Ante una caída en sus ventas, el gigante minorista transformará tiendas y ofrecerá productos propios a precios más bajos.
Carrefour SA, el segundo mayor minorista del mundo detrás de Wal-Mart Stores Inc., de Estados Unidos, impulsa un cambio fundamental de estrategia.
El presidente ejecutivo, Lars Olofsson, quiere que Carrefour pase de ser un gran centro que vende las marcas de otras empresas a ser un nombre de consumo por sí solo. Y quiere que esas marcas propias sean las más económicas, lo que convertiría a Carrefour en un sinónimo de calidad a precios bajos.
"Algo que es muy importante es la imagen del precio", afirma el ejecutivo de origen sueco durante una entrevista en su oficina en un noveno piso a las afueras de París. "Si soy el minorista número uno... Soy el que probablemente sea más rentable".
Olofsson, de 58 años, anunció el jueves que Carrefour invertirá 1.500 millones de euros (unos US$1.950 millones) para reinventar sus hipermercados y enfocarse en productos de la marca Carrefour.
"Tras inventar el hipermercado en los años 60, hoy Carrefour crea una experiencia totalmente nueva de compra con el lanzamiento de planeta Carrefour... Tengo razones para confiar en el futuro del grupo", sostuvo Olofsson al anunciar el plan. Planeta Carrefour se refiere a la nueva generación de 500 tiendas más espaciosas y con servicios como clases de cocina que la empresa planea remodelar para 2013 en Europa. Carrefour espera que con los cambios, las ventas asciendan 18% para 2015.
La estrategia es urgente porque Carrefour ha perdido participación de mercado global en sus supercentros¿ la médula de su negocio¿ durante cinco años seguidos, según la firma de investigación Euromonitor International, y se arriesga a perder la supremacía en su mercado de origen.
Olofsson afirma que Carrefour necesita una posición líder para justificar su presencia en cualquier mercado, porque la influencia adicional sobre los proveedores mejora las ganancias.
Este año, puso a la venta los negocios de Carrefour en Malasia, Tailandia y Singapur, donde Carrefour está rezagado detrás de competidores más fuertes.
En Colombia, donde Carrefour abrió su primer local en Bogotá en 1998, sigue siendo uno de los principales minoristas nacionales. Hoy tiene 72 tiendas en 35 ciudades.
Olofsson ¿cuyo cabello canoso cortado al ras, alta estatura y buen estado físico le dan la apariencia de un general de ejército¿ se unió a Carrefour proveniente de Nestlé SA a comienzos de año. Afirma que el mayor problema es la reputación de la cadena de tener precios altos y que necesita tres años para cambiar esa percepción. Ya ha puesto en marcha una línea de alimentos con la marca de la tienda más baratos que los productos estándar de la marca Carrefour y hasta 50% menos que las marcas de otros fabricantes.
En Europa, la cadena promueve hoy en día una comida completa de pastel de papas, ensalada de apio y budín de arroz por menos de un euro.
Algunos consumidores afirman que ya ven una diferencia. "Son más baratos que Franprix", afirma Estève Pedrono, en referencia al rival de Carrefour en París. "Han hecho un gran esfuerzo en relación a los precios".
Sin embargo, la estrategia de tener precios bajos es riesgosa. Las reducciones de precios y las promociones del año pasado redujeron la ganancia operativa de Carrefour en 639 millones de euros (US$831 millones). Olofsson dice que al ayudar a los consumidores a gastar menos, espera que el volumen de ventas de Carrefour aumente. Eso le permitirá a la empresa negociar mejores acuerdos con los productores de alimentos y mejorar los márgenes.
El cambio de estrategia se produce tras una década en la que los consumidores europeos ¿la mayor parte de la clientela de Carrefour¿ comenzaron a fijarse más en los costos, en medio de los problemas económicos. El año pasado, las ventas de Carrefour cayeron 2,7% en las tiendas abiertas hace más de un año a 96.000 millones de euros.
Las ganancias operativas se derrumbaron 16%. En 3,2%, el margen operativo de Carrefour es el más bajo de cualquiera de los principales minoristas y la mitad del de sus competidores más cercanos, Wal-Mart y la británica Tesco PLC.
No obstante, Olofsson afirma que Carrefour va en camino a ahorrar más de 1.000 millones de euros a través de recortes de costos este año y el año pasado, y que continuará reduciendo costos para aumentar los márgenes de ganancias.
Carrefour SA, el segundo mayor minorista del mundo detrás de Wal-Mart Stores Inc., de Estados Unidos, impulsa un cambio fundamental de estrategia.
El presidente ejecutivo, Lars Olofsson, quiere que Carrefour pase de ser un gran centro que vende las marcas de otras empresas a ser un nombre de consumo por sí solo. Y quiere que esas marcas propias sean las más económicas, lo que convertiría a Carrefour en un sinónimo de calidad a precios bajos.
"Algo que es muy importante es la imagen del precio", afirma el ejecutivo de origen sueco durante una entrevista en su oficina en un noveno piso a las afueras de París. "Si soy el minorista número uno... Soy el que probablemente sea más rentable".
Olofsson, de 58 años, anunció el jueves que Carrefour invertirá 1.500 millones de euros (unos US$1.950 millones) para reinventar sus hipermercados y enfocarse en productos de la marca Carrefour.
"Tras inventar el hipermercado en los años 60, hoy Carrefour crea una experiencia totalmente nueva de compra con el lanzamiento de planeta Carrefour... Tengo razones para confiar en el futuro del grupo", sostuvo Olofsson al anunciar el plan. Planeta Carrefour se refiere a la nueva generación de 500 tiendas más espaciosas y con servicios como clases de cocina que la empresa planea remodelar para 2013 en Europa. Carrefour espera que con los cambios, las ventas asciendan 18% para 2015.
La estrategia es urgente porque Carrefour ha perdido participación de mercado global en sus supercentros¿ la médula de su negocio¿ durante cinco años seguidos, según la firma de investigación Euromonitor International, y se arriesga a perder la supremacía en su mercado de origen.
Olofsson afirma que Carrefour necesita una posición líder para justificar su presencia en cualquier mercado, porque la influencia adicional sobre los proveedores mejora las ganancias.
Este año, puso a la venta los negocios de Carrefour en Malasia, Tailandia y Singapur, donde Carrefour está rezagado detrás de competidores más fuertes.
En Colombia, donde Carrefour abrió su primer local en Bogotá en 1998, sigue siendo uno de los principales minoristas nacionales. Hoy tiene 72 tiendas en 35 ciudades.
Olofsson ¿cuyo cabello canoso cortado al ras, alta estatura y buen estado físico le dan la apariencia de un general de ejército¿ se unió a Carrefour proveniente de Nestlé SA a comienzos de año. Afirma que el mayor problema es la reputación de la cadena de tener precios altos y que necesita tres años para cambiar esa percepción. Ya ha puesto en marcha una línea de alimentos con la marca de la tienda más baratos que los productos estándar de la marca Carrefour y hasta 50% menos que las marcas de otros fabricantes.
En Europa, la cadena promueve hoy en día una comida completa de pastel de papas, ensalada de apio y budín de arroz por menos de un euro.
Algunos consumidores afirman que ya ven una diferencia. "Son más baratos que Franprix", afirma Estève Pedrono, en referencia al rival de Carrefour en París. "Han hecho un gran esfuerzo en relación a los precios".
Sin embargo, la estrategia de tener precios bajos es riesgosa. Las reducciones de precios y las promociones del año pasado redujeron la ganancia operativa de Carrefour en 639 millones de euros (US$831 millones). Olofsson dice que al ayudar a los consumidores a gastar menos, espera que el volumen de ventas de Carrefour aumente. Eso le permitirá a la empresa negociar mejores acuerdos con los productores de alimentos y mejorar los márgenes.
El cambio de estrategia se produce tras una década en la que los consumidores europeos ¿la mayor parte de la clientela de Carrefour¿ comenzaron a fijarse más en los costos, en medio de los problemas económicos. El año pasado, las ventas de Carrefour cayeron 2,7% en las tiendas abiertas hace más de un año a 96.000 millones de euros.
Las ganancias operativas se derrumbaron 16%. En 3,2%, el margen operativo de Carrefour es el más bajo de cualquiera de los principales minoristas y la mitad del de sus competidores más cercanos, Wal-Mart y la británica Tesco PLC.
No obstante, Olofsson afirma que Carrefour va en camino a ahorrar más de 1.000 millones de euros a través de recortes de costos este año y el año pasado, y que continuará reduciendo costos para aumentar los márgenes de ganancias.
Por Christina PassarielloParís
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
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