Cómo incrementar las ventas segmentando los precios
Por César Pérez Carballada
La forma correcta de fijar un precio es teniendo en cuenta tres elementos: el coste de los productos, la sensibilidad al precio de los consumidores y los posibles sustitutos ofrecidos por la competencia.
Si diferentes segmentos de consumidores presentan alguna diferencia en alguno de esos tres elementos, entonces hay una oportunidad para incrementar los ingresos cobrando precios diferentes a cada segmento.
Debemos recordar que la segmentación de un mercado consiste en agrupar a los consumidores en grupos que presentan similitudes, para así adecuar nuestra oferta comercial a cada uno de ellos.
Esa “personalización” permite ajustar nuestros productos a las necesidades de cada grupo, incrementando el valor percibido, y así permitiendo cobrar más por nuestros productos.
Un área clave para la rentabilidad de cualquier empresa consiste en aplicar este concepto de segmentación a los precios. La esencia de esta estrategia radica en entender que cada consumidor tiene una disposición diferente a pagar por nuestro producto, según su sensibilidad al precio y la cantidad de ofertas comparables de la competencia.
Por esa razón resulta más rentable cobrar precios diferenciados a diferentes segmentos del mercado que cobrar un único precio a todo el mundo. La diferencia entre una y otra alternativa puede se enorme. Veamos un ejemplo. Asumamos una empresa que identifica 5 potenciales segmentos en el mercado, cada uno con una disposición a pagar por el mismo producto diferentes precios y con una demanda potencial también diferente. Por ejemplo, el segmento A está dispuesto a pagar 20€ y su tamaño es de 50.000 personas (5% del mercado total).
¿Qué precio debería elegir la empresa? El precio óptimo es aquel que maximiza la contribución de beneficios. Así, suponiendo que el coste variable del producto es 5€, el precio que maximiza los beneficios es 10€, ya que logra la máxima contribución marginal: 2.750€.
Si la empresa buscara tener un solo precio para cubrir todo el mercado, ese sería el precio elegido. Sin embargo, al cobrar 10€ la empresa estaría dejando fuera a los dos segmentos más bajos del mercado, y aún peor, estaría dejando dinero en la mesa, porque los dos segmentos más altos están dispuestos a pagar más por el producto.
Si la empresa encontrara una manera de cobrar diferentes precios por el mismo producto, incrementaría sus beneficios. Por ejemplo, si cobrara dos precios, digamos 8€ para cubrir los segmentos “value” y 15€ para cubrir los segmentos “premium”, entonces su contribución marginal sería 3.800€, casi un 40% más que si cobrara el mismo precio a todo el mundo.
Llevado a un extremo, si la empresa tuviera precios diferenciados para cada uno de los cinco segmentos, los beneficios serían 4.950€, un 80% más que si cobrara un solo precio.
Este ejemplo ilustra el gran potencial de segmentar el mercado para cobrar distintos precios. ¿Pero es posible cobrar diferentes precios a diferentes consumidores por esencialmente el mismo producto? Muchas empresas, especialmente aquellas con inventarios que se vencen en el tiempo, como por ej las aerolíneas, hoteles y compañías de alquiler de coches, han demostrado que es posible. La última vez que compró un billete de avión, ¿cuánto pagó por él? ¿Sabe cuánto pago la persona que viajaba a su lado? Básicamente el producto es el mismo, pero probablemente esa persona haya pagado 3 veces más o 3 veces menos.
Ahora bien, la gran pregunta es ¿cómo hacer para cobrar diferentes precios por esencialmente el mismo producto?
Básicamente existen 7 estrategias que una empresa puede seguir para realizar esta segmentación y cobrar precios diferenciados.
(1) CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR
La primera manera de segmentar los precios es en base a las características del consumidor. Una manera primitiva de llevar a cabo esto es en base a la observación de los consumidores. Por ejemplo, un peluquero puede cobrar menos por cortar pelo corto que pelo largo o un vendedor puede ofrecer descuentos en el precio solo a aquellas personas que lo solicitan.
Sin embargo esta metodología puede ser contraproducente. De hecho, durante los 1980s, la industria hotelera sufrió exceso de inventario básicamente por aplicar esta táctica. Muchos hoteles de nivel medio (e incluso algunos de nivel alto) instruían a los agentes de viaje a ofrecer ante las llamadas de clientes primero la tarifa oficial y solo si el cliente decía que era muy cara le ofrecían un descuento (aduciendo que el descuento era “si se asociaba al plan de viajero frecuente”) y si aún así le parecía caro, le ofrecían un descuento adicional (porque tenían “un grupo especial de habitaciones”). Desde entonces los hoteles han aprendido que las personas que se quejan por el precio raramente son aquellos consumidores con mayor sensibilidad al precio. Más bien se trata de aquellos viajeros frecuentes por negocios que tienen experiencia previa y conocen los precios de todos los hoteles. El segmento más sensible al precio, los viajeros vacacionales, raramente conocen los precios de referencia y en lugar de negociar una tarifa mejor, si el precio les parecía alto simplemente colgaban y reservaban con una cadena de nivel medio-bajo.
Una alternativa a la simple observación es buscar características intrínsecas de los consumidores que estén correlacionados con su sensibilidad al precio.
Las características demográficas presentan una forma de llevar a cabo esa aproximación. Por ejemplo, los profesores y otros educadores en el sector público tienen mayor sensibilidad al precio que los compradores de una empresa, pero aún así son clientes atractivos por su capacidad de influenciar, por lo cual las empresas de software ofrecen precios rebajados a profesores y educadores siempre que estos lo acrediten. Lo mismo hacen los museos y ciertos medios de transporte al ofrecer descuentos a los jóvenes (estudiantes) o a los mayores (jubilados).
Otra forma en que los propios consumidores muestran su mayor sensibilidad al precio es con el uso de cupones. Los distribuidores que publican cupones saben que solo los consumidores de mayor sensibilidad al precio se toman las molestias de buscar y acumular cupones, con lo cual capturan a este segmento y no pierden rentabilidad en aquellos segmentos de menor sensibilidad. La clave para inducir a los consumidores a revelar su característica de mayor sensibilidad al precio es establecer un precio base alto, y luego ofrecer descuentos por información o comportamientos asociados con una mayor sensibilidad.
Finalmente, algunas veces la sensibilidad al precio de un consumidor está relacionada con el grado de conocimiento que tiene de ofertas de la competencia o en los valores personales que le atribuye a los atributos de los productos. En esos casos un vendedor experto puede identificar el nivel de sensibilidad del consumidor. Por esa razón los vendedores de coches expertos se interesan en cuestiones personales de un potencial comprador, averiguando de qué trabaja (capacidad de pago) y si ha mirado otros modelos (conocimiento de las alternativas).
(2) LUGAR DE COMPRA
Muchas empresas cobran diferentes precios en diferentes ciudades. Incluso dentro de la misma ciudad, dentistas, ópticos y otros profesionales cobran diferentes precios según dónde esté ubicada su consulta. Muchos distribuidores, como por ejemplo Alcampo en España, aplican diferentes precios según el nivel de competencia que tiene cada tienda, aplicando mayores descuentos en aquellos puntos de venta que tienen en la cercanía más tiendas de la competencia.
Otra forma de aplicar esta segmentación es utilizando diferentes precios en canales online. Por ejemplo, los fabricantes que ofrecen sus productos en “flash-sales” o clubs de compra online tan de moda actualmente que atraen a consumidores con mayor sensibilidad al precio –generalmente mujeres jóvenes- en las páginas de Internet, mientras que reservan el precio completo para las consumidoras de más edad que acuden a las tiendas físicas.
La segmentación según el lugar de compra es un fenómeno muy común en multinacionales que comercializan sus productos en diferentes países. Coca-Cola puede vender la misma lata de refresco en Europa del Este que en los países occidentales, pero con diferentes precios.
También es muy común aplicar esta segmentación por medio de costes de “envío y entrega”. Los consumidores que prefieren pagar estos costes son menos sensibles al precio, ya sea porque no tienen alternativas locales o porque prefieren no perder tiempo buscando esas alternativas. Así Amazon asume el coste de envío en EE.UU. donde los consumidores tienen muchas alternativas para comprar libros en inglés, pero cobra la tarifa completa para envíos al extranjero, donde hay pocas alternativas.
Sin embargo, esta clase de segmentación será cada vez más difícil de aplicar internacionalmente, debido a la caída de las tarifas aduaneras. En Europa es muy conocido el caso de algunos mayoristas que buscan productos en otros países donde es más barato y simplemente la re-envían a otro país donde es más cara, compartiendo los beneficios con los minoristas. Coca-Cola ha tenido que enfrentar varias veces este dilema, ya que algunos mayoristas en España traían sus latas de Europa del Este y las vendían en el mercado local (esa es la razón por la cual en muchas empresas al buscar en la máquina de refrescos nos encontramos con una lata en otros idiomas). Esta práctica es legal y los fabricantes tienen pocas armas para enfrentar este mercado “paralelo”.
(3) MOMENTO DE COMPRA
Una de las formas más tradicionales de este tipo de segmentación son los cines y teatros que ofrecen descuentos durante los días entre semana, o los restaurantes que ofrecen un menú más barato para la comida al mediodía, atrayendo así a los consumidores con mayor sensibilidad al precio en momentos donde sobra capacidad, reduciendo así los picos de demanda.
Otra aplicación de esta segmentación se da en las empresas tecnológicas. Cuando Apple lanza una nueva versión del iPhone o iPad cobra el precio completo, hasta que aparecen alternativas viables y entonces comienza a rebajar el precio de sus productos para reflejar la mayor competencia. Esta táctica también es utilizada por las automotrices y las empresas de moda, que cobran el precio completo al momento de lanzar un nuevo modelo o colección de ropa, para luego aplicar descuentos a medida que los productos se van volviendo obsoletos, aplicando, en el caso de la moda, descuentos gigantescos en las llamadas “rebajas” al final de la temporada o incluso ofreciendo mayores descuentos por productos de temporadas anteriores en “outlets”.
Segmentar según el momento de compra es muy efectivo cuando el coste del producto varía con el tiempo. Este es un fenómeno típico en industrias que tienen picos de demanda y no pueden acumular inventario. Por ejemplo, los operadores de telefonía tienen mayor demanda los días entre semana y en los horarios laborables. En esos picos, para satisfacer la demanda los operadores deberían agregar capacidad –incrementando la cantidad de fibra óptica- pero eso incrementaría los costes fijos. La forma de resolver este problema es gestionar la demanda a través del precio. La forma correcta de hacerlo es fijar el precio fuera de los picos teniendo en cuenta solo los costes operativos, pero fijar el precio durante los picos teniendo en cuenta tanto los costes operativos como los costes fijos de capacidad (i.e. la amortización de los activos). Así los precios fuera de los picos serán más baratos que los precios durante los picos y los consumidores cambiaran sus hábitos haciendo más homogéneo el consumo total. Pero puede darse un fenómeno llamado “pico inverso”, por el cual, si los precios fuera de las horas pico son demasiados baratos, los consumidores cambian sus hábitos en masa y transforman a esos horarios en los nuevos picos (algo que le ocurrió a AT&T en EE.UU. en los 1980s). En esos casos se debe regular el precio fuera del pico para reflejar parte de los costes fijos de capacidad, reduciendo la diferencia de precios en diferentes horarios.
Una metodología más sofisticada de aplicar esta técnica de precios se denomina “yield management”, la cual es utilizada por aerolíneas, hoteles y cruceros. A diferencia de la segmentación que refleja costes incrementales o la mayor sensibilidad de los compradores, esta técnica incorpora ambos elementos simultáneamente. Una aerolínea sabe que los vuelos con mayor demanda son los lunes, jueves y viernes, por lo que, si siguiera una segmentación de picos de demanda, simplemente reduciría los precios de los billetes del resto de la semana. Sin embargo, un viajero de empresa que viaja un miércoles está dispuesto a pagar lo mismo que uno que viaja el lunes, con lo cual esa táctica haría que las aerolíneas “dejaran dinero en la mesa”. El “yield management” permite un descuento selectivo ligado a ciertas condiciones que resultan aceptables solo para las personas con mayor sensibilidad al precio; los viajeros de negocios no están dispuestos a aceptar restricciones de estas tarifas tales como permanecer los fines de semana en el destino o a comprar los billetes sin capacidad de reembolso.
Pero el gran atractivo del “yield management” es la gestión del tiempo. En cualquier empresa con capacidad restringida, el ideal sería vender primero todos los productos de mayor precio y solo después, una vez agotada esta demanda, vender los productos a precio reducido. Pero en las aerolíneas ocurre lo opuesto, ya que los viajeros de mayor sensibilidad al precio –los vacacionales- son los que pueden compran los billetes con mayor anticipación ya que los viajeros de negocios típicamente deciden sus viajes en el último momento. Los sistemas de “yield management” resuelven esta situación determinando para cada día la cantidad de billetes que se pueden vender a precios reducidos sin sacrificar asientos que pueden ser vendidos a precios mayores. Para ello los sistemas predicen, en base a métodos estadísticos que utilizan la demanda histórica de cada vuelo, una cantidad esperada de venta para cada día de anticipación al vuelo. Así, por ej, si 30 días antes del vuelo la venta de billetes está por debajo de cierta cantidad, el sistema “libera” más cantidad de billetes para ser vendidos en tarifas baratas, y si la venta está por encima de esa predicción, limita el número. Este re-cálculo se realiza cada día, por eso puede ocurrir que un viajero vacacional no encuentre asientos baratos disponibles para un vuelo, y unos pocos días después descubra que algunos asientos ahora han sido liberados y están disponibles.
(4) CANTIDAD COMPRADA
Hay cuatro formas de segmentar por cantidad. La primera es la segmentación por volumen de compra. Los consumidores que compran grandes cantidades tienden a ser más sensibles al precio porque tienen un incentivo financiero mayor para averiguar sobre potenciales alternativas y para negociar un mejor precio. Además, los grandes compradores tienen un menor coste de venta y servicio ya que esos costes no se incrementan proporcionalmente con el volumen de la compra. El volumen no debe ser necesariamente concentrado en una sola compra, y hay muchas empresas que consideran el total de compras en un período de tiempo (por ej, venta de publicidad) o incluso en un abanico de productos comercializados por diferentes unidades de la misma empresa (por ej, P&G). Al utilizar esta táctica se debe tener en cuenta que en algunos países los descuentos de precio no asociados directamente a una reducción de costes puede ser ilegal (por ej, en EE.UU.)
La segunda forma de aplicar esta táctica es a través de descuentos por orden de compra. Como los costes de procesamiento y envío de una orden son casi fijos, las empresas ahorran más costes si sus clientes hacen pocos pedidos grandes que muchos pedidos pequeños. Por esa razón, ofrecen descuentos no solo por volumen sino también por concentrar ese volumen en pocos pedidos.
La tercera forma es aplicar descuentos en bloques para animar a consumir más productos sin ofrecer descuentos por cantidades de consumo bajas. Una distribuidora de electricidad, por ejemplo, sabe que sus clientes valoran muchos el acceso a la electricidad para un uso básico, tal como la iluminación y el uso de electrodomésticos. Sin embargo, para usos de mayor cantidad de energía tal como calentar un hogar, existen substitutos más baratos (por ej, gas, keroseno, etc.) con lo cual las empresas de electricidad deben ofrecer una tarifa más barata para estos usos pero sin perder el precio completo del consumo bajo. La forma de hacerlo es ofrecer un descuento por bloques, cobrando el precio completo por los primeros KWH y luego ofrecer descuentos incrementales por bloques de consumo.
La cuarta forma de aplicar descuentos por volumen consiste en aplicar dos cargos diferentes para el consumo de un solo producto. Los parques de atracciones pueden cobrar una entrada fija y luego otra suma para subir a cada atracción, las compañías de alquiler de coche cobran un precio fijo por día de alquiler y una suma extra por kilómetros recorridos, algunos seguros de salud cobran una cuota fija mensual más cargos específicos por ciertos servicios, de esta manera los usuarios intensivos –con mayor sensibilidad al precio- pagan menos que los usuarios casuales, ya que pueden distribuir los costes fijos sobre más unidades.
(5) DISEÑO DEL PRODUCTO
Otra forma de segmentar los precios es con pequeñas modificaciones al producto que no agreguen un coste sustancial, pero que permitan diferenciar su consumo.
Un fabricante líder de calculadoras de bolsillo ofrece una versión programable con una tarjeta de memoria a un precio muy superior a la versión no programable. La única diferencia es un pequeño “slot” para insertar la tarjeta, cuyo coste es mínimo, pero la capacidad de programación permite cobrarle a un cierto segmento –científicos e ingenieros- un precio mucho mayor que la versión no programable ofrecida al mercado en general. Las compañías de combustible cobran por la gasolina especial 98 mucho más que por la gasolina normal 95, una diferencia mucho mayor que le coste de la refinación extra, porque el segmento de conductores de coches de alta performance que utilizan esa gasolina especial son menos sensibles al precio.
Para que esta táctica funcione, uno debe ofrecer una versión barata que de alguna forma sea inadecuada para satisfacer los requerimientos de los consumidores menos sensibles al precio pero aceptable para los consumidores de mayor sensibilidad. Además, es necesario que la reventa o reproceso de la versión barata no sea posible, sino ocurrirá que otras compañías comprarán la versión barata para procesarla ellas mismas y revender la versión cara, quedándose el beneficio. Esto le ocurrió a Rohm & Haas, el fabricante de químicos, con un producto que fabrica: el metil metacrilato, un plástico para moldear que vende con la marca Plexiglás. La firma tenía una gran demanda industrial de este plástico que se vendía a 0,85 USD la libra, pero con un poco de procesamiento extra, el mismo material servía para aplicaciones dentales y se vendía a 22 USD la libra. Con tal diferencia de precios, los distribuidores pronto comenzaron a comprar el plástico industrial para aplicar el re-proceso ellos mismos y vender al mercado dental el resultado, quedándose el beneficio. Rohm & Haas podría haber anticipado esta situación, incorporando al plástico industrial algún componente que impidiera su re-proceso y utilización en el mercado dental, para así mantener el dominio sobre este lucrativo segmento.
(6) COMBINACIÓN DE PRODUCTOS
Combinar productos es una táctica común para diferenciar entre segmentos. Los supermercados combinan el estacionamiento gratuito con una compra en sus tiendas, los grupos de medios le venden a un mismo anunciante ofertas publicitarias en varios medios diferentes, los restaurantes combinan diferentes platos en un “menú del día”, el Real Madrid combina los tickets de una temporada completa en un abono anual, las revistas combinan varias ediciones en una subscripción anual. Esos ejemplos muestran el amplio rango de productos y servicios que utilizan esta técnica.
La razón por la cual es rentable para una empresa combinar productos se entiende mejor con un ejemplo. Supongamos que un periódico tiene dos ediciones: una matinal y una vespertina. Si bien todos los anunciantes prefieren anunciarse en la edición matinal, su grado de preferencia es diferente. Un segmento de anunciantes –supermercados, distribuidores, etc.- prefiere publicar sus anuncios en la edición matutina en mayor grado (950€ vs 350€) que el segmento B (650€ vs 550€). Si el periódico quisiera vender las dos ediciones a ambos segmentos no podría cobrar más que 650€ por la edición matutina y 350€ por la vespertina, generando un ingreso de 1000 € (650+350). Sin embargo, puede ofrecer una combinación de ambas ediciones a 1200€. Esto es atractivo para el segmento A, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1300€ (950+350) y también para el segmento B, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1200€ (650+550). De esta manera el periódico puede incrementar sus ingresos un 20% al combinar ambas ofertas.
La mayoría de las compañías ofrece estas combinaciones de productos de forma opcional, como una alternativa más barata a la compra de cada producto individual. La diferenciación se logra cuando un segmento valora muy alto un producto pero valora otro por debajo del coste que implica producirlo. Al combinar los productos, la empresa logra un ingreso extra que excede el coste de producción incremental.
Una variante de esta combinación de productos consiste en no ofrecer un descuento, sino un producto o servicio de valor agregado que resulte atractivo solo a ciertos segmentos. Qantas, la aerolínea australiana, ofrece a sus clientes la opción de un paquete para hoteles turísticos y tours locales a muy bajo precio. Estos paquetes resultan poco atractivos para los viajeros de negocios pero son muy interesantes para los viajeros vacacionales ya que les abarata el coste total del viaje haciendo que Qantas sea una opción viable frente a los charters u otras aerolíneas. Así Qantas logra atraer al segmento de mayor sensibilidad al precio sin tener que dar descuentos al segmento de menor sensibilidad.
(7) SERVICIOS ASOCIADOS Y COBRO POR CONSUMO
Un segmento de consumidores valora más un activo cuanto más uso le da. Una empresa que hace 100.000 fotocopias al año valorará más su fotocopiadora que una que hace solo 5.000. ¿Cómo se puede cobrar más al primer segmento?
Una vieja táctica es cobrar un precio inicial muy bajo por el producto inicial pero firmar un contrato que obliga al cliente a comprar los insumos de dicho producto (por ej, el papel y la tinta de una fotocopiadora) de forma exclusiva con nuestra compañía a un precio “premium”. De esta manera, los consumidores que usen mucho el producto pagarán más reflejando el mayor valor que atribuyen al producto.
Esta técnica de precios es ilegal en algunos países (por ej, en EE.UU. es ilegal desde 1914 obligar al consumo de otros productos con la venta de un producto patentado o único en su clase). Sin embargo, aún en esos países es completamente legal ofrecer en forma voluntaria tales compras asociadas. Así lo hace Gillete, vendiendo la máquina de afeitar a un precio muy reducido y ofreciendo sus cartuchos a un precio “premium”, o los fabricantes de impresoras con sus tonners o incluso los cines con las palomitas que venden dentro de sus instalaciones.
Otra forma de segmentar es cobrar de forma diferencial según el consumo de cada segmento. Esta técnica puede involucrar medir no solo la cantidad usada sino el tipo de consumo. Xerox desarrolló en los 1970s una técnica muy exitosa por la cual, en lugar de vender sus fotocopiadoras, las ofrecía en leasing por un coste mensual fijo de 185 USD más un variable proporcional a la cantidad de copias realizadas. Pero lo interesante es que este pago variable dependía de la cantidad de originales.
¿Qué importancia tiene si se hacen diez copias de un solo original o diez copias de diez originales? El coste de tinta y papel es el mismo y la tecnología de esa época hacía que cada copia requiriera un nuevo escaneo del original. La respuesta radica en la situación competitiva y los posibles sustitutos. Como ya vimos, la sensibilidad al precio es altamente influenciada por la percepción de alternativas. Xerox sabía que, para los clientes que hacen muchas copias del mismo original, la fotocopiadora ofrece pocas ventajas frente a la impresión offset. Este tipo de impresión tiene un alto coste inicial pero cada copia marginal tiene un coste ínfimo, con lo cual para pocas copias de un mismo original la fotocopiadora es más barata, pero para muchas copias la impresión offset resulta ganadora.
Entonces, Xerox estableció una estrategia de precio donde cobraba más a quienes tenían menos alternativas en la competencia. Por ejemplo, un cliente que hiciera 10.000 copias, con 3 copias por original, pagaría 510 USD por mes, mientras uno que hiciera las mismas 10.000 copias, pero 50 copias de cada original pagaría solo 279,6 USD.
Esta estrategia de precios basada en el consumo no requiere necesariamente tener un mecanismo físico para medir el grado y tipo de utilización. Los periódicos nacionales en EE.UU. venden sus columnas a los periódicos locales según su grado de utilización, y para ello consideran simplemente la circulación de cada periódico. Los distribuidores de películas le cobran a los cines proporcionalmente a la cantidad de asientos en sus salas. Las empresas franquiciadas les cobran a sus franquiciados no un monto fijo, sino un porcentaje de ventas o una combinación de ambos.
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Segmentar a los consumidores para cobrar diferentes precios es esencial en ciertas industrias con altos coste fijos. Los ferrocarriles no podrían ser viables económicamente si tuvieran que cobrar un solo precio a todos sus clientes, pero al cobrar menos a quienes transportan granos o carbón que a quienes transportan productos fabricados, logra suficientes ingresos para ofrecer el servicio a todos. No obtendría ingresos suficientes solo con el servicio “premium” a fabricantes ni solo con el servicio barato a todo el mercado.
Es más, no aplicar la segmentación de precios puede abrir huecos que la competencia puede aprovechar. Si bien Xerox fue muy efectiva en los 1970s con su estrategia de precio basada en el tipo de uso, se enfocó solamente en los grandes clientes, que eran más rentables, estableciendo precios “premium” que solo estos clientes con su alta demanda podían pagar. Cuando los competidores japoneses entraron al mercado americano, se dieron cuenta que no podían competir en el segmento “premium” por la falta de una cadena de distribución y servicio a nivel nacional equiparable a la de Xerox, con lo cual se concentraron en el segmento “value”, conformado por PYMES, menos rentable pero donde Xerox no competía. Con el tiempo, estos fabricantes se expandieron por todo el territorio de EE.UU. y consiguieron volumen suficiente para desafiar a Xerox en el segmento “premium”, quitándole un gran porcentaje de ese apetitoso mercado. Si Xerox hubiera segmentado sus precios para también cubrir el segmento “value”, aunque fuera menos rentable, habría bloqueado el ataque de sus competidores japoneses.
Ahora que Ud. conoce las 7 estrategias para segmentar sus precios, podrá incrementar sus ingresos y ocupar posiciones competitivas en forma exitosa.
Fuentes: Harmer R., Strategies for segmented pricing, The Pricing Institute 6th anual conference, 1993; Kessel, R., Price discrimination in medicine, Journal of Law and Economics, October 1958; Desiraju R. y Shugan S., Strategic service pricing and yield management, Journal of Marketing 63 (1), 1999; Dolan R.J., Pricing structures with quantity discounts;managerial issues and research opportunities, HBR working paper, 1985; Nagle T.T. y Holden R.K, The strategy and tactics of pricing, 3rd edition, 2002
La forma correcta de fijar un precio es teniendo en cuenta tres elementos: el coste de los productos, la sensibilidad al precio de los consumidores y los posibles sustitutos ofrecidos por la competencia.
Si diferentes segmentos de consumidores presentan alguna diferencia en alguno de esos tres elementos, entonces hay una oportunidad para incrementar los ingresos cobrando precios diferentes a cada segmento.
Debemos recordar que la segmentación de un mercado consiste en agrupar a los consumidores en grupos que presentan similitudes, para así adecuar nuestra oferta comercial a cada uno de ellos.
Esa “personalización” permite ajustar nuestros productos a las necesidades de cada grupo, incrementando el valor percibido, y así permitiendo cobrar más por nuestros productos.
Un área clave para la rentabilidad de cualquier empresa consiste en aplicar este concepto de segmentación a los precios. La esencia de esta estrategia radica en entender que cada consumidor tiene una disposición diferente a pagar por nuestro producto, según su sensibilidad al precio y la cantidad de ofertas comparables de la competencia.
Por esa razón resulta más rentable cobrar precios diferenciados a diferentes segmentos del mercado que cobrar un único precio a todo el mundo. La diferencia entre una y otra alternativa puede se enorme. Veamos un ejemplo. Asumamos una empresa que identifica 5 potenciales segmentos en el mercado, cada uno con una disposición a pagar por el mismo producto diferentes precios y con una demanda potencial también diferente. Por ejemplo, el segmento A está dispuesto a pagar 20€ y su tamaño es de 50.000 personas (5% del mercado total).
¿Qué precio debería elegir la empresa? El precio óptimo es aquel que maximiza la contribución de beneficios. Así, suponiendo que el coste variable del producto es 5€, el precio que maximiza los beneficios es 10€, ya que logra la máxima contribución marginal: 2.750€.
Si la empresa buscara tener un solo precio para cubrir todo el mercado, ese sería el precio elegido. Sin embargo, al cobrar 10€ la empresa estaría dejando fuera a los dos segmentos más bajos del mercado, y aún peor, estaría dejando dinero en la mesa, porque los dos segmentos más altos están dispuestos a pagar más por el producto.
Si la empresa encontrara una manera de cobrar diferentes precios por el mismo producto, incrementaría sus beneficios. Por ejemplo, si cobrara dos precios, digamos 8€ para cubrir los segmentos “value” y 15€ para cubrir los segmentos “premium”, entonces su contribución marginal sería 3.800€, casi un 40% más que si cobrara el mismo precio a todo el mundo.
Llevado a un extremo, si la empresa tuviera precios diferenciados para cada uno de los cinco segmentos, los beneficios serían 4.950€, un 80% más que si cobrara un solo precio.
Este ejemplo ilustra el gran potencial de segmentar el mercado para cobrar distintos precios. ¿Pero es posible cobrar diferentes precios a diferentes consumidores por esencialmente el mismo producto? Muchas empresas, especialmente aquellas con inventarios que se vencen en el tiempo, como por ej las aerolíneas, hoteles y compañías de alquiler de coches, han demostrado que es posible. La última vez que compró un billete de avión, ¿cuánto pagó por él? ¿Sabe cuánto pago la persona que viajaba a su lado? Básicamente el producto es el mismo, pero probablemente esa persona haya pagado 3 veces más o 3 veces menos.
Ahora bien, la gran pregunta es ¿cómo hacer para cobrar diferentes precios por esencialmente el mismo producto?
Básicamente existen 7 estrategias que una empresa puede seguir para realizar esta segmentación y cobrar precios diferenciados.
(1) CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR
La primera manera de segmentar los precios es en base a las características del consumidor. Una manera primitiva de llevar a cabo esto es en base a la observación de los consumidores. Por ejemplo, un peluquero puede cobrar menos por cortar pelo corto que pelo largo o un vendedor puede ofrecer descuentos en el precio solo a aquellas personas que lo solicitan.
Sin embargo esta metodología puede ser contraproducente. De hecho, durante los 1980s, la industria hotelera sufrió exceso de inventario básicamente por aplicar esta táctica. Muchos hoteles de nivel medio (e incluso algunos de nivel alto) instruían a los agentes de viaje a ofrecer ante las llamadas de clientes primero la tarifa oficial y solo si el cliente decía que era muy cara le ofrecían un descuento (aduciendo que el descuento era “si se asociaba al plan de viajero frecuente”) y si aún así le parecía caro, le ofrecían un descuento adicional (porque tenían “un grupo especial de habitaciones”). Desde entonces los hoteles han aprendido que las personas que se quejan por el precio raramente son aquellos consumidores con mayor sensibilidad al precio. Más bien se trata de aquellos viajeros frecuentes por negocios que tienen experiencia previa y conocen los precios de todos los hoteles. El segmento más sensible al precio, los viajeros vacacionales, raramente conocen los precios de referencia y en lugar de negociar una tarifa mejor, si el precio les parecía alto simplemente colgaban y reservaban con una cadena de nivel medio-bajo.
Una alternativa a la simple observación es buscar características intrínsecas de los consumidores que estén correlacionados con su sensibilidad al precio.
Las características demográficas presentan una forma de llevar a cabo esa aproximación. Por ejemplo, los profesores y otros educadores en el sector público tienen mayor sensibilidad al precio que los compradores de una empresa, pero aún así son clientes atractivos por su capacidad de influenciar, por lo cual las empresas de software ofrecen precios rebajados a profesores y educadores siempre que estos lo acrediten. Lo mismo hacen los museos y ciertos medios de transporte al ofrecer descuentos a los jóvenes (estudiantes) o a los mayores (jubilados).
Otra forma en que los propios consumidores muestran su mayor sensibilidad al precio es con el uso de cupones. Los distribuidores que publican cupones saben que solo los consumidores de mayor sensibilidad al precio se toman las molestias de buscar y acumular cupones, con lo cual capturan a este segmento y no pierden rentabilidad en aquellos segmentos de menor sensibilidad. La clave para inducir a los consumidores a revelar su característica de mayor sensibilidad al precio es establecer un precio base alto, y luego ofrecer descuentos por información o comportamientos asociados con una mayor sensibilidad.
Finalmente, algunas veces la sensibilidad al precio de un consumidor está relacionada con el grado de conocimiento que tiene de ofertas de la competencia o en los valores personales que le atribuye a los atributos de los productos. En esos casos un vendedor experto puede identificar el nivel de sensibilidad del consumidor. Por esa razón los vendedores de coches expertos se interesan en cuestiones personales de un potencial comprador, averiguando de qué trabaja (capacidad de pago) y si ha mirado otros modelos (conocimiento de las alternativas).
(2) LUGAR DE COMPRA
Muchas empresas cobran diferentes precios en diferentes ciudades. Incluso dentro de la misma ciudad, dentistas, ópticos y otros profesionales cobran diferentes precios según dónde esté ubicada su consulta. Muchos distribuidores, como por ejemplo Alcampo en España, aplican diferentes precios según el nivel de competencia que tiene cada tienda, aplicando mayores descuentos en aquellos puntos de venta que tienen en la cercanía más tiendas de la competencia.
Otra forma de aplicar esta segmentación es utilizando diferentes precios en canales online. Por ejemplo, los fabricantes que ofrecen sus productos en “flash-sales” o clubs de compra online tan de moda actualmente que atraen a consumidores con mayor sensibilidad al precio –generalmente mujeres jóvenes- en las páginas de Internet, mientras que reservan el precio completo para las consumidoras de más edad que acuden a las tiendas físicas.
La segmentación según el lugar de compra es un fenómeno muy común en multinacionales que comercializan sus productos en diferentes países. Coca-Cola puede vender la misma lata de refresco en Europa del Este que en los países occidentales, pero con diferentes precios.
También es muy común aplicar esta segmentación por medio de costes de “envío y entrega”. Los consumidores que prefieren pagar estos costes son menos sensibles al precio, ya sea porque no tienen alternativas locales o porque prefieren no perder tiempo buscando esas alternativas. Así Amazon asume el coste de envío en EE.UU. donde los consumidores tienen muchas alternativas para comprar libros en inglés, pero cobra la tarifa completa para envíos al extranjero, donde hay pocas alternativas.
Sin embargo, esta clase de segmentación será cada vez más difícil de aplicar internacionalmente, debido a la caída de las tarifas aduaneras. En Europa es muy conocido el caso de algunos mayoristas que buscan productos en otros países donde es más barato y simplemente la re-envían a otro país donde es más cara, compartiendo los beneficios con los minoristas. Coca-Cola ha tenido que enfrentar varias veces este dilema, ya que algunos mayoristas en España traían sus latas de Europa del Este y las vendían en el mercado local (esa es la razón por la cual en muchas empresas al buscar en la máquina de refrescos nos encontramos con una lata en otros idiomas). Esta práctica es legal y los fabricantes tienen pocas armas para enfrentar este mercado “paralelo”.
(3) MOMENTO DE COMPRA
Una de las formas más tradicionales de este tipo de segmentación son los cines y teatros que ofrecen descuentos durante los días entre semana, o los restaurantes que ofrecen un menú más barato para la comida al mediodía, atrayendo así a los consumidores con mayor sensibilidad al precio en momentos donde sobra capacidad, reduciendo así los picos de demanda.
Otra aplicación de esta segmentación se da en las empresas tecnológicas. Cuando Apple lanza una nueva versión del iPhone o iPad cobra el precio completo, hasta que aparecen alternativas viables y entonces comienza a rebajar el precio de sus productos para reflejar la mayor competencia. Esta táctica también es utilizada por las automotrices y las empresas de moda, que cobran el precio completo al momento de lanzar un nuevo modelo o colección de ropa, para luego aplicar descuentos a medida que los productos se van volviendo obsoletos, aplicando, en el caso de la moda, descuentos gigantescos en las llamadas “rebajas” al final de la temporada o incluso ofreciendo mayores descuentos por productos de temporadas anteriores en “outlets”.
Segmentar según el momento de compra es muy efectivo cuando el coste del producto varía con el tiempo. Este es un fenómeno típico en industrias que tienen picos de demanda y no pueden acumular inventario. Por ejemplo, los operadores de telefonía tienen mayor demanda los días entre semana y en los horarios laborables. En esos picos, para satisfacer la demanda los operadores deberían agregar capacidad –incrementando la cantidad de fibra óptica- pero eso incrementaría los costes fijos. La forma de resolver este problema es gestionar la demanda a través del precio. La forma correcta de hacerlo es fijar el precio fuera de los picos teniendo en cuenta solo los costes operativos, pero fijar el precio durante los picos teniendo en cuenta tanto los costes operativos como los costes fijos de capacidad (i.e. la amortización de los activos). Así los precios fuera de los picos serán más baratos que los precios durante los picos y los consumidores cambiaran sus hábitos haciendo más homogéneo el consumo total. Pero puede darse un fenómeno llamado “pico inverso”, por el cual, si los precios fuera de las horas pico son demasiados baratos, los consumidores cambian sus hábitos en masa y transforman a esos horarios en los nuevos picos (algo que le ocurrió a AT&T en EE.UU. en los 1980s). En esos casos se debe regular el precio fuera del pico para reflejar parte de los costes fijos de capacidad, reduciendo la diferencia de precios en diferentes horarios.
Una metodología más sofisticada de aplicar esta técnica de precios se denomina “yield management”, la cual es utilizada por aerolíneas, hoteles y cruceros. A diferencia de la segmentación que refleja costes incrementales o la mayor sensibilidad de los compradores, esta técnica incorpora ambos elementos simultáneamente. Una aerolínea sabe que los vuelos con mayor demanda son los lunes, jueves y viernes, por lo que, si siguiera una segmentación de picos de demanda, simplemente reduciría los precios de los billetes del resto de la semana. Sin embargo, un viajero de empresa que viaja un miércoles está dispuesto a pagar lo mismo que uno que viaja el lunes, con lo cual esa táctica haría que las aerolíneas “dejaran dinero en la mesa”. El “yield management” permite un descuento selectivo ligado a ciertas condiciones que resultan aceptables solo para las personas con mayor sensibilidad al precio; los viajeros de negocios no están dispuestos a aceptar restricciones de estas tarifas tales como permanecer los fines de semana en el destino o a comprar los billetes sin capacidad de reembolso.
Pero el gran atractivo del “yield management” es la gestión del tiempo. En cualquier empresa con capacidad restringida, el ideal sería vender primero todos los productos de mayor precio y solo después, una vez agotada esta demanda, vender los productos a precio reducido. Pero en las aerolíneas ocurre lo opuesto, ya que los viajeros de mayor sensibilidad al precio –los vacacionales- son los que pueden compran los billetes con mayor anticipación ya que los viajeros de negocios típicamente deciden sus viajes en el último momento. Los sistemas de “yield management” resuelven esta situación determinando para cada día la cantidad de billetes que se pueden vender a precios reducidos sin sacrificar asientos que pueden ser vendidos a precios mayores. Para ello los sistemas predicen, en base a métodos estadísticos que utilizan la demanda histórica de cada vuelo, una cantidad esperada de venta para cada día de anticipación al vuelo. Así, por ej, si 30 días antes del vuelo la venta de billetes está por debajo de cierta cantidad, el sistema “libera” más cantidad de billetes para ser vendidos en tarifas baratas, y si la venta está por encima de esa predicción, limita el número. Este re-cálculo se realiza cada día, por eso puede ocurrir que un viajero vacacional no encuentre asientos baratos disponibles para un vuelo, y unos pocos días después descubra que algunos asientos ahora han sido liberados y están disponibles.
(4) CANTIDAD COMPRADA
Hay cuatro formas de segmentar por cantidad. La primera es la segmentación por volumen de compra. Los consumidores que compran grandes cantidades tienden a ser más sensibles al precio porque tienen un incentivo financiero mayor para averiguar sobre potenciales alternativas y para negociar un mejor precio. Además, los grandes compradores tienen un menor coste de venta y servicio ya que esos costes no se incrementan proporcionalmente con el volumen de la compra. El volumen no debe ser necesariamente concentrado en una sola compra, y hay muchas empresas que consideran el total de compras en un período de tiempo (por ej, venta de publicidad) o incluso en un abanico de productos comercializados por diferentes unidades de la misma empresa (por ej, P&G). Al utilizar esta táctica se debe tener en cuenta que en algunos países los descuentos de precio no asociados directamente a una reducción de costes puede ser ilegal (por ej, en EE.UU.)
La segunda forma de aplicar esta táctica es a través de descuentos por orden de compra. Como los costes de procesamiento y envío de una orden son casi fijos, las empresas ahorran más costes si sus clientes hacen pocos pedidos grandes que muchos pedidos pequeños. Por esa razón, ofrecen descuentos no solo por volumen sino también por concentrar ese volumen en pocos pedidos.
La tercera forma es aplicar descuentos en bloques para animar a consumir más productos sin ofrecer descuentos por cantidades de consumo bajas. Una distribuidora de electricidad, por ejemplo, sabe que sus clientes valoran muchos el acceso a la electricidad para un uso básico, tal como la iluminación y el uso de electrodomésticos. Sin embargo, para usos de mayor cantidad de energía tal como calentar un hogar, existen substitutos más baratos (por ej, gas, keroseno, etc.) con lo cual las empresas de electricidad deben ofrecer una tarifa más barata para estos usos pero sin perder el precio completo del consumo bajo. La forma de hacerlo es ofrecer un descuento por bloques, cobrando el precio completo por los primeros KWH y luego ofrecer descuentos incrementales por bloques de consumo.
La cuarta forma de aplicar descuentos por volumen consiste en aplicar dos cargos diferentes para el consumo de un solo producto. Los parques de atracciones pueden cobrar una entrada fija y luego otra suma para subir a cada atracción, las compañías de alquiler de coche cobran un precio fijo por día de alquiler y una suma extra por kilómetros recorridos, algunos seguros de salud cobran una cuota fija mensual más cargos específicos por ciertos servicios, de esta manera los usuarios intensivos –con mayor sensibilidad al precio- pagan menos que los usuarios casuales, ya que pueden distribuir los costes fijos sobre más unidades.
(5) DISEÑO DEL PRODUCTO
Otra forma de segmentar los precios es con pequeñas modificaciones al producto que no agreguen un coste sustancial, pero que permitan diferenciar su consumo.
Un fabricante líder de calculadoras de bolsillo ofrece una versión programable con una tarjeta de memoria a un precio muy superior a la versión no programable. La única diferencia es un pequeño “slot” para insertar la tarjeta, cuyo coste es mínimo, pero la capacidad de programación permite cobrarle a un cierto segmento –científicos e ingenieros- un precio mucho mayor que la versión no programable ofrecida al mercado en general. Las compañías de combustible cobran por la gasolina especial 98 mucho más que por la gasolina normal 95, una diferencia mucho mayor que le coste de la refinación extra, porque el segmento de conductores de coches de alta performance que utilizan esa gasolina especial son menos sensibles al precio.
Para que esta táctica funcione, uno debe ofrecer una versión barata que de alguna forma sea inadecuada para satisfacer los requerimientos de los consumidores menos sensibles al precio pero aceptable para los consumidores de mayor sensibilidad. Además, es necesario que la reventa o reproceso de la versión barata no sea posible, sino ocurrirá que otras compañías comprarán la versión barata para procesarla ellas mismas y revender la versión cara, quedándose el beneficio. Esto le ocurrió a Rohm & Haas, el fabricante de químicos, con un producto que fabrica: el metil metacrilato, un plástico para moldear que vende con la marca Plexiglás. La firma tenía una gran demanda industrial de este plástico que se vendía a 0,85 USD la libra, pero con un poco de procesamiento extra, el mismo material servía para aplicaciones dentales y se vendía a 22 USD la libra. Con tal diferencia de precios, los distribuidores pronto comenzaron a comprar el plástico industrial para aplicar el re-proceso ellos mismos y vender al mercado dental el resultado, quedándose el beneficio. Rohm & Haas podría haber anticipado esta situación, incorporando al plástico industrial algún componente que impidiera su re-proceso y utilización en el mercado dental, para así mantener el dominio sobre este lucrativo segmento.
(6) COMBINACIÓN DE PRODUCTOS
Combinar productos es una táctica común para diferenciar entre segmentos. Los supermercados combinan el estacionamiento gratuito con una compra en sus tiendas, los grupos de medios le venden a un mismo anunciante ofertas publicitarias en varios medios diferentes, los restaurantes combinan diferentes platos en un “menú del día”, el Real Madrid combina los tickets de una temporada completa en un abono anual, las revistas combinan varias ediciones en una subscripción anual. Esos ejemplos muestran el amplio rango de productos y servicios que utilizan esta técnica.
La razón por la cual es rentable para una empresa combinar productos se entiende mejor con un ejemplo. Supongamos que un periódico tiene dos ediciones: una matinal y una vespertina. Si bien todos los anunciantes prefieren anunciarse en la edición matinal, su grado de preferencia es diferente. Un segmento de anunciantes –supermercados, distribuidores, etc.- prefiere publicar sus anuncios en la edición matutina en mayor grado (950€ vs 350€) que el segmento B (650€ vs 550€). Si el periódico quisiera vender las dos ediciones a ambos segmentos no podría cobrar más que 650€ por la edición matutina y 350€ por la vespertina, generando un ingreso de 1000 € (650+350). Sin embargo, puede ofrecer una combinación de ambas ediciones a 1200€. Esto es atractivo para el segmento A, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1300€ (950+350) y también para el segmento B, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1200€ (650+550). De esta manera el periódico puede incrementar sus ingresos un 20% al combinar ambas ofertas.
La mayoría de las compañías ofrece estas combinaciones de productos de forma opcional, como una alternativa más barata a la compra de cada producto individual. La diferenciación se logra cuando un segmento valora muy alto un producto pero valora otro por debajo del coste que implica producirlo. Al combinar los productos, la empresa logra un ingreso extra que excede el coste de producción incremental.
Una variante de esta combinación de productos consiste en no ofrecer un descuento, sino un producto o servicio de valor agregado que resulte atractivo solo a ciertos segmentos. Qantas, la aerolínea australiana, ofrece a sus clientes la opción de un paquete para hoteles turísticos y tours locales a muy bajo precio. Estos paquetes resultan poco atractivos para los viajeros de negocios pero son muy interesantes para los viajeros vacacionales ya que les abarata el coste total del viaje haciendo que Qantas sea una opción viable frente a los charters u otras aerolíneas. Así Qantas logra atraer al segmento de mayor sensibilidad al precio sin tener que dar descuentos al segmento de menor sensibilidad.
(7) SERVICIOS ASOCIADOS Y COBRO POR CONSUMO
Un segmento de consumidores valora más un activo cuanto más uso le da. Una empresa que hace 100.000 fotocopias al año valorará más su fotocopiadora que una que hace solo 5.000. ¿Cómo se puede cobrar más al primer segmento?
Una vieja táctica es cobrar un precio inicial muy bajo por el producto inicial pero firmar un contrato que obliga al cliente a comprar los insumos de dicho producto (por ej, el papel y la tinta de una fotocopiadora) de forma exclusiva con nuestra compañía a un precio “premium”. De esta manera, los consumidores que usen mucho el producto pagarán más reflejando el mayor valor que atribuyen al producto.
Esta técnica de precios es ilegal en algunos países (por ej, en EE.UU. es ilegal desde 1914 obligar al consumo de otros productos con la venta de un producto patentado o único en su clase). Sin embargo, aún en esos países es completamente legal ofrecer en forma voluntaria tales compras asociadas. Así lo hace Gillete, vendiendo la máquina de afeitar a un precio muy reducido y ofreciendo sus cartuchos a un precio “premium”, o los fabricantes de impresoras con sus tonners o incluso los cines con las palomitas que venden dentro de sus instalaciones.
Otra forma de segmentar es cobrar de forma diferencial según el consumo de cada segmento. Esta técnica puede involucrar medir no solo la cantidad usada sino el tipo de consumo. Xerox desarrolló en los 1970s una técnica muy exitosa por la cual, en lugar de vender sus fotocopiadoras, las ofrecía en leasing por un coste mensual fijo de 185 USD más un variable proporcional a la cantidad de copias realizadas. Pero lo interesante es que este pago variable dependía de la cantidad de originales.
¿Qué importancia tiene si se hacen diez copias de un solo original o diez copias de diez originales? El coste de tinta y papel es el mismo y la tecnología de esa época hacía que cada copia requiriera un nuevo escaneo del original. La respuesta radica en la situación competitiva y los posibles sustitutos. Como ya vimos, la sensibilidad al precio es altamente influenciada por la percepción de alternativas. Xerox sabía que, para los clientes que hacen muchas copias del mismo original, la fotocopiadora ofrece pocas ventajas frente a la impresión offset. Este tipo de impresión tiene un alto coste inicial pero cada copia marginal tiene un coste ínfimo, con lo cual para pocas copias de un mismo original la fotocopiadora es más barata, pero para muchas copias la impresión offset resulta ganadora.
Entonces, Xerox estableció una estrategia de precio donde cobraba más a quienes tenían menos alternativas en la competencia. Por ejemplo, un cliente que hiciera 10.000 copias, con 3 copias por original, pagaría 510 USD por mes, mientras uno que hiciera las mismas 10.000 copias, pero 50 copias de cada original pagaría solo 279,6 USD.
Esta estrategia de precios basada en el consumo no requiere necesariamente tener un mecanismo físico para medir el grado y tipo de utilización. Los periódicos nacionales en EE.UU. venden sus columnas a los periódicos locales según su grado de utilización, y para ello consideran simplemente la circulación de cada periódico. Los distribuidores de películas le cobran a los cines proporcionalmente a la cantidad de asientos en sus salas. Las empresas franquiciadas les cobran a sus franquiciados no un monto fijo, sino un porcentaje de ventas o una combinación de ambos.
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Segmentar a los consumidores para cobrar diferentes precios es esencial en ciertas industrias con altos coste fijos. Los ferrocarriles no podrían ser viables económicamente si tuvieran que cobrar un solo precio a todos sus clientes, pero al cobrar menos a quienes transportan granos o carbón que a quienes transportan productos fabricados, logra suficientes ingresos para ofrecer el servicio a todos. No obtendría ingresos suficientes solo con el servicio “premium” a fabricantes ni solo con el servicio barato a todo el mercado.
Es más, no aplicar la segmentación de precios puede abrir huecos que la competencia puede aprovechar. Si bien Xerox fue muy efectiva en los 1970s con su estrategia de precio basada en el tipo de uso, se enfocó solamente en los grandes clientes, que eran más rentables, estableciendo precios “premium” que solo estos clientes con su alta demanda podían pagar. Cuando los competidores japoneses entraron al mercado americano, se dieron cuenta que no podían competir en el segmento “premium” por la falta de una cadena de distribución y servicio a nivel nacional equiparable a la de Xerox, con lo cual se concentraron en el segmento “value”, conformado por PYMES, menos rentable pero donde Xerox no competía. Con el tiempo, estos fabricantes se expandieron por todo el territorio de EE.UU. y consiguieron volumen suficiente para desafiar a Xerox en el segmento “premium”, quitándole un gran porcentaje de ese apetitoso mercado. Si Xerox hubiera segmentado sus precios para también cubrir el segmento “value”, aunque fuera menos rentable, habría bloqueado el ataque de sus competidores japoneses.
Ahora que Ud. conoce las 7 estrategias para segmentar sus precios, podrá incrementar sus ingresos y ocupar posiciones competitivas en forma exitosa.
Fuentes: Harmer R., Strategies for segmented pricing, The Pricing Institute 6th anual conference, 1993; Kessel, R., Price discrimination in medicine, Journal of Law and Economics, October 1958; Desiraju R. y Shugan S., Strategic service pricing and yield management, Journal of Marketing 63 (1), 1999; Dolan R.J., Pricing structures with quantity discounts;managerial issues and research opportunities, HBR working paper, 1985; Nagle T.T. y Holden R.K, The strategy and tactics of pricing, 3rd edition, 2002
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
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