Con clientes sensibles al precio y poco fieles, muy bien informados (muchas veces mejor que el propio vendedor), con capacidad de hacer oír sus opiniones a los cuatro vientos y con canales de compra online siempre disponibles, la tienda tradicional puede convertirse en un simple muestrario, al que acudir para hacer un chequeo adicional (físico) del producto, antes de cerrar la compra online, posiblemente a un precio más ventajoso.
Sin embargo, lejos de estar destinad a desaparecer, creemos que la compra en tienda presenta un conjunto de atributos potencialmente muy atractivos para los clientes, que pueden ser identificados y gestionados para lograr una mejora de la rentabilidad es este canal de una manera sostenida.
Para que se entienda mejor nuestro acercamiento, lo presentaremos sobre un reciente caso de éxito que Brain Trust CS ha desarrollado durante el primer semestre de 2013 para un operador de telefonía móvil multinacional, con una cartera de varios millones de clientes, en su operación comercial de Brasil.
Nuestro cliente se encontraba en ese momento con una flamante oferta recién lanzada y un ambicioso plan de despliegue de puntos de venta ya en marcha. Por lo que las clásicas variables del mktng-mix debían considerarse como “dadas” y debíamos trabajar únicamente con las variables “experienciales”.
Objetivos y planteamiento
El objetivo esencial del proyecto era determinar en qué porcentaje se podrían incrementar las ventas invirtiendo sólo sobre variables ”experienciales”.
Para hacerlo se diseñó un piloto sobre seis tiendas de la región de Sao Paulo, dos de cada tipología que el operador tiene en funcionamiento (kioscos en centro comercial, tiendas de tamaño medio en centro comercial y “flag ship store” a pie de calle) todas ellas representativas de la realidad comercial en cuanto a resultados de ventas.
En la fase de diseño se identificaron un total de 67 acciones sobre la experiencia de compra, de las cuales 39 se consideraron “prioritarias” según un ranking de esfuerzo de implementación vs. retorno esperado en incremento de ventas.
Variables de acción:
No vamos a detallar las 39 acciones objetivo identificadas para nuestro piloto; mencionaremos los “atributos de la experiencia” en que se agrupaban las acciones y algunos “disparadores clave hacia la compra” que identificamos.
Es importante reseñar que todas las iniciativas que se plantearon tenían matices específicos dependiendo del formato de tienda en el que se aplicaban:
· Experiencia de trato del cliente en la tienda: algo aparentemente poco relevante como el saludo a la entrada se demostró como un disparador potente de la experiencia. O bien no se saludaba al cliente cuando los vendedores estaban ocupados o se usaba el saludo "oficial" que sonaba muy poco empático.
Quedó clara también la necesidad de que el cliente se sintiera “organizado” desde el momento de la entrada: qué tiempo de espera existe, cómo se le puede ayudar, etc. Teniendo también en cuenta que los clientes, si bien agradecen una expectativa clara de servicio, le gusta tener la oportunidad de curiosear de modo autónomo.
· People Experience (vendedores): El vendedor debía ser un modelo de usuario avanzado y cercano. Se les dotó del mejor terminal disponible de la gama, que debían usar como equipo principal y ser capaces de ejemplificar anécdotas personales de uso con el cliente.
Se hizo una revisión a fondo de los argumentos comerciales, identificando los más efectivos. Además de una evaluación de perfiles comerciales y del sistema de incentivos.
· “Environment Experience”: Se modificó el diseño de lo kioscos para "forzar" una interacción más directa con el flujo de personas circundante. Se reforzó el branding de fachada en las flag ship stores y se habilitaron plazas de parking para clientes aprovechando espacios infrautilizados entre otras cuestiones.
· Comunicación y acción comercial: Se detectó que los "flag ship stores" son visitados mayoritariamente por clientes de la cartera con motivos de postventa. Se buscó maximizar los impactos comerciales hacia estos clientes durante su tiempo en la tienda, con demostraciones no explícitamente “push” , buscando upselling y recomendación.
Los Resultados:
Después de dos meses de operación con las acciones implantadas los resultados desglosados por tipo de tienda fueron los siguientes:
Tipo de tienda
|
Variación en ventas (1)
|
“flag ship store”
|
+ 2,28 %
|
Tiendas medianas
|
+ 20,60 %
|
Kioscos
|
+ 53,43 %
|
Variación Global ponderada
|
+ 21,08 %
|
(1) Total ventas brutas durante 2 meses período de análisis piloto vs. ventas mismo período año anterior, descontada la variación en ese mismo lapso experimentada por el conjunto de tiendas del mismo tipo fuera del piloto.
Finalmente, debe destacarse que desde el inicio del proyecto hasta la obtención de resultados pasaron tan sólo 4 meses, y en base a los resultados del piloto “shopping experience” se decidió generalizar el grupo de acciones clave a toda la red de tiendas del operador en Brasil.
Conclusiones:
· Cualquier aproximación al customer experience management (Cem) puede (y debe) vincularse a objetivos de negocio medibles (Economics).
· El compromiso de la organización es clave. En nuestro caso se hizo un importante esfuerzo en la gestión del cambio, para que el personal de ventas entendiese la iniciativa y los beneficios que le reportaba.
· Hacer que los resultados se mantengan en el tiempo también es clave, en este caso mediante el compromiso de los responsables de cada tienda.
· Desde nuestro punto de vista, la potencia del CEM reside en orquestar en el momento oportuno (en el momento de la verdad) toda una serie de esfuerzos que la organización ya tiene en marcha, y que por lo tanto ya ha invertido dinero en ellos. Por esto las iniciativas CEM normalmente van tener una muy buena relación coste beneficio.
· El objetivo del enfoque CEM será también identificar y reforzar los elementos diferenciales de la experiencia de un canal de servicio, frente a la competencia o frente a otros canales. Haciéndolo más enfocado y rentable.
Para más información contactar con:
Tags: 
