Fuente: Portafolio.co

NEGOCIOS
El otro imperio del discreto millonario fundador de Zara

El objetivo es diversificar y preservar su fortuna construyendo un"refugio frente a las fluctuaciones bursátiles.






POR:
AFP
NOVIEMBRE 15 DE 2019 - 09:12 A.M.


La sede de Amazon en Seattle, tiendas y oficinas prestigiosas en Londres, París y Nueva York: el millonario español Amancio Ortega, fundador del imperio Zara, ha encontrado un filón económico en las inversiones inmobiliarias, alquilando incluso edificios a su competencia.

(Lea: Dueño de Zara es la persona más rica de Europa)

Su última adquisición a principios de noviembre fue un complejo de oficinas ocupado por Facebook en Seattle por 415 millones de dólares (376 millones de euros).

(Lea: Éxito y Zara, los líderes en ‘retail’)

En esa misma ciudad de la costa oeste estadounidense compró por 470 millones de dólares hace unos meses el complejo "Troy Block", que alberga parte de la sede de Amazon. En total, la cartera de bienes raíces del rey de la "moda rápida" rozaba a finales de 2018 los 10.000 millones de euros, según los últimos datos publicados por Pontegadea Inversiones, el holding inmobiliario del fundador del grupo Inditex.

Pontegadea recauda casi la totalidad de los dividendos acumulados por el empresario, unos 1.600 millones de euros en 2019, para reinvertirlos en activos inmobiliarios, explicó un portavoz del holding a la AFP.

El discreto millonario de 83 años se retiró de la gestión ejecutivo de su grupo Inditex, que engloba ocho marcas como Zara y Massimo Dutti, pero conserva un 59% de su capital. Con un modesto origen como fabricante de batas en Galicia (noroeste), Amancio Ortega es actualmente el sexto hombre más rico del mundo según la revista Forbes.

'DIVERSIFICAR Y PRESERVAR'

"Los empresarios que acumulan capital de su negocio habitualmente tienen un vehículo de inversión que gestiona ese exceso", señala a la AFP Juan Carlos Amaro, profesor de finanzas en la escuela de negocio ESADE.

El objetivo es "diversificar y preservar" su fortuna construyendo un "refugio" frente a las fluctuaciones bursátiles, explica. Con una reputación de empresario prudente, Ortega no busca especular con lo inmobiliario, sino invertir en algo sólido a largo plazo, afirman los analistas preguntados. "Se escogió una actividad relativamente conservadora, no con gran rentabilidad pero bastante estable", confirma a la AFP un portavoz de Pontegadea.

El grupo evita las inversiones en edificios de viviendas, potencialmente más rentables pero con mala reputación en España, todavía marcada por la crisis inmobiliaria estallada en 2008. Así, su cartera consiste en oficinas, tiendas y algunos hoteles.

Además de numerosos edificios en Madrid y Barcelona, Ortega se prodigó en Londres, donde es el propietario con más inmuebles en la conocida arteria comercial de Oxford Street. En París posee la tienda de Apple en el barrio de la Ópera y un inmueble comercial en los Campos Elíseos.

Las adquisiciones se hacen "solo en capitales de grandes países estables", preferentemente en barrios consolidados y sin bruscos movimientos inmobiliarios, explica el portavoz. "Son oficinas con inquilinos de primera categoría, con una solvencia muy buena", con cierta predilección por las grandes multinacionales, indica el profesor Rafael Sambola, de EADA Business School.

Estos criterios suelen encajar en Estados Unidos donde, en los últimos años, sus negocios inmobiliarios funcionaron bien en Miami, San Francisco, Nueva York y Washington. "Creo que quiere una diversificación de tipos de cambio suficientemente eficiente" para prevenir decepciones con el euro o la libra, añade Manuel Romera, director del departamento de finanzas de la escuela IE.

ALQUILANDO A LA COMPETENCIA

Su imperio inmobiliario alcanza nueve países: España, Francia, Portugal, Reino Unido, Italia, Estados Unidos, México, Canadá y Corea del Sur. Dotado de una "inclinación por las cosas bonitas", Ortega solo compra edificios "bonitos", dicen en Pontegadea.

El millonario se hizo, por ejemplo, con el Haughwout Building, una joya de la arquitectura clásica neoyorquina, o el 815 Connecticut Avenue, unas oficinas acristaladas a dos pasos de la Casa Blanca en Washington. Las rentas del alquiler (405 millones de euros en 2018) se reinvierten inmediatamente en el holding, según Pontegadea.

El propietario de Zara no duda en alquilar inmuebles a la competencia, como la tienda madrileña de la cadena irlandesa Primark. ¿Y podría intentar encarecer el alquiler a sus rivales? Los contratos se rigen con "condiciones de mercado", responden en Pontegadea, asegurando que vigilan lo contrario, no favorecer las marcas de Inditex.

Recientemente, el empresario gallego se aventuró fuera del sector inmobiliario al comprar un 10% de Telxius, la filial de cables submarinos del gigante de telecomunicaciones español Telefónica.

Pero la inversión responde a la estrategia de Ortega: "son activos físicos necesarios para desarrollar actividades de otras empresas", especialmente gigantes tecnológicos y de telecomunicaciones, "con perspectivas de rentabilidad a largo plazo".

AFP

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Colombia: Expectativa de crecimiento 9% en mercado fast fashion en Colombia

Colombia: Expectativa de crecimiento 9% en mercado fast fashion en Colombia

AUTOR/FUENTELa República1 octubre, 2019




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La entrada de estas grandes superficies ha cambiado los hábitos de consumo, pues impulsan a que las personas compren con más recurrencia


El fast fashion es un término utilizado para denominar la producción de ropa distribuida, con el fin de producir grandes cantidades para satisfacer la acelerada demanda de los consumidores. A pesar de que en el mundo se ve una crisis, en Colombia este modelo tiene buenas perspectivas. Entre los actores que siguen apostando en el país está Zara, almacén de ese formato de Inditex, el cual según datos del investigador de mercado Euromonitor, posee 6,1% de la participación del total del mercado colombiano.

La entrada de estas grandes superficies ha cambiado los hábitos de consumo, pues impulsan a que las personas compren con más recurrencia, debido a los bajos precios, y los diferentes modelos de rebajas, en tanto que, este mercado según Euromonitor, mueve más de $14 billones al año, y su expectativa de crecimiento en los próximos cuatro años es de 9%.



Sin embargo, algunas de estas compañías han tenido inconvenientes en su operación.
Forever 21, hace parte de estas empresas, pues recientemente se conoció que la empresa solicitó protección por bancarrota, y según la agencia de noticias Bloomberg, le ha sido difícil competir con el comercio electrónico, que se abre paso entre los minoristas tradicionales.

Su operación que hasta el momento cuenta con 800 tiendas en EE.UU., América Latina, Europa y Asia, tuvo que declararse en quiebra, para deshacerse de las tiendas no rentables y recaudar fondos nuevos, lo que permitiría a la compañía reestructurar su negocio en crisis para una nueva generación, está será parte de su estrategia para salir a flote.

En Latinoamérica y específicamente en Colombia, la empresa no planea cerrar sus tiendas, y seguirá honrando las tarjetas de regalo, las devoluciones y los intercambios.

H&M, es otro ejemplo de ello pues en este momento sufre en España, con más de dos años con ingresos a la baja y algunas de las razones por las que esta empresa ha tenido estos resultados, es por los fuertes cambios que vive el sector por el aumento del consumo por internet. Para contrarrestar esta turbulenta situación, la estrategia que usa la empresa es cerrar parte de sus tiendas, además, según el portal de noticias, la compañía planea lanzar una nueva línea de productos económicos, bajo la marca Afound, procedente de proveedores externos.

Ahora, en Colombia esta compañía sigue en su plan de expansión, pues a pesar de que en Europa tenga cifras negativas, en el país se mantiene estable. Según Joaquim Pereira, country manager de la empresa, resaltó en una pasada entrevista con LR que el movimiento de las prendas en ciudades como Bogotá es diferentes pues pueden tener prendas para el frío durante todo el año, no hay temporadas, por lo cual la circulación de la ropa no se dificulta. Esta es una de las principales razones por las que estas tiendas mantienen y crecen en operaciones locales.

Otra de las compañías que reestructura su negocio es Victoria’s Secret, la cual buscará tener en su publicidad más innovación e inclusión.

24SEP2019

CUANDO EL CANTANTE DE U2 VISITÓ ARTEIXO

El último día de 1989, The New York Times titula: Fashion; Two New Stores That Cruise Fashion’s Fast Lane. Habla de una empresa llamada Zara que viene de un diminuto pueblo gallego. 14 años después de abrir su primera tienda cerca de un polígono en Arteixo, uno de los periódicos más importantes del mundo hablaba de ellos con admiración: habían abierto una tienda en una de las principales arterias de NYC. Bloomberg, WSJ, todos hablan de esa empresa española.

El 27 de Julio de 2008, Bono y su mujer Ali, volaron en avión privado desde Niza a Coruña. Estuvieron solo 4 horas pisando suelo español. Un coche los recogió en el aeropuerto y les llevó hasta un pequeño pueblo llamado Ateixo.

Le esperaban un empresario llamado Amancio Ortega y un consejero delegado de nombre Pablo Isla. Entraron en las instalaciones de aquella empresa. Los empleados no daban crédito cuando vieron al cantante irlandés pasar por el comedor colectivo.

Arteixo, un diminuto municipio gallego, empezaba a recibir famosos de Hollywood, jugadores de la NBA o estrellas internacional del pop. Desde Matt Damona Kylie Minogue, AndresVelencoso, KAYNE West ….

En 2001 Forbes envía uno de sus más famosos periodistas a visitar Arteixo. El artículo se llama “inside Zara “

“ Amancio Ortega es el individuo más rico de España con diferencia. Él comenzó con nada.

Si Amancio Ortega es una de las personas más ricas del mundo, también es uno de los más discretos y solitarios. Inditex se encuentra en Arteixo-La Coruña, en el noroeste de Galicia, lejos del chisme madrileño. No hay entrevistas con los medios de Ortega; sin sesiones de fotos; No hay grandes fiestas de lanzamiento. Ni siquiera su edad se revela en el folleto de salida a bolsa de la compañía. (Tiene 65 años)

Durante una reciente visita a las nuevas oficinas centrales de Inditex, una mezcla de formas escandinavas abiertas (mucho vidrio) y un aspecto de estuco mediterráneo, FORBES GLOBAL se topó con Ortega por accidente en la cantina de los empleados. Un tipo animoso, de aspecto agradable, bajo y algo panzudo, vestido con pantalones y una camisa abierta en la garganta, hizo una charla encantadora durante unos minutos. Luego desapareció rápidamente.

Pero no te confundas. En apenas unos años, este empresario gallego se ha convertido en una fuerza a tener en cuenta en el despiadado mundo del comercio minorista de moda. El año pasado, Inditex ganó $ 230 millones después de impuestos sobre ingresos de $ 2.3 mil millones, triplicándose en cinco años.

Es posible que nunca haya oído hablar de Inditex, pero probablemente haya pasado o comprado en una de sus 1.080 tiendas (908 de propiedad, 172 franquiciadas) repartidas en 33 países. Tomando una página del libro de The Limited’s Leslie Wexner, Ortega ha segmentado estas tiendas en cinco cadenas de marca (una sexta, una nueva cadena de lencería llamada Oysho, se lanzará más adelante este año).

La más conocida con diferencia es la marca Zara. Ahora compitiendo cara a cara con H&M en los EE. UU., Dinamarca, Alemania, los Países Bajos, el Reino Unido y España, Zara almacena el número 450 en 29 países (220 en España). Con nuevas tiendas de 1,200 metros cuadrados, las tiendas de Zara venden 10,000 modelos de ropa para hombres, mujeres y niños creados cada año bajo la atenta mirada de Ortega en Inditex en Arteixo-La Coruña.

El solitario Ortega nació en León en una familia muy humilde en 1936. Llegó a Galicia cuando era adolescente con su familia a principios de la década de 1950. En 1963 dejó el trabajo de su dependiente con un minorista de ropa de La Coruña y, con 5,000 pesetas ($ 25 en ese momento) en la mano, comenzó un negocio de fabricación de lencería, pijamas y camisones. Unos años más tarde, se diversificó en el comercio minorista. Abrió la primera tienda de Zara, en La Coruña, en 1975.

Como la mayoría de los empresarios exitosos, Ortega es un fanático del control. Para garantizar la calidad de su tejido, se integró desde el principio, invirtiendo fuertemente en operaciones de acabado textil en el norte industrializado de España. Hoy existen 18 operaciones de diseño y acabado textil de Inditex, además de algunas producciones internas de indumentaria. Casi el 10% de los 24,000 empleados de Inditex trabajan en la fabricación.

Si Ortega tuviera un título operativo, sería zar de diseño. Bajo su dirección constante, los diseñadores de indumentaria de Inditex desarrollan una avalancha de nuevos modelos, 10,000 al año solo para Zara, que se cortan de las telas terminadas y tratadas en las fábricas de Inditex.

Un empleado de carga de Inditex en Arteixo-La Coruña interrogado por FORBES GLOBAL confirmó esto: “Ortega no tiene miedo de ensuciarse las manos”.

…Inditex afirma, en su folleto, que produce “internamente” el 50% de la “mercancía ” de Zara. El resto (artículos de cuero, por ejemplo, o fragancias y algunas prendas de vestir) es fabricado por terceros. Pero, dice el prospecto, “el modelo de producción interno de Zara incluye una porción tercerizada monitoreada de cerca en la que los productos son cosidos por talleres externos ubicados principalmente en España y Portugal. Zara ha mantenido una relación larga y estable con dichos talleres”.

Así es como funciona: una vez que Ortega ha aprobado un diseño para una nueva blusa, por ejemplo, falda, la tela se corta en pedazos y se distribuye a una red de pequeños talleres, principalmente en Galicia y en el norte de Portugal. Similar a los laboratorios agrupados alrededor de Florencia que son la columna vertebral del comercio de trapos italiano, estos 350 talleres entre ellos emplean a unos 11,000 trabajadores de la economía gris. Ninguno de estos talleres es propiedad de Inditex. La mayoría de los trabajadores de la economía informal que emplean los talleres son madres, abuelas y adolescentes que buscan complementar los ingresos de sus hogares en las ciudades y pueblos donde viven.

Suministrados con piezas precortadas e instrucciones fáciles de seguir, los trabajadores cosen las piezas en productos terminados que fluyen en un flujo continuo hacia el centro de distribución de Zara en Arteixo-La Coruña.

….El centro de distribución de Zara de 500,000 metros cuadrados cuenta con 211 kilómetros de rieles móviles. La unidad está construida en dos niveles, uno para ropa doblada, en cajas de cartón y el otro para prendas cubiertas de plástico en perchas. Zara verifica cada pieza entregada dos veces para la calidad.

..Los $ 2 mil millones en efectivo que él y sus parientes probablemente recibirán de la OPV no cambiarán el estilo de vida de Amancio Ortega. Ya tiene algunos juguetes, incluido un avión ejecutivo Falcon 900 y, según los informes, una gran participación en el Deportivo La Coruña, campeones de fútbol de la Liga española el año pasado. Es cierto que tendrá que vigilar a los terroristas vascos sedientos de sangre de España; A finales de marzo, el gobierno español anunció el aplastamiento de un esfuerzo de ETA para inaugurar una campaña de terror en Galicia.

Espere que Ortega, que no tiene planes de jubilación, mantenga sus manos en todos los aspectos de las operaciones de Inditex. Un diseñador de Inditex resumió la dedicación de su jefe al negocio cuando levantó la vista de la pantalla de su computadora y declaró con orgullo: “Él aprobó estos [diseños para ropa de niños] la semana pasada”.

Luego, ya saben el resto de la historia: Bono, el cantante de U2 visitó Arteixo ….



Autor: Laureano Turienzo . Asesor &consultor empresas Retail

Peter Ruis (Anthropologie): “Son tiempos difíciles para ser retailer” | Modaes Latinoamérica

Peter Ruis (Anthropologie): “Son tiempos difíciles para ser retailer” | Modaes Latinoamérica: Peter Ruis es responsable de expansión internacional de Anthropologie desde el pasado julio. El directivo tiene entre sus manos el desarrollo de la compañía, propiedad de Urban…https://goo.gl/q7aWQQ

Flagships: las últimas supervivientes de las tiendas físicas

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El futuro del sector textil ya es presente y sobrevivirá la marca que sepa mezclar el mundo offline y el online https://goo.gl/47vG21

Cinco titanes manejan el 25% de las ventas de moda en Colombia

Cinco titanes manejan el 25% de las ventas de moda en Colombia

Por Tamara Gonzalez Litman
18 de septiembre de 2018
Colombia compra moda colombiana, mayoritariamente. Según cifras reveladas en un informe de Mall & Retail en el país, cuatro de los cinco grupos más vendedores de moda en Colombia son locales.

Zara lidera el retail de moda en Colombia, seguido por 4 gigantes de la moda local. - Archivo
El Grupo Zara representante de Inditex en Colombia es el único extranjero que se vincula en el top 5, y lo hace en la primera posición. En poco menos de 11 años el holding de marcas españolas ha logrado amasar ventas anuales de 815 830 millones de pesos, según anunció a finales de 2017.

Los conglomerados nacionales Crystal propietario de Punto Blanco, Gef, Baby Fresh y Galaxy; y Grupo Arturo Calle ocupan la segunda y tercera posición respectivamente. Crystal reportó al cierre del año ventas por 680 970 millones de pesos, al tiempo que el gigante de la moda masculina cerró 2017 con una facturación de 637 675 millones de pesos.

STF Group dueño de Studio F, ELA y Top One culminó el año con ventas por 613 820 millones de pesos en el mercado colombiano y se ubicó en la cuarta posición. Entretanto el Grupo Uribe distribuidor y representante de marcas de talla mundial como Mango, Esprit, Naf o Chevignon y American Eagle, en Colombia, reportó una facturación de 606 186 millones de pesos en su departamento comercial.

Tal y como informó Inexmoda, el país compró prendas de moda por valor de 13,8 billones de pesos en 2017, de los cuales estos 5 gigantes textiles aportaron cerca de 3,3 billones de pesos, es decir un 24,6% del total de las ventas. Las entidades de gobierno y los empresarios esperan un crecimiento de al menos un 3% en el comercio local de moda para este año y cerrar con un acumulado de al menos 14,1 billones de pesos.

Por Tamara Gonzalez Litman

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De los resultados de Inditex

De los resultados de Inditex 

El gigante gallego de distribución de moda facturó 12.025 millones de euros en el primer semestre (cerrado el pasado 31 de julio) y logró un resultado neto de 1.409 millones de euros.

14 SEP 2018 — 14:00
MODAES




Semana marcada por los resultados del primer semestre de Inditex. El titán gallego ha crecido un 3% en los primeros seis meses de ejercicio y ha elevado un 3% su beneficio neto, hasta 1.409 millones de euros. Otro de los protagonistas de la semana han sido los hermanos Cebrián, con la recompra del 49% del capital de El Ganso al fondo L Catterton. En paralelo, la compañía española de joyería Carrera y Carrera se encuentra en una situación extrema que podría culminar en concurso de acreedores. Por otra parte, las conversaciones del convenio textil han continuado esta semana: las diferentes asociaciones empresariales del sector han rechazado la última propuesta de CCOO, que no secundó el pacto de la semana pasada, de establecer líneas de negociación en las empresas.

Inditex venderá en todos los países del mundo de forma online en 2020

Fuente: La Republica.co

COMERCIO
Inditex venderá en todos los países del mundo de forma online en 2020

Martes, 4 de septiembre de 2018

GUARDAR

Pablo Isla anuncia que todas las cadenas del grupo estarán disponibles a través de Internet

Expansión

Todas las prendas de Inditex podrán llegar a cualquier rincón del mundo en 2020. El presidente del grupo gallego, Pablo Isla, ha anunciado hoy que la compañía se está preparando para que todos sus establecimientos cuenten con sistemas de stock integrado y que dentro de dos años, podrán enviar pedidos online a cualquier mercado, incluso aquellos en los que el grupo no cuenta con tiendas físicas.

“Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, ha dicho Isla. Actualmente, el stock integrado está implantado ya en Zara en 25 de los 48 mercados en los que tiene plataforma de venta online.

Este sistema de radiofrecuencia (denominado RFID) ya está instalado en las prendas de Zara y Uterqüe, y se está implantando en el resto de cadenas del grupo.

El presidente de Inditex también ha destacado que en 2020 todas las tiendas del grupo serán ecoeficientes, lo que supondrá un ahorro del 20% en energía respecto a una tienda tradicional y de hasta un 50% en agua.

Los cinco roles de la nueva tienda

Los cinco roles de la nueva tienda
Nace un nuevo punto de venta para un nuevo consumidor
04/09/2018


infoRETAIL.- Los consumidores y las tiendas están cambiando. El cambio es una constante en el retail. Con la aparición del Marketing 3.0, el cliente ha dejado de ser considerado como un comprador para ser valorado como un ser humano con muchas dimensiones, tanto físicas como intelectuales, emocionales y espirituales. Y en este contexto, las tiendas se han hecho más humanas, cercanas, experienciales y tecnológicas.

“Los consumidores cambian en su forma de interactuar, mientras que las tiendas están cambiando en su forma de vender”, afirma Pedro Reig Català, director de Coto Consulting, compañía que presenta el informe ‘Retail Revolution 2018’, que recoge los diez nuevos roles del consumidor y las cinco principales características que han de tener las tiendas para satisfacer las demandas del actual shopper.

Los diez nuevos roles del consumidor son los siguientes:

En movimiento y sin fricciones. La continua conectividad del usuario ha cambiado el comportamiento y el lugar de compra. El consumidor español tiene consigo las herramientas que le permiten comprar, comparar y consultar información en cualquier lugar y momento del día, lo que implica que los vendedores pasen a tener un rol facilitador e inspirador.

Híbrido. Los consumidores asumen más de un rol en el proceso de compra, desempeñando un papel activo que difumina los límites de la relación comprador/vendedor. Ya no son meros compradores, también actúan como vendedores, influencers y prescriptores.

Sobreinformado. Se trata de un consumidor más escéptico que investiga y busca la información sobre los productos que quiere comprar, consultando además varias fuentes de información y que compara todas las opciones disponibles.

Impaciente. El consumidor es más impaciente que nunca. Está más acostumbrado a los procesos rápidos, valora más su tiempo libre, no tolera las colas, exige inmediatez y demanda tiempos de entrega más rápidos.

B2ME: Hiperpersonalización. Los consumidores buscan productos, servicios, atención y precios personalizados. El 75% de los consumidores prefiere comprar en comercios donde conocen su nombre y su historial de compra. Además, para las generaciones más jóvenes, la necesidad de ser distinto y tener reconocimiento social es más importante que para las generaciones predecesoras.

Experiencial. Rechaza los bienes materiales a favor de las experiencias y un estilo de vida más libre. Gasta más en ocio y se deja llevar por las sensaciones (con un buen aroma se prolonga más del 15% el deseo de permanencia en la tienda; el 35% de los clientes permanece más tiempo en la tienda si le gusta la música).

No propietario. En lugar de poseer cosas, los consumidores favorecen el minimalismo y la vida al momento. Esto significa no estar atado a las posesiones. Acceso en lugar de propiedad, ya sea compartiendo, intercambiando, alquilando o trasmitiendo. Por ello, las plataformas de economía colaborativa cada vez son más conocidas y usadas por los consumidores.

No consumidor. Crece la conciencia de consumo responsable. El consumidor actual ha pasado de un consumo compulsivo a otro más meditado e intencionado, incluso llegando a dejar de consumir voluntariamente. Ha nacido el 'desconsumidor', un no consumidor que tiene acceso a todo lo que necesita sin tener que comprarlo, que gasta en experiencias y no en productos y que, además, puede vender lo que no necesita.

Concienciado y responsable. Los consumidores cambian su mentalidad, son más conscientes y más responsables con su entorno, la sociedad y el medio ambiente. El 80% de los españoles ya compra en función de otros valores que no son la calidad ni el precio, teniendo muy en cuenta los valores que desprende una marca.

Saludable. La creciente preocupación de los consumidores por su salud ha supuesto un cambio notable en su comportamiento de consumo. Así, según el informe ‘La realidad de los consumidores online’ realizado por KMPG, el 32% de los directivos considera que la creciente preocupación por la salud y el bienestar ha sido disruptiva en el comportamiento del consumidor.

Y para satisfacer las demandas de este nuevo consumidor ha surgido un nuevo concepto de tienda, cuyos cinco nuevos roles son éstos:

Humana y próxima. Las tiendas se van acercando al consumidor, convirtiéndose en más accesibles y más humanas, integrando esta proximidad a un nivel omnicanal; esto es desde el trato en la propia tienda hasta en el modo en el que se relacionan en el canal online y en la última milla.

Ejemplo de proximidad en la atención es Apple y su ‘Genius Bar’, que crea una atmósfera de complicidad entre cliente y vendedor. Ejemplos de proximidad en el canal online son Amazon Key, que solventa los problemas que surgen en la entrega de productos, y el chatbot de El Corte Inglés, lanzado la pasada Navidad para recomendar regalos online. Ejemplos de proximidad física son el resurgir de los centros urbanos (con las tiendas de Ikea en el centro de Madrid y Decathlon City, por ejemplo) y las flagship stores.

Inteligente. El retail se adapta al nuevo consumidor, impaciente, conectado y omnicanal, a través de nuevas tecnologías como probadores inteligentes, tiendas sin cajas para evitar colas, realidad aumentada, estanterías inteligentes, robots… El objetivo es doble: facilitar la compra al cliente y recabar información del consumidor para utilizarla en la toma de decisiones a través del Big Data.

Surge el concepto de ‘tienda fácil’, con la tecnología implantada en dos direcciones, hacia afuera (para ayudar al cliente) y hacia dentro (para automatizar procesos); cualquier tecnología que suponga empeorar la experiencia o introducir fricciones, fracasará. También aparece el concepto de ‘tienda lab’, que supone utilizar el punto de venta para obtener información sobre el consumidor, conocer sus patrones de comportamiento y situarlo en el centro de las decisiones.

Almacén. El consumidor es cada vez más exigente con los envíos (máximo 4,4 días en llegar), siendo determinantes los plazos de entrega para elegir un operador online u otro. Por ello, muchas empresas han optado por utilizar sus tiendas como punto de recogida del producto para agilizar el proceso. La recogida en puntos de conveniencia ya es el método escogido por el 25% de los españoles y la tiene implantada el 59% de las tiendas.

Algunos ejemplos de este nuevo papel de las tiendas es la integración on-off de Zara, que el pasado enero inauguró una tienda en Londres, en el centro comercial Westfield, denominada ‘Tienda Catálogo Digital’, para recoger las compras realizadas en internet. Walmart, por su parte, ha instalado una gran torre en sus tiendas, denominada ‘Pickup’, para recoger los pedidos online.

Experiencial. La tienda se convierte en herramienta para sorprender. Experimentar en el punto de venta es fundamental para conseguir engagement con el cliente, por lo que el marketing sensorial se ha vuelto imprescindible para la creación de experiencias que provoquen emociones. Esto provoca que se dedique más espacio para experiencia y menos para el surtido. Gartner prevé que este año más del 50% de las empresas reorientará sus inversiones a innovaciones en experiencia de compra.

Ejemplos de este eje experiencial son la tienda Hawkers de Madrid, con una zona de videojuegos; la tienda Nike en el Soho de Nueva York, con un espacio para probar los productos con tecnología; y Foot Locker, que ha convertido sus puntos de venta en museos.

3.0: Sirviendo a la comunidad. Siguiendo el concepto del Marketing 3.0 (centrado en los valores del cliente), las empresas se comprometen a la creación de un mundo mejor, considerando al cliente como un ser humano integral, con mente, corazón y espíritu. Las tiendas, como punto de contacto directo con el cliente, jugarán un papel protagonista. En este contexto, el medio ambiente y la implicación con la comunidad desempeñan los roles más importantes.

Ejemplos de tienda circular (que utiliza y optimiza los stocks con el objetivo de conseguir la eficiencia en el uso de los residuos) son Decathlon Ocasión, el reciclaje de vaqueros en El Corte Inglés e Ikea & Vibbo.

LAS GRANDES MARCAS REINVENTAN LA TIENDA DE MODA

TOMADO DE MALL&RETAIL

LAS GRANDES MARCAS REINVENTAN LA TIENDA DE MODA


Los grupos textiles empiezan a responder a las señales de alarma: el modelo tradicional se agota y caen las ventas en los locales a pie de calle.

¿Quién diría que las flamantes tiendas de moda, que protagonizaron una auténtica revolución de sus esquemas en los años ochenta y noventa del siglo pasado, están necesitadas de reinventarse? Pero así es. Los profesionales y expertos de esta industria coinciden en que el sector está ante un nuevo momento de cambio, y será drástico. Muy superior al del pasado. La tienda de moda ya no tiene estos días el atractivo de hace años. Los compradores le han empezado a dar la espalda y espacian sus visitas.



Todos los estudios indican que las ventas y rentabilidad por metro cuadrado están cayendo en Europa y Norteamérica (pero no en Asia). Por ejemplo, en Francia han descendido el 14% en los últimos seis años. Esto ha llevado a algunas grandes cadenas a eliminar parte de su red, lo que ha provocado incluso a que en algunos países el número de tiendas abiertas al público haya descendido.

Estas tendencias se ven claramente en España, donde el sector ni siquiera ha logrado recuperar las cifras de ventas de antes de la crisis. Los 18.097 millones de facturación del comercio minorista textil y de moda del 2017 sitúan al país a mucha distancia de los 22.460 millones de 2006.

De hecho, una gran parte de las grandes cadenas españolas de moda están mostrando un estancamiento, e incluso reducción de sus ventas. Es el caso de Mango que, entre el 2015 y el 2017, ha pasado de 2.327 a 2.194 millones de euros; o de Desigual, que pasó de 993 a 761 millones. Solo las marcas de nicho, como Bimba y Lola o El Ganso, han logrado crecimientos de dos dígitos. La primera pasó de 115 a 180 millones en los últimos dos años y la segunda, de 70 a 81 millones. Y las grandes que crecen, como Tendam (Cortefiel) o Inditex, están obteniendo sus mayores éxitos básicamente del exterior.

Algunos expertos atribuyen esta atonía a un cierto agotamiento de la llamada fast fashion, colecciones de moda del segmento medio que han sido diseñadas según las últimas tendencias pero de manera rápida y barata. Estas tiradas ya no encandilan a los compradores tanto como hace años. También se atribuyen daños al impacto de la nueva cultura del low cost, que ha prendido en muchos países, incluido España, con precios bajo mínimos, lo que impide un incremento de las facturaciones. Esto ha hecho que solo el segmento de lujo y el bajo coste puro y duro hayan escapado de la deserción de los compradores y sigan mostrando crecimientos de dos dígitos.

Un negocio anclado

En esta huida de los compradores todos atribuyen una gran importancia a unas tiendas que ya no colman las expectativas de los usuarios. Según apunta Fernando Reguero, fundador y consejero delegado de Trucco (ropa de mujer), “una vez que los operadores hemos revisado el producto, las colecciones y los precios, ahora son las tiendas las que disponen de un mayor recorrido en la transformación”. Una metamorfosis urgente, según Zamácola, que opina que, “en tanto que el sector de los restaurantes, por ejemplo, ha sufrido una puesta al día espectacular con nuevos modelos comerciales, en la moda nos hemos quedado anclados”.

Parte de lo que está sucediendo, sin embargo, se debe también a la expansión del canal online. Pese a que en España, esas ventas suponen aún solo el 6% o 7% del total, ha sido suficiente para canibalizar la actividad de las tiendas físicas y reducir el número de visitas. Las ventas en Internet son especialmente importantes para cadenas como Inditex, donde crecieron el 41% el año pasado y significan ya el 10% de la facturación total. O en Adolfo Domínguez, “con un crecimiento del 22% el año pasado”, según asegura su director de Operaciones, Antonio Puente.

Algunos expertos sugieren que la compra por Internet se ha sofisticado de tal modo que ahora resulta más placentera y cómoda que a través de las tiendas a pie de calle. Eso ejerce una presión mayor sobre el canal tradicional, algo que reconocen en Mango cuando señalan que “el sector ha tenido que reajustarse para mejorar en la experiencia de compra de los consumidores”. Un cambio que dista de haber sido profundo, al menos de momento. Según Txema Mirón, consultor experto en moda, el canal digital “ha llevado a que las tiendas físicas se hayan quedado anticuadas y sean tremendamente aburridas”. En su opinión, “ya no es de buen recibo que entremos en una tienda y que ésta utilice los mismos elementos que hace 10 años. Un maniquí colgado, o un bolso en una estantería no es creativo, y a los clientes nos aburre”.

Las empresas empiezan a ser conscientes de la necesidad de transformar sus tiendas. Inditex ha invertido en los últimos cinco años más de 1.500 millones de euros en nuevos desarrollos orientados al cliente y ha transformado el 80% de su superficie comercial “para incorporar la tecnología de última generación y adaptarla al nuevo modelo” aseguran. No ha sido la única. Desigual, Mango, Tendam, y otras están empeñadas en procesos similares. “Nuestro objetivo es convertirnos en una empresa centrada en el consumidor”, señalan de Desigual.

La clave está en la “omnicanalidad”, en unificar los mundos físico y digital, de modo que los clientes utilicen los dos canales, indistintamente, para una misma o distintas compras. En esta línea, todas las cadenas están buscando que los clientes se decanten, no por recibir el producto elegido online en casa, sino acudiendo a la tienda. El objetivo es mantener la afluencia de visitantes, y potenciar las posibles compras adicionales por impulso.

En los últimos dos o tres años todas las cadenas españolas, incluidas las pequeñas, han puesto en marcha los llamados sistemas de click & collect mediante los cuales el cliente adquiere los productos en la red y los recoge en el local. Las que más han refinado este método son El Corte Inglés, que lo tiene desde el 2014 y bate récords en cuanto a rapidez de entrega (en menos de dos horas tras la compra) e Inditex. El grupo gallego ofrece un sistema automatizado en varias de sus tiendas en todo el mundo. La más destacada es la de Zara en Stratford (Londres), capaz de manejar hasta 2.400 órdenes simultáneamente. “Detrás del punto de recogida, un brazo robótico organiza los paquetes de manera óptima según su tamaño y recoge y entrega pedidos para que los clientes los reciban en cuestión de segundos”, explica la compañía. En aras de esta omnicanalidad algunas cadenas han puesto en marcha iniciativas que tratan de emular la experiencia de compra por Internet en la tienda física.

Las tecnologías de última generación como el big data, la realidad virtual, la realidad aumentada, el RFID (identificación por radiofrecuencia) o el pago por móvil están siendo masivamente implantadas por las cadenas españolas para eliminar colas, facilitar la elección de prendas, aumentar el surtido disponible y hacer, en definitiva, más cómoda la experiencia de compra. En algunas tiendas de Inditex han instalado espejos interactivos equipados con RFID, que detectan las prendas y permiten al cliente comprobar cómo quedan sin necesidad de probarlas.





En Mango, explica un portavoz de la cadena, tienen “probadores digitales, que consisten en una pantalla táctil instalada en el espejo, que ofrece al cliente la posibilidad de consultar información acerca de las prendas y, por otro lado, sirve para contactar con el personal de la tienda y realizar peticiones de prendas sin tener que salir del probador”.

Todos estos cambios están suponiendo, por supuesto, fuertes inversiones. Pese a ello, los gurús del sector no se muestran impresionados por estas iniciativas, que ven limitadas, ya que creen que no están cambiando la naturaleza del negocio ni de los locales. Txema Mirón cree que se imponen cambios más drásticos. “Si hablamos de tiendas físicas la tendencia en marcha en todo el mundo consiste en crear espacios experienciales, en donde sucedan cosas”, explica.

Se ha producido un cambio dramático en la psicología de los consumidores. Estos ya no solo quieren consumir, comprar cosas, sino que quieren vivir experiencias, lo que exige transformar los actuales locales, especialmente los buques insignia de las marcas o flagships en lugares para soñar (dreamplaces). En El Corte Inglés parecen abonados a la tendencia y apuntan que “los centros comerciales están convirtiéndose cada vez más en núcleos de experiencias que son un imán de turistas nacionales e internacionales, con espacios gastronómicos y lugares de encuentro con conceptos rupturistas”.

España va despacio

Lo que más sorprende de todo este movimiento es que en España tiene pies de plomo y las empresas solo hacen tímidos cambios. Es posible que se deba al miedo a tener que reorientar toda una red de tiendas. Y también a que la transformación drástica de estos locales supondría inversiones tan fuertes que en su actual estado financiero y comercial muchas de estas empresas no lo podrían soportar. Otra razón aducida por los expertos es que quizá las empresas estén esperando a que sus rivales se equivoquen (o acierten), para ponerse en marcha. Lo que es innegable es que casi todas han iniciado estos últimos años procesos de renovación. Una de las más dispuestas ha sido Inditex, que en los últimos seis años ha transformado el 80% de su superficie comercial, con 2.994 nuevas aperturas, 2.148 reformas y ampliaciones y 1.046 absorciones (cierres) de unidades más antiguas.

Lo mismo ha hecho Tendam (antigua Cortefiel), que, según señalan en la compañía, “ya efectuó un saneamiento y reordenación de la red de tiendas entre el 2016 y principios del 2017”. Desigual, que prevé invertir 130 millones en un plan de renovación, modernizará 50 de sus locales este año. También Adolfo Domínguez está reformulando sus flagships de Madrid y Barcelona.

Pese a estos procesos de modernización muy pocas han avanzado con decisión en el llamado marketing experiencial u otras iniciativas que están siendo abordadas en Europa y EE UU. Aquí, de momento, la tendencia va en sentido contrario. “La gran mayoría de las cadenas está optando por un formato de tiendas de gran superficie para poder enseñarle al cliente el 100% de lo que ve online”, señalan en Mango. Ninguna parece interesada en experimentar con una showroom sin existencias, pese a que empiezan a surgir ensayos de este tipo a los dos lados del Atlántico. Una de las excepciones es la cadena de moda infantil Neck & Neck, que va a abrir un showroom sin stocks en su tienda de Majadahonda (Madrid). El Paracaidista, un centro comercial multimarca, en el barrio madrileño de Malasaña, también se está especializando en la oferta de productos sin existencias o con mercancía limitada, que hay que recibir en casa o recoger más tarde.

Al contrario de una tienda clásica, estos showrooms no tienen existencias para vender, solo muestras para probar. Para Eduardo Zamácola, “la ventaja es que, al no tener que disponer de tantas existencias, con colores y tamaños distintos, puedes ofrecer muchísimo más surtido a los clientes”. Estos pueden pasarse un buen rato probando prendas, que luego pueden recibir en su casa, ese mismo día o al siguiente, como ocurre con las compras online. “Es ideal para zonas de ocio, donde la gente va de paseo y no quiere ir cargada con bolsas”, apunta el empresario.





Otra tendencia en marcha es la de la llamada customización. El cliente llega a la tienda, encuentra algo que le gusta y se le adapta la prenda. En esta línea tampoco ha avanzado mucho en España, con la excepción de El Corte Inglés. “Estamos realizando numerosas acciones de personalización o customización de prendas de moda de la mano de muchas de las principales marcas”, asegura un portavoz de los grandes almacenes. En sus centros se confeccionan prendas personalizas en tela vaquera (denim) con marcas como Pepe Jeans o Levi’s; Maje, en mujer; Michael Kors (bolsos), y también con distintas firmas de accesorios. Las tiendas están dotadas con las máquinas y la técnica necesaria para aplicar tintes, impresiones, tachuelas o pins, a las prendas denim, ya sean camisetas, bolsos… una tendencia que está muy de moda entre el público millennial. Trucco tiene planes en este terreno. “Queremos ofrecer a nuestros clientes la opción de personalizar algunos modelos de las colecciones con cambios en los coloridos de los estampados y fantasías, principalmente”, explica Reguero.

Entre las cadenas estrictamente de moda, la que va más avanzada en España, de nuevo, es Inditex. El grupo introdujo el pasado mes de abril la primera experiencia de realidad aumentada. Cada una de sus cadenas está abordando iniciativas específicas. Por ejemplo, en materia de colaboración con marcas o personalidades (una tendencia al alza), Pull & Bear mantiene un acuerdo con el seis veces campeón del mundo de motociclismo Marc Márquez, quien ha diseñado sus primeras colecciones con los equipos creativos internos de la cadena de moda juvenil.

Moda y música

En esta misma línea de colaboración y colecciones pequeñas y exclusivas, Bershka firmó un acuerdo con el rapero italiano Fedez para el lanzamiento de las prendas Misunderstood, “con aires de los años 90, con prendas coloristas y deportivas, inspiradas en el mundo del tatuaje”, dicen en Inditex. Esta misma cadena ha lanzado dos proyectos singulares de tienda pop-up (que se caracterizan por ser efímeras, abren durante muy poco tiempo). El pasado octubre inauguraron una en el Soho de Nueva York como apoyo al lanzamiento de la tienda online en Estados Unidos. Bershka estrenó en Roma otra tienda temporal de 2.360 metros cuadrados que se convertía, además, en su primera de la capital italiana.

Las demás cadenas españolas se limitan a trabajar en la venta omnicanal y al despliegue de tecnologías para facilitar la compra y el pago. Esta estrategia cautelosa es puesta en cuestión por los expertos. “Si Inditex acabó convirtiéndose en lo que es fue porque lideró un proceso de transformación de la industria, luego seguido por todos”.

Tendencias para diseñar el futuro

La diversidad de iniciativas que están desplegando las grandes cadenas y marcas de moda para recuperar una fuerte afluencia de visitantes es muy amplia.

Zapatillas únicas. La tienda flagship de Nike en Nueva York va a destinar una planta específica, la quinta, para sus clientes Nike+ en la que estos tendrán acceso a líneas de productos exclusivos y acceso a consultores expertos. La empresa, en su The Nike By You Studio de Nueva York, ha iniciado un experimento por el cual los clientes pueden personalizar totalmente sus zapatillas en menos de 90 minutos, no solo en materia de color, sino también con un diseño único. El sistema ha sido bautizado como Nike Makers’ Experience.

Experiencia nacional. En España, Adolfo Domínguez tiene algo similar: “Nuestros clientes experience pueden conocer las colecciones a puerta cerrada de la mano del personal de las tiendas y disfrutar de promociones especiales”, comenta su director de Operaciones Antonio Puente.

3D. Adidas ha sumado fuerzas con Carbon, una tecnología que está cambiando la manera de usar las impresoras 3D, que permitirá a los clientes personalizar totalmente las zapatillas de alto rendimiento, las Futurecraft 4D sneaker.

Locales nuevos. Nordstrom, una cadena de moda estadounidense cuyas tiendas suelen tener más de 5.000 metros cuadrados, ha puesto en marcha un nuevo concepto, Nordstrom Local, un espacio mucho más pequeño que incluye un café bar. La misma cadena subalquila a los vendedores online una parte del espacio para que lo utilicen como showroom de sus productos y para ‘click & collect’ de sus clientes.

De lujo. Givenchi ha iniciado una línea de pases de modelos, llamada FROW, en algunas de sus tiendas, a los que asisten periodistas y celebridades, pero también están abiertos al público en general.

Tienda mutante. En el barrio de Chelsea, en Nueva York, Story es una concept store que cambia totalmente su oferta de productos cada seis semanas mediante propuestas temáticas como las bautizadas como “la casa de vacaciones”, “trabajar en casa”, “amor” o para productos hechos en América.

Sin ‘stock’. MM.Lafleur, un sitio de Internet, ha desarrollado una línea de tiendas sin existencias, pero con gran parte del surtido que tienen online.

Con tabletas. Burberry ha equipado todas sus tiendas con iPads para que los clientes puedan encargar prendas no disponibles en el local. Hacen lo mismo varias cadenas españolas como Trucco, Desigual o Mango.

Fuente: El País de España.

Las nuevas tiendas de Zara: robots para llevar pedidos y espejos que permiten buscar ropa

Las nuevas tiendas de Zara: robots para llevar pedidos y espejos que permiten buscar ropa

La revolución tecnológica ha llegado al marca gallega y se implantará poco a poco en todos sus establecimientos.
Heraldo.esZaragoza Actualizada 29/06/2018 a las 10:03


Una tienda de Zara.Reuters

Las nuevas tecnologías llegan a Zara. Según publica La Información, Inditex ha acelerado la transformación de sus tiendas, incorporando robots para entregar pedidos 'online', espejos en los probadores con pantallas donde buscar prendas y, también, cajas donde los clientes pueden pagar sus compras sin necesidad de que les atienda un empleado.

En la tienda de Zara en Stratford (Londres) ya se ha puesto en marcha un robot con el que entrega pedidos 'online' o la posibilidad de comprar 'online' en la tienda, también cuenta con cajas de pago rápido, que identifican los artículos a través de una pantalla, y que permite el pago con móvil o con tarjeta de crédito. Esta forma de pago ya se ha implantado en el nuevo Massimo Dutti de Zaragoza.

El objetivo de todos estos cambios es integrar las tiendas físicas con el 'online'. Los pedidos a través de internet ya no se realizarán solo a los centros logísticos, si no también a los establecimientos físicos. De este modo no separa 'stocks' en función del canal. Para lograr esta transformación, la compañía gallega también ha tenido que cambiar el paso en cuanto al modelo de tienda. Ha ido cerrando establecimientos pequeños para abrir grandes, con el objetivo de tener más espacio de venta y, también, mayor capacidad logística.

"No podemos luchar contra Amazon, debemos alejarnos"

Fuente: Expansion

"No podemos luchar contra Amazon, debemos alejarnos"


MARISA ANGLÉS

José Luis Durán es el CEO de Value Retail Europa desde 2016. Anteriormente estuvo al frente de Carrefour y de Lacoste.

Cuando te sientas en la mesa de Amancio Ortega y Pablo Isla siempre se aprenden cosas", destaca el directivo.


José Luis Durán (Madrid, 1964) es uno de los directivos españoles que ha llegado más alto fuera de nuestras fronteras. Ha estado al frente de Carrefour, de Lacoste y en la actualidad es el primer ejecutivo de Value Retail, el gigante británico de los outlet de gama alta, que cuenta con once centros en Europa y China, entre los que figuran Las Rozas Village, en Madrid, y La Roca Village, en Barcelona. Desde hace tres años, además, es miembro del consejo de administración de Inditex. Posee un discurso muy bien ordenado, enseguida se nota su mentalidad cien por cien global y es una persona muy cercana, que mira directamente a los ojos, sonríe continuamente e insiste en que se le tutee.


Su objetivo desde que fichó como consejero delegado de Value Retail Europa hace poco más de un año es dar un paso más en elevar el posicionamiento de los centros del grupo hacia el sector más premium, haciendo que las visitas sean una experiencia. "No hemos abierto ningún activo en Europa desde hace más de diez años y, a pesar de ello, seguimos creciendo todos los años prácticamente a doble dígito" indica. "Para conseguirlo, estamos obligados a crear novedades y a reinventarnos: el producto empezó hace 22 años como una inversión inmobiliaria, poco a poco se convirtió en un concepto de retail y hoy estamos impulsando que sea una experiencia de servicio".


Durán explica a modo de ejemplo que el dueño del restaurante londinense Wolseley Piccadilly, que hasta ahora nunca se había planteado abrir otros Wolseley porque no es su movimiento natural, y menos en otros centros de retail, ultima ahora su desembarco en The Bicester Village Shopping Collection. "Esta es nuestra obsesión, aportar experiencias diferentes", apunta. Este complejo, situado a 45 minutos del centro de Londres, tiene su propia estación de tren (que más que una estación parece la recepción de un hotel de cinco estrellas) y cuenta con tiendas de grandes marcas como Balenciaga, Chloé, Armani, Céline, Oscar de la Renta o Marni, entre otras. Son establecimientos aparentemente iguales a los que se encuentran en la milla de oro de las grandes capitales, pero ofrecen descuentos de hasta el 60%.


"Hoy, uno de los mayores criterios de elección de destino de mexicanos, chinos o coreanos, es la experiencia", dice. Hace quince años era el shopping, pero ahora es mucho más importante la gastronomía, por esto nuestro modelo también está cambiando. "Nuestra parte de gastronomía hace tres años era un 3% de la facturación, hoy es un 8% y a lo mejor mañana será un 15%".


Durán reconoce que el peso de la venta online será cada vez más importante en los productos que sean commodities. "La paradoja es que vamos a ver un mundo online más fuerte pero también la necesidad de espacios físicos para dar a conocer la marca". "Lo estamos viendo: tiendas más grandes, mejor servicio". El directivo cree que los ciclos de vida de las marcas serán cada vez más cortos y que sobrevivirán las que sepan mantener su ADN y respetar su imagen. "Antes se creaba un concepto de tienda y funcionaba durante ocho años; hoy no hay ningún cliente que acepte que funciones igual durante tanto tiempo. Muchos dicen que habrá menos marcas, yo creo que habrá otras nuevas".


Pese al auge de los gigantes online como Amazon y Alibaba, Durán no cree que vayan a suponer una amenaza para negocios como el suyo, pero insiste en la importancia de "dar experiencias con marcas premium". "No podemos luchar contra Amazon, porque nosotros no vendemos utilities; frente a estos gigantes online, debemos alejarnos porque si hacemos lo mismo que ellos hemos perdido antes de empezar el partido", matiza.
En la mesa de Amancio Ortega


Asegura que en sus 18 años en Carrefour aprendió que "las victorias se ganan sobre el terreno" y de sus seis años en Lacoste, "el respeto a la marca". Considera que su puesto en el consejo de administración de Inditex es un "privilegio": "Cuando te sientas en la mesa de Amancio Ortega y Pablo Isla, siempre se aprenden cosas", asegura. "No miran el corto plazo o los resultados trimestrales, es la visión a largo plazo lo que hace que siempre acaben ganando".


Durán intenta que Value Retail esté preparada para el próximo cambio de ciclo económico. "Estamos en un entorno extremadamente complejo y con el modelo que estamos aplicando intentamos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes". Y concluye: "Hay que tener la menor rigidez interna para poder adaptarnos a la mayor flexibilidad externa".

Aviso a Zara y Mercadona: EE.UU romperá el récord de cierre de tiendas físicas este año por Amazon

Fuente: OKDIARIO

Aviso a Zara y Mercadona: EE.UU romperá el récord de cierre de tiendas físicas este año por Amazon

Inditex (Foto:iStock)
Carlos Ribagorda
25/04/2018 20:00
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Estados Unidos va a romper este año el récord del año pasado de cierre de tiendas físicas, según la consultora especializada Cowen & Co, que cifra el espacio comercial cerrado en más de 100 millones de metros cuadrados. Esta compañía realiza este estudio desde 2008 y este año preve que se supere la cifra de 2017 -105 millones de metros cuadrados-.

Entre las marcas que van a cerrar este año tiendas físicas se encuentra Toys R Us -planea cerrar sus más de 800 tiendas en EE. UU.-, Sears cerrará 103 establecimientos, y la división Sam’s Club de Walmart cerrará 63 tiendas. Además, firmas como Bon-Ton cerrará 42 tiendas, Macy’s cerrará 11 comercios, y JC Penney cerrará 8 tiendas.

Además, en un reciente informe esta consultora cita más posibles cierres este año de firmas como Gap, Macys y JC Penney, rivales de Zara. El motivo es el incremento de ventas esperadas de ropa de Amazon para los próximos años, y del comercio electrónico en general.


Según la consultora, Amazon elevará sus ventas de ropa este año a 28.000 millones de dólares -unos 23.000 millones de euros- y a 62.000 millones en 2021 -51.000 millones de euros-.

Incluso Moody´s alerta de riesgo de impagos en cadenas como Sears Holdings , Guitar Center, J.Crew y David’s Bridal, lo que podría aumentar la superficie comercial cerrada si alguna de estas firmas quiebra.

España

Como es conocido, todo lo que ocurre en Estados Unidos acaba sucediendo en el resto del mundo, también en España, donde el efecto Amazon ya se está notando entre los gigantes comerciales españoles. De hecho, los líderes españoles han frenado el año pasado las aperturas de nuevas tiendas.

En el caso de Inditex, propietario de marcas como Zara o Massimo Dutti, el año pasado fue el de menor incremento de espacio comercial. En 2017 la compañía de Amancio Ortega abrió en todo el mundo 183 nuevas tiendas, lejos de las 482 de 2012, las 343 de 2014 o las 279 de 2016.

Otro caso es Mercadona. La empresa valenciana propiedad de Juan Roig redujo sus aperturas netas el año pasado a 13, según su Memoria. Nada que ver tampoco con las 50 de 2016 y las 60 de 2015. Está pendiente la entrada de la compañía en Portugal.

El caso de la sueca H&M es aún peor. Como publicó este diario, el principal rival europeo de Inditex solo abrió cuatro tiendas nuevas en todo el mundo durante el primer trimestre de 2018. Un repliegue en toda regla, puesto que el saldo neto de tiendas propias fue negativo -las aperturas fueron franquicias-.

Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’ | Economía | EL PAÍS

Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’ | Economía | EL PAÍS

Zara abre en Londres una tienda física solo para comprar ‘online’

El local, con una pequeña selección de productos donde se podrán hacer y recibir pedidos, estará abierto mientras se reforma la tienda principal de la zona


Imagen de la tienda temporal solo para compra online en Stratford (Londres).


Zara abrirá mañana en Londres una tienda física especializada en comercio electrónico. Se trata de un establecimiento temporal —estará abierto hasta mayo en el centro comercial Westfield en Stratford mientras se reforma la megatienda de la marca en ese mismo centro— donde los clientes podrán ver algunos productos de la tienda, pero no podrán llevárselos en el mismo momento, sino que tendrán que pedirlos online y podrán recogerlos allí mismo a las pocas horas o al día siguiente.

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La enseña bandera de Inditex explica en una nota de prensa la idea de la tienda, que en primera instancia podría parecer contradictoria, pero que se trata, como señala el presidente de Inditex, Pablo Isla, de "un paso más en la estrategia de integración de nuestras tiendas con el mundo online". La nueva tienda es un local pequeño, de unos 200 metros cuadrados, donde se expondrá una "selecta colección" de prendas. El cliente podrá ver esas prendas —no probárselas, pues no hay probadores— y adquirirlas, esas o cualquier otra de la gama de la marca, en el mismo local, pero solo por internet. La recogida será en el mismo día si se hace el pedido por la mañana y al día siguiente si se hace por la tarde. También se podrán gestionar allí mismo las devoluciones o cambios.

En esa tienda, Zara ensayará algunas innovaciones. Los dependientes ayudarán a los clientes con "tabletas otros dispositivos móviles" y realizarán los cobros con nuevos datáfonos conectados con bluetooth. Además, la tienda contará con espejos-pantalla que sugerirán estilismos a los clientes a partir de una prenda elegida. Con un sistema de identificación por radiofrecuencia —similar al que usan las cajas de los supermercados, en el que las máquinas identifican un producto por el código de barras—, el espejo identificará la prenda y emitirá sugerencias al cliente que se acerque.

Inditex ya factura 1.137 millones de euros en comercio online, a través de Fashion Retail, su filial para las ventas en internet en Europa.
Novedades en la megatienda

Según explica la empresa, la tienda es temporal, estará abierta solo mientras duren las obras de reforma de la flagship —tienda bandera— que tiene Zara en el mismo centro comercial Westfield, obras que tienen previsto finalizar en mayo. Se trata en este caso de una megatienda de 4.500 metros cuadrados que, además de las habituales secciones de señora, caballero y niño, tendrá una sección especial de compra online. Es decir, incorporará en su interior la tienda temporal que abre mañana. Aunque ya es posible recoger en una tienda pedidos que se hayan realizado vía internet, esta de Londres será la primera tienda en todo el mundo que integrará los dos modelos de venta.

Además, esta gran tienda tendrá un punto de recogida automática de pedidos. Un lector escaneará el código QR o el PIN generado cuando el cliente realiza la compra online y entregará el paquete automáticamente. Para ello, el punto de entrega tendrá dos pequeños almacenes detrás donde trabajará un pequeño robot capaz de gestionar hasta 2.400 paquetes. Es un sistema que ya probó la empresa en una tienda en A Coruña.

Finalmente, cuando esté operativa en mayo, la tienda, además de posibilitar el pago con móvil, contará con terminales de autopago, para que el cliente pueda escanear y pagar directamente los productos que compre sin necesidad de ser atendido por un dependiente.

Cómo los centros comerciales combaten su desaparición (e Ikea y Zara también) . Noticias de Alma, Corazón, Vida

Social: Cómo los centros comerciales combaten su desaparición (e Ikea y Zara también) . Noticias de Alma, Corazón, Vida




Cómo los centros comerciales combaten su desaparición (e Ikea y Zara también)

Este va a ser, en teoría, el año del "apocalipsis de las grandes superficies". Muchos centros están implantando distintas estrategias para evitar cerrar sus puertas

El centro comercial Arenas de Barcelona, construido después del cierre de la plaza de toros donde se ubica. (Reters/Albert Gea)
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HÉCTOR G. BARNÉS
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12.01.2018 – 05:00 H.

Hace un par de años que se empezó a hablar del “apocalipsis del centro comercial” ('retail apocalypse', con su propia entrada en Wikipedia), al menos en los medios estadounidenses. Se trata de esa ola que se va a llevar por delante a la mayoría de los 'malls' que se extienden por la geografía americana, un declive propiciado por el auge del comercio online, los nuevos hábitos de consumo de los 'millennials' y una cultura del entretenimiento en la cual visitar un centro comercial los sábados para hacer compras, ver una película o cenar quizá no sea lo más apetecible en la era de Netflix y el retorno del centro de las ciudades como espacio de ocio.

Según los primeros datos, hasta el 50% de las tiendas estadounidenses podrían verse obligadas a cerrar sus puertas de aquí al 2023. Según esta visión el año clave sería precisamente este que acaba de empezar, en el cual, según la consultora Cushman & Wakefield, el ritmo del cierre de tiendas se doblará. No todo el mundo está de acuerdo en dicha tesis –'Forbes' lo calificaba de mito–, y los informes anuales de la AECC (Asociación Española de Centros y Parques Comerciales) suelen ser muy positivos, pero lo que está claro es que nada va a ser como antes.El futuro no pasa por grandes centros comerciales ni tiendas pequeñas sino por un nuevo concepto del establecimiento como escaparate o lugar de ocio



Ahí se encuentre quizá el quid de la cuestión: no tanto en la desaparición de centros comerciales, tiendas y supermercados –que la habrá– como una redefinición de su rol. Esta probablemente acabe con los mastodónticos 'malls' tal y como los conocemos (conglomerados del ocio situado en las afueras de la ciudades) o las pequeñas tiendas de proximidad y dé luz a nuevas propuestas en el centro de las ciudades que sean una extensión física de su encarnación virtual. Como recuerda un reportaje de 'Retail Touch Points', unos cambios que pasan por el cierre de las tiendas menos rentables, pero también por transformar las tiendas en “plataformas”.
Historia de dos tiendas

Un concepto de moda, el de la plataforma, que también sirve para referirse a apps como Uber o AirBnb que sirven para poner en contacto a profesionales y consumidores sin dedicarse a la producción ni tener que mantener estructuras empresariales de alto costo que sí tenían las compañías de transporte o de hoteles. Algo semejante ocurre con las nuevas tiendas, que son mucho más pequeñas, con menor oferta pero con una mayor orientación al ocio que las anteriores, pero en las cuales la atención personalizada al cliente es un factor esencial, como recuerda un reportaje de 'Business Insider'.


¿Es posible competir en precios?(Reuters/Juan Medina)

Este propone dos posibles vías para evitar formar parte del índice Death by Amazon, que lista todas las empresas que se han visto obligadas a cerrar como consecuencia de la irrupción del gigante del comercio 'online'. Por una parte, centrarse en el trato individual con el cliente. Como explica Keith Jelinek, director de la conductora especializada en centros comerciales Berkeley Research Group, una posible salida es incentivar la compra presencial contratando a dependientes especializados que sepan asesorar al cliente de forma que este desee volver. Eso pasa, por ejemplo, en poder probar los productos antes de adquirirlos, una vía comercial semejante a la del viejo Tupperware o la más reciente Thermomix.

Otra alternativa, más sutil, es la guerra oculta por las marcas. Una de las promesas aparentes del comercio 'online', especialmente Amazon, es de que dispone de todos los productos del mundo. Para las tiendas físicas, no obstante, una alternativa puede ser ofrecer marcas o modelos que no puedan adquirirse en otros lugares, algo factible, como muestra la proliferación de tiendas Nespresso que se dedican a vender una gama de productos muy limitados. Es lo que ha ocurrido con Target en EEUU o cadenas españolas como Mercadona o Lidl, que apuestan fuerte por sus marcas blancas. No obstante, Amazon ha contraatacado con sus propias “marcas privadas”.

Muchas de las grandes cadenas que sobrevivirán, como Walmart o Zara, integran la parte física y la 'online' como parte de la misma experiencia


Hay una batalla que, según los expertos, las tiendas no pueden ganar, y es la de los precios, por una mera cuestión de volumen de negocio. Un artículo de 'Time' señalaba que entre los posibles supervivientes al inminente apocalipsis se encuentran establecimientos como los supermercados Walmart o Zara. La primera ha ampliado su negocio reforzando sus servicios de envío a casa, gratuitos a partir de cierta cantidad; la segunda, como señala 'Fox', combina un buen servicio en línea con una gran velocidad a la hora de ofrecer la última moda a un precio más bajo. Como recuerda 'Forbes', cadenas como Abercombie & Fitch o Macy's necesitan cambiar una imagen “anticuada” para sobrevivir.
El particular caso de Ikea

El gigante sueco del mobiliario es un ejemplo excepcional. El pasado año, Ikea abrió su primera tienda urbana en la calle Serrano, un experimento que tenía como objetivo encontrar respuesta a uno de los grandes problemas de la cadena, que es atraer a clientes jóvenes urbanos que por sus circunstancias vitales no pueden desplazarse fácilmente a la periferia a adquirir muebles. Como explica en 'Bloomberg' Stefan Sjostran, el manager comercial de la compañía, según sus datos el 70% de los visitantes nunca habían estado en una tienda física de Ikea y las ventas 'online' en la capital aumentaron un 50% desde la apertura. La tienda es, por lo tanto, un escaparate que visitar antes de realizar el pedido por internet. Quizá no vender físicamente ni una colcha no sea tan malo.


Ikea se queda en el centro de MadridM. VALERO
La multinacional sueca mantiene su 'experimento' en la calle Serrano tras cosechar buenos resultados y recibir 240.000 visitantes en seis meses. No descarta replicar el modelo en otras ciudades


El caso de Ikea muestra bien cómo están cambiando los hábitos de ocio de los consumidores y, con ellos, los centros comerciales. Como explicaba Ray Gaul, analista de Kantar Retail, el éxito de la tienda partía de la premisa de que los consumidores pueden y quieren desplazarse a un polígono industrial para adquirir productos que les gustan a un precio barato. Sin embargo, muchos jóvenes “aman Ikea, pero no pueden ir a Ikea”. Algo que ocurre, por ejemplo, en Madrid, donde los dos grandes establecimientos se encuentran lejos del centro, en las afueras de Alcorcón o en La Gavia (Vallecas). Si la distancia es un hándicap para la mayoría de tiendas, aún más en este caso en el que es prácticamente necesario un automóvil para transportar la compra.

Las nuevas tiendas son más pequeñas –900 metros cuadrados frente a los 25.700 de las tradicionales– y funcionan, ante todo, como exposición. Lo cual tiene su contrapartida negativa, al menos desde la perspectiva de los clientes. Uno se queja de que, en comparación con lo que está acostumbrado, la tienda parece demasiado pequeña, y que la selección de productos no es lo suficientemente grande. Es difícil cambiar de mentalidad, de unos hábitos de consumo en los que la tienda es un lugar de venta a convertir esta en un catálogo a tamaño real o incluso un anuncio publicitario interactivo en el que se puedes caminar entre las mesas, acariciar las sábanas o tumbarte en las camas que pedirás 'online'.

LA DESCONOCIDA CONEXIÓN ZARA & WALMART – Retailnewstrends

LA DESCONOCIDA CONEXIÓN ZARA & WALMART – Retailnewstrends




LA DESCONOCIDA CONEXIÓN ZARA & WALMART




Les voy a contar una novedad muy interesante y bastante desconocido. ZARA está testando una nueva solución pickup , que serían la nueva generación más avanzada de las torres de recogida pickup que está implantando Walmart en más de 500 tiendas de las que ya les he hablado en mis artículos.



FUENTE: businessinsider

La conexión es que ambos modelos de torres, o armarios de recogida, están desarrollada en Estonia por la empresa Cleveron. El modelo de terminal de recogida de paquetes de Zara se llama CleverFlex.

He estado investigando, y es un modelo fascinante. Mejor que el de Walmart.

La idea es integrar esta terminal en la tienda. Y puede incluir dentro más de 2,000 paquetes. En el vídeo se puede ver el proceso. Es realmente impresionante la velocidad de entrega de los paquetes.



Fuente: newsheadlines

CleverFlex es extensible. Es posible agregar módulos adicionales y ajustar la altura del terminal. Además, CleverFlex se puede integrar en la pared o la fachada. La ubicación de las consolas se puede cambiar y la cantidad de consolas es ajustable.

Aparte, y muy importante, CleverFlex puede predecir la actividad del usuario en base a datos pasados y optimizar su flujo de trabajo. Por ejemplo, CleverFlex es capaz de recordar las horas pico del tráfico de parcela y parcelas de posición para dejar estantes vacíos alrededor de la consola durante estos períodos.












El concepto es diferente: desde mi punto de vista es mucho más “estético” el modelo de Zara que el de Walmart. El hecho de que pueda integrarse en la tienda es un punto a su favor. Y encima tienen más capacidad y son más rápidas que las torres de recogida de Walmart.

Los de Arteijo parece que van a superar a los de Bentonville.

Fuente: Business Inside.



Autor: Laureano Turienzo

Por qué cadenas como Zara o Decathlon son cada vez más digitales: Amazon aprieta

Por qué cadenas como Zara o Decathlon son cada vez más digitales: Amazon aprieta

La taquilla de Decathlon instalada en la estación de autobuses de Pamplona.
EMPRESAS DISTRIBUCIÓN

Por qué cadenas como Zara o Decathlon son cada vez más digitales: Amazon aprieta

Las grandes cadenas siguen introduciendo innovaciones en sus tiendas para atraer a los clientes.12 noviembre, 2017 02:16

Desde las taquillas en distintos puntos de la ciudad para recoger los pedidos online hasta el almacén robotizado dentro de la tienda. Decathlon o Zara, respectivamente, son dos de las empresas que están dedicando gran parte de sus recursos a avanzar en la transformación digital. No queda otra, Amazonaprieta y ellos cuentan con una ventaja: su red de tiendas físicas.

De hecho, es ahí, en el canal offline, donde las marcas tienen que centrar sus esfuerzos. "Avanzamos muy lentamente. Es necesario digitalizar las tiendas físicas", comenta a este periódico Andrés Guso, director del Programa Superior de Retail Marketing de ESIC.

Para este experto, aunque está habiendo avances, las cadenas "van retrasadas". Los cambios tecnológicos deberían servir, a su juicio, para dos cosas: que los clientes conozcan más del producto que están comprando (pudiendo ver todos sus datos en un click) y que se reduzca su esfuerzo de compra (por ejemplo, pagando de forma automática al salir de la tienda). Y en eso hay pocos avances.

Con este parecer coincide Félix Lladró, director del área Retail & Logistics de Madrid School of Marketing. "Las inversiones son gigantes. Pero el tráfico sigue estando a un 80% en el canal físico. Se le puede sacar más rendimiento", apunta el experto.


En este sentido, elogian los avances tecnológicos sobre todo a la hora de hacer y entregar los pedidos. Es, de hecho, la manera de enfrentarse al gigante Amazon y tratar de ganar la batalla de la última milla, la de la logística, la de entregar cuanto antes. Sin embargo, ambos insisten en que no es aquí el único punto en el que tienen que implementarse las novedades tecnológicas. Es en las propias tiendas físicas.

Que quiera ir a comprar

Probadores virtuales, tablets en las tiendas... una experiencia cómodaque haga que el cliente quiera ir a la tienda y no solo pedir desde su casa. Por eso la experiencia física tiene que aportar un extra.

"Atracción, atracción, atracción", insiste Lladró, que recalca que hay que buscar la tecnología útil "que solucione el problema". Este experto apunta a que él entiende la omnicanalidad como cada vez más flujo de personas en ambos canales, el online y el offline.

Una filosofía que comparte con Inditex: "En este esfuerzo por integrar nuestras tiendas físicas con las plataformas de venta a través de Internet, hemos desarrollado nuevos proyectos con el objetivo de ofrecer una atención innovadora y multicanal", dicen desde la empresa.

Hasta el gigante del comercio electrónico echa de menos el contacto con sus clientes, la experiencia en la tienda física. De ahí Amazon Go, que todavía está en pruebas. Guso insiste en que Amazon es el número 1 y "marca el paso" a los demás, un ritmo que, a su parecer, han sabido coger Decathlon, Fnac o El Corte Inglés. "La tecnología tiene que asistir al consumidor, tiene que tener un papel", recalca.

La transformación digital empieza a notarse en las tiendas, pero todavía queda margen. Está por ver si los retailers son capaces de hacerlo.

Empresa líderes en ‘retail’ en Colombia | Empresas | Negocios | Portafolio

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Éxito y Zara, los líderes en ‘retail’

Conozca cuáles fueron las compañías que más crecimiento tuvieron, según un estudio de Mall&Retail.




Acción de Almacenes Éxito

ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 01 DE 2017 - 08:29 P.M.


Un estudio de Mall&Retail, que analizó 250 compañías líderes en centros comerciales, en siete categorías –Grandes Superficies (Supermercados y Almacenes por departamentos), Moda textil, Calzado y Marroquinería, Food Court, Entretenimiento, Hogar y Belleza– señala que “esas empresas crecieron en 2016 un 11,5%, muy por encima del comportamiento de la economía que tan solo avanzó en el 2%”.

El documento agrega que “por presencia, las firmas de moda textil representan el 28,6%, seguidas de las food court con el 27,3%. Las grandes superficies suponen el 9,2%, mientras que el entretenimiento tan solo el 5%. Por ventas, las grandes superficies llegan al 67,4%, seguidas por la moda textil con el 12,4% y, en tercer lugar, se ubica el calzado y marroquinería con el 6,7%”.

Asimismo, por grupos textileros, el primer puesto es ocupado por inversión panameña, propietarios de la franquicia de Inditex, cuyos ingresos alcanzaron los $737.000 millones con las marcas Zara, Bershka, Stradivarius, Pull & Bear, Massimo Dutti, Oysho y Zara Home, con un crecimiento del 24%.

En la segunda posición está establecida Crystal (GEF / Punto Blanco). El tercer puesto es para El Grupo Uribe con ventas de $644.515 millones, con Chevignon, Mango, Esprit, Americanino, Rifle y Naf.

Por otro lado, Almacenes Éxito es el jugador más grande retail en Colombia. Sus ingresos en 2016 alcanzaron los $11,4 billones y un incremento del 6,1%. Participa con el 35% del total de la categoría. Además, Éxito genera el 65,7% de los ingresos, seguido por Surtimax y SuperInter con el 14,4%.

El tercer lugar lo posee Carulla con el 13,8%. El grupo cerró el año con un total de 536 puntos de venta, 11 centros comerciales de marca Viva y 15 galerías comerciales donde tiene tiendas propias. Olímpica está de segunda con ingresos de $5,3 billones.

El grupo Inditex alcanzará 59 tiendas tras sumar cinco locales en Multiplaza

El grupo Inditex alcanzará 59 tiendas tras sumar cinco locales en Multiplaza

El grupo Inditex alcanzará 59 tiendas tras sumar cinco locales en Multiplaza

Miércoles, 16 de agosto de 2017


Colombia es el tercer país por número de tiendas en Latinoamérica.

Melisa Echeverri - mecheverri@larepublica.com.co

Inditex crece a la par de los centros comerciales en Bogotá. Mañana el grupo español inaugurará cinco establecimientos de sus marcas Oysho, Zara, Stradivarius, Bershka y Pull&Bear en el centro comercial Multiplaza, que abrió sus puertas el mes pasado.

Con estas inauguraciones, el imperio construido por el español Amancio Ortega completa 59 tiendas de sus siete marcas con presencial en el país. Se espera que este año también desembarque Uterqüe, la octava cadena de la empresa.

Zara se ubicará como la marca con la mayor cantidad de tiendas, pues con este punto completaría una red de 14 locales en el país. Por su parte, Stradivarius y Bershka cuentan con 12 y 13 sedes respectivamente. Esta última marca ha sido uno de los focos del grupo, pues este año desembarcó en el centro comercial Jardín Plaza en Cali y en Plaza Central en Bogotá.

Asimismo, Pull&Bear completará siete tiendas en el país, luego de que se abriera una sexta en Plaza Central el pasado 10 de agosto, y tras la apertura que se realizará mañana.

Además, Oysho, la cadena de ropa íntima del Grupo Inditex, abrirá su cuarto local en el país. Esta marca solo está ubicada en Bogotá y Chía y su red de tiendas se ha ampliado con las aperturas de Fontanar, Parque La Colina y Multiplaza.

Las otras dos cadenas que operan en Colombia, Massimo Dutti, especializada en ropa masculina, y Zara Home, enfocada en productos para el hogar, cuentan con cinco y cuatro tiendas respectivamente, y por ahora, no está prevista la apertura de puntos de estas marcas en el complejo comercial.



Para Luz Mercedes Mejía, directora del clúster textil de la Cámara de Comercio de Medellín, estas aperturas “dejan un claro mensaje de que vale la pena apostar por el país, pues aunque el sector pasa por un momento difícil, no está en ruina ni en quiebra”.

Sin embargo, expresó que estas grandes marcas no pueden beneficiarse solo del metro cuadrado que les venden, sino que tiene que involucrarse con la dinámica de los países y ser aliados de los productores locales, así como lo ha hecho Falabella.

“Yo creo que ese es un principio de decencia empresarial y competencia leal, que requiere que juguemos con las mismas cartas sobre la mesa. No seremos nosotros los llamados a beneficiar una marca que no le está apostando nada al país”, dijo la directiva.

Por su parte, Juan Gabriel Vásquez, director de Invest in Bogotá, aseguró que “hoy el consumidor es capaz de elegir según la propuesta de valor de la marca, y las tiendas que Inditex han identificado qué necesita la gente y han democratizado la moda”.

Para el experto, el hecho de que las aperturas se estén haciendo en Bogotá se debe al potencial de la creciente clase media, que ya alcanza a ser 50% del total de la población que vive en la capital, lo que indica que hay un público con cierto poder adquisitivo que puede ajustarse a los precios de sus productos.

LOS CONTRASTES


LUZ MERCEDES MEJÍADIRECTORA DEL CLÚSTER TEXTIL DE LA CCM

“Tarde o temprano este tipo de marcas tendrán que ver que tiene sentido apostarle a la producción nacional, pues es una relación gana-gana”.