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lunes, octubre 26, 2015

Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de Inditex

Noticias Económicas de Colombia y el Mundo. - larepublica.co





Esto es lo bueno, lo malo y lo feo del modelo de negocio de Zara, marca de Inditex

Bogotá_

El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).

Aunque fuera solo por unas horas, el midas de la moda rápida logró llegar a una fortuna de US$79.600 millones vendiendo prendas fabricadas en Asia.
Desde 2007, cuando Ortega extendió su negocio hacia Colombia (mediante el modelo de franquicia con Texmoda) las cosas les han salido muy bien, tanto que este año abrieron cinco nuevas tiendas para completar  43 puntos (en el mundo abrieron 94 tiendas). De la cifra, 12 vitrinas son de Zara, la marca líder del portafolio de ocho referencias: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, y Uterqüe.
Con ellas, la empresa tiene 6.683 locales en 88 mercados.
Solo Zara le representó ventas globales a la compañía por US$6.916 millones en el primer semestre de 2015. La cifra aumentó 18% en relación con el mismo periodo de 2014, cuando facturó US$5.864 millones.
Los colombianos tienen acceso a 90% de las marcas (Uterqüe es la única sin presencia en el país) y las ventas en América le representan a la firma 14,7%.
Aunque los expertos del sector aseguran que la devaluación ha aumentado los precios de sus prendas  cerca de 10%,  en territorio nacional su mercancía se mantiene vigente. De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto está  en que ofrecen “excelentes diseños, precios y calidad”. También a que cambian la colección y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega ‘sagradamente’,  nuevos productos los martes y los viernes de todas las semanas. Eso no solo ocurre en territorio nacional, sino que es una tendencia mundial. 
Ese ritmo en los mostradores se ha denominado, por los expertos del sector, como ‘moda rápida’, un fenómeno que hace que se comercialice ropa desechable a precios muy económicos. El fenómeno se ha acelerado tanto, que actualmente se venden más de 80.000 millones de prendas por año. O sea 400% más de las que se movían  hace dos décadas. La revolución del comercio ha obligado a las tiendas de moda a multiplicar las dos temporadas del año que se veían en otras épocas, por 52 colecciones.
Los perjuicios del negocio
Cuando el consumidor local se vuelve ‘loco’ comprando prendas desde $19.900 en estos lugares,  nunca piensa que está poniendo en aprietos a más de 40.000 personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.
Eso es lo que señala el documental The True Cost (o El verdadero costo),  filmado por Andrew Morgan. El trabajo audiovisual que dura poco menos de 100 minutos, le puso la lupa a la industria de la moda “que no respalda a sus trabajadores” y que además de contribuir con la miseria en países como Bangladés  (segundo exportador de prendas de vestir después de China), está afectando el libre curso del medio ambiente.
La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está pagando a los trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los casos, la cifra se reduce a US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos de ese país los que basaron su economía en las 5.000 fabricas del lugar (cifras mencionadas en el documental).  
“Precios bajos todos los días”, ese es el aviso en las vitrinas de  Inditex (y otras compañías de moda rápida como Forever 21 y H&M) que a todo amante de estrenar ropa emociona en Occidente. Pero que curiosamente se ha convertido en la peor pesadilla de las familias que viven de coser las prendas al otro lado del mundo (en Asia).
“Cuando  las empresas vienen a negociar,  dicen  que la camisa que fabricamos se está vendiendo por US$5, así que para ser más competitivo tengo que venderla en US$4. Más tarde viene otro empresario diciendo que la necesitan a US$3. Reducimos los costos y  con ello, la mano de obra, sino perdemos los contratos”, asegura en el documental Arif Jebtik, propietario de una de las fábricas que produce prendas para firmas de moda rápida.  
Haciendo esos negocios fue que Ortega, el multimillonario que arrancó confeccionando vestidos de señora en un taller de A Coruña en la década del 60, acumuló su fortuna. 
John Hilary, director ejecutivo de War On Want , explicó que toda la producción de mercancías en el globo ha sido subcontratada por economías de bajo costo, donde los salarios se mantienen  en el tiempo. De acuerdo con la investigación, en 1990 los estadounidenses producían 95% de la ropa que usaban. Hoy en día, solo hacen 3% y subcontratan 97%. Roger Lee, CEO de Fai Group, aseguró en el proyecto, que una de cada seis camisas vendidas en EE.UU. fue fabricada en Bangladés.
Benjamín Powell, autor  de Out of Poverty (Fuerza de la pobreza), describe a las fábricas de esos países como lugares que ofrecen pésimas condiciones laborales, pero afirma que los trabajadores no tienen una baraja de opciones para elegir.
El documental señala que esas mismas condiciones laborales se evidencian en el ahorro de costos para reparar la infraestructura de las fábricas. Ese ‘ahorro’ hizo que tan solo en 2013 se presentaran tres desplomes de factorías que dejaron un saldo de 1.500 trabajadores muertos.
Los costos ambientales de la industria
La historia no termina ahí y trasciende la barrera de lo ecológico. De acuerdo con el documental, un estadounidense promedio bota 37 kilos de desechos textiles por año. El material no es degradable y perdura en el planeta 200 años, emitiendo  gases nocivos para el aire. El algodón que es utilizado para la fabricación de los productos es modificado genéticamente 80% de las veces. Este tipo de algodón se denomina BT. Monsanto se ha convertido en el mayor grupo químico de semillas de algodón BT en la historia y volvió dependientes del producto a los agricultores de la India. La semilla produce enfermedades como cáncer, y retrasos mentales en, aproximadamente, 70 y 80 niños en los pueblos del sur de Asia.
Las opiniones
Santiago Álzate
consultor en cadenas de abastecimiento y logística
“Creo que haber usado la mano de obra de bajo costo le fue útil a Amancio Ortega. Sin embargo, él tiene un negocio perfecto que maneja tiempos de producción acelerados y buena rotación de inventario en tiendas”.
Nassif Kamlé
Gerente general de Telka
“Zara, que trae nuevas colecciones cada semana, obligó a las empresas nacionales del sector a reinventar su negocio. Ahora quieren tener telas más especializadas en menores cantidades y son más dinámicos”.

Para contactar al autor de esta nota:

Natalia Arteaga Rubiano

narteaga@larepublica.com.co

Editor de esta nota:
Tatiana Arango
tarango@larepublica.com.co

domingo, febrero 02, 2014

La nueva generación de líderes: persistente, formada, sin títulos ni fortuna





La nueva generación de líderes: persistente, formada, sin títulos ni fortuna


Asustarse, persistir, practicar, inspirar, influir e impactar son las claves para convertirse en un líder de éxito sin necesidad de poseer ningún título ni tener una gran fortuna, según el entrenador en liderazgo y desarrollo personal de directivos de grandes empresas, Robin Sharma.

Irene Valiente


Madrid, 1 feb.- Asustarse, persistir, practicar, inspirar, influir e impactar son las claves para convertirse en un líder de éxito sin necesidad de poseer ningún título ni tener una gran fortuna, según el entrenador en liderazgo y desarrollo personal de directivos de grandes empresas, Robin Sharma.


En la presentación del libro "La Nueva Generación Executive" promovido por InfoJobs Executive, Sharma, que ha escrito el prólogo, proporcionó una serie de claves para obtener el liderazgo y consolidarse en él, como tener en cuenta que "no te pagan para trabajar, te pagan para asustarte" y, por ello, debes "inclinarte" hacia tu miedo y "comprometerte" con lo que te asusta.


"La pasión es fundamental a la hora de levantar una compañía", señala el asesor y autor de quince libros más vendidos, y por eso la clave está en "convertirse en iconos" de los consumidores de forma que los inspiremos, influyamos e impactemos tanto a ellos como a los trabajadores.


En esta línea, para Sharma -entre cuyos clientes se encuentranMicrosoft, Starbucks, Coca Cola, Nike o la NASA- una compañía de 500 trabajadores que piensen como líderes de su trabajo se vuelve imparable, por lo que fomentarlo desde la dirección es la "ventaja competitiva" número uno para una empresa.


Asimismo, quiso destacar que el modelo antiguo de liderazgo está "obsoleto" y ya no depende de tener un título o una gran fortuna, sino que, más bien, es un "estado mental".


Lo que determina la genialidad de un directivo no es el coeficiente intelectual, sino la "práctica", la "persistencia" y la "determinación" y, en ese sentido, Sharma insiste en la necesidad de estar constantemente formándose tanto física como mentalmente porque "la educación es la vacuna contra las perturbaciones".


También advierte del peligro de distraerse demasiado con la tecnología, que "puede ser un sirviente fascinante pero un maestro terrible", y el uso que le demos, actitud que nos va a definir como víctima o como líder: "las víctimas se concentran en el trabajo falso, los líderes, en el real".


En su exposición quiso recordar una de sus fórmulas más repetidas, la conocida como el club de las cinco de la mañana, que consiste en levantarse a las cinco y dividir la hora en tres partes de 20 minutos: la primera dedicada a hacer ejercicio, la segunda a revisar tus planes y objetivos, y la tercera a aprender.


En el caso de los directivos españoles, Sharma señala que no pueden ser "víctimas" y "dar su poder a la economía", sino que deben "crear" la suya propia y aprovechar la crisis como una oportunidad para adaptarse a los cambios y conseguir que las personas se comprometan.


En declaraciones a Efe, ha afirmado que, aun así, las preocupaciones de las empresas españolas son muy parecidas a las de los ejecutivos del resto del mundo, ya que, a fin de cuentas, se enfrentan a la misma "complejidad" y similares "distracciones".


De hecho, a su juicio, hay dos ejemplos españoles claros de buen liderazgo: el empresario Amancio Ortega y el cocinero Ferran Adrià.


En cuanto a si existen diferencias entre las empresas en las que ha trabajado, Sharma admite que en las compañías de tecnologías ha notado que se mueven más rápido que en otras de sectores tradicionales, como la banca o la construcción.


El secreto está en saber que cualquiera puede convertirse en líder en cualquier situación, ya que, para Sharma, tan sólo hay que tener presente que al final de la vida sólo importan dos cosas: en quién te has convertido y cuántas vidas has tocado.


(Agencia EFE)