La apresurada salida del minorista francés Carrefour SA de Rusia apenas unos meses después de haber inaugurado su primera tienda en el país es la respuesta a la presión ejercida por su accionista principal para que la compañía se retire de los mercados emergentes en general.
Es poco probable que la empresa salga por completo de estos mercados. Pero la decisión sugiere que su presidente ejecutivo, Lars Olofsson, está adoptando un enfoque más agresivo respecto al posicionamiento y los costos para restaurar los márgenes de Carrefour. Al igual que otras multinacionales, el gigante francés se ha visto obligado a replantear su estrategia para adaptarse a un mundo donde los antiguos pronósticos de crecimiento ya no son válidos.
La recesión global sorprendió a Carrefour cuando estaba en plena marcha. Las ventas cayeron 0,7% a 70.200 millones de euros (unos US$104.560 millones) entre enero y septiembre. En los otrora vibrantes mercados fuera de Europa occidental, el crecimiento de Carrefour se redujo a la mitad a 8,3%, comparado con el año anterior. Incluso antes de que se desatara la crisis, Carrefour estaba en apuros por mejorar las ventas y los márgenes de ganancia en Francia, mercado que representa 43% de sus ingresos.
A Carrefour no le queda otra que reexaminar su estrategia. Construir un negocio desde cero en un panorama minorista tan competitivo como la Rusia golpeada por la recesión parece una apuesta que les aportaría poco a los accionistas. Argentina, Tailandia y Vietnam son otros países donde Carrefour podría darse cuenta que es mejor vender que seguir invirtiendo. Olofsson sigue comprometido con China y Brasil, que representan 14% de sus ventas; e India, donde Carrefour es un nuevo participante. Pero allí, a diferencia de Rusia, el minorista occidental tiene más de un punto de apoyo.
El desafío de Olofsson es hacer un uso inteligente del efectivo sobrante de Carrefour, asumiendo que logra cumplir su promesa de ahorrar 4.500 millones de euros en costos para 2012. Gran parte se está invirtiendo en mejorar la reputación de la empresa como una tienda de bajos costos en Francia donde los formatos de grandes descuentos se han hecho con una importante tajada del mercado. Pero un ajuste radical de la estrategia de ventas de productos diferentes a alimentos es necesaria, dado el dominio de las minoristas especializadas en ropa y electrónucos, muchos de las cuales tienen una gran presencia en Internet, en donde Carrefour es débil.
Ahora que parece que lo peor de la crisis ha pasado, los líderes de la empresa deben pensar en términos radicales.
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Ignacio Gómez Escobar
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