MERCADO Digital
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
miércoles, septiembre 13, 2006
MERCADO Digital Branding versión 2006
MERCADO Digital
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
Copyright © 2006 Editorial Coyuntura S.A. Todos los derechos reservados.Peru 263 - 2do. piso - Ciudad Autónoma de Buenos Aires (C1067AAE)Suscripciones a MERCADO: 5166-9400 - Informes sobre productos: 5166-9454Spanish Translation Services: Trusted Translations Elearning Development: Activica
Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.
Por Danila Terragno
La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M
agosto 2006
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InfoBrand - Relaciones peligrosas
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Se dice que la marca no se construye donde la compra se va producir, sino en otras instancias del proceso de vinculación con el consumidor. ¿Comparte esta visión clásica? Georges Chetochine, uno de los especialistas europeos de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución parece no estar de acuerdo con esta visión. “Primero hay que ver si hablamos de un nuevo producto o de productos que existen, porque hoy hay que poner eso en una perspectiva”, plantea.
Autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, Georges Chetochine (*) tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour. A continuación el especialista da su visión respecto de las instancias del proceso de vinculación con el consumidor: Hace 50 años que conozco Coca Cola, 50 años que conozco Pepsi Cola, mi hija que tiene 30 años hace 30 años que conoce todos los producto de Nestlé. ¿Cómo los ha conocido? La forma en que la marca viene a la cabeza es un proceso muy largo, sobre todo en los productos que tienen 10, 15, 20, 30 años. Vamos a tomar un producto que no está en los supermercados: Toyota, ¿Cómo lo he conocido? Por News que hablaban de esa marca, o por una nueva teoría de gestión de management de los productos, hecha por el Presidente de la empresa. He visto algunas unidades en la calle, he visto amigos en mi comunidad que tenían una 4x4 de la marca. Es un aprendizaje muy largo. Y en el punto de venta “aprehendes” la marca de la manera siguiente: yo tomo el café A y estoy muy contento con él. No tengo ganas de cambiar. Pero voy al punto de venta, sé que el café B existe y un día hay una promoción. Una chica me da un paquete de café o me lo hace tomar en el punto de venta, y un día la desestabilización entra en mi cabeza. Y puede ser que esta desestabilización me haga conocer la marca nueva (cuando digo conocer me refiero a tomar, probar, porque conocer es una palabra que no es suficientemente precisa). Conocer una marca es testearla, saber que mi amigo Marcelo la utiliza, es muchas cosas. Es el concepto de la experiencia en la cadena del conocimiento de la marca. El punto de venta es esencial porque ahí se hace la desestabilización del consumidor. Y el POP sirve a la desestabilización en parte, o sirve a que la desestabilización no se haga. Estoy contento con mi Coca Cola y un día -no sé porqué- mi producto no está “¡Ah, cómo no está!! Pero hay otro por allá!” Lo tomo, y hay una promoción ¡Okay! Me llevo una recompensa. El punto de venta tiene un papel enorme, sobre todo porque ahí puedo tocar el producto. Muchas veces vemos que una persona toma el producto, mira el packaging, no lo lleva y va a tomar “su” producto ¿Qué ha hecho? Ha aprendido algo de la marca y ya lo tiene en su cabeza. Es un mensaje que ha entrado. En nuestra filial de Brasil vemos otro ejemplo, en el mercado de pinturas. Nosotros hemos trabajado mucho en Argentina para Alba, para cadenas de distribución de pinturas, y allí trabajamos mucho para tintas Coral, que es el mismo grupo. La frecuencia de compra de pintura es cada dos o tres años. En el mercado de la pintura, la construcción de las marcas se hace en el punto de venta. Las pinturas son básicamente un producto tecnológico, y por lo tanto hace falta de una persona que atienda en venta asistida. Por eso el marketing se hace a partir del boca a boca. En el NE del país, la marca tradicional, que más se consume y que tiene más fuerza es Coral, y en el SE es Suvinil. Notamos que eso viene a través del vendedor y el pintor, que también es un fuerte divulgador. La gente de Coral pregunta mucho “dónde pongo el display”. Dicen “lo ponemos en la entrada porque es el punto de mayor flujo”. No, es el punto de mayor flujo pero no es un punto caliente de punto de venta. El punto caliente en un punto de venta de productos tecnológicos como la pintura, es el mostrador. Poner un display tal vez cinco veces menor pero en el mostrador, sirve para lo siguiente: el vendedor de pinturas no quiere tener que hablar para argumentar un nuevo producto, porque hay otro que se vende solo, y la realidad es que tiene que atender a otro cliente. Cuando vos ponés un display de un producto nuevo estás obligándolo a hablar, porque el cliente le va preguntar: ¿qué es esto? Y no va a tener otra alternativa que hablar del producto. Mientras que si vos no lo ponés, va a despachar un producto que “se vende solo” porque gasta menos saliva, y el lucro para él es más o menos igual. Entonces, en el mercado de pinturas es esencial sobre todo la fase de descubrimiento de un nuevo producto de una nueva marca, pero es esencial porque sino… el hombre en el punto de venta no habla de él. En el punto de venta, tenés que tener en cuenta quién es tu cliente. Si vos tomás la marca propia de Carrefour, por ejemplo de leche, para un cliente “flujo vinculado” de Carrefour, puede ser una marca relativa. Mientras que para un “cliente tráfico” que viene a Carrefour tres veces por año por una promoción “de vuelta a las clases”, la marca Carrefour no existe. Entonces ves que inclusive en una góndola y de acuerdo con la posición de shoper en relación al emblema, podés estar construyendo una marca. (*) Georges Chetochine es, tal vez, el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y formulas de distribución. Fundador y presidente del Chetochine Consulting Group, autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour.
Se dice que la marca no se construye donde la compra se va producir, sino en otras instancias del proceso de vinculación con el consumidor. ¿Comparte esta visión clásica? Georges Chetochine, uno de los especialistas europeos de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución parece no estar de acuerdo con esta visión. “Primero hay que ver si hablamos de un nuevo producto o de productos que existen, porque hoy hay que poner eso en una perspectiva”, plantea.
Autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, Georges Chetochine (*) tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour. A continuación el especialista da su visión respecto de las instancias del proceso de vinculación con el consumidor: Hace 50 años que conozco Coca Cola, 50 años que conozco Pepsi Cola, mi hija que tiene 30 años hace 30 años que conoce todos los producto de Nestlé. ¿Cómo los ha conocido? La forma en que la marca viene a la cabeza es un proceso muy largo, sobre todo en los productos que tienen 10, 15, 20, 30 años. Vamos a tomar un producto que no está en los supermercados: Toyota, ¿Cómo lo he conocido? Por News que hablaban de esa marca, o por una nueva teoría de gestión de management de los productos, hecha por el Presidente de la empresa. He visto algunas unidades en la calle, he visto amigos en mi comunidad que tenían una 4x4 de la marca. Es un aprendizaje muy largo. Y en el punto de venta “aprehendes” la marca de la manera siguiente: yo tomo el café A y estoy muy contento con él. No tengo ganas de cambiar. Pero voy al punto de venta, sé que el café B existe y un día hay una promoción. Una chica me da un paquete de café o me lo hace tomar en el punto de venta, y un día la desestabilización entra en mi cabeza. Y puede ser que esta desestabilización me haga conocer la marca nueva (cuando digo conocer me refiero a tomar, probar, porque conocer es una palabra que no es suficientemente precisa). Conocer una marca es testearla, saber que mi amigo Marcelo la utiliza, es muchas cosas. Es el concepto de la experiencia en la cadena del conocimiento de la marca. El punto de venta es esencial porque ahí se hace la desestabilización del consumidor. Y el POP sirve a la desestabilización en parte, o sirve a que la desestabilización no se haga. Estoy contento con mi Coca Cola y un día -no sé porqué- mi producto no está “¡Ah, cómo no está!! Pero hay otro por allá!” Lo tomo, y hay una promoción ¡Okay! Me llevo una recompensa. El punto de venta tiene un papel enorme, sobre todo porque ahí puedo tocar el producto. Muchas veces vemos que una persona toma el producto, mira el packaging, no lo lleva y va a tomar “su” producto ¿Qué ha hecho? Ha aprendido algo de la marca y ya lo tiene en su cabeza. Es un mensaje que ha entrado. En nuestra filial de Brasil vemos otro ejemplo, en el mercado de pinturas. Nosotros hemos trabajado mucho en Argentina para Alba, para cadenas de distribución de pinturas, y allí trabajamos mucho para tintas Coral, que es el mismo grupo. La frecuencia de compra de pintura es cada dos o tres años. En el mercado de la pintura, la construcción de las marcas se hace en el punto de venta. Las pinturas son básicamente un producto tecnológico, y por lo tanto hace falta de una persona que atienda en venta asistida. Por eso el marketing se hace a partir del boca a boca. En el NE del país, la marca tradicional, que más se consume y que tiene más fuerza es Coral, y en el SE es Suvinil. Notamos que eso viene a través del vendedor y el pintor, que también es un fuerte divulgador. La gente de Coral pregunta mucho “dónde pongo el display”. Dicen “lo ponemos en la entrada porque es el punto de mayor flujo”. No, es el punto de mayor flujo pero no es un punto caliente de punto de venta. El punto caliente en un punto de venta de productos tecnológicos como la pintura, es el mostrador. Poner un display tal vez cinco veces menor pero en el mostrador, sirve para lo siguiente: el vendedor de pinturas no quiere tener que hablar para argumentar un nuevo producto, porque hay otro que se vende solo, y la realidad es que tiene que atender a otro cliente. Cuando vos ponés un display de un producto nuevo estás obligándolo a hablar, porque el cliente le va preguntar: ¿qué es esto? Y no va a tener otra alternativa que hablar del producto. Mientras que si vos no lo ponés, va a despachar un producto que “se vende solo” porque gasta menos saliva, y el lucro para él es más o menos igual. Entonces, en el mercado de pinturas es esencial sobre todo la fase de descubrimiento de un nuevo producto de una nueva marca, pero es esencial porque sino… el hombre en el punto de venta no habla de él. En el punto de venta, tenés que tener en cuenta quién es tu cliente. Si vos tomás la marca propia de Carrefour, por ejemplo de leche, para un cliente “flujo vinculado” de Carrefour, puede ser una marca relativa. Mientras que para un “cliente tráfico” que viene a Carrefour tres veces por año por una promoción “de vuelta a las clases”, la marca Carrefour no existe. Entonces ves que inclusive en una góndola y de acuerdo con la posición de shoper en relación al emblema, podés estar construyendo una marca. (*) Georges Chetochine es, tal vez, el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y formulas de distribución. Fundador y presidente del Chetochine Consulting Group, autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour.
martes, septiembre 12, 2006
Makro se expande por el país (Colombia)
LAREPUBLICA.COM.CO -> Makro se expande por el país
Makro se expande por el país
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
Con una inversión cercana a los 35.000 millones de pesos, la cadena mayorista Makro abrirá dos tiendas más en el país, con lo cual busca consolidar su presencia local. Así lo dio a conocer el presidente de la firma mayorista , Renato Minuzzo.
La tienda mayorista lleva 11 años en Colombia, hoy la compañía tiene más de 900 proveedores 660.000 clientes y 9 tiendas ubicada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira.Makro, que inició con una tienda en la autopista sur de Bogotá, estima cerrar este año con un crecimiento en ventas de 21,3 por ciento y un ingreso operativo de 53.332 millones de pesos que representan un crecimiento de 27 por ciento con respecto al año anterior. Según Minuzzo, “a pesar de la crisis que tuvo Makro entre 1997 y 2002, la compañía ha vuelto a crecer y para este año proyecta ventas por metro cuadrado de 7,91 millones de pesos y por empleado de 548 millones de pesos”.El presidente de la mayorista afirma, además, que para hacer más competitiva, la cadena se ha visto obligada a tener un costo de operación muy bajo y así mientras superficies de igual tamaño son atendidas por 300 empleados, ellos optimizan el trabajo con máximo100 personas.El número de transacciones o facturas durante estos 11 años están alrededor de 3,4 millones y la ciudad en la que mejores ventas se registran es en Medellín, razón por la cual no se descarta la posibilidad de que allí esté ubicada una de las nuevas tiendas.Durante estos años, la compañía ha experimentado un crecimiento anual en ventas del 10 por ciento y para 2006 a 2007, espera crecer 15 por ciento. “Colombia es un país muy estable, tiene un PIB en crecimiento y una inflación controlada entre el 5 y el 4 por ciento”, afirma Minuzzo, quien añade que no sólo el grupo SHV sigue haciendo inversiones en Colombia. En el país han puesto sus ojos gremios multinacionales, grupos suizos que quieren comprar distribución de refinería, grupos invirtiendo en el sector de comercio. Es un país que da mucha credibilidad de hacer inversión”, aseguró.ReformaEsta mayorista, que cuenta con más de 5 marcas propias de las cuales el 70 por ciento de los proveedores son pymes, comercializa en gran volumen productos como azúcar, granos y arroz, entre otros de la canasta familiar, razón por la cual Minuzzo consideró que de aprobarse la reforma tributaria, eso tendría un efecto real sobre las ventas porque los precios al por mayor también se van a afectar. Este año el aporte de Makro al fisco nacional y por concepto de salarios, beneficios y prestaciones a empleados es de aproximadamente de 16.178 millones de pesos. “Makro tiene actualmente una nómina de 952 empleados directos y alrededor de 900 indirectos, en los que ha invertido durante estos 11 años unos 2.500 millones de pesos en entrenamiento”, aseveró.Esta comercializadora de productos alimenticios y no alimenticios para clientes mayoristas, que innovó en el país con el sistema pague y lleve, autoservicio para mayoristas, se siente segura con su mercado actual, pues según Minuzzo “a pesar de la competencia hemos logrado especializarnos en un mercado para tenderos, para hoteles, restaurantes y casinos y hemos posicionado bien marcas propias como MyK y Baldaracci, que buscan atender ese mercado”. Frente al riesgo planteado por la entrada del gigante del retail, Walt-Mart, Minuzzo asegura que hasta que eso no sea una posibilidad certera no hay por qué alarmarseExecutive SummaryNew Makro storesMakro will invest nearly 35,000 million Colombian pesos for opening two new stores in the country next year. Makro’s president, Renato Minuzzo, said that this company has more than 900 providers, 660,000 customers and 9 establishments in Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira. Makro expects a sales growth of 21.3 percent this year and operational incomes of 53,332 million Colombian pesos which means 27 percent-growth. According to Minuzzo, the firm has had to have a low operational cost for being competitive and the work is optimized with 100 workers maximum.
Makro se expande por el país
Angélica Gallón Salazar/agallon@larepublica.com.co/Bogotá
Con una inversión cercana a los 35.000 millones de pesos, la cadena mayorista Makro abrirá dos tiendas más en el país, con lo cual busca consolidar su presencia local. Así lo dio a conocer el presidente de la firma mayorista , Renato Minuzzo.
La tienda mayorista lleva 11 años en Colombia, hoy la compañía tiene más de 900 proveedores 660.000 clientes y 9 tiendas ubicada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira.Makro, que inició con una tienda en la autopista sur de Bogotá, estima cerrar este año con un crecimiento en ventas de 21,3 por ciento y un ingreso operativo de 53.332 millones de pesos que representan un crecimiento de 27 por ciento con respecto al año anterior. Según Minuzzo, “a pesar de la crisis que tuvo Makro entre 1997 y 2002, la compañía ha vuelto a crecer y para este año proyecta ventas por metro cuadrado de 7,91 millones de pesos y por empleado de 548 millones de pesos”.El presidente de la mayorista afirma, además, que para hacer más competitiva, la cadena se ha visto obligada a tener un costo de operación muy bajo y así mientras superficies de igual tamaño son atendidas por 300 empleados, ellos optimizan el trabajo con máximo100 personas.El número de transacciones o facturas durante estos 11 años están alrededor de 3,4 millones y la ciudad en la que mejores ventas se registran es en Medellín, razón por la cual no se descarta la posibilidad de que allí esté ubicada una de las nuevas tiendas.Durante estos años, la compañía ha experimentado un crecimiento anual en ventas del 10 por ciento y para 2006 a 2007, espera crecer 15 por ciento. “Colombia es un país muy estable, tiene un PIB en crecimiento y una inflación controlada entre el 5 y el 4 por ciento”, afirma Minuzzo, quien añade que no sólo el grupo SHV sigue haciendo inversiones en Colombia. En el país han puesto sus ojos gremios multinacionales, grupos suizos que quieren comprar distribución de refinería, grupos invirtiendo en el sector de comercio. Es un país que da mucha credibilidad de hacer inversión”, aseguró.ReformaEsta mayorista, que cuenta con más de 5 marcas propias de las cuales el 70 por ciento de los proveedores son pymes, comercializa en gran volumen productos como azúcar, granos y arroz, entre otros de la canasta familiar, razón por la cual Minuzzo consideró que de aprobarse la reforma tributaria, eso tendría un efecto real sobre las ventas porque los precios al por mayor también se van a afectar. Este año el aporte de Makro al fisco nacional y por concepto de salarios, beneficios y prestaciones a empleados es de aproximadamente de 16.178 millones de pesos. “Makro tiene actualmente una nómina de 952 empleados directos y alrededor de 900 indirectos, en los que ha invertido durante estos 11 años unos 2.500 millones de pesos en entrenamiento”, aseveró.Esta comercializadora de productos alimenticios y no alimenticios para clientes mayoristas, que innovó en el país con el sistema pague y lleve, autoservicio para mayoristas, se siente segura con su mercado actual, pues según Minuzzo “a pesar de la competencia hemos logrado especializarnos en un mercado para tenderos, para hoteles, restaurantes y casinos y hemos posicionado bien marcas propias como MyK y Baldaracci, que buscan atender ese mercado”. Frente al riesgo planteado por la entrada del gigante del retail, Walt-Mart, Minuzzo asegura que hasta que eso no sea una posibilidad certera no hay por qué alarmarseExecutive SummaryNew Makro storesMakro will invest nearly 35,000 million Colombian pesos for opening two new stores in the country next year. Makro’s president, Renato Minuzzo, said that this company has more than 900 providers, 660,000 customers and 9 establishments in Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Ibagué, Cartagena y Pereira. Makro expects a sales growth of 21.3 percent this year and operational incomes of 53,332 million Colombian pesos which means 27 percent-growth. According to Minuzzo, the firm has had to have a low operational cost for being competitive and the work is optimized with 100 workers maximum.
lunes, septiembre 11, 2006
viernes, septiembre 08, 2006
PORTAFOLIO.COM.CO - Editorial -> El estilo gerencial de los suizos
PORTAFOLIO.COM.CO - Editorial -> El estilo gerencial de los suizos
El estilo gerencial de los suizos
El estilo gerencial de los suizos
Hay un chiste que dice que el infierno europeo es un lugar en el que los cocineros son ingleses, los policías son alemanes, los amantes son suizos, los mecánicos son franceses y los gerentes son italianos; y que el paraíso europeo es un lugar donde los cocineros son franceses, los policías son ingleses, los amantes son italianos, los mecánicos son alemanes y los gerentes son suizos. Sigmund Freud sostuvo que todo chiste es una verdad enmascarada, afirmación válida en este caso -al elogiar la capacidad gerencial de los suizos. Hecho que se nos vino a la cabeza a propósito de la vinculación de dos empresas suizas a proyectos claves de Colombia: el Aeropuerto de Zurich (en Eldorado), y Glencore (en la refinería de Ecopetrol en Cartagena).
El estilo gerencial de los suizos tiene mucho qué enseñarle a los administradores colombianos. Por eso, además de la inyección financiera y el aporte tecnológico, es bienvenida la creciente presencia de inversiones suizas en nuestro país. Así pues, vale la pena destacar algunos de esos ingredientes del management suizo, que naturalmente son también característicos de la personalidad de la gente de esa bella nación:
Precisión. Los gerentes suizos, como los famosos relojes de ese país, funcionan en perfecta sincronización. Todas las piezas del reloj empresarial -desde el presidente de la firma hasta el más humilde de sus empleados, cumple cabal y oportunamente con la labor que le ha sido encomendada. Porque todos comprenden a la perfección que si esto no sucede así, pues el reloj de su negocio no dará la hora precisa.
Impacto. Saben bien los suizos que es mucho más productivo concentrarse en hacer unas pocas cosas -de alto impacto muy bien hechas, que dispersar las energías en múltiples proyectos de limitado alcance. Aplican al pie de la letra la recomendación de Vilfredo Pareto, autor del famoso principio que recomienda enfocar los esfuerzos en el 20 por ciento de las actividades que producen el 80 por ciento de los resultados.
Disciplina. Esta cualidad de los suizos contrasta con el desorden, la improvisación y la falta de perseverancia que lamentablemente se da con frecuencia en nuestro medio. Tal vez el hecho de que todos los ciudadanos suizos tienen la obligación de prestar servicio militar a lo largo de casi toda su vida -en breves períodos cada año- les da una sólida formación en este atributo.
Sentido de pertenencia. Suiza tiene la democracia más avanzada del mundo. Es un sistema con muy elevada participación ciudadana -son frecuentemente invitados a votar en referendos en los que se deciden desde los grandes temas nacionales hasta las cuestiones menores de pequeñas comunidades. Esto obviamente genera un gran sentido de pertenencia, porque los suizos entienden que las reglas del juego en su país las definen ellos mismos, no élites o supuestos representantes de sus intereses.
Espíritu colectivo. A pesar de que Suiza es una nación respetuosa de las libertades individuales y de la diversidad que se manifiesta en sus muy distintos cantones, ha sido capaz de crear -a través de los siglos una cultura que fomenta un valioso principio: la unión hace la fuerza.
Respeto por las normas. Tal vez lo que más impresiona en las empresas y en la vida cotidiana en Suiza es el absoluto respeto por las normas y las leyes. Y esto sucede no tanto por temor a las sanciones (que son como deben ser- bastante duras), sino porque existe plena conciencia cívica de que no acatar las regulaciones haría desmoronar la esencia misma del exitoso modelo suizo.
jueves, septiembre 07, 2006
Estrategia y Gestión Minorista
Estrategia y Gestión Minorista
El hecho de que los clientes estén orientados a demandar mayor “valor” en sus experiencias de compras, junto con la creciente competencia en el sector minorista que promueve la aparición de nuevas propuestas con ventajas competitivas, hace que sea fundamental para el autoservicista y el canal en su conjunto desarrollar una estrategia definida. Recuerde que por “valor” se entiende no sólo el factor “bajos precios” sino también la cercanía del local, la calidad de los productos y los servicios ofrecidos.
La expansión y fusiones de cadenas de supermercados, tanto de origen extranjero o local, así como el crecimiento del formato “hard discount” (tipo Eki o Dia) constituyen la principal amenaza para el canal autoservicios. Sin embargo, el hecho de que la competencia en el sector minorista no se da tanto por precios sino por el “valor” ofrecido a los clientes, le proporciona al autoservicista una posibilidad única de competir con los grandes y “ganar”.
Por lo tanto, la estrategia principal no debe pasar por el liderazgo de costos, al menos no únicamente, sino en la diferenciación. Por eso es necesario formular una propuesta eficiente que supere a la competencia en más de un aspecto y sea significativa para el grupo de clientes seleccionado. Dado que toda experiencia de compra tiene un componente de necesidad y otro de gratificación, es fundamental que el autoservicio proporcione a los clientes una cuota de gratificación en las compras diarias, agregando “valor” a la experiencia inevitable de acudir al comercio por necesidad.
El objetivo último de toda estrategia minorista debería ser el aumento del margen y la rentabilidad. Son muchos los aspectos a tener en cuenta en el momento de definir la estrategia del autoservicio, existen aspectos generales así como otros particulares a cada autoservicio, su zona de influencia, clientes etc. Con el presente artículo se pretende revisar aquellos aspectos generales que son considerados como claves de éxito en la definición de la estrategia minorista.
Se mencionarán seis aspectos, donde los cuatro primeros tienen como objetivo atraer clientes al autoservicio –y por lo tanto proteger el margen, y los últimos dos apuntan a incrementar el margen.
1. El local del autoservicio.
En primer lugar es importante analizar los aspectos mas relevantes del autoservicio como tal, principalmente su tamaño, ubicación y ambiente. Estos aspectos otorgan mayor calidad a la experiencia de compra. El tamaño va a determinar el tipo de propuesta que se le va a ofrecer a los clientes, la cantidad de categorías y productos, la cobertura y otros servicios. La ubicación tiene una gran influencia en los precios de venta y el posicionamiento competitivo, ya que representa un costo significativo para el autoservicio. Finalmente, el ambiente del local –que incluye el diseño y la diagramación, influye también en la cantidad de clientes que se atraen y en el tiempo transcurrido en cada compra.
a) Tamaño. Debe ser definido teniendo en cuenta el tipo de propuesta que quiere presentar el autoservicio. Una manera de definir el tamaño de la tienda es a partir de las categorías de productos y tipos de servicio en los que se busque competir, definiendo el tipo de surtido para determinar el tamaño que se requiere. Otro aspecto relacionado con el tamaño es la cantidad de clientes que se espera atraer y el espacio que ellos requieren para comprar con comodidad.
b) Ubicación. Por tradición, la ubicación ha sido un elemento muy importante dentro de los establecimientos minoristas pero su importancia ha disminuido frente al componente precio y a la oferta de propuestas cada vez más creativas. Es importante analizar el alcance o la zona de influencia asociada con la ubicación. El potencial de venta por m2 está determinado en gran parte por el radio de influencia del comercio, relacionado a su vez con el poder adquisitivo y los hábitos de consumo de la población incluida en la zona.
c) Ambiente. Los clientes valoran la ambientación del autoservicio como aspecto importante de sus experiencias de compra. Por tal motivo esto debe ser considerado una inversión y no un gasto. La ambientación abarca tanto el diseño como la disposición general del local. La visita del cliente al autoservicio debe ser agradable y placentera, lo cual puede lograrse haciendo una distribución ordenada de los productos en la góndola, manteniendo los espacios limpios e incluso aromatizados, ambientados con música y bien decorados. Un autoservicio que proporcione un ambiente gratificante a su cliente, logrará que éste permanezca más tiempo y por lo tanto compre más. Por otro lado, una buena disposición y señalización le permitirá ahorrar tiempo, si lo tiene escaso.
2. Productos
En cuanto al producto, los aspectos fundamentales son el surtido y la variedad de mercadería que ofrece el autoservicio. Este es uno de los aspectos de diferenciación más importantes.
a) Surtido. El surtido de mercadería es un aspecto central. El primer paso es determinar la estrategia de surtido en términos de unidades ofrecidas y margen según la oferta que el autoservicios pretende cubrir y el papel que juega el surtido, ya que existen varios tipos. En próximas entregas detallaremos los diferentes tipos, pero aquí es importante mencionar que una estrategia apropiada para un autoservicio puede ser un mix de varios tipos: al surtido tradicional (o competitivo) sin mayor diferenciación, se puede complementar con un surtido diferenciado (con características únicas en la zona), un surtido de conveniencia (que ahorre tiempo al cliente pero no dinero) o un surtido de bajo precio (u oportunista).
b) Intensidad de mercadería. Existe una relación entre el nivel de inventario de mercadería y el nivel de ventas, y la relación indica que una mayor intensidad de mercadería lleva a un mayor nivel de ventas. Por intensidad de mercadería se entiende la cantidad de dinero invertida en inventario al costo por m2 de superficie del local. A mayor cantidad de opciones de mercadería se ofrecen más opciones a los compradores lo cual aumenta las posibilidades de venta, por el contrario, si la intensidad es baja, habrá pocas opciones y el cliente se siente menos motivado de regresar. La clave está en optimizar el inventario, pero para hacerlo eficazmente requiere tener un conocimiento preciso de las ventas de cada producto. Usted debe identificar claramente aquellos productos que no logran atraer a los clientes, de aquellos que proveen tráfico de clientes, de aquellos que proveen margen. Un inventario que incluya el mix adecuado, de tráfico y margen maximizará sus ventas y ganancias.
3. Valor para el cliente
El objetivo de todo minorista, así como de toda empresa comercial, es crear un valor superior para el cliente. El valor se define en términos de lo que el cliente obtiene por lo que paga, e incluye:
a) El precio. Este aspecto facilita una rápida comparación entre autoservicios y es muy relevante en la preferencia de los consumidores.
b) La calidad de los productos. Si bien la calidad de los productos depende particularmente del proveedor, el autoservicista debe prestar especial atención en este aspecto en el momento de seleccionar los productos que compra, principalmente en las secciones de Carnicería y Frutas y Verduras, secciones en las cuales el cliente puede percibir una mayor diferenciación entre autoservicios.
c) La calidad del servicio. Este es también valorado por el cliente y puede ser un factor determinante de diferenciación y puede subdivirse en los siguientes aspectos:
i. Actitud con el cliente. Es importante lograr que los empleados tengan una actitud amable y colaboradora con el cliente, saludándolo a su llegada, respondiendo atentamente a sus preguntas, reconociendo la espera del cliente en la línea de caja y manifestando preocupación por ello.
ii. Conocimiento sobre los productos. Los empleados del autoservicio deben tener un conocimiento básico sobre los productos que están en la góndola de manera que puedan orientar al cliente en caso de que lo solicite.
4. Comunicaciones
La definición de estrategias de comunicación es fundamental para atraer a nuevos clientes al autoservicio. Alternativas como comunicación de promociones en volantes o anuncios en la entrada del autoservicio son útiles para generar interés de clientes potenciales. Por ejemplo, un volante que acompañe el periódico del domingo en la zona de influencia de su autoservicio, tendrá un impacto muy positivo en términos de construcción de posicionamiento y comunicación de promociones.
5. Organización interna
Como mencionamos al principio, existen algunos aspectos en lo que el autoservicista puede trabajar duramente para reducir costos. Algunos tienen que ver con la organización interna y otros con la relación con proveedores.
a) Sistemas. Los sistemas deben ser entendidos no sólo como herramientas de negocio si no como procesos de negocio que determinan una gestión organizada. En cuanto a sistemas informáticos, es importante tener en cuenta que el uso de estos no necesariamente es de uso exclusivo de las grandes cadenas de supermercados, un autoservicio por pequeño que sea, puede optimizar sus procesos de negocio utilizando herramientas informáticas diseñadas con el apoyo de un profesional de sistemas. Este tema lo abordaremos en una sección nueva de SUPERVENTAS que se dedicará a “Tecnología”.
b) Logística. Este aspecto permite alcanzar mayores niveles de eficiencia operativa, calculando la rotación de inventario para definir aspectos de distribución y reaprovisionamiento. Su mejora permite reducir costos y mejorar la gestión de los activos.
c) Disminución de pérdidas. Las pérdidas generadas por rotura, robo y/o vencimiento de artículos afectan directamente el margen del autoservicio y por tanto requieren de especial atención. Es importante lograr que los empleados estén comprometidos con este aspecto que tengan en cuenta algunos puntos clave como:
i. Organizar la mercadería en la góndola de manera que los productos con fecha de vencimiento más cercana estén más accesibles al cliente.
ii. Tener especial cuidado con la movilización de la mercadería evitando roturas.
iii. Evitar posibles robos estando atentos a los visitantes.
6. Proveedores.
Es importante establecer relaciones cooperativas con los proveedores de manera que se puedan hacer mejores negociaciones en cuanto a términos de entrega, volúmenes, fechas de pago, entre otras. Es fundamental la transmisión de información y la gestión conjunta en determinadas categorías, que contribuyen a reducir las ineficiencias y por lo tanto los costos
En el número uno de SUPERVENTAS analizamos la importancia de “crear valor” para sus clientes, y en el número dos nos enfocamos en el rol crucial que desempeña la “estrategia minorista”, para lograr tal fin. En esta tercera entrega, analizamos factores claves de la estrategia minorista.
El hecho de que los clientes estén orientados a demandar mayor “valor” en sus experiencias de compras, junto con la creciente competencia en el sector minorista que promueve la aparición de nuevas propuestas con ventajas competitivas, hace que sea fundamental para el autoservicista y el canal en su conjunto desarrollar una estrategia definida. Recuerde que por “valor” se entiende no sólo el factor “bajos precios” sino también la cercanía del local, la calidad de los productos y los servicios ofrecidos.
La expansión y fusiones de cadenas de supermercados, tanto de origen extranjero o local, así como el crecimiento del formato “hard discount” (tipo Eki o Dia) constituyen la principal amenaza para el canal autoservicios. Sin embargo, el hecho de que la competencia en el sector minorista no se da tanto por precios sino por el “valor” ofrecido a los clientes, le proporciona al autoservicista una posibilidad única de competir con los grandes y “ganar”.
Por lo tanto, la estrategia principal no debe pasar por el liderazgo de costos, al menos no únicamente, sino en la diferenciación. Por eso es necesario formular una propuesta eficiente que supere a la competencia en más de un aspecto y sea significativa para el grupo de clientes seleccionado. Dado que toda experiencia de compra tiene un componente de necesidad y otro de gratificación, es fundamental que el autoservicio proporcione a los clientes una cuota de gratificación en las compras diarias, agregando “valor” a la experiencia inevitable de acudir al comercio por necesidad.
El objetivo último de toda estrategia minorista debería ser el aumento del margen y la rentabilidad. Son muchos los aspectos a tener en cuenta en el momento de definir la estrategia del autoservicio, existen aspectos generales así como otros particulares a cada autoservicio, su zona de influencia, clientes etc. Con el presente artículo se pretende revisar aquellos aspectos generales que son considerados como claves de éxito en la definición de la estrategia minorista.
Se mencionarán seis aspectos, donde los cuatro primeros tienen como objetivo atraer clientes al autoservicio –y por lo tanto proteger el margen, y los últimos dos apuntan a incrementar el margen.
1. El local del autoservicio.
En primer lugar es importante analizar los aspectos mas relevantes del autoservicio como tal, principalmente su tamaño, ubicación y ambiente. Estos aspectos otorgan mayor calidad a la experiencia de compra. El tamaño va a determinar el tipo de propuesta que se le va a ofrecer a los clientes, la cantidad de categorías y productos, la cobertura y otros servicios. La ubicación tiene una gran influencia en los precios de venta y el posicionamiento competitivo, ya que representa un costo significativo para el autoservicio. Finalmente, el ambiente del local –que incluye el diseño y la diagramación, influye también en la cantidad de clientes que se atraen y en el tiempo transcurrido en cada compra.
a) Tamaño. Debe ser definido teniendo en cuenta el tipo de propuesta que quiere presentar el autoservicio. Una manera de definir el tamaño de la tienda es a partir de las categorías de productos y tipos de servicio en los que se busque competir, definiendo el tipo de surtido para determinar el tamaño que se requiere. Otro aspecto relacionado con el tamaño es la cantidad de clientes que se espera atraer y el espacio que ellos requieren para comprar con comodidad.
b) Ubicación. Por tradición, la ubicación ha sido un elemento muy importante dentro de los establecimientos minoristas pero su importancia ha disminuido frente al componente precio y a la oferta de propuestas cada vez más creativas. Es importante analizar el alcance o la zona de influencia asociada con la ubicación. El potencial de venta por m2 está determinado en gran parte por el radio de influencia del comercio, relacionado a su vez con el poder adquisitivo y los hábitos de consumo de la población incluida en la zona.
c) Ambiente. Los clientes valoran la ambientación del autoservicio como aspecto importante de sus experiencias de compra. Por tal motivo esto debe ser considerado una inversión y no un gasto. La ambientación abarca tanto el diseño como la disposición general del local. La visita del cliente al autoservicio debe ser agradable y placentera, lo cual puede lograrse haciendo una distribución ordenada de los productos en la góndola, manteniendo los espacios limpios e incluso aromatizados, ambientados con música y bien decorados. Un autoservicio que proporcione un ambiente gratificante a su cliente, logrará que éste permanezca más tiempo y por lo tanto compre más. Por otro lado, una buena disposición y señalización le permitirá ahorrar tiempo, si lo tiene escaso.
2. Productos
En cuanto al producto, los aspectos fundamentales son el surtido y la variedad de mercadería que ofrece el autoservicio. Este es uno de los aspectos de diferenciación más importantes.
a) Surtido. El surtido de mercadería es un aspecto central. El primer paso es determinar la estrategia de surtido en términos de unidades ofrecidas y margen según la oferta que el autoservicios pretende cubrir y el papel que juega el surtido, ya que existen varios tipos. En próximas entregas detallaremos los diferentes tipos, pero aquí es importante mencionar que una estrategia apropiada para un autoservicio puede ser un mix de varios tipos: al surtido tradicional (o competitivo) sin mayor diferenciación, se puede complementar con un surtido diferenciado (con características únicas en la zona), un surtido de conveniencia (que ahorre tiempo al cliente pero no dinero) o un surtido de bajo precio (u oportunista).
b) Intensidad de mercadería. Existe una relación entre el nivel de inventario de mercadería y el nivel de ventas, y la relación indica que una mayor intensidad de mercadería lleva a un mayor nivel de ventas. Por intensidad de mercadería se entiende la cantidad de dinero invertida en inventario al costo por m2 de superficie del local. A mayor cantidad de opciones de mercadería se ofrecen más opciones a los compradores lo cual aumenta las posibilidades de venta, por el contrario, si la intensidad es baja, habrá pocas opciones y el cliente se siente menos motivado de regresar. La clave está en optimizar el inventario, pero para hacerlo eficazmente requiere tener un conocimiento preciso de las ventas de cada producto. Usted debe identificar claramente aquellos productos que no logran atraer a los clientes, de aquellos que proveen tráfico de clientes, de aquellos que proveen margen. Un inventario que incluya el mix adecuado, de tráfico y margen maximizará sus ventas y ganancias.
3. Valor para el cliente
El objetivo de todo minorista, así como de toda empresa comercial, es crear un valor superior para el cliente. El valor se define en términos de lo que el cliente obtiene por lo que paga, e incluye:
a) El precio. Este aspecto facilita una rápida comparación entre autoservicios y es muy relevante en la preferencia de los consumidores.
b) La calidad de los productos. Si bien la calidad de los productos depende particularmente del proveedor, el autoservicista debe prestar especial atención en este aspecto en el momento de seleccionar los productos que compra, principalmente en las secciones de Carnicería y Frutas y Verduras, secciones en las cuales el cliente puede percibir una mayor diferenciación entre autoservicios.
c) La calidad del servicio. Este es también valorado por el cliente y puede ser un factor determinante de diferenciación y puede subdivirse en los siguientes aspectos:
i. Actitud con el cliente. Es importante lograr que los empleados tengan una actitud amable y colaboradora con el cliente, saludándolo a su llegada, respondiendo atentamente a sus preguntas, reconociendo la espera del cliente en la línea de caja y manifestando preocupación por ello.
ii. Conocimiento sobre los productos. Los empleados del autoservicio deben tener un conocimiento básico sobre los productos que están en la góndola de manera que puedan orientar al cliente en caso de que lo solicite.
4. Comunicaciones
La definición de estrategias de comunicación es fundamental para atraer a nuevos clientes al autoservicio. Alternativas como comunicación de promociones en volantes o anuncios en la entrada del autoservicio son útiles para generar interés de clientes potenciales. Por ejemplo, un volante que acompañe el periódico del domingo en la zona de influencia de su autoservicio, tendrá un impacto muy positivo en términos de construcción de posicionamiento y comunicación de promociones.
5. Organización interna
Como mencionamos al principio, existen algunos aspectos en lo que el autoservicista puede trabajar duramente para reducir costos. Algunos tienen que ver con la organización interna y otros con la relación con proveedores.
a) Sistemas. Los sistemas deben ser entendidos no sólo como herramientas de negocio si no como procesos de negocio que determinan una gestión organizada. En cuanto a sistemas informáticos, es importante tener en cuenta que el uso de estos no necesariamente es de uso exclusivo de las grandes cadenas de supermercados, un autoservicio por pequeño que sea, puede optimizar sus procesos de negocio utilizando herramientas informáticas diseñadas con el apoyo de un profesional de sistemas. Este tema lo abordaremos en una sección nueva de SUPERVENTAS que se dedicará a “Tecnología”.
b) Logística. Este aspecto permite alcanzar mayores niveles de eficiencia operativa, calculando la rotación de inventario para definir aspectos de distribución y reaprovisionamiento. Su mejora permite reducir costos y mejorar la gestión de los activos.
c) Disminución de pérdidas. Las pérdidas generadas por rotura, robo y/o vencimiento de artículos afectan directamente el margen del autoservicio y por tanto requieren de especial atención. Es importante lograr que los empleados estén comprometidos con este aspecto que tengan en cuenta algunos puntos clave como:
i. Organizar la mercadería en la góndola de manera que los productos con fecha de vencimiento más cercana estén más accesibles al cliente.
ii. Tener especial cuidado con la movilización de la mercadería evitando roturas.
iii. Evitar posibles robos estando atentos a los visitantes.
6. Proveedores.
Es importante establecer relaciones cooperativas con los proveedores de manera que se puedan hacer mejores negociaciones en cuanto a términos de entrega, volúmenes, fechas de pago, entre otras. Es fundamental la transmisión de información y la gestión conjunta en determinadas categorías, que contribuyen a reducir las ineficiencias y por lo tanto los costos
miércoles, septiembre 06, 2006
Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza
Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza
Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza
Ocho principios de gestión estratégica de la riqueza
Stuart E. Lucas es un asesor financiero poco corriente: un hombre acaudalado que proporciona asesoramiento sobre la creación de riqueza. Lucas pertenece a la cuarta generación de la fortuna Carnation. La empresa Carnation, que fabrica productos como leche evaporada y en polvo, era un negocio familiar antes de ser adquirida por Nestlé en 1985. Asimismo Lucas es presidente de la organización Wealth Strategic Network, que ayuda a familias acomodadas a gestionar sus fortunas. En un pasaje de su libro Wealth: Grow It, Protect It, Spend It and Share It (Riqueza: aumentarla, protegerla, gastarla y compartirla), publicado por Wharton School Publishing, Lucas resume sus principios básicos.
Después de 25 años gestionando el dinero de otras personas, mis finanzas personales y el patrimonio familiar, he desarrollado lo que considero una serie de principios útiles para una gestión efectiva de la riqueza a largo plazo. Estos principios son útiles igualmente cuando se gestionan activos valorados en 1 millón de dólares o de 1.000 millones. Son útiles independientemente del horizonte temporal o de la complejidad funcional, e independientemente de que la agresividad o conservadurismo de tus ambiciones. Para todo aquel preocupado por la gestión de su patrimonio, estos principios proporcionan una fuente de estabilidad y un marco fundamental de referencia.
Los ocho principios de la gestión patrimonial estratégica constituyen la base de lo que hago cada día, y son:
- Actúa y hazlo pronto
- Compagina los intereses de la familia y de la empresa cuando desarrolles la estrategia de gestión patrimonial
- Crea una cultura basada en las responsabilidades
- Capitaliza los recursos combinados de tu familia
- Delega, autoriza y respeta la independencia
- Diversifica pero especialízate
- Si vas a equivocarte, equivócate de un modo sencillo
- Desarrolla futuros líderes familiares con buenas habilidades para la gestión patrimonial
Cada decisión que tomo, bien si implica elegir un gestor de las inversiones, pensar sobre la estrategia fiscal o trabajar con mi familia para fijar los objetivos del próximo año, se basa en estos principios. Veámoslos ahora en detalle.
Principio número 1: Actúa y hazlo pronto
El marco establecido por la gestión patrimonial estratégica implica que tú, como estratega patrimonial, articules una serie de valores que constituyan los cimientos de la futura planificación de la gestión patrimonial. Debes formarte sobre las finanzas de tu familia, activos existentes, patrones de gasto, tasas de retorno esperadas y actuales planes inmobiliarios. Y debes decidir cómo estructurar los objetivos financieros y familiares a largo plazo para que estén integrados y sean compatibles entre ellos. Sin seguir este primer principio no se puede ir muy lejos en la gestión patrimonial.
Para gestionar la riqueza familiar de un modo efectivo es necesario que actúes y tomes pronto “cartas en el proceso”. Es aconsejable que lo hagas antes de tener demasiados activos financieros -como acciones, bonos-, y un exceso de efectivo. Si tú mismo tienes activos financieros no hay tiempo que perder. Posiblemente vas a sufrir los costes de no haber empezado antes. Existen fuerzas siniestras como impuestos, tarifas e inflación que pueden acelerar la desaparición de la riqueza y erosionar tu patrimonio neto aunque los mercados estén al alza. Por este motivo los individuos y las familias pudientes deben ejercer un liderazgo disciplinado en el proceso de generación de riqueza, en particular en determinados momentos y decisiones críticas que pueden tener implicaciones para varias generaciones.
Después de que tú y otros miembros de tu familia defináis vuestros valores, dispondréis de un marco básico a partir del cual desarrollar una estrategia a largo plazo para vuestro patrimonio. El horizonte temporal que fijéis para dicha estrategia podría ser el ciclo vital, una generación o varias. Tomar buenas decisiones desde un principio puede tener un impacto positivo durante décadas, generando una cultura de liderazgo dentro de tu familia. Si simplemente esperas que tus asesores te orienten, posiblemente los consejos que obtengas sean incompletos o tiendan a fragmentar en lugar de unificar los objetivos familiares. Tal vez acabes con buenos productos pero con el paso del tiempo sin estrategia integrada o sin recursos para implementarla.
Principio número 2: Compagina los intereses de la familia y de la empresa cuando desarrolles la estrategia de gestión patrimonial
Ser capaz de reunir a los miembros familiares alrededor de objetivos comunes es crucial para asegurar la implementación de estrategias y objetivos de gestión patrimonial, en especial cuando son multi-generacionales. Compaginar los intereses de los miembros familiares contribuye a definir la identidad de la familia, ayuda a fortalecer objetivos comunes y genera economías de escala. Si el pegamento que une una familia es, por ejemplo, determinados objetivos de gestión patrimonial, dicha familia tendrá colectivamente más poder e interés en los negocios, la filantropía o incluso la política, que el que tendrían sus miembros individualmente.
Para armonizar a los miembros en base a los objetivos de gestión del patrimonio familiar, el estratega patrimonial debe establecer un comportamiento racional legítimo para aquellos que quiere trabajar en colaboración. La situación mejora si además puede mediar en los conflictos, llegar a un consenso y asegurar la revisión regular de los objetivos y resultados de gestión patrimonial. El estratega patrimonial será un factor clave de una ida familiar armoniosa, ya que no siempre sus miembros se llevarán bien entre sí. El estratega patrimonial debe centrarse en resolver problemas controvertidos y mostrar los beneficios universales de la cooperación, el consenso y la unanimidad. No es fácil.
El estratega patrimonial debe ser capaz de conducir las conversaciones familiares hacia los objetivos fundamentales. Debe preguntar cuestiones importantes, reconocer las diferentes posiciones psicológicas y financieras de cada uno de los miembros y ser capaz de llevar las discusiones no sólo hacia la historia y valores de la empresa sino también hacia su visión del futuro. A veces este último reto es el objetivo más complicado. Para llevar las discusiones desde el pasado (nostalgia, historia, recuerdos, herencia y valores) hacia las oportunidades y retos que conlleva el futuro (asociaciones empresariales y sociales, compromiso de la comunidad, creación de un legado y modificación de valores como el éxito profesional o el significado de la vida) puede ser descorazonador. Pero las familias que hacen este cambio, ya sean pudientes o no, suelen tener éxito durante varias generaciones porque la familia y sus miembros individuales son capaces de reinventarse a sí mismos.
Obviamente la armonización de intereses también significa estructurar las relaciones profesionales con los asesores, de forma que todos se beneficien o sufran proporcionadamente debido a las decisiones financieras que se tomen conjuntamente. Los gestores del patrimonio y empresas familiares son normalmente inteligentes, agresivos y ambiciosos, y tienen sus formas propias de cuantificar el éxito que pueden o no incluir los servicios al cliente o las altas tasas de rendimiento para los clientes. A medida que se avanza en la selección de asesores y gestores monetarios, querrás conseguir más “armonización de intereses”, un elemento clave del proceso de contratación y un filtro fundamental a través del cual negocias y configuras las relaciones laborales. Cuanta mayor sea el grado de armonía entre los asesores y los tuyos, mayor es la probabilidad de tener éxito a largo plazo”.
Principio número 3: Crea una cultura basada en las responsabilidades
Las dinámicas familiares siempre están relacionadas con las actividades de gestión del patrimonio familiar, pero el proceso de gestión por sí mismo es básicamente una actividad empresarial. Para implementar con éxito tus estrategias, es necesario implementar sistemas de responsabilidad y de control de resultados. Al hacerlo aumentan las expectativas de obtención resultados y de consecución de los objetivos empresariales. También contribuye a la implementación de estrategias de creación patrimonial y proporciona un punto de referencia a partir del cual juzgar el resultado del estratega y de su equipo de asesores, incluyendo contables, abogados, responsables de inversión etc.
Los individuos y las familias cuantifican los resultados financieros en base al rendimiento general de la inversión. Pero la actuación de los inversores financieros se evalúa a través de los resultados obtenidos con productos individuales o los beneficios que aportan a sus firmas. Como estas cuantificaciones son muy diferentes -a veces incluso opuestas-, los papeles y responsabilidades del estratega patrimonial y de los asesores deben estar claramente definidos. También es importante establecer un horizonte temporal para revisar los resultados obtenidos por el estratega y los asesores, así como los resultados financieros de las acciones, valores y otros componentes de la cartera financiera de la familia. Es muy difícil conseguir semejante nivel de responsabilidad. Incluso negocios familiares muy sofisticados que gestionan cientos de millones de dólares se quejan de la falta de sintonía entre los sistemas disponibles de cuantificación de resultados.
Crear una “cultura basada en la responsabilidad” dentro de la familia es crucial cuando el número de miembros familiares involucrados aumenta. Utilizar medidas de resultados objetivos puede ayudar a despersonalizar críticas a individuos en aquellos casos en que los miembros no están obteniendo resultados. En otras palabras, un buen sistema de responsabilidades hace que el mensaje “Te quiero pero no estás obteniendo buenos resultados” sea más creíble para todas las partes implicadas.
Principio número 4: Capitaliza los recursos combinados de tu familia
En las ciencias, una de las leyes básicas de la termodinámica es la Ley de la Entropía, que sostiene que en nuestro universo existe una fuerte tendencia hacia la aleatoriedad. A veces creo que las familias están sujetas a la entropía porque a menudo parecen moverse en direcciones opuestas, tal y como hicieron algunas partes de nuestra familia hace décadas. Pero las familias pueden superar esta tendencia hacia la aleatoriedad.
En toda familia, sea cual sea su tamaño, con el paso del tiempo los recursos se distribuyen entre sus miembros. El reto es averiguar como restablecer estos recursos distribuidos para que funcionen de un modo más efectivo. Las herramientas para invertir la entropía son la capitalización del tamaño financiero de la familia y de las fortalezas combinadas de las personalidades, experiencia, habilidades, afiliaciones y redes de sus miembros, todo ello dentro de una cultura meritocrática. Para movilizar estas armas es fundamental que en la familia haya un líder con empatía pero disciplinado.
Principio número 5: Delega, autoriza y respeta la independencia
Los miembros de una familia pudiente aprenden a remar juntos y separados. Ya he comentado algunas de las ventajas de trabajar juntos, pero también es importante respetar las ambiciones y valores individuales de cada miembro y de cada unidad familiar. El reto para el estratega patrimonial y para otros miembros de la familia es encontrar el equilibrio entre ambas posiciones y aprovechar las ventajas de cada una.
Apoyar a miembros de la familia para que asuman retos propios, lejos de la influencia inmediata de la familia, fomenta la autoconfianza y la asunción de riesgos. Este es un modo excelente de fomentar el crecimiento personal de adultos jóvenes, los cuales si cuentan con el apoyo de su familia en sus aventuras empresariales o intereses personales, aprenden a asumir responsabilidades en las decisiones que tomen en la vida y a desarrollar la autoconfianza. Apoyar las iniciativas de los hijos (ya sean adultos o jóvenes) implica algo más que compartir sus éxitos. Es importante tener presente que el apoyo se ha de brindar también en caso de fracaso: es a través de los fracasos cuando una persona desarrolla su flexibilidad y frecuentemente aprende más. Independencia, resolución, acuerdos y por último éxito en la generación más joven puede suponer enormes beneficios para la familia más adelante, en especial si estos individuos asumen posiciones de responsabilidad y liderazgo dentro de la misma.
También es importante para los miembros de una familia comprender y experimentar los beneficios de trabajar juntos para fortalecer sus conexiones. La persona que asume el rol de estratega debe animar a otros miembros de la familia a trabajar juntos. Sería ideal, en especial en familias que gestionan su riqueza a lo largo de varias generaciones, que todos los miembros de la familia pudiesen involucrarse en menor o mayor grado, incluyendo la familia política. A veces involucrarse significa un compromiso diario con el negocio familiar. Pero esta no es la fórmula más acertada para todos los miembros de la familia. Para muchos su responsabilidad es estar informados, responder rápidamente ante obligaciones administrativas y participar constructivamente en los debates y reuniones familiares. Como árbitro y allanador de las discusiones familiares, el estratega patrimonial debe escuchar, ofrecer incentivos y animar a los miembros de la familia a colaborar en la consecución de objetivos comunes.
El principio de “Delega, autoriza y respeta la independencia” afecta no sólo a los miembros de la familia sino también a los miembros del equipo asesor para la gestión del patrimonio familiar. Después de establecer una expectativas claras sobre resultados para tu equipo y un sistema de responsabilidades que compagine sus intereses con los tuyos propios, es importante apartarse a un lado y delegar muchas actividades diarias de la gestión patrimonial a estos profesionales competentes. Haciéndolo se consigue generar una relación cliente-asesor altamente productiva porque tu equipo profesional está ahora capacitado para actuar en tu nombre.
Principio número 6: Diversifica pero especialízate
Diversificación y especialización combinan lo mejor de ambos mundos. Con la diversificación logras mitigar el riesgo, y con la especialización consigues esa intensidad necesaria para tener éxito en la vida. Diversificar tus inversiones es fundamental para controlar el riesgo. ¿Por qué? Resulta interesante que la riqueza se crea más rápidamente y con mayor frecuencia gracias al éxito alcanzado en un único negocio. (Si eres capaz de hacerlo, también el matrimonio, los niños e incluso la adopción son más rápidos!). Sin embargo, la riqueza también se pierde más rápidamente si te especializas sólo en una o unas pocas inversiones. Así, para proteger tu patrimonio es mejor diversificar. Más adelante en el libro describo el enfoque de gestión patrimonial de la familia Lucas, que incluye la diversificación en varios sectores, como el inmobiliario, mercados emergentes, petróleo y gas, bonos e hipotecas, capital riesgo y otras inversiones alternativas.
El principio de diversificación se puede aplicar a otros ámbitos. La mayoría de la gente tiene carteras con inversiones sujetas a impuestos e inversiones que desgravan (planes de jubilación o compensaciones). Algunas personas tienen seguros de vida que no soportan impuestos. Otras –pocas-, controlan corporaciones. Cada uno de estos tipos de inversiones recibe un tratamiento fiscal diferente. Como los tipos impositivos no suben o bajan todos simultáneamente, es racional diversificar el tratamiento fiscal de tus activos.
También podrías pensar en la diversificación en términos de estrategia de recursos humanos. Pregúntate periódicamente “¿Qué pasaría si los socios clave de mi equipo de gestión patrimonial se fuesen inesperadamente?” ¿Podrías sustituir rápidamente su talento y conocimientos específicos? Si es posible, ten siempre un plan alternativo para cada uno de los elementos clave de tu equipo, incluyéndote a ti mismo.
Aunque la diversificación de inversiones y activos es una decisión prudente, mi experiencia es que mi familia -y yo mismo- siempre ha obtenido mayores beneficios –en éxito, satisfacción personal, ventaja competitiva y rendimiento financiero-, cuando luchamos para resolver determinados retos centrándonos con toda nuestra energía en el tema.
Especialización y energía también son componentes fundamentales en la gestión de las inversiones, y “animan a la consecución del juego”. En este país –y cada vez en más partes del mundo-, los mercados de capital son altamente competitivos. Es muy difícil conseguir una ventaja competitiva en la explotación del capital, un componente crítico para hacer crecer un patrimonio diversificado. Si no te especializas en desarrollar habilidades inversoras que sean superiores a las del resto de los profesionales, no conseguirás añadir valor a tu cartera de inversiones.
La especialización y la experiencia también mejoran tu capacidad para juzgar. Deberías ser capaz de tomar decisiones importantes basándote en los hechos, pero en ocasiones tienes que tomarlas basándote en tu intuición y valores porque no tienes en la mano todos los hechos. En este punto, el estratega patrimonial debería buscar siempre el modo de estimular y alcanzar sus intereses propios y los de sus hijos, para que así aprendan a desarrollar su intuición cuando necesiten confiar en ella.
Principio número 7: Si vas a equivocarte, equivócate de un modo sencillo
Inevitablemente los asesores te presentarán muchas opciones atractivas para hacer sorprendentes cosas con tu dinero. Algunas serán ideas estupendas, pero yo recomendaría a la gente que se queden con estrategias de gestión patrimonial y productos sencillos. Aunque seas tremendamente rico, es mejor que metas todas tus inversiones en índices financieros u otros productos sencillos, probados y de bajo coste.
Antes de elegir soluciones complejas para la gestión de tu patrimonio, evalúa las sencillas. Las soluciones sencillas (como por ejemplo los índices) podrían ofrecerte muchos de los beneficios de planes más complicados, un mayor grado de certidumbre, mejor implementación y mayor flexibilidad en caso de que las circunstancias financieras o personales cambien. Si evalúas en primer lugar las soluciones sencillas, podrás cuantificar los costes y beneficios relativos asociados a enfoques más complejos.
En mi opinión profesional, deberías mirar las estrategias de gestión patrimonial más complejas con los ojos del escepticismo. Estas soluciones conllevan altas remuneraciones para los asesores en el momento de la venta y alto riesgo para los clientes a largo plazo. Por ejemplo, recomendaciones que resuelven los problemas a corto plazo o hacen muchas promesas puede que no sean tan buenas a medida que pasan los meses y los años. La ejecución o los supuestos pueden ser erróneos. O las soluciones pueden funcionar bien bajo ciertas condiciones, pero fracasar si las condiciones del mercado cambian inesperadamente. Cuanto más compleja sea la estrategia de gestión patrimonial, más variables tendrás que tener en cuenta durante la gestión, y más difícil resolver las dificultades. No adoptes soluciones complejas porque parezcan sofisticadas. Mejor pregúntate por qué un asesor te hace determinada propuesta y por qué es mejor que alternativas más sencillas. Muchas de las estrategias complejas suponen grandes cantidades de dinero para los asesores, así que asegúrate que comprendes cómo vas a obtener dinero tú también.
Existen ocasiones en las que un enfoque simple en la gestión patrimonial no es apropiado. Algunas familias gestionan activamente la complejidad para ganar ventaja competitiva, un tema que trato en mayor detalle en algunos capítulos del libro. En estos casos, la filosofía de “sencillez ante todo” no tiene mucho sentido. Sugiero un corolario en esos casos: equivócate de un modo transparente. Como las discusiones sobre la gestión del patrimonio familiar posiblemente van a ser complejas y largas, no todos los miembros de la familia necesitan o quieren estar en todas las conversaciones. Sin embargo, aún necesitas comunicarte regularmente con todos ellos para informar cómo van evolucionando las cosas y recibir nuevas ideas.
Sobre todo ¡evita el secretismo! Guardar información ante miembros responsables de la familia, asesores o el gobierno tiene cierta propensión al desastre. Los mayores errores que he cometido en los últimos diez años se produjeron porque intenté guardar secretos ante algunos miembros de la familia. Lo hice en un intento de evitar desacuerdos que creí que podrían surgir. Inevitablemente el secreto se descubrió y los problemas fueron mucho mayores que cómo podrían haber sido en un principio. El secretismo es simplemente otra variable que debes gestionar, y ¡es básica para la salud de la cultura familiar!
Principio número 8: Desarrolla futuros líderes familiares con buenas habilidades para la gestión patrimonial
Un prerrequisito para tener éxito en la creación de riqueza a lo largo de múltiples generaciones es que el estratega patrimonial desarrolle futuros líderes dentro de la familia. Toda familia cuenta con una potencial reserva de talento, energía, contactos y experiencia empresarial muy útil para crear las bases del futuro. Por ejemplo, el estratega patrimonial puede cultivar a los individuos de la familia que muestren determinado interés y aptitud, dándoles progresivamente posiciones de mayor responsabilidad en la gestión del patrimonio familiar. El estratega patrimonial debería también hacer participar a dichos individuos en las discusiones familiares sobre los objetivos y estrategias a adoptar, así como exponerlos al poder corrosivo (y vacía satisfacción) del gasto excesivo. Hacer esto contribuye a que las nuevas generaciones abracen los valores de la responsabilidad y la administración financiera, en lugar de actitudes de arrogancia o titularidad. Involucrarse en dichas discusiones, algo que pueden empezar a hacer cuando son relativamente jóvenes, puede ser un increíble campo de aprendizaje para aquellos miembros que al final asuman responsabilidades en la futura gestión de la fortuna familiar. Tienen así la oportunidad de ver en directo el proceso de gestión patrimonial y observar como los miembros de la familia y profesionales de la gestión deberían interactuar entre ellos para lograr determinados objetivos.
Creo firmemente que ningún miembro de la siguiente generación familiar debería empezar a trabajar en el negocio familiar sin pasar al menos una década trabajando en otras empresas, a ser posible pertenecientes a un sector relacionado. Cuando llegue el momento de volver al negocio familiar, esa persona tendrá mucho más que ofrecer que si no hubiese tenido dicha experiencia. Desde luego, este enfoque supondrá que la siguiente generación cuestione, e incluso amenace las prácticas de gestión existentes o la autoridad de las generaciones más viejas. Pero ¿no prefieres que la familia se beneficie de un liderazgo innovador a través de la inevitable transición generacional? Además, si estás intentando trasmitir el mensaje de que quieres fomentar la excelencia en tu negocio, ¿no deberías empezar haciéndolo en casa?
En mi caso particular, tras acabar la universidad en 1981, mi padre me animó a empezar en el sector de las inversiones en lugar del alimenticio. Los prácticamente 15 años que trabajé fuera del negocio familiar me enseñaron muchas cosas que después pude implementar con eficacia en beneficio de la familia, gracias en gran parte a que mi padre estaba dispuesto a dejarme hacerlo. Mi hermano William también trabajó varios años en el sector aeroespacial y luego en un banco de inversión antes de volver a la empresa familiar. Su experiencia contribuyó a crear nuestras habilidades legales, fiscales, comunicativas y de elaboración de informes financieros. Fue totalmente fortuito que se casase con Melissa, que antes de pasar a compartir responsabilidades conmigo para la familia Lucas, había trabajado muchos años en el sector inversor y tenía experiencia en la búsqueda de diferentes tipos de oportunidades de inversión. Como inversores, ambos disfrutamos de los tira-y-afloja de todo debate constructivo. Ahora los tres tenemos que encontrar talento e interés en la próxima generación.
Publicado el: 9/6/06
domingo, septiembre 03, 2006
¿En qué gastan los colombianos?
¿En qué gastan los colombianos?
Consumo
¿En qué gastan los colombianos?
El gasto de los hogares colombianos creció en los últimos dos años y los estratos de menores ingresos son los mayores beneficiarios de esta tendencia. Dinero e Invamer Gallup toman el pulso a las tendencias del consumo en Colombia.
Codensa, la empresa de distribución de energía en Bogotá, inició hace unos 4 años un programa para financiar la compra de electrodomésticos a sus clientes. En los últimos años ha financiado más de un millón de unidades y solo en 2006 espera colocar cerca de 600.000 aparatos para el hogar. Así, Codensa abrió un frente de negocios en los estratos de menores ingresos en Colombia. Hoy, el 95% de las personas que compran electrodomésticos con estos créditos pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Demostró la importancia de identificar en forma temprana las tendencias, pues hizo su apuesta justo cuando se iniciaba lo que hoy es la principal novedad en los mercados de consumo en el país: la aparición de los estratos 1, 2 y 3 como protagonistas del crecimiento del gasto.
Para los empresarios no es fácil apostarle a una tendencia naciente. Seguir el paso de los cambios del consumo en Colombia es una tarea complicada, debido a la escasez de información. La encuesta detallada de ingresos y gastos más reciente que tiene el Dane data de 1995, mientras que las estadísticas de consumo de los hogares llegan hasta 2003. Las cuentas nacionales estiman trimestralmente el consumo de los hogares, pero este cálculo tiene un nivel muy bajo de desagregación. Los gerentes utilizan para guiarse lo que les dice su propia investigación de mercados y deben confiar en su intuición.
Para contribuir a cerrar esta brecha, Dinero e Invamer Gallup han emprendido un proyecto de medición de tendencias de consumo, que ya lleva dos ediciones. Esta encuesta, que tiene lugar cada dos años en las 4 ciudades más grandes del país, permite identificar qué está ocurriendo en el consumo de los colombianos.
Los resultados dejan ver una sociedad en pleno proceso de cambio en sus hábitos. Los colombianos se muestran confiados en su capacidad adquisitiva y aumentan su consumo a tasas altas. Pero eso no ocurre en la misma forma en todos los niveles de ingreso. Mientras los estratos 1, 2 y 3 incrementan sus compras de consumo durable, el estrato 4 está atrapado en un dilema típico de la clase media. Frenó el crecimiento de su consumo total y su capacidad de gasto se ha visto comprometida por la expansión de algunos renglones como educación, salud y pago de deudas. Desde el punto de vista de los ganadores, se destacan las comunicaciones y la remodelación de los hogares, que están en franca expansión, pues muchas familias buscan recuperarse de un atraso en el consumo.
La encuesta
La investigación de Invamer Gallup realizó 600 encuestas en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, ciudades que representan más del 55% de la capacidad de consumo en el país. “Se trata de una aproximación a lo que gastan los colombianos, para entender comportamientos en ese gasto”, dice Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup.
Al comparar los resultados de la encuesta de 2006 con los de 2004, aparece que el consumo de los hogares creció en cerca de 18% en estos años. Una vez descontada la inflación, se acerca a 7,5 puntos reales, cifra que próxima al estimado del DANE sobre el crecimiento del consumo total de los hogares entre 2004 y 2005, que es de 8,8%.
El resultado es consistente con el análisis que hace Fedesarrollo sobre la confianza de los consumidores en el país en este momento. “En junio, el índice de confianza del consumidor llegó a 34 puntos, el nivel más alto en los últimos 5 años, desde que se inició este análisis”, explica Natalia Salazar, investigadora de Fedesarrollo. Coincide con el pensamiento de los empresarios. “Este es un crecimiento sano, porque se aumenta el consumo de bienes durables y esto significa que hay una apuesta al futuro y deseo de invertir”, explica Gregoire Kaufman, gerente de mercancías de Carrefour.
Los gastos presentan una concentración en un número limitado de renglones. Según la encuesta de Invamer Gallup, la suma de vivienda y alimentación representa el 51% del total de los gastos de las familias. El grupo conformado por transporte, educación, esparcimiento y vestuario-calzado aporta otro 25%. El resto se divide en un número amplio de renglones de gasto.
Los gastos de vivienda crecen en 32% para el total de la población encuestada en los dos años. La disminución en las tasas de interés en el crédito hipotecario y la cantidad de ofertas han llevado a que este crédito, que hace apenas año y medio tenía un crecimiento negativo de cerca de 25%, haya logrado para mayo un crecimiento positivo.
El crecimiento de los alimentos y mercado se aproxima a la inflación. Este gasto tiene un crecimiento importante en los estratos 5 y 6, con el 36% en los dos años.
Es en otros renglones, que tienen menor participación en el total, donde se aprecian los comportamientos más interesantes. El gasto en servicios médicos crece en todos los estratos, aunque castiga con particular fuerza al estrato 4, donde se incrementa en 120%. Es posible que la crisis de los servicios de salud del Estado esté llevando a más personas a asumir en forma privada una mayor proporción de sus gastos en salud.
Un caso aparte lo conforman los productos de comunicaciones. El gasto en telefonía celular crece en todos los estratos, pero es notable lo que está ocurriendo en los niveles de menor ingreso. En el estrato 2, crece al 213%, y en el estrato 1, aumenta 61%, gracias a la profusión de planes y a la competencia de precios. Además, mientras el gasto en televisión por suscripción aumenta en 56% en el estrato 2 y 64% en el estrato 3; en acceso a internet subió en 168% en el estrato 2 y 38% en el estrato 3%.
El avance de las familias colombianas hacia una mayor conectividad y un modelo de entretenimiento, en el que el computador ocupa un lugar de privilegio, es un fenómeno con repercusiones en los patrones de consumo. “Vemos un crecimiento acelerado en las tecnologías que habilitan la movilidad de los usuarios, las que ofrecen alternativas de mayor productividad y entretenimiento”, dice Sandra Hinestroza, gerente de consumo de Hewlett-Packard Colombia. Los gastos en entretenimiento se incrementaron 39% en el estrato 2 y 27% en el estrato 3. Los gastos asociados a la práctica de deportes, el alquiler de videojuegos y películas y las salidas a restaurantes y bares aumentaron en estos estratos. Es notable, también, que este es uno de los renglones de gasto en los que se ve más afectado el estrato 4, pues el total de los recursos en esparcimiento cayó 39%.
En cuanto a los estratos más altos (5 y 6), se aprecian crecimientos en renglones asociados a la tenencia de automóviles, consistente con el aumento de las ventas de vehículos. Según la encuesta, solo el 21% de los hogares encuestados tiene vehículo o motocicleta. Pero en los estratos altos, este consumo está disparado. Como lo dice Noé Ardila, gerente de ventas de Distoyota, “hoy, el mercado presenta para nosotros una gran dinámica en modelos de gama alta como 4Runner (con incrementos del 198%), Rav4 (208%) y Land Cruiser 100 (110%), que inician desde $95 millones y van hasta los $176 millones”.
Finalmente, se destaca que está aumentando la capacidad de ahorro de los hogares, pues en promedio el 46% de ellos afirma tener un espacio para ahorrar, después de considerar sus ingresos y sus gastos. De nuevo, este aumento en el ahorro ocurre en los estratos 2 y 3, mientras que en el estrato 4 el ahorro no crece.
Competencia
El crecimiento del consumo se ha visto impulsado por el incremento de la penetración del comercio en los estratos de menor ingreso y la agudización de la competencia.
“Los sectores que más crecen son los niveles medios y medios bajos para nuestras categorías. En ellos, el consumidor ha ido migrando de marcas baratas o productos de bajo valor agregado, a marcas conocidas que les ofrecen mejor calidad y confianza”, dice Antonio León de la Barra, vicepresidente de mercadeo de Unilever Andina.
Otro ejemplo lo presenta BDF, multinacional que tiene a Nivea entre sus marcas.
Aumentó su distribución, no solo en grandes superficies sino en droguerías y farmacias y tiendas de barrio, con productos de valor agregado, pero de menos desembolso. “Son tamaños más económicos. Por ejemplo, nuestro jabón antes valía $2.500 traído de Alemania. Ahora estamos ofreciendo un jabón que vale $1.000, más pequeño de igual calidad, pero con un empaque diferente”, dice Nelson Cabrera, presidente de BDF.
Juan Carlos Vásquez, gerente de Microsoft Entertainment de la región andina, busca alianzas estratégicas “con socios de negocios y terceros para que estratos de ingresos bajos accedan a las novedades tecnológicas”.
Todo lo anterior se refleja en una profusión de canales. Según ACNielsen, tanto tiendas como supermercados han aumentado sus ventas y establecimientos en los últimos dos años. Las tiendas tuvieron un crecimiento de 22% en los últimos dos años. Otro canal que se está transformando es el de droguerías. Los nuevos modelos “generan tiquetes en promedio más altos, más atracción de consumidores y más artículos vendidos”, explica Carlos Hugo Escobar, presidente de Locatel. Por su parte, las grandes cadenas están moviendo sus formatos para llegar a lugares diferentes a las grandes capitales.
Carrefour, por ejemplo, empezó a hacer apuestas en poblaciones como Facatativá; y Éxito desarrolló nuevos formatos para competir en el segmento de precios con las tiendas Q’precios.
Aunque apenas despega, el país va hacia un modelo en el que las personas de ingresos bajos cuentan con acceso a endeudamiento. Además, la llegada de jugadores en el comercio como la chilena Falabella, va a mover ese mercado.
El futuro
El buen momento del consumo depende de que se mantenga el crecimiento de la economía, que refleja un crecimiento real de los salarios y una mayor estabilidad laboral.
En este contexto, una consecuencia indeseable del crecimiento reciente podría ser el sobreendeudamiento de las familias. Fedesarrollo ha llamado la atención sobre este riesgo y destaca que “mientras en la actualidad, la cartera comercial bruta crece a tasas de 17% y la de vivienda se ha recuperado a tasas positivas cercanas a 3%, la de microcrédito y la de consumo llevan varios meses con incrementos que se acercan a 40%”. Para esta entidad, los préstamos de consumo involucran mayores niveles de riesgo y tienen menores garantías asociadas y, en un documento reciente, se pregunta si “los niveles de endeudamiento de las familias han crecido demasiado con respecto a su riqueza”.
Por último, la reforma tributaria también podría afectar el panorama. Si el consumo depende del ingreso disponible después de impuestos, si estos aumentan, el gasto se puede afectar. La reducción de beneficios tributarios sobre las rentas laborales puede generar un impacto.
No obstante estos riesgos, el momento es bueno para la expansión de los mercados (ver recuadro de esta página). Se necesita innovación y capacidad empresarial para aprovechar estas oportunidades. Por lo que se ha visto en los últimos años, afortunadamente esos no son recursos escasos en el país.
viernes, septiembre 01, 2006
Los Mandamientos del Congresista
Humberto López López / Hulolo
La revista Semana ha recogido los mandamientos del congresista curtido. No indicó la fuente ni si son aplicados por los parlamentarios de todos los países, o sólo por los de Colombia. Estos son:
- No hay almuerzo gratis.
- No hay lealtades ni amigos. Hay competencia.
- Un buen argumento no cambia el voto. Un interés, sí.
- El primer debate no es el importante.
- Una firma no se le niega a nadie.
- En el Congreso se dice un discurso, pero se vota diferente.
- Aquí todos somos iguales pero hay unos más iguales que otros.
- En el Congreso hay de todo menos bobos.
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