domingo, marzo 25, 2007

El doctor no

REVISTA SEMANA

Por primera vez en la historia, un superintendente de Industria y Comercio se atreve a prohibir varias fusiones empresariales y a combatir con fiereza los carteles de precios. ¿Qué ha hecho Jairo Rubio Escobar que tiene en jaque a los más importantes 'cacaos' del país?

Fecha: 03/24/2007 -1299
En Colombia la tradición en la Superintendencia de Industria y Comercio era decirle sí a todo. Desde su creación, en 1959, hasta 2003, jamás se había negado una sola solicitud de fusión o integración empresarial. Ni siquiera cuando se unieron Avianca y Aces, a las que se les dijo que no en un principio, pero que al final se les terminó dando el visto bueno. Esa costumbre de decirle que sí a todo ha venido cambiando de un tiempo para acá. Concretamente desde hace cuatro años, cuando Jairo Rubio Escobar asumió el cargo de superintendente de Industria y Comercio (SIC). Este bogotano de 46 años ha negado varias integraciones económicas, en aras de defender la libre competencia y evitar abusos por posición dominante en los mercados. La última de ellas fue el viernes de la semana pasada, al prohibir la integración de la compañía inglesa Cryogas con la alemana Aga Fano, los dos líderes mundiales en la producción de gases industriales.

Ni hablar de lo que está haciendo en materia de acuerdos de precios, cuyas investigaciones tienen contra las cuerdas a varios de los más poderosos empresarios y hombres de negocios del país. El miércoles pasado, ordenó abrir una investigación contra 13 ingenios azucareros por organizar un presunto cartel para manejar el precio del azúcar. Hace un mes, halló culpables a los cinco principales molinos del país por ponerse de acuerdo para congelar el precio de compra del arroz a más de 1.000 agricultores. Y hace 15 días, le clavó una millonaria multa de 1.500 millones de pesos a la empresa Holcim, por aumentar el precio del cemento de forma injustificada.

Este abogado de la Universidad Javeriana se ha convertido en una piedra en el zapato para los más poderosos industriales. Durante su administración, ha negado la integración de Colgate y Procter&Gamble; Cementos Holcim y Argos; Helados Robin Hood y Meals de Colombia; Plastilent y Dupont; Postobón y Quaker con sus respectivas marcas Squash y Gatorade; y Eternit y Colombit, entre otros. En todos estos casos existía el peligro latente de la posición dominante y con ello la posibilidad de que una empresa influyera directa o indirectamente en las condiciones de un mercado. Por ejemplo, en el caso de Squash y Gatorade, ambos sumaban el 90 por ciento del mercado de bebidas isotónicas. Cualquier cambio en el precio o en las condiciones de oferta podía afectar tanto a los consumidores como al tercer competidor en disputa, Powerade.

Carlos Ardila Lülle es uno de los industriales que más han sufrido con las medidas de Rubio. A su empresa de bebidas Squash le prohibió la integración con Gatorade, a sus ingenios azucareros les abrió investigación por presuntos acuerdos de precios y ahora deberá pronunciarse sobre la fusión de su fábrica de jugos Hit con Tutti Fruti
Las cementeras tampooco se han escapado del escalpelo del Superintendente. A Argos, que dirige Luis Alberto Vélez, le abrió una investigación junto con Cemex y Holcim por ponerse de acuerdo para bajar los precios del cemento a fin de sacar del mercado a un competidor pequeño.También hay otra investigación en curso
Rubió autorizó a Gonzalo Restrepo y Samuel Azout, la fusión de sus compañías Éxito y Carulla, pero con una condición: restablecer la competencia en aquellas zonas en donde queden como monopolio. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 puntos de venta pasarían a manos de competidores como Olímpica o Carrefour. Si un inversionista pequeño llegase a comprarlos, tienen la obligación de venderle también la marca Pomona
En otros casos, como la reciente fusión de Almacenes Éxito y Carulla, Rubio aceptó el negocio, pero condicionado a que se restituya la competencia en aquellas zonas donde exista peligro de posición dominante. De todos los almacenes que tienen estos dos supermercados en el país, sólo hay 13 puntos que corren ese peligro. Se trata de zonas en las cuales únicamente están ellos y por lo tanto habría una especie de monopolio. El superintendente les ordenó venderle esos puntos a la competencia, so pena de deshacer toda la operación. En plata blanca, eso significa que en los próximos días 13 locales que eran del Éxito-Carulla pasarán a manos de Carrefour, Olímpica o Cacharrería la 14. Si el comprador fuera un inversionista pequeño, la orden es venderle también la marca Pomona.

Un caso similar es el del Grupo Televisa y Editora Cinco. La SIC le permitió al gigante mexicano comprar la empresa colombiana de revistas, pero a cambio le exigió venderle a la competencia algunas publicaciones como Ser padres hoy, con el fin de preservar la competencia en aquellos nichos que corrían peligro de quedar en un monopolio.

Pocos saben que la reciente venta de Acerías Paz del Río tuvo un final feliz precisamente gracias a que Rubio le puso un 'pero' de este estilo a uno de los posibles compradores. Resulta que cuando el gobierno anunció su interés en vender la siderúrgica boyacense, el primero en manifestar su interés fue el grupo brasileño Gerdau, dueño en Colombia de las también siderúrgicas Diaco y Sidelpa. Desde ese momento, Rubio le encontró un problema a la operación: el peligro de la posición dominante. Y emitió un concepto negativo como parte de un proceso que se conoce como "control previo a la integración". Ahí fue Troya. Los brasileños se enfurecieron y apelaron la decisión. La cosa era tan grave, que el presidente de Brasil, Lula da Silva, llamó directamente al presidente Álvaro Uribe para preguntarle quién le estaba poniendo un palo en la rueda al negocio.

Aunque Uribe respaldó a Rubio, el resto del mundo se le fue encima: empresarios, miembros del gobierno, asesores de Presidencia y hasta trabajadores de Paz del Río. El problema era que si Gerdau no se presentaba a la subasta, tampoco lo harían otros posibles compradores como Arcelor, en detrimento del proceso de puja. Entonces Rubio aceptó la apelación de los brasileños y les permitió participar en la subasta de Paz del Río, pero con una condición: si ganaban, tendrían que salir a vender una de las otras dos siderúrgicas que tienen en el país. Al fin de cuentas, el ganador fue el también brasileño Votorantim, que después de pelear 18 rondas con Gerdau, ganó el martillo.

No ha sido la única vez que negar un proceso de integración le ha causado a Rubio un gran dolor de cabeza, y al país, por poco, un incidente diplomático. Cuando objetó la integración de las multinacionales Procter & Gamble y Colgate Palmolive, hasta el presidente George W. Bush llamó a Uribe. El problema en ese caso estaba en el mercado de detergentes para lavar ropa. Colgate es el dueño de la marca Fab, y Procter&Gamble de las marcas Lavomatic y Superdet. Si se integraban, quedarían con una cuota de mercado superior al 70 por ciento. Esa era una posición dominante que Rubio no iba a permitir. Por fortuna, el Presidente también lo respaldó en este episodio.

Bajo la administración de Rubio la SIC ha fallado en total 373 casos de integraciones empresariales. Muchos de ellos han recibido el visto bueno, como el reciente negocio de Ecogás y la Empresa de Energía de Bogotá, o el de Telecom con el Grupo Telefónica de España. Pero muchos otros han sido negados de manera rotunda y otros tantos aceptados bajo la condición de restablecer la competencia. Todos, sin excepción, pasan por las manos del Superindustria.

El precio es correcto

Si en materia de integraciones Rubio es infalible, ni qué decir en cuanto a posibles acuerdos de precios. El caso más reciente ocurrió el miércoles de la semana pasada, cuando el Súper ordenó abrir investigación contra los 13 ingenios que existen en el país por crear un presunto cartel para controlar los precios del azúcar. Se trata de una investigación sin precedentes para establecer si varios de los más importantes industriales del Valle del Cauca -Ardila Lülle, los Éder, los Holguín, Mayagüez, los Cabal o los Caicedo González- se pusieron o no de acuerdo para pagarles al mismo precio la caña a 423 agricultores. Ya hace un mes Rubio condenó a los cinco principales molinos del país -Roa, Flor Huila, Diana, Unión de Arroceros y Procesadora de Arroz- por ponerse de acuerdo para congelar por más de 80 días el precio de compra del arroz que les adquieren a 1.500 agricultores.

En estos casos, el agricultor prácticamente se ve obligado a aceptar el precio de compra que le fijan los industriales dueños de los molinos y los ingenios. Por un lado, porque no hay quién más les compre lo que recogen. Y porque en la mayoría de los casos, les han financiado la siembra y la cosecha y esas cláusulas contractuales no les permiten ir a vender su producto en otro lado. Este tipo de prácticas comerciales es tan grave, que en Estados Unidos hay cárcel para quien forme un cartel de precios. En Colombia, la pena máxima es una multa.

Las cementeras tampoco se han escapado del escalpelo de Rubio. Cuando, a principios de 2005, el bulto de cemento pasó de 20.000 a 7.000 pesos, la Superindustria abrió una investigación para determinar si se estaba dando un pacto de precios entre los grandes productores para sacar del mercado a un competidor pequeño, llamado Cementos Andino. Los tres investigados -Argos, Holcim y Cemex- le ofrecieron a la Superintendencia cerrar la investigación por prácticas restrictivas, a cambio de asumir ciertos compromisos: uno, a no vender por debajo de los costos variables medios; y dos, a que en el evento de modificar los precios, mostrarían a la Superintendencia el soporte documental al respecto. Pero Holcim no lo hizo y por eso le clavó la semana pasada una multa por 1.500 millones de pesos, correspondiente a dos investigaciones (una en el caso de Cementos Andino, y otra en el de Cementos Oriente). Cemex también fue condenada a pagar 800 millones de pesos por incumplir uno de los acuerdos.

Los problemas con las cementeras no terminan ahí. Hay otra investigación en curso de la Superintendencia, también por un presunto acuerdo de precios. Sólo que esta vez, ya no es porque los precios hayan caído abruptamente, sino por todo lo contrario: porque subieron después de que Cementos Andino salió del mercado. A finales de 2005, Argos compró Andino y a partir de ese momento, el precio del bulto de cemento empezó a subir como loco, al punto que en menos de un mes, aumentó 40 por ciento. Esa repentina alza hizo pensar a la Superintendencia que se trataba presuntamente de un acuerdo de precios y no fruto de las reglas del mercado. Por esa razón, les abrió investigación formal y les formuló pliegos de cargos.

No es la única papa caliente que tiene Jairo Rubio en sus manos. Muy pronto deberá pronunciarse sobre otras dos integraciones empresariales de gran importancia. Una es la compra de Petroquímica Colombiana S. A. (Petco), del Grupo Sanford, por parte del grupo mexicano Mexichem. La otra es la integración de las marcas de jugos Hit y Tutti-Fruti, que corresponden respectivamente a Postobón y Bavaria. Ese proceso deberá quedar resuelto a mediados de abril. Los empresarios involucrados -Carlos Ardila Lülle y los surafricanos de SAB Miller- están con los pelos de punta.

Rubio no se limita únicamente a investigar los procesos de fusión o las prácticas comerciales restrictivas. El Superintendente de Industria es el encargado también de los procesos por competencia desleal entre empresas, los trámites de patentes, los derechos de protección al consumidor y el uso de marcas y nombres.

Es tanto el poder que tiene esta figura en Colombia, que al mismo Rubio le preocupa semejante concentración. "En otros países del mundo, como en España, las prácticas competitivas se someten a consideración de tribunales, que posteriormente pasan sus evaluaciones a los consejos de ministros, quienes son los que tienen la última palabra en estos asuntos de competencia, dice Rubio. En Colombia, en cambio, todo recae bajo una sola cabeza, y eso es demasiado poder en una sola persona".

Hay unos pocos sectores en los que por ley la Superindustria no tiene competencia, como el de medicamentos, el financiero, el de servicios públicos y el de televisión. En ellos las autoridades competentes son el Invima, la Superfinanciera, la Superservicios y la Comisión Nacional de Televisión, respectivamente. Sin embargo, jamás en la historia del país alguno de estos tres últimos ha abierto una sola investigación por acuerdo de precios o integraciones que se deriven en una posición dominante. Y se trata de sectores altamente movidos en estas materias, como el financiero, en donde prácticamente cada semana ocurre una fusión empresarial.

De hecho, la única vez que Rubio se les ha podido meter a los banqueros es por el lado de las tarjetas de crédito. La ley dice que los sistemas de pago de bajo valor no están sujetos a vigilancia de la Superfinanciera. Aprovechando ese papayazo, Rubio se metió en la mitad de la pelea entre banqueros y comerciantes por el cobro de comisiones en el uso de tarjetas de crédito. Como resultado, obligó a los banqueros a bajar las comisiones que cobran a los comerciantes por el uso del dinero plástico. Todos los banqueros, como es lógico, estuvieron en contra, no sólo de la decisión, sino de que el Superindustria se les metiera al rancho.

En todo este tiempo, Rubio ha defendido con temple la libre competencia, además de proteger con vehemencia los derechos de los consumidores. Bajo su administración se han fallado más de 159 casos por prácticas comerciales restrictivas, 652 por competencia desleal, 373 casos de integración empresarial, 6.076 líos de patentes, 72.766 problemas por usos de marcas y más de 30.000 procesos de quejas y reclamos por parte de los consumidores.

No es una tarea fácil. Se trata de sopesar la libre competencia con argumentos como el de la globalización, según el cual las empresas grandes se comen a las chicas y sólo sobreviven uno o dos jugadores por sector. La banca, por ejemplo, dice que necesita ser multibanca, y los medios, multimedios. Todos los sectores argumentan a su favor la importancia de contar con una masa crítica que les permita crecer y un músculo financiero que les ayude a lograrlo. Pero el trabajo de la Superintendencia de industria es velar porque los empresarios encuentren en el país el ambiente y las condiciones propicias que les permitan desarrollarse libremente. Esa es su responsabilidad y, como nunca antes, Rubio la está cumpliendo cabalmente.


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Ignacio Gómez Escobar
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viernes, marzo 23, 2007

C.K. Prahalad en Colombia

C.K. Prahalad, experto en negocios, de visita en Colombia.
Entrevista

Es profesor de la Universidad de Michigan y uno de los pensadores más revolucionarios en temas de mercadeo a partir de negocios para la Base de la Pirámide. Propone nuevas estrategias para los negocios en Colombia.

Fecha: 03/22/2007 -
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) trajo al país a C.K. Prahalad, profesor de la Universidad de Michigan y uno de los pensadores más innovadores en temas de mercadeo a partir de negocios para la Base de la Pirámide. En el Seminario, que se realiza este jueves en el Club el Nogal de Bogotá, el profesor Prahalad contará como hacer posible el diseño de una estrategia de desarrollo para Colombia.

En entrevista con SEMANA, este experto dio claves para mejorar la situación económica del país y enfrentarse al fenómeno de la Globalización.

SEMANA: Según los últimos estudios, la desigualdad en Colombia aumenta cada día más: los ricos son cada vez más ricos y los pobres cada vez más pobres. ¿Qué hacer para cerrar esa brecha?
C.K Prahalad: Tenemos que hacer una distinción entre la reducción de la pobreza y el aumento de ingresos. Un desarrollo económico rápido trae consigo aumento de ingresos. Por ejemplo, el coeficiente de Gini, los ha aumentado dramáticamente en China, y al mismo tiempo ha reducido rápidamente la situación de las personas que viven en extrema pobreza. Mientras la gente vea progreso en sus condiciones de vida y haya esperanza, puede esperarse con mas calma el aumento de ingresos. Nuestro trabajo es hacer que las ventajas de la globalización beneficien a todos. Los negocios para el beneficio de todos debe ser la meta.

S: ¿Por qué los pobres deberían ser un elemento de interés para los empresarios colombianos?
P: Porque son hombres de negocios y emprendedores. Hay una oportunidad significativa en el fondo de la pirámide. Por ejemplo, en Africa Sub-Sahara, S. África, Filipinas, Tailandia, América latina de China o de la India, el crecimiento ha sido fenomenal. Mediante el abastecimiento de combustible del sector privado, se inventó un nuevo modelo del negocio. Cerca de 2.5 mil millones de personas ahora están conectadas. Es un negocio muy provechoso y ha logrado proveer el servicio a los pobres. ¿Por qué no hacer lo mismo en el sector de la salud, la educación, la alimentación y otros sectores?

S: Colombia se enfrenta por estos días a una gran disyuntiva: la economía crece, pero el desempleo sube. ¿Cómo acabar con esa trampa?
P: No es el único. También pasa en la India en el sector manufacturero. Hay dos condiciones previas. Las reformas del trabajo son atrasadas. Los leyes del trabajo son rígidas. Igualmente, la naturaleza y composición de las industrias que están creciendo son también críticas.

S: Críticos de la globalización como Joseph Stiglitz, sostienen que los tratados de libre comercio van siempre en contra del país más pobre. Colombia acaba de firmar un acuerdo de este tipo con Estados Unidos. En su opinión, ¿Debería el congreso colombiano Colombia rechazar ese tratado bilateral con Estados Unidos?
P: Hay dos maneras de enmarcar la pregunta. Si preguntamos: ¿Es la globalización buena o mala para los pobres? entonces la respuesta es sí, es mala. Pero si la enmarcamos como: ¿Cómo hacemos beneficiosa la globalización para todos? podemos buscar la respuesta. La globalización es como la gravedad. No debemos negar la gravedad sino entenderla bastante bien para desafiarla y para construir aviones. Ésa sería mi recomendación.

S: A propósito de ese acuerdo, el gobierno colombiano piensa darle un subsidio a los agricultores que van a perder con la firma del mismo. ¿Cree que esa respuesta paternalista es la adecuada?
P: Los subsidios tienen un lugar en el desarrollo económico. Pero al largo plazo las soluciones deben reflejar una lógica económica sostenible.

S: ¿Son los países pobres como Colombia los grandes perdedores de la globalización?
P: Nadie necesita ser un perdedor en la globalización. Todo depende de cómo la veámos y nos preparemos para ella. El espíritu emprendedor y la innovación deben ser la base para hacer frente a las demandas de la globalización. En India son profesionales en beneficiarse de la globalización. Pero los americanos de hace 50 años en los E.E.U.U. no gustaban de ellos. Los impactos no se dan sólo en países pobres. También en países ricos. Debemos organizarnos para beneficiarnos todos del proceso.

S: En repetidas ocasiones, usted ha dicho que creatividad y estrategia son la misma cosa. ¿Por qué?
P: Por la definición, la estrategia es conseguir una ventaja única, diferenciada. Es difícil conseguirla con estrategias genéricas. La estrategia está sobre la “práctica siguiente” no sólo sobre las mejores prácticas. Es cambiar el juego y las reglas. Todo esto es descubrimiento.

S: Hablemos de la importancia de la responsabilidad social empresarial. ¿Qué ganan los empresarios con gastarle plata y tiempo a proyectos de desarrollo social? ¿En qué momento se les retribuye eso?
P: No soy un gran fan de la responsabilidad social corporativa. Pero si del desarrollo sostenible, en recursos como el agua, aceite, bosques, y ocupándose de la pobreza. Esta debe convertirse en una forma de hacer negocios. Los negocios no ocurren en el vacío. Son una parte integral del tejido social y dibuja la legitimidad de la sociedad. Los Gerentes deben ser bastante inteligentes para ver las implicaciones a largo plazo de lo que lo hacen y doblar sus estrategias.


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jueves, marzo 22, 2007

Hay que dar la milla extra

REVISTA DINERO

Roberto Junguito Pombo es uno de los ejecutivos jóvenes más destacado del país. Durante los últimos 16 meses ha liderado, como presidente, la transformación de la aerolínea AeroRepública. En entrevista con Dinero.com cuenta cómo gerencia, cómo lidera equipos y cómo hace el cambio.

POR: CATALINA GALLO R.

A los 37 años, Roberto Junguito ya sabe que las cosas toman tiempo y necesitan procesos, que la experiencia no se improvisa y que para tomar decisiones acertadas es necesario apoyarse en quienes han recorrido caminos más largos.


Sabe también que le va mejor como empleado que como empresario, que el sector público no es lo suyo y que los fracasos dejan buenas lecciones.


Cuando mira hacia atrás en su carrera profesional, McKinsey, Avianca, Helicol y Trasnmilenio, entre otros, recuerda a sus jefes y asocia a cada uno una enseñanza específica. Roberto Junguito ha sabido aprender. Y lo más importante, siempre ha tenido claro que falta mucho por conocer.

¿Cómo es su estilo de liderazgo?
Un estilo de liderazgo participativo, de puertas abiertas, basado en resultados y trabajo en conjunto.

¿Cómo se genera un equipo?
Nosotros hemos adoptado una serie de metodologías que se utilizan en Continental y en Copa. Tenemos equipos específicos basados en proyectos. Para el año, definimos los objetivos corporativos que queremos lograr y los catalogamos en cuatro pilares fundamentales: incrementar nuestros ingresos, lograr costos competitivos, trabajar en equipo y fortalecer nuestro producto. Sobre esos cuatro pilares, tenemos una serie de objetivos, todos absolutamente cuantificados. Cada uno de estos objetivos corporativos tienen asociada una serie de proyectos y cada proyecto tiene un equipo que supervisa los resultados del proyecto, un líder de proyecto y un equipo de proyecto. ¿Cómo se forman esos equipos? Según las necesidades puntuales de cada proyecto. El gran reto está en que en una aerolínea todos los temas están interrelacionados. Para que un avión salga a tiempo, se necesita una serie de procesos concatenados de diferentes áreas.

¿Qué tanto interfiere usted en todo este proceso?
Sobretodo en los reportes de avance. En los proyectos, una vez uno establece una metodología, una sola página muestra cómo va el estado del mismo. Los dividimos en tareas, cada una con responsables. Entonces, uno mira una sola lámina, en donde ve el avance que debería tener de cuerdo con el momento y discute aquellas áreas en donde están los principales retos, las que están en amarillo y rojo, por decirlo de alguna manera.

¿Cuáles han sido los resultados de ese modelo?
Yo soy un firme creyente en este modelo y lo corroboran los resultados. Nosotros, en los últimos 16 meses, logramos empezar operaciones internacionales, eso es un gran salto para cualquier compañía, mas aún para una compañía aérea; sacamos un programa de viajero frecuente de talla mundial, cambiamos nuestra imagen, el logo, la pintura de los aviones, los uniformes, las oficinas. Cambiamos nuestros sistemas de información, hicimos la migración hacia un nuevo sistema de reservas y cambiamos nuestra flota. Todo esto, en 16 meses. Siento que esa metodología, que la hemos aprendido de Copa y de Continental, aquí no nos hemos inventado nada, es tremendamente efectiva.

¿En dónde está el toque de Roberto Junguito en este modelo?
Para ser francos, es totalmente copiado. Yo soy de la filosofía que si algo funciona y se ha probado de forma efectiva, hay que ponerlo a funcionar. ¿El toque mío? Yo tiendo, tal vez por mi background de consultor y de banquero de inversión, a entrar en más detalle, sobre todo en los argumentos analíticos, cómo van los resultados y cómo van los proyectos, por qué es necesario realizar cierto proyecto, el cuestionamiento a qué queremos lograr y porqué esos temas tienen sentido. El toque está en asegurar que los proyectos vayan alineados con una estrategia de mediano plazo de la compañía, lo aprendí en McKinsey, y que todo proyecto tenga un retorno claro sobre la inversión, que esto lo deja un poco haber sido banquero de inversión.

Usted es egresado de Wharton. ¿Qué tanto sirve haber pasado por una universidad de prestigio y proyección?
Primero, yo creo que programas como el de Wharton son la gran mayoría, no creo que esos temas de prestigio hagan la diferencia. Siento que estos programas terminan dándole a uno una serie de herramientas muy equivalentes. Puede que en otras latitudes el tema de haber pasado por determinada universidad abra más puertas y tenga influencia. Creo que eso en Colombia no se da. Pero las herramientas que le da uno un MBA, en mi caso hice el programa paralelo con un master en relaciones internacionales, le abre a uno la visión del mundo. ¿Dónde ha sido útil eso? Por ejemplo: hemos hecho algunas visitas a aerolíneas internacionales. Hace tiempo estuve en Brasil. Hablar portugués, haber vivido en Brasil, entender la cultura brasilera son activos importantes. Ahora que estamos en la bolsa de Nueva York, ese es otro de los retos que tuvimos en los últimos 16 meses, nos han visitado muchos analistas de Wall Street, quienes vienen a hablar con nosotros, a compararnos con otras aerolíneas del mundo. Entender cómo funciona el mercado de valores de Nueva York, entender la mentalidad de los analistas, el enfoque en el corto plazo, el manejo de expectativas del mercado, son temas que yo había aprendido en teoría, no en la práctica, con los casos de Wharton.

¿Qué hace posible desde el punto de vista humano, obtener los resultados que ha tenido?
Yo no quiero presumir que nosotros tenemos una gran historia de éxito. Estamos en la mitad de un proceso, un proceso de reestructuración de una aerolínea que era muy informal, muy basada en los mercados turísticos, todo esto muy positivo, pero hoy en día es un reto nuevo, convertir a la empresa en una aerolínea de talla internacional.
Si hablamos de esto dentro de tres años y vemos una historia de éxito, entonces sí diremos, reflexionemos para atrás y miremos los elementos claves del proceso. Lo que sí ha sido un éxito claro es haber cambiado una compañía en tan corto plazo, en todos los elementos fundamentales. Y creo que el atributo que nos ha llevado a lograr esto desde el punto de vista personal, es el esfuerzo. Soy un firme creyente en que es más valioso el esfuerzo y la dedicación, que la brillantez e inteligencia. Lo que hemos hecho aquí ha sido muchas horas de trabajo, mucha dedicación de las personas de toda la organización, mucha pasión por querer construir un sueño y volverlo una realidad, y eso es lo que nos ha permitido avanzar hasta donde vamos.

¿Cómo toma decisiones?
Totalmente basado en cifras, en análisis y con el asesoramiento de personas que conocen de temas en los cuales yo me siento débil. Por eso que nos hemos encargado de tener un excelente equipo técnico, por eso que tenemos una junta directiva que cuenta no solamente con gente de Copa que conoce el sector, sino con personas que tienen muchísima más experiencia que yo en muchos frentes y quienes nos ayudan a validar y a tomar las decisiones más estratégicas de la compañía.

¿Qué necesita una persona para trabajar con usted, en que se fija al seleccionar a los empleados?
Hay un elemento fundamental: las ganas de dar un paso más allá, la milla extra. Me encanta cuando uno llega a una reunión y encuentra una presentación que no habíamos pensado, un análisis, una ruta que no habíamos imaginado. Cuando la gente llega y dice”: estuve pensando en esta cosa y vengo a compartirlo con ustedes”, eso me emociona y lo busco.

¿Cómo ve las nuevas generaciones?
No he tenido la oportunidad, en los últimos meses, de contratar gente recién egresada. He hablado con uno que otro, porque en este momento estamos buscando talento nuevo, para hacer semilleros. Esta es una industria que toma tiempo entender, entonces hemos empezado a ver opciones de personas recién egresadas, y me llama la atención la velocidad a la que se mueven las cosas. Siento que la gente hoy en día sale más preparada. El nivel de profesionalismo de quienes están educando los hijos de nosotros es increíble. Me sorprendo cuando me dan los reportes de mis hijas y noto que los profesores se han dado cuenta de muchos detalles y temas sutiles, y además han estudiado qué se debe hacer. Realmente me lleva a pensar que en Colombia vamos a seguir teniendo una ventaja competitiva desde el punto de vista de talento humano y que cada vez nos vamos a diferenciar más de nuestros vecinos.

¿Que tan fácil o difícil ha sido liderar un equipo siendo usted tan joven?
Un enorme reto. Cuando estaba en la universidad, tanto en el master como en la Universidad de los Andes, había una cantidad de materias que me parecían aburridísimas, como organizaciones, mercadeo. A mí me gustaban las finanzas, los números, los análisis, me parecía que eso era lo de verdad. Y cuando está uno en este reto, se da cuenta de que lo más importante en el tema empresarial es la organización de las tareas, de los procesos, pero sobre todo, la gente, y ese es un tema que no se lo enseñan a uno. Yo no he tenido un profesor, un tema, que le enseñe a uno a ser un buen líder, a dar retroalimentación, a inspirar a las personas. Ese es un tema que, espero, se aprenda con la experiencia. Ese es tal vez el mayor reto cuando uno llega tan joven.

¿Cuál ha sido el fracaso que más le ha enseñado en la vida?
Yo he tratado de ser empresarios tres veces en la vida, y las tres veces me he quebrado, pero ninguno lo veo como un fracaso. La primera vez, cuando estaba en la universidad, yo estudiaba medio tiempo, trabajaba en estrategias corporativas y tenia una compañía de consultoría por la noche con unos amigos. Hicimos un gran proyecto y después de seis meses, logramos el pago, lo suficiente para comprar una impresora. A los tres días se entraron los ladrones. También tuve mi aventura en internet, quise ser millonario, y fui millonario en el papel. Se cayó la bolsa. Más que fracasos, son experiencias. Para mí es más fácil y más natural trabajar en una empresa que empezar una compañía de ceros. Cuando uno tiene experiencias en donde las cosas no han ido bien, tiene mucho mejor sentido de negocio para identificar donde están los riesgos potenciales en cada decisión que tome.

¿Si tuviera que aconsejar a personas que quisieran liderar empresas, que les diría?
Yo creo que uno necesita mentalizarse desde niño sobre que uno tiene que dar la milla extra. Yo tuve la fortuna de ser deportista y en el deporte está la competencia, y la competencia lo termina a uno forzando a querer ser uno un poquito mejor. Ese espíritu se desarrolla desde niño. Ese hábito de estudiar para sacar la mejor nota, o prepararse para hacer la función de teatro si uno está actuando, es un hábito que se genera, y cuando uno llega al trabajo y tiene un reto al frente, no solo quiere resolver esto sino que quiere hacerlo mejor de lo que el jefe está esperando.



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martes, marzo 20, 2007

En Colombia Falabella planea abrir siete almacenes más




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20 de Marzo de 2007


Para este año la cadena chilena piensa abrir en Bogotá su segundo local y el primero en Medellín.

La compañía Falabella tiene previstas inversiones por 1.400 millones de dólares de aquí al 2010, lo que implicará la apertura de 148 nuevas tiendas en ese período.

Al anunciar sus perspectivas y explicar los resultados del año pasado, la empresa explicó que para este año tiene programados 35 nuevos puntos de venta en los países en donde tiene presencia.

Con estas proyecciones de expansión, la compañía chilena aspira a duplicar la superficie de ventas que el año pasado fue de 954.000 metros cuadrados.

En estos planes se incluyen las operaciones de Sodimac Colombia, la compañía que opera los almacenes Homecenter y Constructor, especializadas en el mejoramiento del hogar.

Para ese formato anunció que este año inaugurará cinco tiendas. De hecho, recientemente abrió al público una en Bogotá - en la zona de Suba y otra en la ciudad de Cali.

Adicionalmente, en lo que tiene que ver con la marca Falabella, la empresa explicó que para este año tiene en sus previsiones abrir dos nuevas tiendas, la segunda en Bogotá y la primera en Medellín.

Igualmente, al presentar sus resultados en Colombia, recordó que el año pasado la empresa abrió su primera tienda por departamento Falabella y completó 10 tiendas de mejoramiento del hogar. De esta manera llegó a 116.803 metros cuadrados de superficie de venta.

En el negocio financiero, al cierre del año pasado manejaba 200.000 cuentas con su tarjeta de crédito CRM, con colocaciones que ascienden a los 37,6 millones de dólares.

Por su parte, las utilidades netas de Sodimac Colombia muestran un incremento entre el 2005 y el 2006, al pasar de 5,05 a 11,19 millones de dólares.

Así mismo los ingresos de la cadena crecieron entre un período y otro. En el 2005 ascendieron a 235 millones de dólares y en el 2006 fueron de 343 millones de dólares.

Sobre los planes en los otros países en los que opera, Falabella tiene programado que en su país, Chile, tendrá cuatro tiendas más. Hoy, cuenta con 36.

Por su parte, en Perú, donde tiene 18 tiendas, planea otras 10, de las cuales tres serán Sodimac, cuatro Falabella y otras tres son del formato Tottus.

En Argentina cuenta con siete locales y para este año tiene programado agregar otro con el formato Falabella y otro con Sodimac.



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Olímpica es la cuota colombiana en un sector dominado ahora por los franceses Casino y Carrefour



El grupo de Barranquilla no descarta alianzas y está dispuesto a escuchar ofertas para seguir compitiendo en el mercado.

El año pasado, el presidente de la empresa, Fuad Char, sorprendió con la noticia de que buscaba una alianza estratégica con Carulla Vivero. El mismo interés expresó la cadena Carrefour.

Sin embargo, tras meses de negociaciones, el aliado elegido por Carulla fue Almacenes Éxito, lo que la consolida como la primera empresa de comercio del país y la número 12 en América Latina.

El vicepresidente financiero de la cadena Olímpica, José Manuel Carbonell, indicó que siguen "mirando con interés negocios en Colombia y en el exterior". Igualmente, destaca el hecho de que pese a que existen jugadores nacionales y extranjeros de trayectoria, Olímpica puede operar con satisfacción.

Carbonell aseguró que para el 2007 las inversiones serán agresivas, como continuidad de la estrategia de crecimiento del 2006. Hasta el tercer trimestre de ese año, las inversiones de la compañía fueron de 44.930 millones de pesos. Al cierre del cuarto trimestre completó 160 puntos de venta.

Para el 2007 no descarta crecer por medio de la compra de pequeñas cadenas de comercio o por la construcción de nuevos locales. Incluso, a través de su firma constructora tiene proyectos de centros comerciales con sus supertiendas incluidas.

Carrefour Colombia, por su parte, sigue creciendo con nuevas tiendas y no descarta adquisiciones. El año pasado abrió 10 hipermercados y terminó con 30. Para el 2007 promete por lo menos otros 10 con una inversión de 100 millones de dólares.

Finalmente, la oferta de Casino por el 24 por ciento del Éxito superó la de Cencosud, y la familia fundadora obtuvo 33.382 millones de pesos más de lo que ofrecían los chilenos.

Esta 'jugada' de Casino le permite liderar el grupo de accionistas de la empresa, después de ocho años de haber llegado a la primera empresa de comercio del país.

CONSTANZA GÓMEZ
REDACCIÓN ECONÓMICA

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Arturo Calle: un hombre que administra riqueza






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Arturo Calle es el único dueño de su empresa, pero le da dividendos a sus hijos y comparte las utilidades con todos los trabajadores, los considera parte del éxito








En el cuarto encuentro con empresarios de PORTAFOLIO, Arturo Calle les contó a los suscriptores cuáles han sido los secretos de su éxito en los negocios

Son 45 años llenos de éxitos, esfuerzos y claridad empresarial, a lo largo de los cuales Arturo Calle Calle, un antioqueño raizal, construyó una de las cadenas de confección y comercio de ropa masculina más importantes de Colombia.

Siempre recuerda aquel local de 8 metros cuadrados que con ayuda de su suegro, Héctor Correa, montó en 1962, en la zona de San Victorino, en Bogotá, con un objetivo claro: crecer y ser exitoso.

Nació en el barrio Robledo de Medellín y desde niño le gustaron los negocios y las ventas. Aunque siempre quiso ser independiente, su vida laboral comenzó en su natal Medellín, en el área de mecánica industrial de Pepalfa, donde durante dos años y medio ahorró todo lo que se ganó.

Viajó a Bogotá a buscar un horizonte propio. Comenzó administrando un almacén de los varios que tenía el señor Correa, quien luego de un tiempo decidió venderlos y Calle le compró uno de confecciones. Del almacén de San Victorino se pasó a uno más grande, en la Avenida Jiménez, con Caracas, luego montó dos más, con un nombre que él califica como horrible: Danté.

El cuarto ya tuvo el nombre Arturo Calle y con él vio la necesidad de comenzar a producir, en lugar de comprarles a terceros, para asegurar el concepto de calidad a precios bajos, que lo distinguió desde el comienzo. Al negocio de la confección entró en sociedad, la cual mantiene hasta hoy, pero en la comercialización está solo. "Lo más importante cuando se inicia una empresa es tener claro a dónde se quiere llegar; no gastar dinero en los comienzos y cuando llegue, saberlo administrar", comentó Calle.

Don Arturo Calle es un colombiano sencillo, que cree que es importante hacer empresa, pero no pensando en que es la empresa de Arturo Calle, sino de los descendientes y del país y que quienes vengan detrás deben tener el mismo objetivo.

Paciencia es una palabra que con frecuencia se le oye al hombre que hoy tiene más de 50 almacenes en las principales ciudades del país, 5 fábricas de confecciones en Bogotá y Pereira y genera más de 5.000 empleos.

El tema del crecimiento siempre inquieta a los empresarios. Arturo Calle utilizó una fórmula que él considera simple. "Hemos crecido sin afán, nunca nos preocupó ser los primeros ni los más grandes, sino hacer bien las cosas, respetando la calidad, la clientela, con precios justos, siendo honestos y sencillos", asegura.

Dice que a un buen administrador le debe gustar mucho lo que hace y trabajar 12 ó 14 horas diarias. "Lo que yo hago es administrar unos recursos, que algunos llaman riqueza, los reinvierto para crecer, crear empleo y construir país, cuando nos morimos no nos llevamos nada. Empresa que no se renueva, se desarrolla y crece y muere, porque vienen detrás otros administradores superiores y lo arrollan".

Arturo Calle manifiesta no tener competidores sino colegas, de los cuales se aprende. Cita el caso de Almacenes Exito, que se fortaleció y creció con la llegada de Carrefour. "Si los colegas hacen las cosas bien, hay que hacerlas mejor", comentó.

Arturo Calle, hasta hace unos años, era una marca de ropa para gente mayor "pero quiero rejuvenecer a los adultos, cuando se separan quieren una muchacha chusca de 25 años-. Hoy, tenemos oferta desde los 14 años en adelante, con conceptos formales y deportivos de última moda. Por eso montamos almacenes con formato de grandes superficies, entre 700 y 1.200 metros cuadrados".

Para innovar hay que conocer el mundo y Arturo Calle lo tiene claro. Su gente viaja y asiste a ferias textiles y de confecciones en América, Asia y Europa. "Los negocios son como la infidelidad, hay que estar mirando. En la vida hay que renovarse a diario y en los negocios es muy grato hacerlo, es la plata mejor gastada. A nosotros nos cuesta el metro cuadrado de decoración entre 1 millón y 1,2 millones de pesos, cambiamos cada 2 ó 3 años. Ese ha sido un éxito de mi empresa. Cuando los clientes entran a unos almacenes bonitos, modernos y encuentran productos de calidad a precios justos, lo reconocen".

Con relación a la familia, para Arturo Calle de la puerta de la empresa hacia adentro no existe la familia: la empresa está por encima de todos, incluido el fundador. En la familia se ha creado la cultura de que estudien carreras afines con el quehacer de la empresa, siendo conscientes de que los herederos serán quienes administren en los próximos años. "La empresa les pertenece a ellos y al país y no se puede quedar sin administradores. Quiero que siga por muchos años". Hoy, cuatro de sus cinco hijos trabajan con él y la menor, de 16 años, quiere ser la presidenta para cuidar los gastos.

Se pregunta cuándo se va a jubilar, pero siempre tiene nuevos proyectos, "mientras una empresa esté en crecimiento no hay jubilación".

Una de las preocupaciones más importantes de Arturo Calle es lo social, un tema que considera como un deber de los seres humanos. "El dinero se hizo para hacer el bien. ¿Si alguien tiene dinero que le sobre, ¿cómo no le da la mano al que lo necesita? El dinero es muy hermoso, siempre y cuando preste una función social", comentó don Arturo y agregó que "atesorar no da felicidad".

Arturo Calle tiene una fundación que mensualmente reparte recursos a más de 200 fundaciones en todo el país. Piensa que el mayor don que pudo darle Dios a los hombres es la generosidad.

  • CALIDAD Y PRECIOS

1) Tener un margen de utilidad fijo y justo, sin importar el producto, ni el lugar donde se vende.

2) Manejar volumen, que compensen la menor utilidad, sin que eso implique uniformar a la gente, que sería muy malo.

3) Crecer con paciencia y sin endeudamiento, los productos le llegan al consumidor final, sin arriendos ni costos financieros, sólo unos administrativos controlados y los que tienen que ver con el proceso de producción.

4) Importante que haya una reserva de recursos, si las ventas bajan, para soportar los gastos administrativos y de funcionamiento, mínimo por un año o año y medio. Nunca recurrir a un crédito.



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Necesitamos más empresarios en el país: Gonzalo Restrepo

Ricardo Santamaría Daza/ rsantamaria@larepublica.com.co/ Bogotá

En un reconocimiento de este diario al “Empresario del Año”, Gonzalo Restrepo López, presidente de Almacenes Exito se refirió a lo que para él representó el galardón que contó con el concurso de los presidentes, vicepresidentes y gerentes de varias de las empresas más importantes del país.

A continuación se publica el discurso del principal ejecutivo de la cadena de comercio, leído el jueves de la semana pasada en el Club Metropolitan de Bogotá:
“En diciembre, en un momento de esos difíciles en que todo se junta, pues nos encontrábamos en medio de las ventas de fin de año, tramitando la autorización de la SIC para la compra de Carulla Vivero, estructurando un crédito sindicado de 300 millones de dólares, planeando un Reit, una emisión y otras cositas más, recibí una llamada de LA REPUBLICA anunciando esta ocasión.

Pensé en todas las personas, en todos los empresarios de Colombia (y muy especialmente en los aquí reunidos), que se merecen este honor mucho más, pero, como miembro de un equipo humano ejemplar (que es el que al fin logra los resultados) y en su nombre lo acepté, como lo hago hoy, entendiéndolo no como una distinción personal sino más bien como un reconocimiento a lo que significa ser empresario en este país.

A veces, con propósitos políticos, por desinformación o simplemente por acentuar nuestras contradicciones se mira al empresario como un ser ambicioso, ajeno a la problemática social y motivado por principios y valores egoístas y personales.

Y nada más equivocado. El empresario colombiano, desde el más pequeño, aquél que se lanza a la aventura con pocos recursos pero acompañado de un sueño, hasta aquél que ha logrado empresas de talla internacional o que trascienden las fronteras es un pilar fundamental para el sostén de nuestra economía y de nuestra sociedad.

Gracias a él, se ha modernizado el país, generando bienestar para todos sus habitantes, en buena parte gracias a él nuestra economía crece y ello conlleva mayores ingresos a la Nación, lo que le permite a ésta hacer énfasis en la educación y progreso de los menos favorecidos y gracias a él se crea empleo digno y con todas las protecciones.

En la mayoría de los casos y muchas veces de una forma silenciosa el empresario que trabaja legalmente, labora día y noche sometido a inmensas presiones y a amenazas y peligros de todo tipo en su lucha por lograr las metas sin que nadie se percate de ello. Aplica rigurosamente sus conocimientos, ensambla equipos de trabajo, mejora sus operaciones para hacerse más eficiente y al fin, frecuentemente en medio de su soledad toma dificilísimas decisiones, acompañado únicamente de su experiencia, de sus conocimientos o solo de su instinto.

No necesitamos menos empresarios. Al contrario necesitamos más. Bien sea dueños de sus propias empresas o managers profesionales para poner a producir el campo, para desarrollar nuestra infraestructura, para exportar nuestro trabajo e ingenio y para fortificar el tejido social de una manera constructiva y que más que ninguna otra genera valor para todos los colombianos. El empresario arma todos los días un rompecabezas para convertir el capital en crecimiento apoyado en el conocimiento y en el recurso humano. Y ello no es tarea sencilla. Pero para que puedan lograrlo debemos empeñarnos en su formación, en proporcionarles los medios, en incentivar su libertad de iniciativa y de pensamiento y por supuesto en garantizarles estabilidad jurídica y de reglas del juego.

Pasando a una nota un poco más personal y consciente de que no puedo expresarles todo lo que siento y quisiera, me gustaría transmitirles el sentimiento de bienestar interior que experimento en esta ocasión y que va un poco más allá del placer o la satisfacción que pueden proporcionar el cumplimiento de metas puntuales o logros inmediatos. Un sentimiento que creo debe hacer parte esencial de ser un empresario.

Este bienestar que pido a Dios me permita conservar y que confieso me falta en momentos de debilidad, viene de comprender mis defectos y de aceptar mis muchos errores. De saber que soy un ser humano que debe estar en paz consigo mismo para poco a poco derrotar la ansiedad por el logro, el miedo al fracaso o la tristeza que produce la derrota en forma tal que pueda así volverme a parar y seguir luchando pero sereno para poder ejercer el poder con buen criterio y de una manera sabia y sin abusos.

Este bienestar se deriva del deber cumplido y es hermano tanto de los fracasos como de los éxitos y va más allá de menciones o reconocimientos que como picos en nuestras vidas son siempre pasajeros.

La tranquilidad que hoy experimento y que quisiera merecer es esa que no debe venir del ejercicio de la autoridad como un poder que alimenta ambiciones agresivas. Tampoco se deriva de un infantil orgullo que podría darme el saber que tuve largos tiempos de workholico, ni de todas las veces que tomé las cosas demasiado en serio pensando que ocurriría lo que jamás ocurrió, o de los fines de semana robados a la familia (que tontería) y, por supuesto, mucho menos de la vanidad que puede producir el generoso reconocimiento que me hacen LA REPUBLICA y mis colegas empresarios y que en justicia todos sabemos pertenece a tantos héroes anónimos que hay en nuestras empresas y que son los que nos hacen quedar bien pues son ellos los artesanos de nuestro progreso.

El bienestar del que les hablo viene entre otros de esos especiales momentos en los que a pesar de haberme sentido agredido por otros seres humanos, me he dado la oportunidad de suprimir la cólera y de no responder. La guerra, me enseño un gran amigo, viene en buena parte de nuestra incapacidad de controlar la ira en ocasiones como esas.

Al decirles todo esto me doy cuenta que lo que estoy haciendo es tratar de transmitirles que pienso que no solo con seriedad, con trabajo arduo o con buenas notas académicas en finanzas o estrategia se forja un empresario que contribuya positivamente a una sociedad. Necesitamos empresarios que tengan la suficiente fuerza y carácter para apoyar nuestro sistema libre y democrático no obstante las grandes vicisitudes por las que muchas veces atraviesa nuestra querida y joven patria.

Se requiere también de empresarios con una buena dosis de comprensión, de humanidad, de abrazos, de risas, de interés por los niños y los jóvenes, de conversación amena y civilizada, de sentimientos sinceros hacia los excluidos, hacia los marginados y siempre, siempre de respeto por las ideas de los demás.
Y, es esta formación del “carácter” la que creo debemos inculcar a los futuros empresarios desde sus primeros años como ciudadanos. Para que más tarde no prime en ellos la ambición individual sino el deseo de experimentar el vivir y hacer parte de una nación con oportunidades para todos. Un ejecutivo sin humanidad puede hacerle un daño inmenso a la comunidad.

Tengo poco mas que decir a todos ustedes, excepto que sé muy bien que la historia de lo bueno y de lo malo, de lo fácil y difícil, de los éxitos y de los fracasos volverá a repetirse en mi vida profesional, pero espero tener el valor y la sensatez de encontrar esta paz, entendiendo que ser empresario en un país como Colombia hoy implica, además de sacar adelante la empresa que nos fue encomendada, entregarse a toda la sociedad de manera íntegra para contribuir a eliminar, el hambre y la miseria de la mano de nuestro gobierno que esta haciendo un esfuerzo enorme para que nosotros y nuestros hijos podamos disfrutar de un mundo más justo, más equilibrado y con más oportunidades.

Y ahora para terminar permítanme dar algunos agradecimientos aunque sé muy bien que siempre faltaran personas e instituciones con los que debería hacerlo: En primer lugar a mi familia por un legado que no se aprende en las aulas y que desarrolló mi curiosidad por saber como era el mundo mas allá de las montañas, por inculcarme la vocación de servir y por enseñarme el valor de la constancia.

A Elisa, mi hija, por su sentido del humor y hacerme reír al decirme: ‘que va papi, andá al cocktail que eso no es maluco. Te tomas unos whiskisitos con los amigos, les hechas unas palabritas y eso si, al otro día te jubilás ahora que estas en la cúspide de tu carrera’.

A mi padre, que partió hace ya un año y que me mostró que en la naturaleza y en la belleza de todas las cosas simples están trazados todos los caminos y se encuentran todas las respuestas. Doctor Jorge Hernández: Gracias por mencionarlo.

A los más de 50.000 compañeros del Éxito, incluidos quienes han sido miembros de su junta directiva por sus enseñanzas, por su apoyo, por su dedicación y sobre todas las cosas por su gran lealtad. A ellos quisiera pedir excusas por mis desatinos, por mis excesos y por mis equivocaciones.

Y, a LA REPUBLICA por esta designación y por el trabajo riguroso y juicioso que hacen de seguimiento a la economía del país, al contexto de los negocios y a un entorno mundial cada vez más complejo, cambiante y exigente.

A su director, Jorge Emilio Sierra, a su presidente, Jorge Hernández Restrepo y a todas las personas del periódico que cada día nos traen ese menú variado, confiable y veraz.

A ellos y a todos ustedes, muchas gracias por acompañarme esta noche aunque sinceramente lo que hago con mi equipo todos los días no se sale de lo común y corriente. Al final, seriamente, no era para tanto!. Gracias.

Gonzalo Restrepo López, Bogotá, 15 de marzo de 2007.



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domingo, marzo 18, 2007

Los 12,5 secretos de


Dinero presenta "los principios de la grandeza en ventas" que hicieron famoso al controvertido autor Jeffrey Gitomer con su publicación El pequeño libro rojo de las ventas. ¿Cómo lograr ventas para siempre?

"Si usted hace una venta, es posible que gane una comisión. Pero si usted hace un amigo, ganará una fortuna". Esta es la filosofía de Jeffrey Gitomer, quien lleva más de 25 meses en la lista de los autores más leídos en Estados Unidos, según la revista Business Week con su libro Jeffrey Gitomer's Little red book of Selling. 12.5 Principles of Sales Greatness. How to make sales forever? Para Gitomer, la clave de las ventas son las relaciones humanas. El secreto no es preguntarse ¿cómo vendo

, sino ¿por qué la gente compra? Esta pregunta es mil veces más importante que la primera. "Las compañías gastan fortunas en mejorar el cómo vendo de sus equipos comerciales cuando la respuesta está en conocer mejor el porqué sus clientes compran", argumenta en el libro. He aquí un asombroso dilema, que debe resolver quien tenga el desafío de triunfar en ventas: "las personas odian sentir que les venden, pero aman comprar". Este acertijo es del sello personal de Gitomer, quien plantea 12,5 técnicas para resolverlo.

Si llegó hasta este punto en su lectura es porque, por el momento, hemos logrado venderle este artículo. Pero no se detenga. Sobre todo si usted no trabaja en ventas. La figura del "vendedor" suele ser menospreciada en Colombia. Pero aquellos que han llegado lejos en la vida empresarial entienden realmente su valor. El reconocido autor Robert Kiyosaki cuenta con orgullo en sus libros la importancia de su primer empleo como vendedor de Xerox. Y este es apenas uno de mil ejemplos. Si usted es tímido, acá puede encontrar su 'cura'. Si el sueño es ser empresario, este es un buen lugar para empezar. De nada sirve tener la mejor idea, si no logra venderla. Lo mismo aplica, si quiere llegar a ser un ejecutivo de alto nivel. Las ventas son valiosas, porque ponen a prueba dos aspectos clave en la vida de los negocios: aprender a ser dueño de su propio destino y compenetrarse emocionalmente con la gente.

"Haga un amigo y ganará una fortuna" es desde ya el mensaje de este artículo. Y en esto, amistad no indica desorden, el tema es interés. El gran error de muchos vendedores es que, en el fondo, no piensan en sus clientes. "Muchas veces, por cumplir la cuota del mes se suele vender a cualquier costo sin pensar en la rentabilidad o los inventarios del cliente", opina Juan David Giraldo, jefe de compras técnicas de Casa Luker. Por su parte, Andrés Felipe Reyes, administrador de materiales y suministros de Grival, opina que los mejores vendedores son "quienes logran adoptar la posición de sus clientes, entienden sus productos, sus preocupaciones, sus mercados y la competencia". Por esto, Gitomer plantea romper con la marcada cultura entre vendedores de pensar a fin del mes. La idea es apostar al futuro y lograr resultados poco a poco. ¿Acaso sus mejores amigos los conoció el fin de semana pasado? No, esto es un proceso que toma tiempo. Estar en las buenas y en las malas.

Algunas recomendaciones más del pensamiento de Gitomer, antes de nuestro conteo. Asuma la responsabilidad: el éxito o el fracaso de su desempeño en ventas dependen de usted y solo de usted. Tome riesgos: sin riesgos, no hay compensación en este negocio. No hay más caminos para crecer como lo desea. Y, sobre todo, mantenga la mejor actitud. Se requiere mucha motivación en ventas. Si usted se levanta y siente que va a ser su peor día, puede predecir fácilmente lo que va a suceder. Estos 12,5 principios en ventas no son el resultado de una investigación académica, sino la opinión de un millonario vendedor como Gitomer.

Principio No. 1
“Patee su propio trasero”
Aplique lo de “patear su propio trasero”. Según Gitomer, entre vendedores es común quejarse y culpar a otros por los resultados. ¡No me capacitan!, ¡el producto no es el mejor!, o ¡no tengo portátil! ¡Uuuy qué dolor, se fue la venta que tenía entre manos! o ¡es el décimo NO de la mañana! Piense: ¿mal día? o ¿mala actitud? No lo capacitan… capacítase. No tiene portátil… compre uno. Invierta en quien más lo requiere: usted. Para Gitomer, su queja es síntoma de que no toma en serio su carrera como vendedor. Valore el esfuerzo y la victoria. Esta última no siempre se da. ¡Nunca renuncie!!!
Juan David Giraldo, de Casa Luker, dice: “para mí, es fundamental el seguimiento. Pero no hay que llamar todo el tiempo, pues eso cansa. Es un balance difícil, porque igual debe estar allí siempre presente. Hay cierta justicia en compras, y a quien es dedicado se le dan las cosas”.

Principio No. 2
El día de trabajo empieza la noche anterior
Para muchos de nosotros, es posible identificar en la etapa del colegio cierta aversión a la pregunta ¿hiciste la tarea? Bien, según Gitomer, solo el 5% de los vendedores la hace y el resto ve televisión. ¿Cómo así? No le pasa como vendedor que en sus visitas diarias frente a un potencial cliente solo se le ocurren preguntas como ¿y qué tal los negocios? o ¿cuál es su actividad específica? Ahora bien. ¿Son acaso estas preguntas síntomas de falta de preparación? Este es un punto que recalca Andrés Felipe Reyes, de Grival, y afirma que “incluso es valioso llegar a los detalles y conocer muy bien los productos del cliente y las nuevas tendencias. Ser un aliado para que los departamentos de compras alcancen el ritmo que les exigen sus compañías”. ¡Hacer la tarea! Hoy se tienen mil formas de conocer mejor a sus clientes: internet, la competencia, sus propios vendedores, otros empleados, los gremios o algún experto del sector. Las opciones están disponibles para todos. Solo recuerde: para un vendedor exitoso, el día de trabajo empieza la noche anterior. Mientras otros duermen o ven la novela, usted puede estar haciendo dinero.

Principio No. 3
No es a quién conoce usted, es quién lo conoce a usted
Juan David Giraldo, de Casa Luker, saca del escritorio un montón de tarjetas personales y pasando una tras otra, dice: “con algunas recuerdo la cara del vendedor, pero otras tristemente no sé de quién son… y me pregunto ¿qué hicieron las del primer grupo para quedarse grabadas en mi mente”. Plantéese en cada cita, ¿cómo impactar?, ¿cómo darme a conocer? En ventas, usted es su propia marca. Como viste, se proyecta o habla determinan en segundos, si es recordado o no. La pregunta “No es a quién conoce usted, es quién lo conoce a usted”, plantea Gitomer. Algunos vendedores van más allá para ser visibles. Saben que “entre más se posicionan, menos compiten”. ¿Tiene usted su propia página en internet como vendedor?, ¿lo consideran sus clientes una fuente de información?, ¿escribe o da charlas sobre aspectos puntuales de su industria?, ¿es visto como un innovador y un líder? El conocimiento es confianza, la confianza son ventas.

Principio No. 4
Es relaciones, es valor. No todo es precio
“Cuando no hay valor para ofrecer, todo lo que queda es precio”, sentencia Jeffrey Gitomer. Si usted se presenta como vendedor de precio, así lo tratarán en compras. Si el precio es su primer argumento de ventas, prepárese a bajar hasta más no poder. Recuerde que en compras se busca la mejor alternativa, no el menor precio. Es un paquete que incluye seguimiento, conocimiento, que el vendedor no se pierda en tiempos difíciles… El objetivo no es que el precio sea el más bajo, sino que sea justo para ambas partes. Deje de pensar en usted y su producto como un commodity. ¡Pero mi cliente solo piensa en precio! o ¡las compras se deciden en propuestas cerradas y por la mejor oferta! Por supuesto, el factor precio es crucial. Pero hay mil y un formas de ofrecer valor. Construya relaciones de amistad y confianza. Actúe profesionalmente, pero no deje de ser amigable. Como dice Gitomer, “cuando todas las variables son constantes, la gente prefiere hacer negocios con sus amigos”.

Principio No. 5
Elimine las frías llamadas. La cara vende más que nada
El mejor consejo de un gerente a sus vendedores cuando no se están logrando los objetivos: “la carita”, “la carita”. Thomas Watson, fundador de IBM, quien toda su vida fue vendedor, planteó “los intercambios no son solo mercancías o servicios, sino también de hombres, de sus métodos e ideales”. De ahí que un vendedor deba llegar más allá de las frías llamadas. ¿Cuántos de sus mejores amigos los consiguió por teléfono? Ya lo sabe, si las cosas no salen como deben, “la carita” hace el milagro. Para Gitomer, entre más personas contacte directamente, mayor será su potencial de ventas y referenciados. De hecho, recomienda asistir a todo tipo de eventos de negocios, y sociales para ampliar su red de contactos. “It’s Not Work, it’s Network”, es su forma de entender el ideal en un día de trabajo de un vendedor.

Principio No. 6
Enfrente a quien realmente toma la decisión
En la novela Hasta que la plata nos separe, la frase de Rafael Méndez “salir a cazar leones” es magistral. En términos de Gitomer, este es precisamente el objetivo del sexto principio de un vendedor exitoso. Lograr una cita con la persona que en realidad toma la decisión de compra. Este es el valor de los leones. Un león no le sale con las típicas “excelente, déjeme consultarlo con mi jefe” o “una firma más y el contrato es suyo”. Ohh, ohh, su venta corre peligro. En ventas, todos son importantes, desde el portero hasta el dueño, pero a estos leones hay que prestarles especial atención. Según Gitomer, entre más tomadores de decisiones contacte, mayores serán sus ventas. ¿Por qué no logra citas con las personas indicadas? Es posible que no les dé razones suficientes para atenderlo. ¡Venderles un SÍ! Gitomer aconseja una simple práctica para verificar si está negociando con la persona que finalmente tomará la decisión de compra. No pregunte en forma directa ¿usted tomará la decisión? Puede ofender a alguien o recibir información imprecisa. La ruta es preguntar ¿cómo se tomará la decisión? para identificar qué león debe cazar.

Principio No. 7
Las preguntas correctas logran ventas
“Es un gran enigma que no logro comprender”, argumenta Gitomer. Para este autor, muchas veces plantear las preguntas correctas logra más ventas que cualquier presentación. “Si las preguntas son inteligentes y atrapan, su cliente va a pensar en usted como una persona de valor y no solo como un vendedor de precio”, complementa. Credibilidad, confianza; confianza, ventas. Entonces, ¿por qué normalmente los vendedores son tan débiles para plantear buenas preguntas? Empiece por eliminar las típicas ¿está contento con su actual proveedor?, ¿cuánto paga por…? o ¿usted es la persona que decide?… que hablan mal de usted. El secreto para Gitomer es hacer preguntas que despierten un ¡nadie me había preguntado esto antes! Pregunte por rentabilidad, la estrategia de la empresa y sus metas, las metas personales del comprador, preguntas que lo alejen de la competencia. Cada segundo al frente de un cliente, él está juzgando qué tan creíble es usted. Vale la pena entonces que prepare sus preguntas con antelación.

Principio No. 8
Si los pude hacer reír, también les puede vender
El maestro Pedro H. Morales era ‘el Papa de las ventas en Colombia’. Según Jorge Emilio Sierra, en 50 Protagonistas de la economía colombiana, Morales tuvo sus primeras ventas en el barrio 20 de julio, junto a su familia y al milagroso Niño Jesús. Y también lo acompañó Cantinflas, pues era fanático del cine mexicano. Este fue su maestro de humor, según Gitomer, aspecto clave en ventas. Ser profesional no es no ser gracioso. “No es contar chistes, sino historias”, plantea. Puede usar historias de su vida diaria. Cuando usted logra hacer reír a alguien, crea una atmósfera de confianza que incentiva las ventas. “El humor es un don tan apreciado que acompaña a las personas más inteligentes”, dice Gitomer. El sentido del humor se puede aprender y, a veces, la mejor estrategia en ventas.

Principio No. 9
No más ¡mi producto es un commodity! Sea creativo
Albert Einstein pensaba “que la imaginación es más importante que el conocimiento”. Ahora piense ¿qué tan creativo es a la hora de tratar a un cliente? Desde el mensaje en su contestador, los correos electrónicos, su tarjeta personal o las presentaciones corporativas. Ayde Rodríguez, ingeniero senior de la multinacional Inelectra y con amplia experiencia en compras, afirma que el aspecto más importante de cualquier vendedor es su carisma. Lograr impactar, recuerda, para no quedar en un montón de tarjetas personales. Entonces, ¿hasta qué punto permite que su creatividad apoye este carisma? Gitomer recomienda leer alguno de los libros del autor Edward de Bono para entender cómo la creatividad hace parte de su carrera como vendedor.

Principio No. 10
Si elimina los riesgos, ellos le comprarán
Si después de agotar todas sus energías, aún no logra ventas, intente esto. En la mente de cualquier comprador permanece todo tipo de riesgos que usted debe aprender a identificar. Hacen parte, según Gitomer, de un lenguaje silencioso que casi nunca se hace explícito. ¿Realmente necesito este producto?, ¿puedo financiar la compra?, ¿hay algo mejor y no lo he identificado?, ¿tengo certeza de su calidad? o ¿me está mintiendo? Esta es una forma distinta de entender el trabajo de un vendedor. Aprender a identificar y eliminar riesgos. “Las barreras más grandes para hacer negocios son los riesgos ocultos. Si usted elimina el riesgo, ellos le comprarán”.

Principio No. 11
Sus propios clientes venden más que usted
En este principio, el objetivo es presentarle al mejor vendedor de su equipo: sus propios clientes. “Cuando es usted quien lo dice, suena arrogante. Pero si alguien más lo dice de usted, es una prueba”, afirma Gitomer. Nada vende más que un buen testimonio de un cliente satisfecho. Entonces, ¿por qué no llevar con usted a sus clientes a la próxima cita que tenga? El problema con los testimonios, plantea este autor, es que se deben utilizar en una forma adecuada o pierden todo su potencial. Si tiene alguno como “mi jefe perdió su empleo, porque hago negocios con esta compañía. Yo tomé su lugar. Gracias”, va por buen camino. Entonces, ¿qué piensan sus clientes de usted? La tarea misma de salir a conseguir testimonios puede ser la mejor oportunidad para medir el aceite en sus relaciones.

Principio No. 12
Atienda su sexto sentido
Ray Kroc, fundador de McDonald’s, es otro de los grandes vendedores que han pasado a la historia. Ya tenía más de 40 años cuando compró a los hermanos McDonald’s un restaurante que luego de una década se convirtió en una de las mayores multinacionales. Antes de esto, había sido vendedor de licuadoras toda su vida. Kroc tenía lo que Gitomer llama un sexto sentido de las ventas. “Cuando uno es vendedor, hay que estar siempre atento”, plantea Gitomer. El sentido de las ventas debe permanecer con usted todo el día. No se sabe en qué momento puede llegar la oportunidad de su vida y tiene que estar listo para aprovecharla.

Principio No. 12,5
Sea el amo de su propio destino

En su participación en el artículo Talento de talla mundial, de la revista Dinero, Antonio Caro, como gerente internacional de ventas de Colgate, resumió su carrera profesional con la frase “uno mismo es quien se impone las restricciones y los límites”. Usted ya sabe que debe permanecer motivado, prepararse, construir su propia marca, que su cara vende más que una llamada, que es mejor contactar a quien toma la decisión, sabe el valor del buen humor y la creatividad, de reducir riesgos, conseguir testimonios y estar siempre alerta. Solo falta que, en palabras de Gitomer, “firme nuevamente su posición como gerente general de su destino”. Este es el mensaje final del principio 12,5. Uno mismo es quien se impone restricciones y límites.
El mejor consejo de un gerente a sus vendedores cuando no se están logrando los objetivos: “la carita”, “la carita”. Thomas Watson, fundador de IBM, quien toda su vida fue vendedor, planteó “los intercambios no son solo mercancías o servicios, sino también de hombres, de sus métodos e ideales”. De ahí que un vendedor deba llegar más allá de las frías llamadas. ¿Cuántos de sus mejores amigos los consiguió por teléfono? Ya lo sabe, si las cosas no salen como deben, “la carita” hace el milagro. Para Gitomer, entre más personas contacte directamente, mayor será su potencial de ventas y referenciados. De hecho, recomienda asistir a todo tipo de eventos de negocios, y sociales para ampliar su red de contactos. “It’s Not Work, it’s Network”, es su forma de entender el ideal en un día de trabajo de un vendedor.



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Mercadeo, lo que viene



Los gerentes de mercadeo enfrentan retos sin precedentes para satisfacer las expectativas de los clientes y los accionistas. Su mandato es atender las necesidades del cliente, aunque eso implique cambiar totalmente el negocio.

"El modelo del marketing está roto. Aplicamos sistemas anticuados de pensamiento y trabajo a un nuevo mundo de posibilidades". Así describió la situación del mercadeo Jim Stengel, director mundial de marketing de Procter & Gamble, en la reunión anual de la American Association of Advertising Agencies hace un par de años. Los manuales que usábamos ya no sirven y los nuevos aún no han sido escritos. ¿Qué hacer?

Las fórmulas clásicas del mercadeo se han vuelto insuficientes. Los medios de comunicación se fragmentaron, introduciendo un nivel de dificultad sin precedentes para llegar a las audiencias (en Estados Unidos, McKinsey & Co. estima que la eficacia de un anuncio en televisión en 2010 será apenas el 35% de la que se lograba en 1990). La tecnología transformó las actitudes y las rutinas más básicas en la toma de decisiones de consumo. Además, si en el pasado las nuevas tendencias tardaban años en llegar a países como Colombia, ahora el tiempo se mide en meses. "El consumidor en América Latina es tanto o más exigente que el de países desarrollados", señala Mateo Figueroa, vicepresidente de mercadeo de HP en computadores para los países de América Latina (sin Brasil y México).

Al mismo tiempo, las estrategias de las empresas exigen más a la función de mercadeo. El entorno empresarial evoluciona y ahora hay que enfrentar las aperturas de mercados y las oleadas de fusiones y adquisiciones que crean empresas cada vez más fuertes y robustas, con bolsillos más profundos, con mayores ambiciones, que requieren nuevas aproximaciones al mercadeo.

Ante este panorama, Dinero realiza en esta edición una aproximación a la situación actual del mercadeo y sus tendencias, vistas desde diversos ángulos. En las páginas que siguen examinamos primero al consumidor (página 83), como eje que articula la estrategia de mercadeo. En segundo lugar, analizamos los medios y la tecnología y su influencia sobre el mercadeo actual (página 91), segmentos en los que sobresalen las comunidades virtuales, el poder de la convergencia, las nuevas estrategias de comunicación y la importancia de los medios no tradicionales y su complemento con los masivos. Luego, está el tema de las nuevas propuestas de valor de las empresas (página 116), las cuales articulan en forma novedosa variables como precio, canales, distribución y producto y generan transformaciones en los negocios. Finalmente, hay temas críticos en el entorno (página 150) que tienen hoy una gran influencia, con una agenda global enmarcada en la responsabilidad social y el medio ambiente, que se convierten en palancas para el posicionamiento de marcas. Como se ve, la agenda de los directores de mercadeo en las empresas está llena.



Redes para comprender

El mercadeo, entendido como el arte de seducir consumidores, está en un proceso de reinvención. Para Mauricio Leyva, vicepresidente de mercadeo de Bavaria, "la importancia del mercadeo está en responder qué, cómo, cuándo, por qué y dónde consume el consumidor. Es decir, cuáles son sus ocasiones de consumo y entender qué necesidad está tratando de satisfacer". En mercadeo, entonces, ya no basta hablar de las tradicionales 4 P (producto, precio, plaza y promoción), sino que es necesario entender las 4 W (what, when, where, why en inglés), que conforman la lista de requerimientos que propone Leyva para el conocimiento del consumidor.

Ante la fragmentación del entorno y la velocidad del cambio, los líderes de mercadeo no pueden depender de una sola herramienta de investigación. En cambio, deben construir unas redes de percepción que se nutren de muchas fuentes. Ningún instrumento —o herramienta— por sí solo va a permitir encontrar esas respuestas. Es la suma de lo cuantitativo y lo cualitativo, el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, lo que permitirá entender quién es y qué desea el consumidor moderno en Colombia.

Las metodologías cuantitativas están en auge. La minería de datos se ha convertido en un elemento fundamental para descubrir nuevos productos y mercados (ver página 90). Esta herramienta logra determinar correlaciones e identificar patrones de comportamiento en grandes grupos de consumidores. Como dice Luis Andrade, socio de la consultora McKinsey & Co., "la cantidad de información que manejan las empresas en Estados Unidos es gigantesca. Tienen modelos sofisticados para subsegmentar los mercados y hacer promociones específicas con grandes posibilidades de éxito. El grado de sofisticación en el manejo de la información se traduce en nuevos productos y servicios. Aquí nos falta mucho para llegar a esos niveles de manejo de la información", agrega.

En Colombia, algunas grandes empresas de consumo y las cadenas de hipermercados explotan a fondo las posibilidades de los sistemas de minería de datos, pero, en general, se subestima el potencial que tienen estas herramientas para generar ventajas competitivas a partir del conocimiento de los consumidores.

Por su parte, las metodologías cualitativas han demostrado su capacidad para hacer aportes fundamentales a la comprensión del consumidor. Las metodologías de inmersión basadas en la etnografía y la observación directa en el momento de consumo se utilizan hoy en Colombia con éxito por empresas de una diversidad de sectores, desde Codensa, la distribuidora eléctrica de Bogotá (página 132), que las emplea para entender la lógica de consumo de las familias de bajos ingresos, hasta Diseño Urbano (página 84), una firma constructora que las ha implementado en el diseño de los recorridos de los visitantes a los centros comerciales.

Las características básicas que identifican al consumidor moderno son la abundancia de opciones a su alcance y la falta de paciencia para soportar lo que no le interesa. Aquí aparece una gran disonancia entre el mercadeo tradicional y el que se requiere ahora. Las estrategias de mercadeo y publicidad suponen que interrumpir a la gente en la actividad que realmente quiere hacer no implica mayores problemas. Los anuncios de televisión, las vallas, las piezas publicitarias que se envían por correo, siempre interrumpen al consumidor en lo que está haciendo y le piden que preste atención a otra cosa. Hoy se buscan estrategias que se involucren sin puntos de quiebre en lo que el consumidor está haciendo y se ganen su atención y su buena voluntad.

"Tratamos de mantener asombrado al cliente. Al final, el cliente quiere personalizar y crear un vínculo común con las marcas", explica Patricio Molina, director de nuevos medios del canal ecuatoriano Gamavisión. La creación de nuevas experiencias de consumo, que involucren al cliente con todo su interés, es la nueva meta. De hecho, algunas empresas han hecho importantes avances en cuanto a mecanismos para lograr este objetivo. Por ejemplo, las estrategias interactivas, por internet y celulares, representan ya cerca del 12% de los ingresos de la poderosa cadena de televisión mexicana Televisa. Esta clase de conexiones entre tecnología e interactividad, caracterizadas por lo que Molina llama "asombro", se han convertido en el símbolo de las posibilidades de contacto con el cliente en la nueva era de los medios.

"Hay que volcarse a la fusión del entretenimiento con el mercadeo", menciona Juan Pablo Rocha, presidente de JWT. Más allá de esto, se han desarrollado modalidades como el advertainment —mezcla de publicidad con entretenimiento—, para crear contenidos atractivos para posicionar marcas; o el advergaming, que consiste en introducir la publicidad en los videojuegos.



La creatividad es el límite

El diseño de nuevas experiencias de consumo está cambiando todos los componentes de la cadena del mercadeo, incluyendo las marcas, los canales, la propia propuesta básica de valor que las firmas hacen al consumidor y los segmentos donde venden.

La capacidad para identificar segmentos y subsegmentos invita a la creación de más y más marcas específicas para atenderlos. Esto es contrario a lo que ocurrió durante los años de la crisis, cuando se dio un drástico proceso de contracción de marcas para ahorrar costos. Hoy, cuando la filosofía vuelve a apuntar hacia la expansión, quienes vivieron la crisis buscan el equilibrio. "En Unilever llegamos a tener miles de marcas en el mundo. Hoy se habla de centenas. Esto es como un péndulo. Sin embargo, creo que nos vamos a quedar con las que tenemos", explica Antonio León de la Barra, vicepresidente de mercadeo de Unilever para la región andina.

Por su parte, los canales se están convirtiendo en uno de los terrenos más fértiles para la innovación en mercadeo. El canal había sido entendido siempre como un elemento al servicio de la propuesta de valor central de la empresa. Ahora, debido a su capacidad para integrarse fluidamente en experiencias deseadas por los consumidores, los canales comienzan a ser apreciados por su propia capacidad para generar nuevas propuestas de valor. Es un fenómeno que pocos habían anticipado.

Un ejemplo muy interesante en este sentido es el de Gtech y su producto Baloto. Esta lotería tiene 5.500 puntos de venta en las ciudades, en todo tipo de barrios.

Gtech concluyó que su red puede ofrecer un soporte valioso a las estrategias de empresas de servicios —como telecomunicaciones o servicios públicos— en su afán por acercarse a los segmentos de bajos ingresos. "Empezamos a descubrir que esa red tiene un valor adicional y que lo que nuestra compañía define como su negocio, no es solo el juego, sino que somos una compañía de procesamiento de transacciones", explica María Clara Martínez, vicepresidente de mercadeo de Gtech. De hecho, hoy los puntos de Baloto funcionan como oficinas de pago, donde personas como las vendedoras que trabajan en sistemas de venta directa pueden cancelar las facturas de sus proveedores y liberarse del problema que representa llevar efectivo mientras trabajan en la calle. El año pasado, el 20% de sus ingresos correspondió a servicios comerciales y el 80% a juegos. Para este año, la relación será 55%, 45%, respectivamente.

Otras entidades están explorando nuevos e imaginativos usos para los canales. El sector financiero, por ejemplo, tendrá en poco tiempo una red de corresponsales bancarios que estarán en tiendas, misceláneas y también en los puntos de venta de Vía Baloto.

La evolución de los canales seguirá siendo un frente de alto dinamismo y las grandes cadenas serán protagonistas. Un ejemplo de esto es la tendencia de llegar a nuevos mercados, ciudades más pequeñas y poblaciones vecinas a las capitales.

Un ejemplo más es la llegada de nuevos formatos al país, que ha tenido inesperadas consecuencias. En Colombia, las tiendas por departamentos no fueron fuertes en el pasado, lo que permitió que los supermercados avanzaran en categorías que no son típicas de ellos en la mayoría de los países. El caso de los textiles es ilustrativo. Según cifras de ACNielsen, la participación del negocio de textiles en los supermercados representa el 12% en Colombia. Entretanto, en Chile los textiles no tienen participación en los supermercados, dada la fuerza de las tiendas por departamento. La llegada de un gigante como Falabella, entonces, puede representar un impacto importante en la dinámica de los productos textiles en Colombia.

La transformación de los negocios a partir de los canales continuará. "Los nuevos modelos aparecerán en otros segmentos de los detallistas, como las farmacias, las perfumerías, el calzado o las ópticas. No hay sectores al margen de estas tendencias", dice Felipe Urdaneta, presidente de ACNielsen.

Por último, en los países de América Latina, la transformación de las técnicas del mercadeo ha llegado al tiempo con el descubrimiento de los segmentos de la "base de la pirámide", los segmentos de menores ingresos, que harán un aporte sustancial a la ampliación de los mercados en el futuro. Las empresas están experimentando con una diversidad de modelos para llegar a esos mercados con productos a bajos precios, con estrategias que resuelven necesidades específicas de estos consumidores. Incluso, empresas como McDonald's se alistan para llegar a este mercado. "En la región se está desarrollando una iniciativa que aborda a esta población y busca presentar los productos bajo la racionalidad con que operan las tiendas: compra diaria, bajo desembolso y percepción de beneficio recibido por dinero entregado", explica Carlos Rebolledo, vicepresidente de mercadeo de McDonald's. La alta prioridad que están tomando los segmentos de bajos ingresos y la transformación de la mezcla tradicional de mercadeo abren la puerta para toda clase de innovaciones en estos segmentos en los próximos años.



Rentabilidad

La mezcla de nuevas tecnologías y soluciones experimentales en los modelos de mercadeo tiene que verse acompañada por instrumentos que permitan verificar la rentabilidad de las estrategias para las empresas. "Estamos en medio del cambio de comportamiento más drástico que haya tenido la humanidad en su forma de comunicarse, entretenerse, comprar y socializar. Ya entramos a la era virtual, en donde es muy difícil separar la realidad de la fantasía y en donde se convive en mundos paralelos, sin fronteras ni límites, incluso para los mismos medios", explica Mauricio Sabogal, CEO de la central de medios OMD para América Latina. Esto es cierto, pero hay que concretarlo. ¿Cómo se van a medir los resultados en esta etapa? ¿Qué factores objetivos determinarán la velocidad de adopción de las nuevas metodologías y las nuevas estrategias?

Una pregunta básica es si en países en desarrollo, como los de Latinoamérica, se dará una mayor penetración a internet. "Eso depende, no solo de la capacidad de pago de los consumidores, sino también de la velocidad con que las empresas de telecomunicaciones colonicen nuevos espacios. Estas empresas han hecho grandes inversiones y los accionistas esperan retornos. No pueden apostar indefinidamente, si no logran rentabilidad", explica un analista. A pesar de las vacilaciones, el cambio avanza, abriendo nuevas posibilidades de mercadeo para más empresas. En Colombia, por ejemplo, el 80% de la publicidad que vende Google corresponde a pequeñas y medianas empresas, lo que demuestra que sí se están materializando las promesas de democratización de acceso a la red para las pequeñas empresas.

Uno de los retos más difíciles será manejar los retornos a la inversión en mercadeo, dada la mezcla de actividades tradicionales y nuevas que se tiene en este momento. La época de los bolsillos profundos y sin estrategia ya pasó y de la crisis quedaron lecciones sobre la importancia de cuidar el dinero. "Es fundamental tener mediciones de retorno. En muchas de las empresas colombianas, esto no se mide de manera sistemática, sino mediante reglas indicativas sobre qué rubros invertir en publicidad, en promociones, etc. Pero no se ponen objetivos", afirma Andrade, de McKinsey. Esa informalidad en los criterios para tomar decisiones de inversión en mercadeo tendrá que desaparecer más temprano que tarde.

El mercadeo moderno es esto: una ventana a los cambios más profundos de la sociedad y un lugar de privilegio para influir en el mundo del futuro. Es un terreno en el que conviven con dificultad los soñadores y los pragmáticos, en busca de una salida común. La mitad es magia y la mitad es realidad dura. Las dos son necesarias para salir adelante en el mundo hipercompetido que espera a las empresas colombianas en los próximos años.

Pero sigo siendo el rey

Sin importar sus niveles de ingreso, las descripciones del consumidor hoy son casi unánimes: exigente, empoderado y selectivo. Las investigaciones para conocerlo y segmentarlo son hoy vitales. Llegar a los mercados de bajos ingresos es una de las prioridades de las empresas.

El poder del consumidor hoy es innegable. Publicaciones tan reconocidas como Time o Advertising Age coincidieron en los últimos meses en poner en sus carátulas al ciudadano común y corriente. Para la primera, la gente fue el personaje del año y, para la segunda, la mejor agencia de publicidad.

Sin duda, el consumidor hoy está más informado, tiene datos e información relevante en segundos; su recomendación y su opinión son muy valiosas para su entorno, y tiene la posibilidad de controlar y seleccionar las marcas que quieren tener contacto con él.

Dos grandes tendencias enmarcan hoy al consumidor: la alta segmentación y la democratización del consumo, producto de la visión de las empresas hacia los segmentos de bajos ingresos, rediseñando productos o servicios para ellos.

Así, las empresas tienen que ajustarse rápidamente a la dinámica de este consumidor. La pregunta es cómo. Y la respuesta es conocerlo, para identificar no solo su comportamiento, sino también sus necesidades y momentos de consumo.

Una de las mayores transformaciones en el mercadeo se relaciona con la evolución de las técnicas de investigación, pues además de obtener una gran batería de datos, la cercanía a otras ciencias —como la antropología— le dan más valor a la identificación de sus comportamientos y necesidades. E, incluso, con la llegada de multinacionales de la investigación, se empiezan a abrir nuevos espacios en el país para escudriñar directamente el cerebro de las personas.


De lo manifiesto a lo latente

En un intento de entender mejor al consumidor, la investigación de mercados está dando un giro para no solo entender qué hace el comprador, sino cómo y por qué.

Hace tres años, la constructora Diseño Urbano decidió darle un cambio radical a la forma en que venía relacionándose con su cliente. Hasta ese momento, su punto de encuentro con él era en la sala de ventas y si bien allí se le hacían encuestas, la compañía se dio cuenta de que con este sistema no estaba cubriendo a los compradores potenciales que había en el mercado, y de que el conocimiento que obtenía de su consumidor era limitado.

"Queríamos tener un conocimiento profundo del cliente potencial en sus expectativas, en lo que era", recuerda Ricardo Sánchez, director de planeación de Diseño Urbano. Por eso, la compañía diseñó una investigación en dos frentes: cualitativa y cuantitativa. Con la primera, quería sensibilizarse ante lo que pensaban los potenciales compradores de su producto. Con la segunda, retroalimentar y confirmar lo encontrado en el primer estudio.

Esta nueva manera de entender al consumidor le dio la señal de alerta para modificar el proyecto en el que estaba: construir un centro comercial abierto en Suba, pensado principalmente para estratos 2 y 3. La investigación les permitió descubrir que este consumidor se sentía intimidado cuando tenía que entrar al local para ver la vitrina y tocar el producto expuesto, porque se creía obligado a comprar. Por esta razón, lo diseñaron de tal forma que redujeron las barreras para acercarse a la mercancía. Y también les ayudó a entender que un consumidor de un mismo estrato pueden tener gustos diferentes. La investigación para construir un centro comercial similar en Fontibón les mostró que a los clientes de la zona no les gusta que la mercancía esté tan expuesta.

La experiencia de Diseño Urbano es un ejemplo de cómo conocer al cliente se ha vuelto tan importante, que ya no son solo las empresas de consumo masivo las que se basan en estudios del consumidor para montar sus estrategias, sino todas aquellas que quieran diferenciarse, sin importar el sector en que estén.

Las tendencias

Esta necesidad de volver a establecer un contacto directo con los clientes para potenciar las ventas, está llevando a las empresas a crear bases de datos inteligentes y a las firmas de investigación de mercado a utilizar herramientas que les permitan ir más allá de conocer qué hace el consumidor, para adentrarse en sus emociones, en lo que el consciente de las personas no es capaz de verbalizar.

Gracias a esta necesidad, las bases de datos se convierten en una información vital para las empresas, que tienen que empezar por construirlas, observarlas y analizarlas. Y quien no se mueva a hacerlo puede quedar rezagado en el mercado, explica Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup. Sin embargo, no es una tarea fácil porque se degradan fácilmente y, muchas veces, son subutilizadas, por lo que se desaprovecha la información que pueden brindar.

En cuanto a la investigación de mercados, "el cambio fundamental es que se descubre la necesidad de entender algo que el consumidor racionalmente no es capaz de reportar. Cuando uno dice cómo lo hace, se refiere a lo que es capaz de verbalizar. Con las nuevas metodologías, se descubre a partir de lo observado. Se busca conocer lo que las personas conscientemente no son capaces de revelar", explica Catalina Mejía, vicepresidente de YanHaas. "El empresario necesita información diferente. Quiere una explicación del qué, pero también del cómo y del porqué", afirma Liliana Baena, directora de Millward Brown.

De ahí que los estudios etnográficos y de neuromarketing (ver artículo página 86) sean cada vez más frecuentes, pues son una observación a profundidad del consumidor dirigida por un antropólogo. Ya no es solo preguntarle al ama de casa, por ejemplo, cómo cocina, sino que implica acompañarla a hacer mercado, ir y cocinar con ella, observarla y entrevistarla siguiendo unas pautas y guías predeterminadas, y así sacar conclusiones de sus rutinas que puedan ayudar a las compañías a entender sus motivaciones, sus reacciones y sus rutinas. Con este tipo de estudios, "se busca una mirada científica pero con utilidad práctica para ser aplicada en el mundo de los negocios", explica Gerardo Martínez-Romano, country manager de IPsos Puerto Rico. En últimas, se trata de encontrar lo latente tanto en las investigaciones cualitativas como cuantitativas, afirma Mauricio Uribe, director corporativo y de mercadeo de IPsos Napoleón Franco.

Los estudios psicográficos o de estilo de vida de los consumidores también forman parte de los nuevos instrumentos que se están adoptando. La idea es que hay que ir más allá de la división por estratos, ya que dos personas de un mismo nivel socioeconómico pero con estilos de vida diferentes, pueden tener comportamientos y hábitos de consumo distintos. El mejor ejemplo es una madre de familia ejecutiva frente a una que se dedica al hogar.

La otra tendencia es entender cómo se comporta el consumidor en el canal, cuáles son sus expectativas frente a cada punto de contacto, para así hacer un uso más eficiente de la comunicación y el tipo de mercancía que se envía a cada canal.

En esta era, el consumidor vuelve a ser el rey y para que las empresas puedan establecer un contacto uno a uno con él, las bases de datos y la investigación de mercados son el primer paso.

Estudios etnográficos

Este tipo de estudios permite ver cosas que no se perciben en las encuestas. YanHaas, en un estudio etnográfico a tenderos, encontró que el papel que juega el tendero en Bogotá es distinto al que juega en Barranquilla. En el primer caso, es un líder comunitario; en el segundo, no. Además, la mayoría es de Santander, y no costeño. Este tipo de estudios también lo han hecho con taxistas y camioneros. Las conclusiones que obtienen sirven para orientar la comunicación con estos grupos y el tipo de productos y ofertas que les hacen.

Bases de datos, camino por recorrer

El 93% de las grandes empresas del país dice utilizar bases de datos para la gestión con los clientes, pero solamente el 25% de ellas se declara altamente satisfecha con el uso que les está dando, mientras el 36% se declara insatisfecha. Las razones para la insatisfacción, en su orden, son que la base de datos está incompleta, desactualizada y es difícil de consultar. Según la investigación de Invamer Gallup, entre las compañías encuestadas, solamente el 23% dice estar aplicando CRM con sus clientes.

El valor de las emociones

Para tener un mejor conocimiento del consumidor, las firmas de investigación de mercado necesitan penetrar su razón y entender cómo se comportan. IPsos, por ejemplo, ha desarrollado la herramienta Krisis, con la que busca que las personas hablen más libremente y sobre lo que verdaderamente sienten. Esto se logra poniendo dos grupos de pensamiento distinto, para que discutan acerca de un tema que les genere controversia. Esto se debe a que encontraron que cuando hay confrontación, los comentarios son más viscerales y se obtiene más lo latente que lo manifiesto.

Mente abierta

El interés por conocer más de cerca al consumidor y descubrir las razones de su comportamiento que lo mantienen atado a una marca, han hecho que muchas investigaciones busquen más allá de las respuestas verbales y empiecen a escudriñar el cerebro humano.

PHD, una de las marcas de compra y manejo de medios del grupo multinacional Omnicom, ingresará al mercado colombiano en las próximas semanas. Su principal fortaleza está en las investigaciones relacionadas con el neuroplanning y el neuromarketing, es decir, cómo distintas acciones influyen en el cerebro y en el comportamiento humano, y así actuar en la recordación del individuo en el largo plazo, para hacer más eficiente un plan de medios.

El interés por conocer, a partir de la investigación del cerebro, el origen de los comportamientos humanos en relación con las marcas, productos y canales, no es nuevo. Desde hace más de 15 años, las investigaciones a este órgano han migrado de aplicaciones médicas a otras disciplinas, entre ellas, el mercadeo. De hecho, PHD factura más de US$5.000 millones en su operación mundial y ahora su apuesta está en América Latina, donde hará un lanzamiento simultáneo en 10 países.

Hoy, las empresas desean tener un arsenal de herramientas para conocer más profundamente al consumidor, acercarlo a sus marcas y hacer más eficiente y rentable el uso de la información, junto con un mayor complemento a las investigaciones de minería de datos y los aportes de ciencias como la antropología o la psicología.

Según varios análisis, más del 90% del cerebro viene programado y el resto se desarrolla desde el nacimiento. "El ser humano recoge información en su cerebro. Las emociones son un conjunto de razones sintetizadas que determinan los comportamientos. Si las emociones identifican comportamientos, ¿cómo estimularlas?", explica Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup.

Con investigaciones médicas se identifican en el cerebro las partes que se activan ante determinados estímulos y se incorporan a la experiencia de mercadeo, en este caso, productos, marcas, canales, comerciales. "Las investigaciones tradicionales han ayudado a entender al consumidor, pero desde su esfera consciente. El objetivo es llegar a lo inconsciente, es preguntarle directamente al cerebro", dice Jazmina Celis, gerente de servicio al cliente de OMG.

Así se marcan las diferencias de reacción del individuo y se muestra cuál de estos estímulos tiene más influencia. "Se trata de investigar qué piensa el consumidor, no necesariamente solo lo que dice que piensa. Luego de un período de desconfianza sobre estas técnicas, las empresas están mirando con mayor detenimiento estudios neurosensoriales de locales comerciales, otros para evaluar el impacto de una estrategia de comunicación e incluso análisis para determinar espacios físicos estimulantes dentro de la actividad empresarial", explica el experto argentino Néstor Braidot.

En la región, empresas de seguros, de sabores, multinacionales como Nestlé y cadenas comerciales como Cencosud —la chilena que quiere adquirir un paquete accionario de Almacenes Éxito— han mirado con interés estas tecnologías. En Colombia, marcas como Terpel, Bavaria, Carvajal o Baloto han hecho incursiones para redefinir arquitecturas de marca, desarrollar empaques o lanzar productos.

"Para que el producto exista, tiene que haber una precipitación mental en el consumidor. En la era del neuromarketing todos —productos o servicios— son intangibles, porque son construcciones en la mente del cliente. Lo que antes denominaba producto tangible, porque podía tocar o saborear externamente, es una mera relación física con un producto que existe porque hay una intangible presencia previa en la mente del cliente. Hoy es tan intangible un servicio de asesoramiento como una golosina, porque esta última existe, mientras esa construcción mental esté en el cerebro del cliente", agrega Braidot.

Según Jazmina Celis, de OMG, otra de las grandes tendencias es la investigación de influencia. Es descubrir de manera puntual qué medios ven las personas que consumen determinados productos y determinar el contacto y el valor.

Sin embargo, estas investigaciones —en especial la de neuromarketing— han despertado una profunda controversia ética, primero, porque representan una intromisión en la mente y esta ciencia debe restringirse solo a la medicina. Y segundo, porque podría usarse para el sometimiento del ser humano. Para Braidot, uno de sus impulsores, existe un desarrollo desequilibrado en las técnicas, tecnologías y sus aprovechamientos en el conocimiento, pero no así en la evolución en la ética y moral del individuo. "No se requiere eliminar la tecnología, porque eso significaría retroceder a la Edad de Piedra. Es necesario hacer evolucionar la ética y la moral del individuo", concluye Braidot.

Consumidor

Divide y vencerás

La segmentación es una de las estrategias para hacer que la marca sea parte de la vida del consumidor. La clave es conocer al cliente como individuo.

En los últimos años, las empresas han enfilado sus baterías a capturar los estratos de bajos ingresos, un mercado que si bien tiene poco poder adquisitivo, representa un volumen interesante de compradores. En Colombia, el 70% de la población pertenece a los estratos 2 y 3, y de ahí que este mercado se haya convertido en la herramienta de crecimiento y la obsesión de muchas compañías. Por ejemplo, la agencia Publicis se sumergió en la investigación en estratos 2 y 3 de Bogotá para identificar insights, comportamientos y consumos que le ayudaran a elaborar un análisis, más allá de las cifras. "No queremos conocer al consumidor, sino a la persona. Su vida no gira en torno a un producto, sino que se mueve en un entorno", dice Fernando Martelo, presidente de Publicis.

Las empresas de productos de consumo masivo dieron los primeros pasos para llegar a estas poblaciones con nuevas presentaciones acordes con las posibilidades de desembolso, que les permiten, incluso, segmentarlos. Postobón, en cinco años, ha triplicado su portafolio de presentaciones. En 1999, por ejemplo, tenía envases pet de una presentación, hoy tiene 9. En vidrio, pasó de una presentación a 3, buscando su adecuación al consumidor, y así llegarles de una mejor manera a los consumidores de bajos ingresos con mejores precios, y un mayor portafolio de productos. Pasó de vender gaseosas, aguas y jugos, a complementarlo con bebidas hidratantes, té y energéticas. Hoy sus ventas son 2,5 veces más que hace cinco años.

Pero la segmentación de los consumidores no solo se da por estrato socioeconómico y poder adquisitivo. Las investigaciones llevan a identificar la variación en los comportamientos de consumidores del mismo estrato, de acuerdo con su lugar en la familia, su edad, su estilo de vida. El objetivo final es tener toda la información disponible para poder capturarlo.

Como dice Juan Pablo Serrano, vicepresidente ejecutivo de la agencia Wunderman, "los consumidores que ganan el mismo dinero o viven en el mismo barrio no necesariamente tienen las mismas aptitudes y comportamientos y esto se refleja en que las compras y las marcas a las que son leales son variables". Por esto, también se debe tener presente la segmentación por hogares, en la que se analiza el comportamiento del individuo frente a su familia y al mercado. En este tipo de segmentación se consideran los ciclos de vida del hogar. Es decir, cuando el individuo está entre los 18 y 25 años de edad, es una persona sin muchas responsabilidades, que consume para su gusto propio, pero cuando ya está entre los 25 a 40 años, más que consumir para él, debe ser un individuo productivo, con más responsabilidades. De los 50 años en adelante, el consumidor vuelve a la fase de la gente del primer ciclo. Esto, porque sus hijos ya forman sus propias familias y lo más seguro es que esta persona deje de trabajar en los próximos 5 años. Entonces es alguien sin muchas responsabilidades que puede volver a darse gusto.

Sin embargo, ni el poder adquisitivo ni los ciclos de vida son suficientes para segmentar. Para Mauricio Leyva, vicepresidente de mercadeo de Bavaria, la importancia está en responder qué, cómo, cuándo, por qué y dónde consume. Es decir, cuáles son sus ocasiones de consumo y entender qué necesidad está tratando de satisfacer. La razón es que el perfil demográfico —edad, sexo, nivel de ingresos o estudio— da unas variables básicas, pero las personas desarrollan sus consumos, dependiendo de las situaciones y los momentos. Por ejemplo, un hombre de 35 años, con posgrado y ejecutivo de una compañía, en un fin de semana puede consumir dentro del portafolio de cervezas Águila, en un asado; pero en una cena con su esposa, puede preferir una Peroni. Sin embargo, es la misma persona y el mismo perfil.

Adicionalmente, la marca debe trabajar alrededor de otras esferas. La primera es la competencia, en la que se analiza el competidor frente a su marca, y su marca frente a las otras. Después se debe estudiar el entorno, entendido no solo en lo que rodea al consumidor sino los otros posibles productos que son competencia indirecta de la marca. Por ejemplo, una marca que vende DVD, no solo debe analizar las demás marcas de DVD, sino todo el sector de electrodomésticos como televisores, planchas y equipos de sonido, entre otros. También se deben tomar en cuenta los influenciadores, aquellas personas que tienen poder sobre la gente para vender un producto. Según Felipe Acosta, gerente de Views, empresa de investigación de mercados, además de estas esferas la empresa debe determinar la estrategia del producto, y tener presente que el objetivo último de la segmentación es incrementar el número de consumidores y, por supuesto, las ventas.

Acceso a todo

Las estrategias para conocer al consumidor y segmentarlo son muy diversas. Nokia, por ejemplo, utilizó la tecnología en internet para atraer la atención del consumidor y sin ser invasiva, captar datos muy valiosos que le permiten conocer a sus clientes y, a la vez, presentar el nuevo Nokia 6131. Para ver el celular, las personas se registraban y tenían la oportunidad de hablar con dos famosos presentadores de la televisión colombiana. Mientras conversaban con ellos, podían tomarles fotos, vestirlos y mandarles el contacto a sus amigos. Al mismo tiempo, iban registrando sus datos. "La campaña fue un éxito, pues se logró recolectar información de manera responsable y se recibieron más de 140.000 visitas, 30% más de lo esperado", explica Serrano, de Wunderman, agencia que diseñó la campaña.

Ahora, se espera que las empresas de servicios empiecen a utilizar de forma más frecuente la segmentación. Así como se empezaron a vender fracciones de determinados productos físicos, las compañías de servicios están diseñando productos de bajo desembolso, que les permitan a los consumidores de la base de la pirámide acceder a ellos. Con este objetivo, Une —la empresa de telecomunicaciones de EPM— está adelantando un plan piloto de recuperación de cartera. El objetivo es que sus consumidores desconectados por falta de pago, puedan seguir usando el servicio al mismo tiempo que van abonando dinero a sus facturas. Para esto, crearon una tarjeta que les permite consumir minutos y parte del valor se destina a amortizar la deuda. "En 3 meses, se han vendido 35.000 tarjetas y cerca de 45.000 hogares tienen el servicio suspendido. Si bien su impacto en las cifras aún es lento, es un ejercicio para devolver disponibilidad de servicio que antes no tenía", explica Judith Patiño, coordinadora de mercadeo de Une.

La segmentación debe entender las emociones, experiencias y aptitudes del consumidor pues solo de esta manera la marca logrará hacer parte de la vida del individuo.


Investigación. La minería de datos

Para el académico Joe Hair, la tendencia en mercadeo es hacer más preguntas y volverse más sofisticado en la identificación del cliente y de sus necesidades.

Dinero conversó con Joe Hair, profesor de Kennesaw State University, especialista en el manejo de bases de datos y de información. En 2004, fue reconocido por la Academia de Marketing como uno de los principales profesores de mercadeo en Estados Unidos.

¿Cuáles son las tendencias en investigación de mercados y mercadeo?

En general, el mercadeo se está volviendo más sofisticado. Las decisiones que se están tomando se basan mucho más en la información de los negocios y esto es poder. La información le permite a la gente de negocios tomar mejores decisiones y satisfacer más a sus clientes a un menor costo.

¿Cómo?

La tendencia en mercadeo es hacer más preguntas y volverse más sofisticado en la identificación y en la respuesta a las necesidades de los clientes. Es más información y una mayor capacidad de convertir esta información en conocimiento. Entre 2006 y 2009, la humanidad va a generar más información que en los últimos mil años y los sistemas y tecnología juegan un papel vital.

¿Qué facilita estos procesos?

La explosión de la información, gracias a la reducción en los costos de almacenamiento y en el desarrollo de nuevas tecnologías, comunicaciones y equipos, permite hacer un mejor uso de los datos. Varios casos demuestran esto. Ford maneja más de 50 millones de nombres en su base de datos y el Citibank cerca de 30 millones, y cada una de ellas tiene en promedio 20 ítems de información para cada nombre. En 1992, almacenar un mega valía US$15, hoy cuesta US$0,01. Así, los costos de las comunicaciones electrónicas son más bajos, no solo locales, sino regionales y hasta internacionales. De otro lado, se mejoran las interfaces y se hace un mejor uso de los datos. En 1997, UPS utilizó el sistema telefónico para el despacho de los regalos y respondió 600.000 llamadas a US$3 cada una, es decir, US$1,8 millones. En 2001, fueron 10 millones de llamadas y cada una costó US$0,03, es decir US$300.000.

¿Dónde buscar la información?

Internet es una excelente herramienta. Hace 5 años, casi nadie utilizaba un motor de búsqueda, hoy 800 millones de personas al día, utilizan un motor de búsqueda. Y esa es una oportunidad de recoger información sobre qué les interesa a las personas, qué están buscando. En distintos países ya son comunes las personas en tareas múltiples. En Estados Unidos, una persona en promedio ve 30 horas de televisión a la semana. El 25% está con su computador portátil: ven televisión y en internet realizan búsquedas. Así que con la investigación de mercados, ahora podemos saber qué busca la gente y diseñar mensajes para que aparezcan enfrente de sus ojos en la televisión y en internet. Y crear imágenes favorables para nuestros negocios.

¿Y qué pasa en regiones como América Latina?

No conozco América Latina a fondo, pero si bien no tienen una gran penetración de internet, sí tienen teléfonos celulares y su consumo ha aumentado. La misma capacidad de internet para conducir investigaciones pronto va a estar disponible en teléfonos inalámbricos. En países como Argentina o Colombia, los usan como medios de comunicación, pero también como herramientas para recabar información.

¿Cuáles son las fallas de la minería de datos?

Principalmente, que muchas empresas no están familiarizadas con el concepto ni con la búsqueda de relaciones que apoyen las ideas. Y obviamente se aplican sin el juicio correcto.

La información y los datos son vitales, pero lo que se ve es que hay tendencias antropológicas para identificar comportamientos. ¿Cómo encaja una en otra?

Sí encajan. En Estados Unidos, Europa y Australia, estamos conduciendo más investigación con el análisis estadístico de datos. La distribución es probablemente entre 60% ó 70% en el manejo de cifras y entre 30% y 35% en métodos antropológicos o sociológicos. El valor de lo antropológico es que es muy útil para diseñar mejores estudios que nos dan respuestas en cifras y números. Pero también para hacer preguntas y profundizar más.

Estamos utilizando la investigación cualitativa para entender por qué. Ambos son muy importantes. Lo fundamental es saber en qué situación se debe enfocar en lo antropológico y sociológico y cuándo es mejor recolectar números. Pero ambos tienen la misma importancia. Depende de qué se analiza.

Universidades

Las universidades nacionales han adaptado sus programas de mercadeo a la apertura de la economía, a las nuevas tendencias orientadas al consumidor y a las necesidades de las empresas. Las estrategias de acercamiento al sector privado han sido la clave en este proceso.

Aunque la mayoría de las universidades colombianas que ofrecen programas en mercadeo conserva el objetivo tradicional de formar profesionales líderes, con una formación integral, con conocimientos profundos en la materia y capaces de diseñar estrategias acordes con las necesidades de los clientes; también han adaptado sus currículos a los avances tecnológicos y a la internacionalización de los mercados, a los cambios culturales del consumidor y a las nuevas tendencias basadas en el mercadeo relacional. "Definitivamente, la brecha entre la educación en mercadeo y la empresa es cada vez menor", afirma Álvaro Castaño, gerente de recursos humanos de Colombiana Kimberly. No obstante, debemos reconocer que tenemos un largo camino por recorrer para formar profesionales capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, con habilidades de comunicación escrita y verbal, y con un ingrediente humano y de compromiso importante.

Universidades y empresas: ¿De acuerdo?
Diego Izurieta, gerente de mercadeo de Cola-Cola Colombia, afirma que cualquier persona que trabaja en mercadeo debe estar conectada permanentemente a lo que ocurre afuera, en el mercado. "Es importante entender las tendencias, los temas que levantan interés, la pasión de los consumidores; tener siempre un ojo para poder estar leyendo marcas sin importar su industria y el otro para poder estar leyendo acertadamente al consumidor", agrega Izurieta. Las empresas buscan además tener combinación profesional en sus departamentos de mercadeo.

"En Laboratorios Wyeth, los profesionales que trabajan en mercadeo siempre están complementándose. Por eso, contratamos administradores, economistas y médicos, todos con una visión distinta de un mismo concepto. Sin embargo, es fundamental que esas personas tengan especializaciones en mercadeo o experiencia en niveles internacionales de mercado", asegura Leonardo Charry, director de recursos humanos de la empresa. En ese mismo sentido, Robin Garzón, director de la especialización de mercadeo de la Universidad Externado, dice que frente a la globalización, quienes están quedando dentro de los cargos y las primeras líneas no están necesariamente especializados en marketing. "Son de un contexto más global e integrado, dominan las demás áreas y hacen la integración", agrega Garzón.

Los directores de las áreas de recursos humanos consultados por Dinero también coinciden en que además de los conocimientos propios del área, los profesionales que hacen parte de sus departamentos de mercadeo deben caracterizarse por sus calidades humanas. "Se necesitan personas generosas en todo sentido: con la compañía, con el equipo, con la comunidad, dispuestas a recorrer la milla extra y que piensen siempre en lo que es mejor para la compañía", dice Castaño. ¿Están las universidades preparando el perfil de profesionales demandado?

Según Humberto Serna, profesor de la especialización y la maestría en mercadeo de la Universidad de los Andes, "se están formando gerentes capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, con capacidad de tomar decisiones en el momento adecuado, con una formación integral y con las competencias cuantitativas tradicionales de una persona que estudia mercadeo". Por su lado, Mario Eduardo Giraldo, coordinador de las especializaciones en mercadeo y gerencia de empresas comerciales de la Universidad del Norte, asegura que "las universidades están haciendo la tarea de formar líderes con responsabilidad social, con actitud de transformación empresarial y preparados para detectar oportunidades en el entorno global y estrategias de mercadeo orientadas a los deseos del cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones, estos profesionales chocan con empresas en las que estas ideas de cambio no son tomadas en cuenta, pues prima en ellas la forma tradicional de hacer las cosas", agrega Giraldo.

La evolución
La globalización, la revolución tecnológica y la cercanía con el mundo empresarial son los fenómenos que han causado los mayores cambios en los programas de mercadeo en las universidades colombianas. "La apertura cambia las condiciones del mercado y exige un cambio de modelo, pues el cliente tiene muchas más oportunidades de escoger los productos o servicios que va a comprar", dice Serna. La diferenciación de los productos no se hace con la estrategia de precios; hoy, la estrategia está enfocada en darles valor agregado a los productos. "Del mercadeo transaccional se ha pasado a un mercadeo relacional y las universidades han trabajado por incluir esto en sus programas de mercadeo", agrega Serna.

"En nuestros programas hemos incluido materias que incentivan la investigación de mercados, que enfatizan en temas de logística, gerencia de marca, comercio electrónico y trade marketing, una tendencia que ha tenido muy buenos resultados", asegura Luis Fernando Rendón, director de la especialización en mercadeo de la Universidad EAFIT. Otros institutos como Forum, que pertenece a la Universidad de la Sabana, han entrado a un formato de conocimiento aplicado. "Para lograrlo, debemos alcanzar una ventaja comparativa y, por eso, vamos a iniciar un ciclo con profesores de universidades como Harvard o MIT, en diferentes áreas de mercadeo, una estrategia que no es usual para un programa de diplomados", dice Alfonso Cotes, director de Forum.

Las actualizaciones de los programas de mercadeo han sido exitosas, gracias a la proximidad de las universidades con el sector empresarial. Hace algunos años, el trabajo se hacía por separado, pero "hoy, cada vez que se habla de reformas a los currículos, los empresarios de la región están presentes", afirma Giraldo. La información también proviene de los posgrados. "Quienes cursan nuestra especialización, la maestría y el executive MBA son gerentes de las empresas más importantes de este país, y con ellos, hacemos un monitoreo directo a las necesidades del mercado", dice Serna, de la Universidad de los Andes.

Por otro lado, la mayoría de las instituciones educativas cuenta en sus juntas directivas con altos ejecutivos que representan el sector privado regional y nacional, con lo cual actualizan constantemente el sentir empresarial, además de las reuniones periódicas que realizan con los egresados de estos programas. Por último, utilizando su propia estrategia de mercadeo, muchas otras instituciones están dedicadas a estructurar programas a la medida de las empresas, lo que les permite enriquecer sus currículos.

Canal, la hora de la verdad

El reto de las empresas es entender cómo se comportan los consumidores en los distintos canales, para aumentar el monto de cada transacción. Para hacerlo, necesitan tecnología e información.

Hace 10 años, el reto para las compañías de consumo masivo era lograr que su portafolio de productos estuviera disponible en cualquier lugar donde se encontrara el consumidor con su billetera lista para pagar. Hoy, el desafío es entender cómo se comporta de acuerdo con las distintas ocasiones de consumo y con su nivel socioeconómico. Este cambio en la concepción del problema está desarrollando una revolución en la manera en que se entienden los canales y en la forma en que se distribuyen los productos.

De acuerdo con ACNielsen, el 75% de la decisión de compra se toma en el punto de venta, lo que ha llevado a productores y comerciantes a desarrollar distintas estrategias para impulsar la venta en este momento decisivo. El objetivo es aumentar las transacciones y para eso se requiere tener un buen conocimiento del consumidor del canal.

¿El consumidor busca salud, nutrición, descansar, socializar, rumbear, trabajar, compartir con la familia, desayunar, almorzar, divertirse? Estas son algunas de las preguntas que rondan a los productores de bienes y servicios. De la respuesta que obtengan, va a depender la estrategia que adopten en cada canal. Un ejemplo. Es distinto abastecer una tienda que está al lado de un colegio, que un minimercado. Los niños optarán por ir a la tienda a comprar los dulces y a consumir en el sitio, mientras al minimercado van las amas de casa a hacer sus compras de ajuste. Por esto, el portafolio de marcas, productos y presentaciones tiene que ser distinto en ambos lugares.

Este concepto, que parece obvio, no es tan fácil de poner en práctica, ya que requiere una gran investigación y tecnología de soporte para hacerlo operativo. La ecuación se complica si se mira geográficamente, porque en una misma zona de la ciudad, se pueden conseguir consumidores de todos los estratos, por lo que para hacer una adecuada segmentación en muchas oportunidades es necesario hacer censos de establecimientos. También requiere utilizar muy bien las estadísticas de la misma empresa, para guiarse por las devoluciones y, en general, por los niveles de rotación de los productos. En Colombia, algunas empresas ya están empezando a utilizar este concepto, principalmente en la industria de bebidas y de cigarrillos.

Cuando se conocen las necesidades del consumidor, se plantean las estrategias de las marcas y, con base en ello, se empieza a segmentar y a priorizar la inversión. El segundo paso es activar el punto de venta, para que el consumidor se dé cuenta de la propuesta y empiece a tomar decisiones.

Como explica Jaime Alberto Rojas, director de trademarketing de Noel, no todas las marcas son para todos los estratos. Si bien hay marcas multitarget, las ocasiones de consumo mandan la parada. En otras palabras, en la segmentación de clientes, la mejor división es la que nace del mismo consumidor: qué, cómo y en dónde consume.

El conocimiento del cliente permite focalizar la estrategia y dirigir los recursos más eficientemente, para que las acciones de visibilidad, activación y exhibición de productos tengan mayor efectividad. De hecho, las actividades en el punto de venta cada vez están ganando una mayor tajada en los presupuestos de las compañías, tanto que hoy los más osados consideran que el 70% de los recursos se debe ir a actividades en punto de venta y el 30% a publicidad. Otros más conservadores piensan que la relación debe ser 50-50%.

Por su parte, tener claro cada canal (tanto en los que se consume dentro del establecimiento como los que venden para llevar) permite entregarle el portafolio de marcas que se ajusta a cada uno y hacer la inversión en él, de acuerdo con su contribución a las ventas. Por ejemplo, si la ocasión de consumo se da en las 'onces', el canal son las tiendas de los colegios y las cafeterías cercanas a las escuelas. Pero si el tema es trabajo, además de las cafeterías, entran a jugar las máquinas dispensadoras y los kioscos.

La ejecución en el punto de venta depende de las necesidades y ocasiones de consumo del consumidor y de los clientes (canales). Esto determina la selección de la marca y su activación en el punto de venta, explica Rojas.

En la góndola
Tal vez la manera más sencilla es ver el tema de acuerdo con su exhibición en los supermercados. "Hoy existe un concepto de administración por categorías, en el que se busca que en vez de vender productos como tal, se vendan productos para ocasiones de consumo", explica Iván López, gerente de Alpina Colombia.

Por eso, las góndolas de los supermercados se organizan cada vez más alrededor de "mundos", al punto de mezclar productos refrigerados con frescos para crear conceptos como el mundo del desayuno (leche, huevos, cereal, pan), o mezclar pañales con compotas, cuando se organizan las categorías de productos para bebé. Se pretende que el consumidor encuentre productos complementarios y, de esta forma, lo impulsan a llevar distintas mercancías. Los productos se ubican de manera estratégica para que su visibilidad sea atractiva, no solo dependiendo de que pertenezcan a la misma categoría, sino de las cantidades de cada marca que hay, de acuerdo con su rotación y con los espacios que tienen en las estanterías (ver Dinero 267, La decisión final).

Hoy tenemos mucha más información para la toma de decisiones, pero también hay una mayor competencia por el espacio en las estanterías. Quien conozca mejor a su consumidor, tiene una ventaja frente a los competidores. Si le llega como toca y donde toca, tiene asegurada su venta.

La misma senda

Los bienes de consumo masivo y los servicios hacen parte del mismo espectro. ¿Se mercadean igual, a pesar de sus diferencias?

Aunque parecen mundos aparte, los mercados de bienes de consumo masivo y de servicios no lo son. "Las necesidades son las mismas, solo el producto es diferente", afirma Carlos Mansilla, profesor de la Universidad de los Andes.

Naturalmente, hay algunas diferencias. Los servicios venden promesas y, por eso, dependen, mucho más que un producto tangible, de la reputación de la persona que los ofrece. Su compra puede no generar satisfacción o insatisfacción inmediata; solo cuando se presta el servicio hay un efecto sobre el consumidor. Los servicios no se pueden devolver. Adicionalmente, el entorno y el proceso para prestar el servicio son cruciales. Un producto físico tiene una relación más sencilla e inmediata. Sin embargo, la mayoría de los académicos habla de un espectro continuo desde los productos hasta los servicios, que no tiene interrupciones entre unos y otros. En lo básico e importante son muy parecidos.

Por eso, para ambos, todo comienza por la detección de las necesidades. Este proceso para bienes de consumo masivo o servicios es cada vez menos intuitivo y depende en menor medida del conocimiento iluminado de los estrategas del marketing. Hay que usar investigaciones etnográficas, CRM y minería de datos. Todo vale para seguir a los consumidores y entender sus deseos.

Aunque la herramienta es igual para todos, hay sectores más avanzados. Con la notable excepción del Banco Caja Social, la banca colombiana descubrió la existencia de los estratos de menor ingreso mucho después que las empresas de bienes de consumo masivo. Quala, Alpina o la Nacional de Chocolates llevan años metidos en los mercados de consumidores pobres. En cambio, los bancos entraron hace pocos años al microcrédito —un poco a la fuerza— y desplegaron su servicio hacia las personas de menor ingreso con créditos de consumo. Con todo, las cifras de la Superintendencia Financiera muestran que las entidades financieras se han movido con mucha fuerza en el lado del crédito a sus clientes de la 'base de la pirámide', y muy poco en el ahorro y la inversión. Así, los bancos tendrán que entender más las necesidades de la gente —como ya lo hicieron los de consumo masivo o Une (ver recuadro)—, para equilibrar su estrategia en activos y pasivos y no quedar vulnerables en su entrada a este nuevo segmento.

El segundo aspecto crucial del mercadeo es la atención del cliente para hacerlo permanecer. "Es lo mismo para Pantene Pro V, que para IBM. Se trata de que el cliente piense en mí, cuando piense en proveedores", dice Mansilla. "Los servicios y los masivos son una misma categoría", agrega.

Por eso, en ambos casos se pueden usar prácticas para atención al cliente que ya están inventadas (ver recuadro Belcorp). Mansilla recuerda algunas de las más importantes. La primera, tener un servicio con actitud. Esto implica no solo ofrecer cosas que beneficien al comprador, sino que el cliente sienta que el proveedor ofrece su producto o su servicio con gusto.

La segunda es el mercado de relaciones. No se hace una venta una vez, sino transacciones para que el cliente regrese. El raciocinio es sencillo, es más barato mantener un cliente que conseguir uno nuevo. Los vendedores, entonces, tienen que pensar distinto. "Antes teníamos el modelo de cazadores, en los que salían a conquistar mercados. Hoy deben ser más agricultores. Cultivan, dejan la tierra plantada y esperan un poco para tener resultados. Son modelos de fidelización", explica.

El tercer elemento fundamental es establecer métodos para seguir y, en lo posible, anticipar las necesidades del cliente. Modelos que permitan entender cómo cambian los consumidores y sistemas de comunicaciones eficientes que pasen alrededor de los comerciantes.

Por último, los servicios y los bienes de consumo masivo deben tratar de diferenciarse con innovación. El mercadeo de experiencia, en el que producir un recuerdo indeleble de la marca o del bien que se ofrece, es en sí mismo el objetivo del esfuerzo de mercadeo, puede ser una forma eficaz para diferenciar bienes o servicios. En este tipo de mercadeo, se arma un teatro, en el que los productos son la decoración del escenario y, en la medida en que se pueda, los actores. Los carros de Fórmula 1 y las modelos que acompañan a los cigarrillos Marlboro de Philip Morris son un buen ejemplo.



Lecciones cruzadas

Algunas empresas de consumo masivo se están aventurando en el campo de los servicios para extender sus productos. IBM entendió que la venta de equipos no era lo más importante para su negocio. Por eso, desde hace mucho tiempo, se movió a la oferta de soluciones para empresas. De hecho, salió sin muchos problemas de la fabricación de computadores pequeños. Nespresso es un servicio de Nestlé. Vende por correo café gourmet en paquetes individuales para máquinas que la misma empresa mercadea. Es uno de los mejores ejemplos de consumo que se mueve hacia servicios. Otro ejemplo es el de las fuentes de agua que ofrece Danone, por medio de un servicio de distribución a 1,7 millones de clientes corporativos y de hogares en Estados Unidos. Con este tipo de estrategia, los fabricantes evitan la competencia directa con los comerciantes, que están cada vez más metidos en el negocio de las marcas propias.

Por supuesto, moverse en esa dirección tiene riesgos, como lo señalan Peter Haden, Olivier Sibony y Kevin Sneader, de McKinsey. "Requiere nuevas habilidades y tiene el riesgo de afectar las marcas núcleo, al extenderlas a territorios difíciles de controlar", dicen. El problema para entrar en el campo de los productos y servicios mezclados no es el tamaño de la empresa, sino que se requiere creatividad para llevar conceptos atractivos y, a la vez, un grado enorme de determinación para hacer una ejecución impecable.

Otro elemento de la experiencia en el mercadeo de servicios que pueden aprovechar las empresas de consumo masivo es la creación de lazos emocionales. Cuando los procesos de atención para eliminar los errores humanos se sistematizan, se crea un problema. Las soluciones tecnológicas no hacen la conexión emocional que, muchas veces, necesita el producto. "Algunos bancos alemanes, por ejemplo, encuentran que los clientes que dependen de servicios bancarios remotos son conspicuamente desleales, a pesar de la alta calidad de la oferta que reciben", dicen en una investigación Marc Beaujean, Jonathan Davidson y Stacey Madge, de McKinsey. Estos bancos atribuyen la deslealtad a la ausencia de oportunidades de formar un lazo emocional.

Pero la solución no es cambiar todos los procesos. En los momentos de verdad, cuando el cliente y su vendedor están enfrentados cara a cara, hay una mayor oportunidad de crear vínculos emocionales. Las investigaciones de McKinsey muestran algo importante. Las transacciones normales no generan mayor efecto emocional. Las que generan reacciones buenas o malas son las transacciones problemáticas, cuando hay un cheque devuelto, se requiere una respuesta rápida sobre un préstamo o una asesoría financiera. A veces, las empresas sobreinvierten en atender las transacciones normales y olvidan que la verdadera diferencia está en los momentos más difíciles.

Al contrario, las empresas de servicios pueden aprender de las de consumo la tercerización de sus actividades. Las empresas ya no diseñan, mercadean y venden sus productos. Algunas como Coca-Cola, desde hace mucho tiempo, tienen una operación de embotellado independiente. Con esto, los dueños de las marcas se pueden concentrar completamente en sus consumidores, que son su razón de ser.

En este aprendizaje mutuo puede haber muy buenos retornos. Los casos de Postobón y Codensa, que se presentan en las páginas 136 y 132, son ejemplos de ejecución impecable de estrategia en mercados de millones de compradores, que pueden usar empresas de consumo o de servicios.

Cuestión de marca

Una marca es mucho más que un nombre, una imagen, un logotipo o un slogan. Los recientes movimientos empresariales obligan a las empresas a replantear cómo manejar su portafolio de marcas

La marca es el activo intangible más valioso de una empresa, pues le permite identificarse, diferenciarse y comunicarse en un mundo cada vez más competido en el cual la oferta de productos y servicios es cada vez mayor y más similar. La marca posibilita que el cliente verifique la procedencia del producto o servicio para repetir consistentemente un consumo y lograr fidelizarlo. La marca es el arma más poderosa para cautivar la mente y el corazón de los consumidores.

Por esto, una marca es mucho más que un nombre, una imagen, un logotipo o un slogan. Es la suma de todas las características únicas, tangibles e intangibles, que el consumidor percibe del producto. Esto es, todas las manifestaciones que creen valor e influencia, afirma Claudio Arango, director general de Brandingdang.

De ahí que sea un tema que esté dejando de ser exclusivo de los diseñadores y/o el departamento de mercadeo para convertirse en un tema central para toda la empresa, incluyendo sus juntas directivas. Sin duda, las marcas están jugando un papel cada vez más importante en la estrategia de negocios.

Por eso, desde hace algunos años, estemos viendo una renovación visual y verbal en muchas de las marcas más tradicionales en nuestro país, como ETB, Corona y Colombiana, entre otras, pues las marcas tienen que estar actualizadas.

Además, ante la reciente ola de fusiones y adquisiciones, hemos visto la desaparición de marcas como Conavi, Bancoquia y la aparición de otras extranjeras como BBVA y Santander. Sin embargo, en muchas operaciones, la marca permaneció "poniendo al descubierto el inmenso valor de las marcas colombianas", afirma Fernando Gastelbondo, presidente de Compass Porter Novelli, que desde hace 5 años mide el valor de las marcas en el país. Es el caso de la adquisición por parte de SABMiller de Bavaria, que tiene el portafolio de marcas más valioso, US$1.000 millones, pues está comprando un mercado ya consolidado. Según Gastelbondo, las 50 marcas más valiosas del país suman alrededor de US$5.000 millones.

Además, hay muchos otros factores —la salida de empresas colombianas a otros países y la modernización tecnológica— que están llevando a las empresas a replantearse si identificar todos sus productos y servicios con una sola marca (modelo monolítico), lo cual es simple y menos costoso, tener varias independientes relacionadas en lo verbal o visual con la marca corporativa (endoso o híbrido) o tener marcas independientes sin conexión (modelo libre).

"Lo ideal sería tener una sola marca, lo cual genera menos confusión, es más barato y fácil de manejar", afirma Vicente Carvajal, director y fundador de Marqas. Es el caso de Bancolombia y, en general, del sector financiero. "Sin embargo, factores como querer capturar consumidores de los estratos de bajos ingresos o de nuevos mercados hacen que en algunas oportunidades sea necesario acudir a la segmentación y crear nuevas marcas. Esto es común en empresas de consumo masivo.


Los portafolios

Ningún modelo es mejor que el otro, pues en cada modelo hay casos muy exitosos y cada uno responde a su negocio. La clave es que el enfoque principal sea el consumidor.

Sin embargo, la tendencia mundial sí es a tener unos portafolios de marcas lo más optimizados posible. Unilever, por ejemplo, uno de los casos clásicos del modelo libre, ha efectuado una contracción de sus marcas, que han pasado de ser miles a contarse por cientos, abandonando las menos productivas para enfocar sus esfuerzos en las marcas ganadoras, para fortalecer su posicionamiento. En Colombia, empresas como Corona y el Éxito, entre otras, han emprendido procesos similares, lo cual muestra que hay un amplio espacio para optimizar.

En esa lucha por extraerles valor a las marcas, muchas empresas han creado extensiones de marca, para hacer más eficientes sus inversiones publicitaria y de mercadeo. Es el caso de Juan Valdez, la marca colombiana con mayor reconocimiento mundial, que ya ha montado alrededor de 65 tiendas en Colombia y el mundo (ver caso página 146). También está el caso de chocolatinas Jet, que ahora compite en mezcladores de leche, Bon Bon Bum que de las colombinas pasó a los dulces, entre otras, que crean agrupaciones por categoría para abarcar productos similares.

La extensión también se puede deber a que las empresas se están transformando o entrando a nuevos negocios. A Codensa, su esquema de financiar electrodomésticos, seguros y mejoras para el hogar, si bien no es hoy el foco de su negocio, le ha permitido mayor reconocimiento y un posicionamiento de marca que antes no tenía. Por su parte, al entender que su negocio no es solo de apuestas sino de transacciones, Gtech va a migrar su marca de Baloto a Vía Baloto y en el corto plazo será solo Vía —una marca internacional del portafolio de Gtech—.

El gran reto es saber hasta dónde se puede llegar con una marca. Esto es, hasta dónde es posible incrementar el número de productos asociados a una marca particular (elasticidad de marca). Si no se extiende lo suficiente, se pueden desaprovechar oportunidades, como estaba sucediendo con la marca Juan Valdez. Sin embargo, no hay nada más peligroso que extender una marca demasiado, pues se corre el riesgo de dañarla.

Cada empresa debe determinar con metodologías y estudios internos hasta dónde llega la elasticidad de la marca y qué productos puede cubrir y cuáles no. Aunque no hay una regla, la clave, según Carvajal, de Marqas, es que "una marca se puede extender y abrirse a nuevas opciones, segmentos, mercados, siempre y cuando no pierda su esencia". Depende de lo que la marca significa, el concepto por el cual es reconocida en la mente del consumidor. Esto es, ese pensamiento clave, concreto y claro que define la razón de existir de la marca y orienta todas sus acciones. Por ejemplo, Volvo (seguridad), Sony (entretenimiento), Colgate (cuidado oral), Apple (innovación), etc.

El gran reto de las empresas es cómo mantener la mayor simplicidad posible en sus marcas al tiempo que se meten en diferentes nichos. Esto es, cómo extender su marca sin perder su esencia. Y para esto es necesario tener claro el posicionamiento y la personalidad de la marca.

Además, la experiencia de la marca debe comunicarse en todos los puntos de contacto con el consumidor desde las tarjetas de presentación hasta el servicio. Por esto, toda la organización debe estar volcada en mantenerla y desarrollarla.

Las marcas son las fuentes creadoras de riqueza más poderosas, sostenibles y perdurables. No hay nada que agregue más valor que la marca. Mientras más crea el consumidor en la marca, mayor valor tendrá para la compañía.

Por esto, hay una tendencia global para que las empresas y hasta los países fortalezcan las marcas. Vamos a seguir viendo la incursión de la temática de marca y su manejo en sectores donde no imaginábamos como universidades, colegios, servicios profesionales y equipos de fútbol, segmentos en los que no se ve un trabajo sistemático de manejo de marca.

Un precio para cada uno

Para no perder vigencia en el mercado y poder competir, en muchos casos hay que ofrecer diferentes precios para diferentes segmentos de la población.

"En la crisis, los colombianos nos quedamos sin ingresos, por lo cual restringimos el consumo y nos enfocamos en lo necesario para vivir. En esos años, nos devolvimos en precio. Hicimos reducciones de precios desde hace 10 años, sin afectar la calidad, para que el consumidor de los estratos más bajos volviera al consumo", comenta John Betancourt, vicepresidente de mercadeo de Postobón. En un entorno así, se podría pensar que una empresa que no logre tener el precio más bajo, o no sea la más eficiente en costos, debería tirar la toalla en la competencia por el mercado.

Sin embargo, eso no es así. Al contrario, debe encontrar la manera de ofrecer productos distintos a diferentes grupos demográficos, según su poder adquisitivo y necesidades. "Una alternativa para estas empresas podría ser la estrategia multisegmento. Puesto que hay muchos segmentos que se enfocan en el precio, el consumidor de cada nicho está dispuesto a pagar distinto. En las tácticas de segmentación, la tendencia es establecer barreras entre una oferta y otra para que no generen malestar y ofrezcan las condiciones para el comprador que tenga menor o mayor sensibilidad al precio", propone Nicolás Restrepo, director de Prexus Consultoría.

Según Restrepo, en su artículo La estrategia multisegmento, hay seis barreras que se deben tener en cuenta al segmentar los precios. Estas son: la identificación del comprador, el momento de la compra, el lugar de la compra, la cantidad de la compra, el diseño de producto y el empaquetamiento.

Frente a la primera, es importante conocer e identificar el tipo de cliente con el que se está tratando. Hay que tener en cuenta su poder adquisitivo, estrato, edad, pues son factores que modifican su sensibilidad al precio. Por ejemplo, los estudiantes no siempre tienen tanto dinero y su decisión de compra se puede ver afectada por el costo del bien.

En cuanto al momento de compra, es común ver precios distintos si el producto se adquiere con anticipación o a última hora. En los cines se paga un pequeño recargo para hacer la reserva de la silla que se quiere, en el horario escogido y evitar colas y afanes. En otros casos, como en los hoteles, al separar la habitación con antelación se puede obtener una tarifa más barata que si se reserva la noche antes del viaje.

El lugar de compra es una manera común de segmentar. Los almacenes en centros comerciales exclusivos pueden tener un precio más alto que en sectores de la ciudad donde el poder adquisitivo es más bajo. La cantidad de compra se refiere a que hay lugares donde es más barato comprar en grandes cantidades, pues hay promociones que lo incentivan. En almacenes de saldos de ropa se pueden comprar prendas a precios más bajos. El quinto aspecto corresponde al diseño de producto. Esta segmentación es muy común en los artículos de tecnología. En el caso de los iPod de Apple, se puede adquirir un mismo modelo de mayor o menor capacidad, según el precio. Algunos pueden pagar la versión más costosa, mientras otros simplemente quieren tener el producto pero con un presupuesto más bajo.

El último aspecto corresponde al empaquetamiento, factor que concierne a la manera en que se pueden obtener múltiples productos a la vez. Esto se da cuando se compra un producto porque incluye otro, como los paquetes de útiles escolares que traen lápiz, bolígrafo, borrador y resaltador. El cliente se interesa pues por un solo precio puede adquirir las cuatro cosas.

La tendencia actual es atrapar al cliente de muchas maneras. Por tanto, es importante diseñar estrategias de precio que faciliten la decisión de compra. Este es el caso de Avianca con la creación de sus tarifas Econo, Flexi, Super Flexi y Ejecutiva. Anteriormente, las personas que compraban un tiquete barato, enfrentaban restricciones en los horarios, a veces no eran reembolsables y cambiarlos de fecha o destino era casi imposible. Con el nuevo sistema, las personas pueden escoger libremente el horario que les convenga y el precio que están dispuestas a pagar. "Pensando en hacer más fáciles los desplazamientos de los colombianos, Avianca diseñó una estructura tarifaria, sencilla, flexible y económica, aplicable para todos los vuelos en rutas nacionales. El fin primordial de la creación de las familias de tarifas para las rutas nacionales fue la segmentación del mercado nacional, no solamente por precio, sino mediante beneficios adicionales, como restricciones tarifarias y nivel de descuentos, entre otros", explica un vocero de la compañía.

"Las empresas deben enfocarse en comprender que la competitividad consiste en saber cuáles son sus tipos de cliente, su sensibilidad a los precios y poder adquisitivo, y usar estos factores para ofrecer productos a precios que se ajusten a estas necesidades", enfatiza Restrepo.

Las nuevas tendencias en la distribución?

Una mayor eficiencia en la gestión de la distribución se ha logrado a costa de una pérdida en la relación con el consumidor final, motivada por el libre servicio. El futuro es la fidelización de los consumidores.

POR: ANTONIO DÍAZ MORALES

Desde principios de los años 60, estamos en una revolución de la distribución, debido a que se producen cambios profundos en todos los implicados en el proceso de compra. En el modelo tradicional de venta, el consumidor solo necesitaba saber su necesidad y su capacidad adquisitiva, para que el tendero cubriera esa petición con los productos que vendía en su establecimiento. Por su lado, el fabricante vendía sus productos al tendero sin un contacto directo con el consumidor. La piedra angular de esta relación era el tendero.

Con el libre servicio, el modelo se industrializa y el almacén o la tienda se transforman en sala de ventas y el mostrador se cambia por la caja registradora a la salida del establecimiento. El consumidor debe ahora elegir personalmente entre las distintas alternativas la más adecuada, tomando el peso de la relación comercial. El distribuidor pierde el contacto directo con el consumidor. Y, por último, el fabricante debe involucrarse en el punto de venta, dando un papel muy importante al envase, que debe incorporar toda la información necesaria para que el producto se venda, y especializándose en el punto de venta, qué posición ocupan los productos en el lineal, qué promociones y precios tienen sus productos y los productos de la competencia, etc.

Estas transformaciones han implicado importantes cambios mundiales en el modelo de distribución:

1. Un proceso de concentración.

2. Un cambio en los objetivos financieros de las compañías de distribución.

3. Una mayor profesionalización de su personal.

1. El proceso de concentración
Hay una clara tendencia mundial a la concentración. El número de puntos de venta tradicionales está siendo absorbido por establecimientos modernos en régimen de libre servicio y con grandes superficies. En Europa, el proceso lleva dos velocidades. En Europa del Norte, el proceso se ha reducido a una participación simbólica, mientras que en Europa Mediterránea sigue manteniendo en torno a un 10% del volumen de negocio en este tipo de establecimientos.

Las grandes superficies introducen el concepto de distribución ponderada, dado que los puntos de venta no tienen la misma capacidad. Por ejemplo, un hipermercado de 10.000 m2 tiene una facturación promedio de US$75 a US$80 millones en Europa y Estados Unidos, mientras que un comercio tradicional colmado factura unas 500 a 1.000 veces menos dependiendo del país. Este modelo y los supermercados de mayor tamaño han liderado la concentración mundial, aunque las tiendas de descuento también han tenido un importante crecimiento mundial, a pesar de ser tiendas de menor tamaño.

Muchos podrían pensar que esta concentración de la distribución no puede aumentar; no obstante, tal como muestra el gráfico, la concentración de otras industrias en el mercado mundial es mucho mayor.

2. Cambios en los objetivos financieros
Hoy, la gran distribución genera liquidez como una entidad financiera y ello marca sus objetivos de flujo de caja, las formas de pago amplían sus condiciones respecto al pequeño minorista, incorporan conceptos que tratan de tomar recursos de los presupuestos de marketing del fabricante, promociones, aniversarios, exposiciones especiales, etc. Incluso, el establecimiento cobra por referenciar el producto como una cantidad fija que busca rentabilizar el coste de oportunidad del espacio de la tienda.

3. mayor profesionalización de sus recursos humanos
El tamaño de estas empresas permite la contratación de un personal mucho más cualificado en todas las áreas de negocio (marketing, logística, finanzas, etc.) con lo que compiten con la calificación en las empresas productoras.

Por otro lado, disponen de mucha información que proviene de los escáneres de las cajas de salida y de las investigaciones de mercado, lo que les permite una gestión en tiempo real.

La mayor concentración y el hecho de que conocen los costos de producción, debido a las líneas de producto de marcas propias, les permiten una mayor capacidad de negociación.

Conclusiones
Hay un claro movimiento mundial de concentración en la distribución, pues la mayor globalización de los medios de comunicación reduce las barreras de consumo entre países.

Una mayor eficiencia en la gestión de la distribución se ha logrado a costa de una pérdida en la relación con el consumidor final, motivada por el libre servicio, lo que hace que el futuro se centre en la búsqueda de la fidelización de los consumidores, principal caballo de batalla futuro.

* Subdirector general y director de desarrollo corporativo, Instituto de Empresa.


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Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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