana de Sodimac no fue casual. Fuentes del grupo comentan que fue seleccionado por un head hunter, entre 20 postulantes de diferentes nacionalidades, y que pesó no sólo su experiencia en retail, sino que también la visión multisectorial que adquirió tras haber trabajado en el sector público."Nos llamó la atención su personalidad, su liderazgo y empuje, era la persona para dinamizar la empresa", indica un alto ejecutivo de Falabella que siguió de cerca el proceso para elegirlo.Oriundo de Medellín y nacido en una familia de empresarios, estudió ingeniería en la Universidad Pontificia Bolivariana y luego cursó un master en Administración y otro en Economía en la Universidad de Notre Dame, en Estados Unidos.Cuando volvió a su país ocupó la gerencia de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros y luego la vicepresidencia de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A., un joint venture colombo-japonés.
En 1990 el alcalde de Medellín lo puso al frente de la gerencia general de todas las empresas públicas del municipio. "Fue una experiencia interesante, pero muy dura a la vez", recuerda.Y es que eran años complejos para estar en un puesto público: la batalla contra la guerrilla y el narcotráfico era intensa y los secuestros y atentados terroristas eran cosa de todos los días."Yo andaba en auto blindado y con guardaespaldas. Había noches en que explotaban varios carros bomba, de los que ponía la gente de Pablo Escobar", relata.
Encabezó los cambios en la regulación de los servicios eléctricos, sanitarios y de telecomunicaciones del municipio.Después de dos años en el cargo, decidió "reprivatizarse" y entrar a las filas de una de las compañías grandes del retail local: Colombiana de Comercio, una firma que tenía distribución mayorista y minorista. Abrió nuevos locales y aumentó las ventas.Como su padre estaba ya de edad, le pidió que se hiciera cargo de las empresas familiares: una compañía manufacturera y predios agrícolas. Tras vender algunos activos y aumentar la productividad de los campos, Moreno retomó su carrera de ejecutivo integrándose a la Organización Corona, ligada a la familia Echavarría, uno de los grupos económicos más importantes de Colombia.Llegó al holding como presidente del directorio de Locería Colombiana, una de las filiales, donde luego de tres años le ofrecieron postular para hacerse cargo de la gerencia general de Sodimac.
La familia Echavarría se había asociado en 1993 con el grupo Del Río, cuando éstos eran los controladores de Sodimac, para instalar Homecenter. Tras ocho años operando, la empresa no había remontado en ventas ni tampoco tenía un posicionamiento de marca fuerte, en gran parte por el difícil momento que atravesaba la economía colombiana afectada por la inestabilidad que generaba la plaga del narcotráfico y el terrorismo.Moreno tomó el timón en 2001con la tarea de hacer que el proyecto prendiera. En esa época, la cadena tenía cinco locales en Bogotá y vendía US$ 78 millones. El panorama no era de los mejores y tuvo que apagar varios incendios. Primero se abocó a sincerar los precios que no estaban acordes con el mercado; redefinió el mix para hacer más completa y atractiva la oferta; y afinó el formato de las tiendas para ajustarlo a los requerimientos de los clientes.Como siguiente paso, la firma remodeló y agrandó los almacenes que tenían en Bogotá, lo que en seguida se tradujo en aumentos en las ventas. "Desde que llegó Moreno los resultados empezaron a mejorar. Claramente, desde que él tomó las riendas, hay un antes y un después de Sodimac Corona", afirma un ejecutivo de la cadena.
El salto definitivo
Con la facturación en ascenso y un clima político y económico mucho más favorable a la inversión, el ejecutivo le propuso a los propietarios transformarse en una compañía nacional. Esto implicaba instalarse en provincias con tiendas más grandes, que sumaran el patio constructor, siguiendo el formato chileno. El primer destino elegido fue Medellín, la tercera ciudad más grande del país.Se puso la meta de construir el local en 112 días y ajustar la inversión. Y lo logró, abrió en menos del tiempo y con un presupuesto menor al proyectado. Además, en los primeros 12 meses la tienda vendió lo que se esperaba alcanzar recién en el tercer año."La misma hazaña la repitió en Cali, la segunda tienda fuera de Bogotá", cuentan en Sodimac Colombia.
La cosecha de Moreno ha sido fecunda. En sus cinco años al frente de la empresa, la cadena pasó de cinco a 12 locales (considerando los tres que abrirán en 2006); de vender US$ 78 millones a US$ 330 millones; y de 700 a 2.300 empleados."Es un ejecutivo con mucho empuje. El gran crecimiento, ordenado y rentable, de la compañía es fruto de su trabajo y del equipo que estructuró", afirma una alta fuente del grupo Falabella.
Hoy Homecenter es el protagonista en el mercado de venta de productos para el hogar y construcción en Colombia, superando ampliamente a sus competidores: Home Sentry y Homestore. Para el mediano plazo, Moreno tiene como metas que la empresa siga creciendo en el país y explorar la posibilidad de llevar la marca a Venezuela, Ecuador y Centroamérica.
Carlos Enrique Moreno Mejía (casado, tres hijos). Tiene 52 años, es ingeniero mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana y cursó másteres en Administración y Economía en la U. de Notre Dame, en Estados Unidos. Fue gerente de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros, vicepresidente de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A; gerente general de Empresas Públicas de Medellín y director general de Colombiana de Comercio. Luego asumió como presidente del directorio de Locería Colombiana (del Grupo Corona) y desde 2001 se desempeña como gerente general de Sodimac Corona.
Mercado atractivo
Homecenter y el área de supermercados -a través de las marcas San Francisco y Tottus- serán los principales focos de crecimiento del Grupo Falabella este año. En el caso de la cadena de Sodimac, para 2006 prevé la apertura de seis tiendas en Chile, tres en Colombia y dos en Perú. También ha anunciado su interés por explorar posibilidades en Argentina, Brasil y México.
El mercado colombiano es una de las apuestas fuertes que está haciendo el holding controlado por la familia Solari. No sólo destinará US$ 50 millones este año a ampliar la red de Homecenter, que llegará a los 12 puntos de venta, sino que también proyecta abrir su primera multitienda Falabella en Bogotá a mediados de año.Para preparar el debut, ya empezó a operar el sistema de crédito, como la tarjeta CMR.
Los resultados de Sodimac en ese país, el año pasado, fueron auspiciosos, aumentando los ingresos en 26% respecto de 2005.
Ripley, la cadena de la familia Calderón, también planea inaugurar en el mediano plazo una tienda por departamentos en Colombia.Para ello suscribió una alianza con el grupo local Carulla Viveros, que tiene una red de 155 establecimientos comerciales, en los que pronto comenzará a funcionar la tarjeta de crédito de Ripley.
EN CIFRAS

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US$ 330 millones sumarán este año las ventas de Sodimac Corona en Colombia.
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12 locales tendrá la cadena, a fines de 2006, en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.
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US$ 50 millones invertirá la empresa en el mercado colombiano este año.
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2.300 trabajadores integran la planta de la compañía en ese país.

El consumidor chino

TOMADO DEL BLOG DE PRIMERA MANO

si somos permeables a los productos chinos y ya los encontramos en los estantes de los almacenes y supermercados me parece interesante conocerlos a ellos como consumidores.

En Tokio, Gregory Clark, un veterano observador que conoce bien las tres culturas del nordeste asiático, China, Corea y Japón, dice que, aunque sea habitual considerar a los chinos como los más complicados entre los asiáticos, la realidad es que ese título corresponde a los japoneses. Los chinos, dice, son mucho más identificables para un europeo, mucho menos exóticos. Son los japoneses, con su particular cultura tribal insular, quienes ostentan ese título. Clark, que escribió un libro sobre ese tema que fue best seller en Japón hace treinta años (Japanese Tribe, Origins of a Nation´s Uniqueness), dice que la clave del progreso japonés fue una versión muy refinada del instinto de supervivencia tribal.

“Si la empresa es la tribu y tu perteneces a ella, si la empresa se hunde, tu te hundes con ella", explica. De ahí se deduce gran parte de la moral del trabajo japonesa; el corporativismo, la disposición al sacrificio, la identificación, la ausencia de vacaciones, si es necesario. Josep Giró, un antropólogo catalán residente en Shanghai desde hace una década, enumera los rasgos vitales de los chinos (charlatanes, amantes del comer, de los placeres del lecho, patriarcales y apegados al dinero sin ceremonias), para definirlos como los mediterráneos de Asia. En este sentido, el descubrimiento del estudio de Gallup es que China no es Japón, que no hay entre los chinos una actitud tribal y corporativista hacia el trabajo y la empresa, sino un sentido común mucho más banal y comprensible, porque se parece bastante al nuestro.

El principio rector de la moral del trabajador chino sigue siendo trabajar duro para hacerse rico. Aunque en diez años el apego a esa máxima haya bajado 15 puntos, en el 2004, ultima encuesta del estudio, el 53% sigue declarándolo prioritario. La caída sugiere una evolución hacia una mentalidad más madura, pues la experiencia humana demuestra que en la mayoría de los casos trabajar duro conlleva, seguro, cansancio y agotamiento, pero no siempre enriquecimiento. En China enriquecerse súbitamente sin ser hijo de funcionario o algo antisocial, es tan difícil como en cualquier otra parte.

Otro aspecto resaltado por el estudio es que la mentalidad de disfrutar de la vida y realizar deseos individuales está en alza en las tres ciudades que son punta de lanza del consumo urbano chino; Shanghai, Pekín y Cantón.

Entre la generación de 18 a 24 años supera incluso al "trabajar duro para enriquecerse". Pocos, sólo un 2%, se declaran embargados por el impulso de "servir a la sociedad", por lo que surge la pregunta de si está apareciendo en China una generación individualista. La respuesta es, sin duda, afirmativa, pero hay un matiz fundamental que el estudio no menciona: la familia. Esos nuevos jóvenes urbanos, hedonistas e individualistas, son los mismos que están dispuestos a cualquier sacrificio por el bienestar de sus ancianos padres, o por ayudar a parientes.

El nivel de compromiso del trabajador con su empresa es bajo. Los trabajadores se sienten infravalorados por su esfuerzo. Consideran que las empresas no les dan oportunidades de aprendizaje y desarrollo. El 68% de los trabajadores no se sienten "vinculados" a la empresa ni sienten pasión por su trabajo. Son típicos empleados; gente para los que el trabajo es cambiar tiempo por dinero. Otro 20% simplemente declara odiar su trabajo. La suma arroja un 88% de empleados desinteresados por su trabajo en diversa medida, lo cual no es de extrañar teniendo en cuenta las condiciones de trabajo, con largas y agotadoras jornadas, mínimas garantías sociales y máxima explotación.

Si los empresarios chinos no hacen suya la idea de que una línea de montaje eficaz precisa gratificación personal y desarrollo individual, el potencial de China no se realizará. De momento, los empresarios locales son capitalistas explotadores clásicos, no posmodernos, pero eso no siempre ha de ser así, y de hecho ya está cambiando, tanto a causa de la enorme movilidad laboral (la huida del trabajador de las industrias más explotadoras que ya sufren escasez de mano de obra, como la manufactura de la región de Cantón, por ejemplo), como por algunas medidas del gobierno.

En el país ya hay una demanda de empresas y empresarios con "responsabilidad social", muestra otra encuesta, de la empresa investigadora pekinesa Sohu Finance divulgada esta semana. La responsabilidad social de las empresas, traducida en aspectos como la "fiabilidad de sus productos", sus prestaciones de "seguridad social" y "protección medioambiental", es considerada necesaria por una mayoría de chinos, especialmente en las industrias alimentarias y de la salud, escenario de enormes desmanes y fraudes de pirateo y copia, o del masivo comercio de medicamentos practicado por hospitales a expensas de la salud de los pacientes.

Otro descubrimiento del estudio Gallup es que los chinos son nacionalistas, pero no tontos. La mayoría de ellos preferiría "comprar patriótico", pero saben que el made in China es deficiente (sólo un 21%, lo considera "muy bueno"), así que la preferencia por lo nacional ha caído once puntos en cinco años (del 78% al 67%), mientras que el atractivo de las marcas extranjeras gana terreno, con las europeas avanzando tres puntos en el mismo periodo.

Hemos hablado tanto de la prosperidad de China, que casi olvidamos la extrema frugalidad del consumidor local. Salvo una pequeña franja urbana privilegiada que apenas llega al 10% de la población, la gente es aquí demasiado pobre (1.300 euros de ingreso medio anual por hogar), para comprar lo que desea. Para hacerse una idea, la compra media de un chino urbano en un supermercado de los que Carrefour tiene en China es... 50 yuan, 5 euros. Sólo el 5% se declara "muy satisfecho" con sus ingresos y uno de cada cinco está "muy insatisfecho".

Hace diez años, las encuestas de Gallup mostraron que sólo el 25% de los hogares chinos tenía nevera y sólo el 6% aspirador. A partir de ahí se esperaba una enorme demanda de electrodomésticos básicos, pero en realidad (a excepción del microondas) lo que se ha disparado no ha sido eso, sino los productos de alta tecnología electrónica vinculados al entretenimiento. Es el triunfo del placer y del capricho sobre la necesidad.

Los reproductores de DVD ya están en el 52% de los hogares (cifra de 2004), cuando en 1997 estaban sólo en el 7%. La presencia de ordenadores personales ha saltado del 2% de los hogares en 1994 al 13% diez años después, y los teléfonos móviles del 10% en 1999 al 48% en el 2004. Las compañías constatan una gran preferencia de la apariencia y la moda sobre la función y las prestaciones en teléfonos móviles - el éxito de Nokia en China responde a eso-, lo que define a un consumidor que compra más con los ojos que con la razón y está muy enganchado a la innovación. El 80% de los chinos urbanos tienen teléfono móvil, pero el 33% de ellos ya piensa comprarse uno nuevo.

Por otra parte, en 2004, un 68% de los chinos consultados por Gallup se mostraban insatisfechos con su capacidad de ahorro. Superficialmente, esto podría parecer contradictorio ya que las familias ahorran un 30% de sus rentas. Pero mirando más de cerca se observa que buena parte del ahorro se explica por motivos de precaucación. El desmantelamiento de una economía estatalizada y su transición hacia una economía de mercado hace que muchas fammilias se abstengan de consumir por lo que pudiera pasar.

Firma chilena Mall Plaza concreta entrada al país

16 de Junio de 2006

TOMADO DE PORTAFOLIO

Se asoció con Cusezar y Ospinas para construir el Centro Comercial Titán.

Otra empresa chilena realizará una alta inversión en Colombia.

Se trata de Mall Plaza (constructora especializada en centros comerciales que controlan Falabella, Ripley y Almacenes París), que concretó un acuerdo con las firmas colombianas Cusezar y Ospinas y Compañía para crear un sociedad que desarrollará el Centro Comercial Titán.

El complejo estará ubicado en la Calle 80 con Avenida Boyacá, al noroccidente de Bogotá.

Mall Plaza tendrá el 60 por ciento de la sociedad, mientras que Cusezar poseerá 20 por ciento y Ospinas 20 por ciento.

La inversión se calcula entre 180 y 200 millones de dólares

La construcción tomará dos años y las obras se inician en seis meses.

Según reveló ayer el presidente de Cusezar, Federico Salazar Mejía, en el país hay mercado para más centros comerciales, siempre y cuando tengan una gama completa de servicios, vías de acceso y los locales se entreguen en arriendo.

"Mall Plaza maneja un concepto de construcción de centros comerciales y arriendo porque dicen que las fricciones posteriores entre los comerciantes los perjudica", explica.

El complejo, ubicado en un lote de la antigua planta de Tubos Titán, también tendrá, entre otros servicios, concesionarios de autos, edificio de oficinas y servicios de salud.

Las marcas que se ubicarán allí serán tanto masivas como exclusivas, pues los australes consideran que la oferta de un centro comercial no debe segmentarse a un estrato. Es posible que allí abran sus puertas Falabella, Ripley, Zara y un Carrefour De concretarse las negociaciones, esta cadena especializaría una de las tiendas de la vecindad como supermercado y la otra como almacén.

El diseño del Centro lo hará una firma estadounidense.

Cusezar acaba de cumplir 50 años y es la única multinacional colombiana del sector de la construcción. Tiene operaciones además en Panamá, Estados Unidos, México y El Salvador, y planea su ingreso a Brasil.

Este año prevé ingresos por 300 millones de dólares, de los cuales el 70 por ciento provendrá del exterior y 30 por ciento de Colombia. Aunque su foco a seguirá siendo vivienda, espera más ingresos por otro tipo de obras.

En la calle 116 con 7a. (Bogotá), la empresa invertirá 70 millones de dólares para construir la Torre Cusezar.

LOS TRES ELEFANTES EN EXPANSIÓN

Los Tres Elefantes en expansión

La cadena no se duerme. La marca contempla volver a ensancharse mediante apertura de puntos de venta.

La cadena de almacenes Los Tres Elefantes no se duerme en la competencia de las grandes superficies.

La marca contempla volver a ensancharse mediante apertura de puntos de venta.

En los últimos años dejó la expansión por esa vía y se centró en la renovación de locales y áreas comerciales alrededor de éstos.

Aunque actualmente la compañía no depende de dicha fuente de ingresos, este año prevé adecuar seis locales comerciales en inmediaciones de su punto de venta de Pasadena. Este año empezarían a verse frutos mayores de la diversificación.

Otra de sus estrategias para contener la competencia de nuevos y viejos actores del comercio minorista ha sido financiarse con flujo de caja y usar niveles discretos de endeudamiento.

La fórmula productos de calidad frente a precios bajos ha sido también parte de la tarea para afrontar la competencia. Sus márgenes de rentabilidad, como la mayor parte del comercio, no son sustanciales. No obstante, este año repartirá dividendos a los accionistas por cerca de 450 millones de pesos.

Sin embargo, para crecer y ante la incursión de competidores extranjeros en el segmento, como las chilenas Falabella y Ripley, se apresta ahora a crecer nuevamente en puntos de venta, posiblemente en departamentos como Boyacá.


TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA

La idea se viene contemplando desde hace un año.

La cadena ha analizado sitios en diversos puntos para efectuar las aperturas. Con la variante que esta vez no adquirirá locales sino que los tomará en arriendo.

La cadena también inició a finales del 2005 la importación de mercancías chinas a través de operadores en Panamá.

Esta es una estrategia usada por Falabella para ofrecer precios competitivos.

Lo anterior le ha permitido mejorar en un punto porcentual el margen operacional.

El año pasado sus ventas subieron 3 por ciento.

En inmediaciones de la tienda de Pasadena se ubicaron Kokoriko y Bodytech.

La cadena no se duerme. La marca contempla volver a ensancharse mediante apertura de puntos de venta.

La cadena de almacenes Los Tres Elefantes no se duerme en la competencia de las grandes superficies.

La marca contempla volver a ensancharse mediante apertura de puntos de venta.

En los últimos años dejó la expansión por esa vía y se centró en la renovación de locales y áreas comerciales alrededor de éstos.

Aunque actualmente la compañía no depende de dicha fuente de ingresos, este año prevé adecuar seis locales comerciales en inmediaciones de su punto de venta de Pasadena. Este año empezarían a verse frutos mayores de la diversificación.

Otra de sus estrategias para contener la competencia de nuevos y viejos actores del comercio minorista ha sido financiarse con flujo de caja y usar niveles discretos de endeudamiento.

La fórmula productos de calidad frente a precios bajos ha sido también parte de la tarea para afrontar la competencia. Sus márgenes de rentabilidad, como la mayor parte del comercio, no son sustanciales. No obstante, este año repartirá dividendos a los accionistas por cerca de 450 millones de pesos.

Sin embargo, para crecer y ante la incursión de competidores extranjeros en el segmento, como las chilenas Falabella y Ripley, se apresta ahora a crecer nuevamente en puntos de venta, posiblemente en departamentos como Boyacá.

La idea se viene contemplando desde hace un año.

La cadena ha analizado sitios en diversos puntos para efectuar las aperturas. Con la variante que esta vez no adquirirá locales sino que los tomará en arriendo.

La cadena también inició a finales del 2005 la importación de mercancías chinas a través de operadores en Panamá.

Esta es una estrategia usada por Falabella para ofrecer precios competitivos.

Lo anterior le ha permitido mejorar en un punto porcentual el margen operacional.

El año pasado sus ventas subieron 3 por ciento.

En inmediaciones de la tienda de Pasadena se ubicaron Kokoriko y Bodytech.

Almacenes Éxito fue destacada como la empresa con el mejor ambiente laboral en Latinoamérica

17 de Junio de 2006

TOMADO DE EL TIEMPO - COLOMBIA
La designación fue hecha por el instituto Great Place to Work (GPW), después de entrevistar a más de 420.000 empleados de 1.183 firmas.

Sofasa, por su parte, ocupó el tercer puesto en el listado.

GPW es una firma consultora internacional sobre ambiente laboral cuya metodología se ha aplicado a 7.000 empresas de 52 países.

En la encuesta se evaluaron cinco áreas: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y compañerismo.

Almacenes Éxito, con sus cadenas Éxito, Pomona, Ley y Q precios, cuenta con 12.856 empleados. Superó a la gigantesca Wyeth, de México, y Coca Cola, de Chile.

La compañía de origen paisa, en cuyo capital participan el grupo francés Casino, el Grupo Empresarial Antioqueño y otros accionistas colombianos, se desempeña en el comercio minorista (supermercados) con 98 establecimientos en las principales ciudades colombianas.

Mientras tanto, la ensambladora Sofasa, de propiedad de la multinacional francesa Renault, calificó en el tercer lugar en la categoría respeto, detrás de Alcoa (Chile) y Dupont (Argentina).

Comercio al por menor, una ‘guerra’ al por mayor

COLOMBIA.- En la dura guerra que se avecina entre las cadenas de comercio minorista por ganar clientes no sobrevivirán los más grandes sino aquellos que sean más rápidos en adaptarse a las necesidades de los consumidores.

La expresión es del presidente de la Organización Carulla – Vivero, Samuel Azout, al referirse a la dura guerra que se vivirá este año en el comercio de ventas al por menor, pues si en 2005 hubo un “terremoto”, este año se asoma un “tsunami”.“Vivimos una especie de darwinismo”, dice Azout.
Cada de las cuatro grandes superficies que operan en el país han tirado sus cartas. Carrefour ha anunciado que en 2006 abrirá siete tiendas o más si ve posibilidades, que le significarán alrededor de 100.000 millones de pesos. Luego de China y Brasil, Colombia es el país donde más está invirtiendo la multinacional. Olímpica ha anunciado también 10 aperturas, que costarán 100.000 millones de pesos. Carrulla-Vivero habla de un monto inicial para seis puntos de ventas, que equivaldrá a 103.000 millones de pesos, incluidas varias remodelaciones.
Exito, por su parte, es más cauto porque asegura que cada vez que anuncia un nuevo sitio, en segundos cae allí la competencia, sobre todo, Carrefour. “Pero no serán menos que este año, cuando abrieron cerca de seis almacenes”, dice una fuente de la empresa.

A esto se suma que la tienda por departamentos Falabella hará su debut en los próximos meses y otras firmas chilenas están pidiendo pista, como Ripley, que inició en el país por medio de una Compañía de Financiamiento Comercial y es posible que antes de entrar con tiendas, se le mida negocios como banco, agencia de viajes o centro comercial, según lo indicaron directivos de la firma a LA REPUBLICA.

La 14 de Cali este año abrirá en diciembre un centro comercial en la carrera 30 de Bogotá. Y, todo esto sin hablar de la posible entrada del más duro de todos, Wal-Mart, aunque como dice el director económico de Fenalco, Rafael España, “he oído hace quince años que esta empresa está por aterrizar”. Esto sin mencionar las conjeturas que pululan, sobre la posible compra de Exito por parte de Casino y la supuesta alianza Ripley - Carulla, no sólo en tarjeta de crédito sino en el negocio retail.
Crecimiento

La carrera del comercio colombiano arrancó a finales de los noventa, curiosamente en plena crisis económica, cuando llegaron Makro, Carrefour y Casino, vía Almacén Exito.Desde ahí la película ha sido varias veces contada: una lucha a muerte por el espacio en todas las cadenas y así lograr nuevas aperturas; la llegada de almacenes a ciudades intermedias, municipios pequeños y a zonas de estratos bajos; una baja en los precios que atentan contra márgenes de rentabilidad; la incursión de los minoristas en el negocio de centros comerciales como constructores; la activación de un sin número de marcas propias; una voraz pelea por fidelización de clientes; y quizás uno de los aspectos más significativos, mayores opciones de crédito. Ante este panorama España considera que es necesario que las cadenas sigan su plan de llegar a nuevos segmentos de la población y ofrecer otras categorías de productos. Dado que los precios se estandarizaron, ahora se tendrá que ofrecer otros valores agregados y la clave estará en la diferenciación.“Creo que por lo pronto la gran competencia de las grandes superficies no será Wal-Mart sino los restaurantes; la gente prepara hoy poco los alimentos en la casa y éstos cada día se están convirtiéndose en actores más importantes”, dice España.
En el último año se abrieron en Bogotá más de 50 establecimientos de comidas de primer nivel.Por otro lado, el analista de Fenalco, estima que en Colombia el formato de tiendas por departamentos aún está por desarrollarse, y considera que allí jugará un papel vital Falabella, que ya es segura su entrada.

Lo propio pasará con Ripley y París que dominan de sobra el terreno.En el caso de Carrefour, el propósito es ocupar en poco tiempo el segundo puesto de ventas en Colombia y una de las estrategias es tener más establecimientos. De acuerdo con Grégoire Kaufman, director de mercancías de la empresa, actualmente se estudian 30 proyectos para abrir tiendas, dentro de los cuales se seleccionaran siete o más este año. Según el directivo, los estudios de la investigadora AC Nielsen señalan que es un hecho que Carrefour desbancó a Olímpica del tercer lugar de ventas, lo que indica de lleno lo que pasará con los que no se adapten a los nuevos tiempos.
Sobre el tema, Azout Papú concluye que “realmente se trata de la agresividad, de la capacidad de gestión, de los recursos para inversión, entre otros elementos, junto con la innovación y el espíritu de cambio que permite que unas empresas prosperen por encima de otras”.

La marca del distribuidor (MDD) avanza en el mercado

TOMADO DEL BLOG SALOMON

Consultor Anónimo

Lidl, la cadena de supermercados que más marca propia vendeCon “marca de distribuidor” se denomina a aquellos productos que las grandes cadenas de supermercados venden bajo marca propia. Es decir, compran los productos a terceros (a veces incluso los mismos fabricantes con los que competirán después en el lineal) pero los venden bajo su propia marca.

Pues bien, según un estudio de AC Nielsen, el 26% de las ventas en el canal de hipermercados, supermercados y tiendas de descuento corresponden a esta categoría. Es decir, uno de cada cuatro euros que nos gastamos en la compra, lo dejamos a la marca del distribuidor. Y esto en términos generales, porque si analizamos por cadenas, nos encontramos que en algunas como Día, Plus o Mercadona, esta cifra ronda el 50%. Por no hablar de Lidl, donde más del 75% de las ventas son de marca del distribuidor.

Son cifras interesantes, que reflejan una evolución clara del mercado: del marquismo a la valoración del precio. Una pesadilla para los expertos del marketing, que ven como uno de sus mayores activos que llevan años cuidando (las marcas) pierde valor a pasos agigantados frente a productos más competitivos en precio.

Algunos analistas hablan del impacto de la población inmigrante (menos acostumbrada a las marcas tradicionales y más sensibles al precio) en este fenómeno. Yo no estoy tan seguro, creo que los inmigrantes son tan marquistas como el que más. Sí creo, sin embargo, que la población en general hemos aprendido, como consumidores, a racionalizar nuestro gasto y a limitar los “gastos extra” a determinados productos y momentos. También los distribuidores han hecho un estupendo trabajo posicionando sus marcas bajo el denominador común de los precios bajos y la calidad “suficiente”. No hay más que recordar los slóganes de algunas cadenas, como “Los chiquiprecios” de Plus o “Mejor precio y calidad” de Lidl.

El informe de Nielsen dice que esta tendencia se acentuará en los próximos años en España, donde todavía hay recorrido para llegar a los límites de algunos países nórdicos donde la marca del distribuidor supone más de un 45%.

LAS 'MARCAS BLANCAS' LLENAN LA DESPENSA

EMPRESAS

Las enseñas propias de El Corte Inglés, Mercadona o Alcampo ganan terreno a las de los fabricantes y acaparan ya el 28% del mercado, gracias a unos precios hasta un 40% más baratos
Por Elena Hita

Sabía que detrás de la marca de leche El Corte Inglés se esconde Central Lechera Asturiana, que de la de pasta Eroski, Grupo Gallo, o de las galletas Carrefour, Sos Cuétara? Misma calidad pero hasta un 40% más baratas que la enseña de los fabricantes.La marca blanca, llamada ahora Marca del Distribuidor (MDD), está ganando terreno en las despensas de unos consumidores que se dejan menos dinero en la cesta de la compra alimentaria para destinar sus ahorros a vivienda, coches o restauración -según datos del INE-. La marca blanca está ya presente en el 44,5% de los hogares con más de cuatro miembros.

En cinco años, la cuota de la MDD de alimentación, droguería y perfumería se ha elevado 10 puntos hasta alcanzar el 28% en 2004, según la consultora TNS Worldpanel. Su directora de Marketing, Montse Roma, afirma que «no parece que la trayectoria ascendente se frene en un futuro próximo». Su previsión para 2006 es que se sitúe en el 32%. Por su parte, la consultora AC Nielsen reconoce que seguirá creciendo pero a un ritmo «moderado».

Ni distribuidores ni fabricantes han permanecido indiferentes a este fenómeno. Mientras la marca blanca crece a ritmos del 15%, las de los fabricantes lo hacen al 5,4%, según fuentes del sector.

El Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Eroski, Mercadona o Día han encontrado en este segmento un mecanismo de fidelización y de control de sus ventas con productos que, en muchos casos, nada tienen que envidiar en calidad a las marcas líderes y que, además, son entre un 10% y un 40% más baratas que aquéllas. «Buscamos las opciones de mejor relación calidad-precio, descargando a los productos de sobre costes superfluos», dicen desde Eroski.No en vano, el consumidor paga por el producto y no por la marca.«La filosofía es ofrecer la misma calidad o superior que los líderes de cada familia de productos pero a un precio sensiblemente inferior», apuntan en Alcampo. De este modo, los lineales de los establecimientos de distribución se han llenado de marcas propias. Por ejemplo, Alcampo tiene 11.000 referencias de las que 3.700 son artículos de vestir, Eroski ofrece 6.000 que representan una cuota del 28% y El Corte Inglés dispone de 4.000 que suponen el 22% del mercado.

Mercadona, uno de los supermercados con mayor presencia de marca propia ha desarrollado el concepto de producto recomendado. «Nosotros primero buscamos calidad y luego el que la ofrezca a buen precio, no el más barato», explican desde la empresa. Para ello, la compañía ha cerrado acuerdos con distintos proveedores que les fabrican su propia marca. El 30% de las ventas de Mercadona proceden de productos recomendados.

Lo cierto es que en muchos casos, los fabricantes de la MDD coinciden con los de primeras enseñas. Leche Celta, Mahou, Coosur, detergentes Persan, Dagu... Los productores han visto en esta fórmula un nuevo nicho de mercado que, para algunos expertos, no está exento de riesgos. «La capacidad de producción que no utilizan, la emplean para terceros y puede producirse una excesiva concentración de su marca en el sector», advierte Antonio de Santos, manager de Servicios a la Distribución de AC Nielsen.

Ejemplos, no faltan. El Grupo Gallo, líder en pastas con el 31% del mercado, provee a Hipercor, Eroski o Mercadona. Fabricante y distribuidor se cuidan en no competir y ofrecen variedades distintas o con sutiles diferencias, como el tamaño. Pero se da la paradoja de que, aún siendo casi el mismo producto, el precio varía. Así, en Mercadona, su marca de productos envasados Hacendado, ofrece pasta fabricada por el Grupo Gallo. Sólo coinciden en una variedad que la marca de Mercadona vende a 80 céntimos y la del fabricante a 99 céntimos. Otro ejemplo es la leche.El litro de El Corte Inglés, fabricada por Central Lechera Asturiana, sale a 70 céntimos y el de ésta a 81 céntimos. En definitiva, mismo fabricante, pero más barato.

Esto es, precisamente, lo que ha hecho que otros productores eviten ser proveedores de la distribución, ante el temor de generar el «rechazo» entre los consumidores. Es el caso de Unilever (Flora, Knorr, Calvé), Ebro Puleva o Grupo Leche Pascual. «Si envasásemos un producto nuestro o parecido a precio inferior y se ubicase en zona preferente en el lineal, sería un fraude para nuestros consumidores», razona César Díaz, director de Marketing del Grupo Leche Pascual. «Es tirar piedras sobre tu propio tejado. La MDD es la peor competencia», dicen fuentes de otro grupo alimentario, que antes sí destinaba los excedentes a estos menesteres.

Aún a riesgo de no tener éxito en el lanzamiento de productos, este fenómeno ha obligado a las marcas líderes a multiplicar sus presupuestos en marketing y publicidad, para no perder terreno y mantenerse en buena posición en los lineales de las superficies.«A la MDD se le asigna siempre un emplazamiento preferente, procurando situarla junto a las marcas líderes y a la altura de la vista, con el fin de conseguir una buena percepción, tanto del producto como del precio y el cliente pueda, de esa forma, establecer una comparación y decidir su elección», explican desde El Corte Inglés.

«En un entorno de subida de tipos de interés, en el que los consumidores quieren gastar menos en alimentación y más en otras cosas, la MDD se está posicionando. Pues en este escenario o eres líder marquista o si estás en el medio, lo pasas mal, sobre todo cuando el espacio del lineal está limitado, por esto hay fabricantes que están apostando por la Marca de Distribuidor», afirma Javier Vello, director de Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers.

Casos como el de la zaragozana Pastas Alimenticias Romero, cuya marca propia apenas supera el 1% del mercado pero que, curiosamente es el segundo productor de España, por detrás del Grupo Gallo.En 2004, esta compañía alcanzó una cuota del 31%, la MDD del 55,8%. Otro ejemplo está en los yogures. El líder indiscutible, Danone, acapara una cuota de casi el 50%, le sigue la Marca del Distribuidor con el 35,7%. Sin embargo, el segundo fabricante de yogures en España es la francesa Senoble, proveedora de la marca blanca de Carrefour y Mercadona, entre otros.

Y así se podría seguir con otros productos.

Las mentiras más comunes en el mundo de los negocios (II): “Valoramos a la gente por su rendimiento”

tomado del blog salomon

Gonzalo G. Cotorruelo

pinocho y pepito Continuamos con nuestra serie de mentiras más comunes del mundo empresarial con otro clásico: la valoración objetiva del rendimiento de las personas. Seguro que ésta también os suena a muchos.

Así que muchas empresas valoran a sus empleados por su “rendimiento objetivo”… bueno, al menos eso dicen, porque no está tan claro. Os cuento mi opinión sobre el tema:

¿Quién valora a un empleado?

Lo más normal es que sea sólo su jefe, que no será objetivo, ya que convive con él, y eso no hace objetiva una opinión. Al final las evaluaciones se hacen de abajo a arriba, es decir, el jefe sabe qué evaluación le hará a su empleado y hace las cuentas para que los factores den ese resultado final.

En otros casos, y para no demasiados afortunados (o desafortunados, según cómo se mire), la evaluación la hacen varias personas: sus jefes y sus iguales… ahí ya empieza a haber más imparcialidad, aunque al final las fuerzas se equilibran, y depende de cuántos amigos tenga uno.

Y para los más adelantados está el feedback 360, donde sus subordinados, jefes e iguales tienen la obligación de dar una opinión sobre el empleado. Ahí ya sí que podemos empezar a ver cosas interesantes y más imparciales, aunque el coste a veces es tremendo, porque incluso alguna gran empresa española tuvo que poner coaches para subirle la moral a sus apaleados… perdón, evaluados.

Pero al final, el que juzga siempre es una persona, que tiene su opinión y relación con el evaluado, y a no ser que los resultados sean completamente objetivos, el “rendimiento” será una opinión más que una medición.

Quizás sería más correcto decir “Valoramos a la gente por nuestra opinión sobre su rendimiento y lo majas que nos parezcan” ;-)

Vía | The Fast Company