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miércoles, julio 18, 2018

Cross docking, distribuir más almacenando menos

Cross docking, distribuir más almacenando menos

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El cross docking es un sistema de distribución de mercancías que ofrece interesantes oportunidades de reducir los costos de almacenamiento y manutención de inventarios, gracias al desarrollo de plataformas logísticas y al despacho de mercancías consolidadas.
Staging of CommoditiesAunque el cross docking (CRDK) es un concepto muy referenciado en el mundo de la logística, no todos estamos muy familiarizados con él o conocemos sus particularidades. Lo cierto del caso, es que cada día más empresas deciden comprobar en la práctica sus alentadoras promesas económicas y de eficiencia en la cadena de abastecimiento. Por ello, a continuación, presentamos la concepción de algunos de los principales operadores logísticos que operan en la región, buscando que cada quien saque sus propias conclusiones al respecto y decida cómo puede ser más rentable su sistema u operaciones de distribución física de mercancías.

Significado y alcance del concepto

Una definición simple de cross docking, como práctica puntual, puede ser “movimiento de una mercancía a través del centro de distribución (o plataforma logística), desde el muelle de recibo hasta el de embarque, sin que se requiera un almacenamiento intermedio”. No obstante, en la práctica, y de acuerdo a las necesidades de las partes, al grado de utilización de recursos o al documento contractual, la acepción de CRDK es más compleja e incluye otras operaciones adicionales.
Según lo anterior, un buen significado de cross docking es el siguiente: “un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. En éste se incluyen operaciones logísticas, tales como: predistribución (a cargo del proveedor), recepción de mercancías, captura de información (automática y manual), picking, consolidación de carga y despacho.  
Las premisas fundamentales del CRDK, entonces, son:
  • Un manejo dinámico de inventarios, es decir, rebajar el nivel de stock en almacenes, depósitos o centros de distribución, mediante la sincronización del flujo de productos que entran y salen. En otras palabras, se trata de reemplazar las entregas menos frecuentes y más grandes de los proveedores, por otras más periódicas y en menores cantidades.
  • Ahorro en fletes.
  • Administración racional del rol distribución en la empresa.
  • Liberación de capital inmovilizado (valor de la mercancía represada).
  • Reducción de costos operacionales.
A gran escala, una operación de cross docking nacional puede requerir la existencia de centros de distribución regionales, así como de PLG´s ubicadas a distancias concretas, según los tiempos de tránsito registrados por los transportadores de carga. Dichas PLG´s se encargarían de las entregas denominadas de “última milla” y de las regionales cercanas, además, de la separación de facturas y del cargue detallado de cada vehículo distribuidor. Cabe aclarar, que la mercancía que ingresa a una plataforma logística no proviene, necesariamente, de un centro de distribución lejano. De hecho, también puede recibir productos de un almacén situado en las mismas instalaciones, de un centro de distribución o fábrica en la misma jurisdicción o por transferencias regionales. El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.
Según hemos analizado, la operación de CRDK que se lleva a cabo en Ecuador, usualmente, consta de un centro de distribución o fábrica origen, ubicada, por lo general, en Quito o Guayaquil, y de PLG´s en las principales ciudades, las cuales son atendidas como mercado objetivo. En consecuencia, para garantizar una cobertura nacional, es necesario tener plataformas logísticas en origen y centros urbanos como Quito, Guayaquil, Cuenca, Santo Domingo y Machala.

Tipos de cross docking

Podría decirse que las operaciones de cross docking tienen una tipología diversa, en relación proporcional con el grado de especialización tecnológica u operativa que implique cada una de ellas. Operativamente hablando, el CRDK tiene las siguientes clasificaciones:
  • Cross docking en movimiento continuo (flow through)Es conocido también como el CRDK “puro”. En éste, la mercancía se pide discriminada por almacenes. El proveedor la selecciona, empaca, marca y entrega consolidada, para cada punto de venta, al centro de distribución del detallista. Ya en la plataforma logística, las estibas con producto fluyen desde los docks (muelles) de recepción, directamente, sobre los docks de despacho o sobre el camión mismo, tocando el piso lo menos posible. Es decir, la mercancía es trasbordada al vehículo de embarque final sin ningún tipo de almacenamiento o parada en el centro de distribución.
  • Cross docking en movimiento consolidado: El proceso de pedido y despacho, por parte del proveedor, es igual al del flow through; pero en el centro de distribución del detallista la mercancía se consolida en pallets con otra que ha sido despachada en la forma convencional, desde el almacén, y se hace el proceso de embarque. Como este tipo de CRDK se puede considerar híbrido, también puede ocurrir que el fabricante consolide estibas con productos provenientes de varios puntos de la Cadena de Abastecimiento, para luego en la PLG reagrupar pedidos para clientes predeterminados y destinar el resto a otros puntos de venta o almacenarse.
  • Cross docking en movimiento distribuido: La mercancía se recibe por cajas en la plataforma logística y llega identificada desde el proveedor o se reseña en la zona de recibo del centro de distribución. Dicha identificación se lleva a cabo mediante código barras, que incluye nombre del artículo, almacén de destino e indicativo de CRDK. Finalmente, las cajas reseñadas se colocan sobre bandas transportadoras, que las llevan hasta el muelle de transporte destinado para cada punto de venta. Si no hay bandas las cajas se pueden cargar en pallets o directamente en el camión.
Otra categorización operativa más general resume lo explicado hasta ahora como:
  • Cross docking con plataforma de distribución (o PLG): No requiere almacenamiento.
  • El cross docking con almacenamiento temporal: Se coordina teniendo en cuenta los días de inventario que se le pueden dar a un lote de productos.
Si se contempla la capacidad de consolidación de despachos que pueden tener los generadores de carga, el cross docking es de dos clases. En este caso, un generador de carga será entendido como cualquier persona natural o jurídica que envíe, por los menos, una caja, paquete o bulto a un destino incluido en la red de distribución:
  • Cross docking con utilización de plataformas logísticas de destino: En este tipo de CRDK, el generador de carga está capacitado para consolidar mercancía desde el centro de distribución o factoría origen, y despacharla hacia las diferentes PLG´s. Lo anterior, quiere decir que el pedido sólo toca una plataforma logística en cada operación. Este segmento de mercado es el que atienden, normalmente, las empresas de transporte masivo, con un servicio desde el centro de distribución hasta la PLG de destino. Claro está, que los operadores logísticos también pueden realizar operaciones de transporte a gran escala y distribución, o llevar a cabo, exclusivamente, entregas de mercancía regionales o de última milla.
  • Cross docking con utilización de plataforma logística origen y plataformas logísticas de destino: Los generadores de carga cuya capacidad propia no es suficiente para la consolidación de despachos, rumbo a las PLG´s de destino, tienen la opción de celebrar alianzas estratégicas con otros proveedores o acceder a los servicios de una Empresa Prestadora de Servicios Logísticos (EPSL). Este es el nicho que aprovechan mejor las compañías especializadas en la entrega de encomiendas.
Es conveniente aclarar aquí, que muchos almacenes tienen implícitas en sus operaciones plataformas logísticas de cross docking. Por lo tanto, estos no contratan servicios de transporte masivo, más bien hacen entregas directas desde almacenamiento hacia la PLG. Asimismo, los Retail que poseen infraestructura logística propia, encajan en alguna de las operaciones de cross docking descritas hasta ahora. 
Ya en términos tecnológicos, y guardando las similitudes del caso con las categorías hasta ahora abordadas, el CRDK se puede clasificar en:
Cross docking de baja tecnología: aunque complejo, este es factible si el fabricante está en capacidad de “predistribuir” la mercancía antes de su despacho, mediante la consolidación en estibas mixtas para cada almacén. Una versión completa de CRDK de baja tecnología consta de los siguientes pasos:
  • La orden de compra es enviada al proveedor, con instrucciones para la distribución de la mercancía a cada una de las sucursales de la cadena de supermercados.
  • El proveedor consolida en un solo pallet todos los productos para un determinado almacén.
  • El proveedor identifica el lote de artículos con código de barras (EAN 128 o aviso de despacho), el cual contiene el número del local al que está dirigido y la estiba en que va consolidado.
  • El proveedor despacha la mercancía hacia la plataforma logística de la cadena de supermercados, el mismo día en que una de sus sucursales debe ser reabastecida.
  • En la PLG, el personal de la cadena de supermercados escanea las etiquetas estándar de las estibas, las controla constatando factura o remisión recibida y luego transfiere de inmediato los pallets al muelle de despacho. En este paso se deberá trabajar con un esquema de calidad certificada de entregas. 
  • Todas las estibas o bultos que vayan a ser sometidos a la operación de cross docking, son cargados en el vehículo o consolidados en el dock, para luego proceder al cargue cuando se llegue a un volumen determinado de mercancía.

Cross docking de alta tecnología:

Si la plataforma logística está equipada con un sistema de manipulación de mercancías automático, el proveedor no se ve en la necesidad de armar pedidos para cada punto de venta, ya que con el sistema de clasificación de la cadena de supermercados se puede llevar a cabo dicha labor. Además, como las etiquetas pueden ser puestas en la recepción de la PLG, la “predistribución” no tiene porqué ser efectuada antes que el despacho arribe a la plataforma. A continuación, los principales pasos a seguir:
  • El proveedor recepciona las órdenes de compra, las cuales consignan el total de referencias requeridas en la plataforma logística.
  • El proveedor arma el pedido consolidando productos únicamente por ítems.
  • El proveedor notifica sobre el despacho a la cadena de supermercados, antes que se produzca el envío físico de los productos (código seriado del embarque que especifique tipo de producto y cantidad, entre otras características).
  • Recibo de la carga en la PLG, apertura y preparación de embarques para cada sucursal de la cadena de supermercados. En este paso se realiza la operación de picking
  • Las estibas o bultos son cargados en el camión y ordenados por almacén.

Cross docking simple:

finalmente, el método más simple de cross docking no requiere “predistribución” ni asistencia del generador de carga, sólo demanda el conocimiento de la mercancía que será despachada en el lapso de uno o dos días. En esta operación de CRDK los productos se reciben y transfieren de inmediato a un sector de procesamiento de órdenes de embarque, ubicado dentro o cerca del muelle de despacho.

Textos destacados:

  • El cross docking es un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. 
  • El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.
  • El éxito de una plataforma logística depende de una cadena de abastecimiento completa, por ello la visión de los tiempos debe ser integrada por el ciclo de la orden.

domingo, junio 17, 2018

Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico

Revista Logistica del Paraguay


Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico

El concepto de abastecimiento estratégico (Strategic Sourcing) hace su aparición como la respuesta a los retos de la globalización de los negocios. Desde la ampliación y sincronización de los mercados y más pertinente la interconexión de la información ello se ha hecho patente en nuestro día a día. El hecho de poder ubicar ágilmente productos y servicios se ha convertido en la oportunidad para ahorrar costos y gastos, así como la metodología necesaria para poder soportar las crecientes exigencias que el consumidor- usuario presenta, como consecuencia de su cada vez más creciente poder de compra.
Ya no es solo poseer el producto a un precio adecuado, sino que el cliente demanda un correcto equilibrio costo – beneficio tanto del producto como del servicio asociado. Bajo dichas premisas se ha hecho igualmente vital, el poder garantizar las mejores fuentes de suministro que permitan a la organización poder contar con fuentes de materias primas, componentes, productos terminados, servicios e información confiables, con una calidad integral y sobre todo ágiles, para brindar el soporte necesario en mercados de tan alto nivel de competitividad.
Aplicaciones metodológicas como lo son: la cadena de valor, integración demanda – suministro, cadena de abastecimiento, logística integrada e inversa; son de uso cotidiano dentro de dinámica comercial, la industrial, la de gobierno y hasta la político  social. Por tal razón la aplicación de un modelo de gestión del abastecimiento, que permita a la organización sincronizar, planificar y ejecutar adecuadamente la acción de abastecerse en forma oportuna, a costos razonables y especialmente en las cantidades, ubicaciones, descripciones correctas; es de capital importancia.
Por ello se ha concebido el abastecimiento estratégico o strategic sourcing como concepto de aplicación universal de esta nueva realidad de la gestión empresarial. Sobre la base uso práctico y empleando metodologías exitosas como lo son: seguimiento de costos, coordinación para desarrollo de proveedores, sincronización de acciones conjuntas de balance demanda – suministro, procesos de mejoramiento continuo y enfoque en la cadena de valor (Value Chain).
2.      Abastecimiento estratégico
El abastecimiento estratégico es la metodología que basa su enfoque en la reducción del costo o gasto en el cual incurre la organización al contratar la adquisición de un bien o la prestación de un servicio. Su forma de aplicación es sencilla; es un proceso lógico y secuencial que analiza, frente a sus proveedores:
a)      La demanda interna de la organización
b)      Su posición dentro del mercado que atiende
c)      Su  poder de negociación
El objetivo de esta coordinación de acciones es identificar las mejores oportunidades de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo de suministro, con una visión clara de las innovaciones en productos y servicios, el mejor nivel de calidad integral y todo sobre la base una relación fluida con los proveedores correctos, cuya calificación y desempeño pueda mantenerse en el tiempo, a través de un proceso de mejora continua.
3.      ¿Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico?
El proceso de abastecimiento estratégico se pude dividir básicamente en dos etapas. La primera relacionada con la identificación de la situación presente (Actual) en los procesos de suministro y la segunda con los pasos necesarios de cumplir para iniciar el proceso sistemático del abastecimiento. Para convertir el mismo es una acción sistemática de mejoramiento, que derivará en una posición adecuada en términos de costos totales de adquisición.
4.      La evaluación inicial
Para ejecutar adecuadamente este paso se requiere:
1)      Identificar las necesidades actuales de abastecimiento, estableciendo:
                                                              i.      Nivel de comercialización de los productos/servicios necesarios de adquirir.
                                                            ii.      Ubicar si dichos productos/servicios son fabricados o comercializados
                                                          iii.      Cuáles son las especificaciones técnicas y de aprovisionamiento requeridas por la cadena de suministro interna de la organización.
2)      Identificar las fuentes de suministro, según:
                                                              i.      Origen
                                                            ii.      Tipo
                                                          iii.      Condiciones de entrega
3)      Identificar el nivel (Volumen)  monetario de los costos por categoría (Línea) de compras, según:
                                                              i.      Tipo de material/servicio
                                                            ii.      Impacto dentro del presupuesto (Budget) a través de un análisis estratificado.
Al concluir esta captura de datos informativos, se procede a la colocación del proceso de abastecimiento actual de la empresa según su nivel de desempeño, de forma de poder ubicar el estado del proceso de abastecimiento. El mismo se podría categorizar de la siguiente manera.
                                           I.  Reactivo (R)
·         Cuando responde a requisiciones puntuales
·         La gestión de compras es altamente transaccional
·         El nivel de profesionalidad (Especialización) del personal de compras se encuentra en el rango bajo – medio
·         Se gestiona la compra “por emergencia”
                                        II.    Táctico (T)
·         Reactividad media
·         Se basa en esquemas de reposición, donde el inventario de seguridad (Safety Stock) es el marco referencial para el reabastecimiento
·         Está representado por ítems de valor agregado bajo y de riesgo igualmente bajo
                                      III.    Estratégico (S)
·         Proceso organizado y estructurado
·         Soportado por un sistema procesal: integrado
·         Ejecución sistemática del reabastecimiento por: rubro, área, proceso y producto/servicio
·         Colaborativo: sobre la base del proceso y no de las funciones
5.      Aplicación del modelo estratégico 
Derivado del nivel donde se encuentre la gestión de abastecimiento, entonces se establecería la manera de dar inicio al modelo de abastecimiento estratégico. El mismo se desarrolla sobre la premisa de siete (7) pasos base:
5.1. Análisis del sistema actual
       Estado del gasto interno: costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership).
5.2. Desarrollo de un equipo multidisciplinario o de tareas (Task Force Team) de trabajo y  coordinación
      Gestión procesal integrada.
5.3. Desarrollo de la estrategia de abastecimiento (Sourcing Strategy)
      Determinación de fuentes de suministro, identificación de proveedores clave, plazos de entrega y condiciones, demanda (Uso) actual y futuro, nivel de servicio exigido, sistema de mejoramiento continuo necesario.
5.4. Clasificación de los proveedores
      Esquema, método, diseño, alcance y aplicación (Priorización).
5.5. Selección y desarrollo de proveedores
      Criterio, diseño, planificación, metodología, seguimiento (Nivel), certificación y homologación.
5.6. Cálculo de ahorro alcanzado
      Nivel, desarrollo (Proceso) y mejora (Cuantificación).
5.7. Generación de un sistema de evaluación, seguimiento y reconocimiento de los proveedores, sobre la base de mejoras en la generación de ahorros, sobre la base del TCO.

6.      Factores clave de éxito para la implementación de un modelo de abastecimiento estratégico
La implementación de un sistema de abastecimiento estratégico no pasa solo por la “intuición” de desear ejecutarlo, ni tampoco por el hecho de poseer un sistema de gestión de la calidad. Para que un programa de este tipo pueda convertirse en una herramienta de aporte en el tema del ahorro de costos/gastos, tiene que contar con el cabal cumplimiento de aspectos clave por parte de la organización. Siendo los mismos los siguientes:
 6.1.  Accesibilidad de la información
              Los gestores del abastecimiento deben poseer la información completa e integral que genera el negocio. Poder acceder a la misma de manera rutinaria. Elementos como: presupuestos, costos unitarios totales, proyectos, desarrollo de productos, planes de mercadeo, planes de ventas; son datos indispensables para poder negociar y obtener ventajas en la negociación entre nuestra cadna de abastecimiento y los proveedores.
 6.2.  Compromiso organizacional
              Es imprescindible contar con el compromiso de la gerencia y dirección de la organización, para poder aplicar el método de abastecimiento estratégico. La motivación  es simple: son estos niveles los que manejan la visión a mediano largo plazo del accionar de la organización. Y a medida que el modelo estratégico se desarrolla las negociaciones serán más profundas y en previsión hacia y desde los proveedores. Por tal razón la participación mencionada no puede limitarse al “visto bueno” jerárquico exclusivamente.
 6.3.  El análisis del costo de aprovisionamiento
              El análisis del costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership), es el elemento clave para poder determinar adecuadamente hacía dónde enfocar los esfuerzos del modelo y en especial cómo se progresa en términos de ahorro. Las oportunidades en cuanto a: precio, plazos de entrega, condiciones de pago, costo del inventario, gastos de manutención, costo de calidad, grado posible de obsolescencia; solo se pueden identificar y gestionar cuando se conocen a cabalidad y por parte de todos los actores, el tenor de los mismos.
 6.4. Crear y desarrollar un equipo de abastecimiento estratégico
              El diseño y puesta en marcha de un programa de abastecimiento estratégico, requiere la contribución de todos los actores de la cadena de abastecimiento. Pero no solo para exponer ideas o aportar nuevos desarrollos. El equipo a conformar ha de ser el garante del seguimiento y puesta en práctica de: mediciones, cambios, aportes administrativos y demás insumos de información necesarios para que el proceso estratégico del abastecimiento brinde el soporte necesario a la consecución de ahorros en costos y gastos. Brindarle el estatus de equipo procesal (Process Team) y  no solo como reunión de seguimiento, es vital para el desarrollo de un abastecimiento estratégico ágil y efectivo.
6.5. Comprensión del mercado atendido
              El equipo procesal de abastecimiento estratégico necesita desarrollar una comprensión adecuada de la posición de la organización en el mercado donde oferta, así como de las ofertas que los proveedores del mismo poseen. La relación con el mercado atendido por lo tanto es bidireccional y la aplicación del principio de cadena de suministro así lo muestra. La organización a través de su equipo procesal de abastecimiento estratégico podrá entender a sus clientes de una manera más integral. El poseer esta comprensión permitirá mayor proactividad a los cambios y ajustes necesarios. Motivados por el mercado, la  capacidad de los proveedores a brindar soluciones al menor costo total y finalmente prepararse para el desarrollo de negociaciones exitosas.
  6.6.  Ajustes en la función de compras la puesta
              Un aspecto clave será el separar la función operacional de compras del abastecimiento estratégico. Ello motivado al hecho comprobado de que el profesional de las compras emplea entre el 50% y el 70% de su tiempo atendiendo responsabilidades transaccionales como lo son: elaboración de órdenes de compras, reprogramación de entregas, solucionando problemas en cantidades  y precios, resolviendo discrepancias en facturas y otros documentos; y tienen por lo tanto poco tiempo disponible para enfocarse en actividades de mayor valor agregado, como lo son: gestión y desarrollo de proveedores, investigación del mercado de suministros, mayor interacción con los socios de interés internos (Ingeniería, finanzas, operaciones, gestión de la calidad, ventas, mercadeo, almacenamiento y distribución). Esta acción permitiría al área de compras visualizarse como un actor soporte para la estrategia de abastecimiento y no solo como simple actuante operativo.
Finalmente la puesta en funcionamiento del proceso de abastecimiento estratégico es un elemento que brindaría a la organización una posición muy ventajosa en términos de competitividad, al colocar en juego la real aplicación en generación de ahorros en los costos de aprovisionamiento. Con el mismo se logra realizar el cambio deseado de pasar de una metodología reactiva, de accionar lento y costoso; a una de alto rendimiento, ágil, flexible y sustancialmente más económica. Todo sobre la base de la previsión, la planificación, la integración de procesos y la ejecución sobre la base de mediciones. Bajo este enfoque la gestión de la procura se convierte de una acción tramitadora a una de aporte, específicamente en la capacidad de generar ahorros que contribuyen con el mantenimiento de la rentabilidad esperada, adaptándose ágilmente a los cambios de la situación actual.    
Por: Ing. Eutivio Luis Toledo

miércoles, mayo 23, 2018

COLOMBIA - Por segunda ocasión, Grupo Éxito es reconocido por Logyca, por implementar buenas prácticas logísticas y colaborativas de la mano de sus aliados comerciales


Por segunda ocasión, Grupo Éxito es reconocido por Logyca, por implementar buenas prácticas logísticas y colaborativas de la mano de sus aliados comerciales


Martes, 22 Mayo 2018

Grupo Éxito fue reconocido “Por su destacado desempeño” según el resultado del Estudio de Atención a Clientes 2018, realizado por Logyca, en el cual participaron 23 cadenas de todo el País.
89 proveedores de cinco sectores participaron del Estudio que premió a las empresas del País con las mejores prácticas logísticas.
En 2017 se realizó la primera versión del Estudio a Clientes, en el cual Grupo Éxito también fue galardonado.

En el marco de la celebración de los 30 años de Logyca, compañía pionera en la generación de desarrollo de conocimiento logístico en América Latina, el Grupo Éxito recibió condecoración por su destacado desempeño según los resultados del Estudio de Atención a Clientes 2018 en tres categorías: Cadenas del sector consumo masivo, Cadenas del sector hogar y Cadenas del sector textil.

Los resultados de este estudio corresponden a las encuestas realizadas por Logyca a 89 proveedores de las compañías participantes, a los que se les indaga sobre asuntos enfocados en logística, colaboración, servicio al cliente y capacidad de planificación.




“Recibir por segunda vez una condecoración de parte de Logyca, producto del Estudio de Atención a clientes, es un reconocimiento que hacen nuestros proveedores a la relación que día a día construimos conjuntamente. Además nos impulsan a seguir gestionando el trabajo colaborativo”, afirmó Carlos Ariel Gómez, Vicepresidente Comercial del Grupo Éxito.


Carlos Ariel Gómez, Vicepresidente Comercial del Grupo Éxito, recibe de manos de Rafael Flórez Barajas, Director Grupo Logyca, uno de los galardones.

“Desde Logyca nos gusta reconocer el trabajo bien hecho, por eso, a partir de los resultados del Estudio de Atención a Clientes decidimos premiar la calidad del servicio y la eficiencia de los procesos logísticos”, aseguró Rafael Flórez Barajas, Director Grupo Logyca.

El Grupo Éxito cuenta con 3.600 proveedores comerciales y promueve el comercio sostenible para establecer relaciones de valor con sus proveedores y Aliados, a través de la compra local directa, la promoción de prácticas sostenibles y el acompañamiento con programas de desarrollo.

lunes, mayo 21, 2018

COLOMBIA - DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados


DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados

Colombia será por tamaño e importancia el tercer mercado para la empresa en la región y tienen la expectativa de sostener su crecimiento. EFE/Archivo
La compañía DHL Supply Chain, división de logística para la cadena de suministro del grupo alemán DHL, adquirió el grupo colombiano Suppla que cuenta con unos 4.500 empleados, informaron hoy a Efe fuentes corporativas.
“Después de muchos años observando y analizando alternativas se ha concretado por fin en 2018 la adquisición del Grupo Suppla. Estamos dándole unos 4.500 empleados, 200 clientes, hablamos de unos 500.000 kilómetros cuadrados de almacén gestionado, presencia en 25 ciudades dentro de Colombia”, explicó a Efe el director ejecutivo de DHL Supply Chain para América Latina, Javier Bilbao.
Para la adquisición, cerraron un acuerdo con el grupo Valorem, sus anteriores propietarios, y la adquisición se finiquitó el 20 de abril, detalló Bilbao.
Con esta experiencia en el mercado logístico colombiano, la compañía aspira a mejorar su presencia en el país.
“DHL Supply Chain tiene presencia en Latinoamérica desde hace muchos años, estamos presentes en once países incluyendo Colombia, lo que pasa es que la presencia en Colombia estaba muy limitada”, comentó Bilbao.
En este sentido subrayó que Colombia “ahora será por tamaño e importancia el tercer mercado” para la empresa en la región y tienen la expectativa de “sostener mucho el crecimiento”.
“Estamos viendo que Colombia lleva muchos años siendo un mercado económicamente muy estable, muy abierto al mercado exterior y a la inversión de multinacionales y vemos que esa estabilidad se proyecta hacia futuro y hay muchas posibilidades de tener inversiones que tengan buenos resultados”, añadió.
Por ello, buscan ayudar a sus clientes “a poder integrarse en esa red con nosotros y va a ayudar también a todo el modelo logístico en Colombia” y de ese modo atraer las mejores innovaciones y prácticas posibles.
Bilbao también explicó que para la división de DHL las economías emergentes “están en mayor proporción que el negocio que tenemos en el mundo” y en ese contexto América Latina “juega un papel fundamental”, puesto que lleva varios años creciendo fuerte.
Pese a no poner una cifra concreta a las posibilidades de crecimiento, Bilbao comentó que buscan que sea “sostenido” y de ese modo asegurar lo que incorporan a sus clientes “responde de manera fuerte a lo que necesitan”.
“A veces tener un crecimiento acelerado hace que el proceso se cambie o que sean intensos y muy críticos para nuestros clientes, pero estamos tratando de dejar elementos que son fundamentales para la logística de nuestro clientes en manos de un tercero, de un panel logístico”, subrayó Bilbao.
Por todo ello, buscarán un “crecimiento fuerte, pero que sea sostenido”, para lo que evalúan las oportunidades que llegan y aseguran que tienen “la capacidad para responder de forma efectiva, que lanzarnos a un crecimiento fuerte”.
“Nos mantenemos simplemente en un rango bajo, la idea sería tener ese doble dígito entre en un 10 % o un 20 %”, concluyó. Bogotá, 19 may (EFE)

sábado, abril 28, 2018

Así es la logística de El Corte Inglés para batir a Amazon

elEconomista.es

Así es la logística de El Corte Inglés para batir a Amazon

21/04/2018 - 0:48 Actualizado: 12:48 - 21/04/18
  • Desde Valdemoro se reparten 12 millones de unidades diarias a los centros
  • Las naves de respuesta rápida gestionan en total 30.000 paquetes a la hora
Centro de distribución de El Corte Inglés en Valdemoro (Madrid). Foto: eE.
"El Corte Inglés puede hacer repartos en media hora y eso es imbatible". Dimas Gimeno, presidente del gigante del comercio español, lanzó el pasado jueves un órdago a sus grandes competidores online, como Amazon o Alibaba, durante la celebración en Madrid del Retail World Congress. Gimeno no enseñó sus cartas, pero no iba de farol. Frente a estas plataformas, el secreto con el que cuenta la empresa española está en su enorme capacidad logística, que le aporta capilaridad y rapidez en la entrega.
El Corte Inglés tiene organizada su cadena de suministro en torno a dos grandes centros de distribución, localizados en Valdemoro (Madrid) y Montornés del Vallés (Barcelona), desde los que salen de forma diaria 700 camiones para abastecer tanto a la Península como a Baleares, operando en el caso del archipiélago canario a través de una plataforma logística en Gran Canaria y de un pequeño almacén en Tenerife.
Valdemoro tiene en conjunto 14 naves: ocho de paquetería, tres para textil y confección colgada, dos para grandes volúmenes y otras dos de respuesta rápida para productos de gran consumo y mercancía en general.

Estructura

Al margen de Valdemoro y Montornés, la empresa tiene además otros 25 pequeños Centros de Servicio Local (CSL), repartidos por todo el territorio nacional, pero la clave está un paso más allá, en su enorme red de tiendas por todo el país, con ubicaciones en los centros urbanos. "Ahora que todo el mundo habla de proximidad, nuestros 94 centros en España y Portugal ofrecen cercanía; lo que hay que hacer es transformarlos, ir más allá de un lugar donde comprar para que hagan las veces de almacenes y garantizar entregas en menos de dos horas, podemos hacer repartos hasta en 30 minutos", explicó Gimeno.
Pero no son solo los grandes centros comerciales, sino toda la red la que pueda servir de punto de reparto. Porque además de estos 94 grandes almacenes, tan solo en España El Corte Inglés cuenta con 56 tiendas de Bricor, 43 hipermercados, 174 supermercados, 142 tiendas de Sfera o 106 de Óptica 2000. En la empresa están convencidos de que pueden desempeñar un papel muy importante de cara al reparto de los pedidos realizados a través de Internet.
El gran cerebro del sistema, desde el que se gestionan los distintos procesos de distribución, está localizado en Valdemoro, con 500.000 metros cuadrados construidos y dos naves de respuesta rápida, de 40.000 metros cada una, que permiten simplificar las tareas administrativas y reducir los tiempos en productos de gran consumo.
Según explica El Corte Inglés, el centro de Valdemoro está a la cabeza de la tecnología aplicada a la distribución comercial, con clasificadores de alta velocidad y escáneres láser, que permiten un control total por radiofrecuencia, en cualquier momento, de cada uno de los productos. "Desde Valdemoro salen cerca de 500 camiones al día y en algunos casos, en fechas clave en Navidad o el Black Friday, se llegan a alcanzar incluso los 800. En total, se mueven de forma diaria 16.500 palés y un millón de cajas, lo que supone el reparto de 12 millones de unidades hacia las tiendas", explica Antonio Díaz, director del centro logístico, ubicado a 25 kilómetros al sur e Madrid.
Y eso sin contar con la plataforma de Montornés, que, con otros 250.000 metros cuadrados construidos, da también servicio a los centros comerciales de Cataluña, Aragón, Comunidad Valenciana, Murcia y Baleares. Con el respaldo de Aecoc, la Asociación Española de Codificación Comercial, El Corte Inglés ha impulsado la utilización de estándares en la identificación de la mercancía, los bultos de transporte y la implementación de sistemas automáticos de intercambio electrónico de datos entre proveedores y distribuidor.
Teniendo en cuenta que desde Valdemoro se gestiona el envío a las tiendas, desde grandes electrodomésticos o muebles, hasta un cepillo de dientes o una caja de pilas, pasando por productos de alimentación seca no perecedera o todo el textil, para Díaz la clave es que los productos sean distribuidos en el menor tiempo posible.

Integración con proveedores

"La integración de la información enviada por los proveedores en nuestros sistemas, junto con el uso de escáneres omnidireccionales, permite realizar una triple función: identificar la mercancía, direccionarla automáticamente a su destino correspondiente y validar el albarán para su posterior pago de facturas al proveedor", explica el responsable del centro.
Cuando los camiones llegan con la mercancía a Valdemoro, una pequeña ciudad inaugurada en 1974 y que cuenta con una superficie total de un millón de metros cuadrados, lo primero que se hace es la separación, distinguiendo los distintos tipos de producto. El Corte Inglés ha adoptado en la plataforma el programa logístico SARC (Sistema Acelerado de Reaprovisionamiento Continuo), en el que es la demanda la que tira de la producción y supone que el engranaje entre el departamento de compras y el logístico funcione. Esto ha permitido, según la compañía, que los centros de distribución regionales se hayan convertido en plataformas de recepción, consolidación y expedición de mercancía en el mismo día, disminuyendo en lo posible los inventarios. En Valdemoro hay, además, dos naves de respuesta rápida. Una es para mercancía general, que permite el reaprovisionamiento continuo de ocio, cultura, cosmético, bolsos, complementos, bazar, zapatería, deportes, droguería y perfumería. Y la otra para alimentación seca y líquidos.
La primera cuenta con 120 muelles y un sistema de clasificación de alta velocidad, con capacidad para manejar 12.000 paquetes a la hora. "Las cajas confluyen en dos clasificadores, formados por mil carritos de bandas cruzadas, lo que permite que se puedan mover 10.000 a la hora", asegura Díaz. La mercancía es repartida a una velocidad de dos metros por segundo, entre todos los destinos posibles de la red de centros comerciales del grupo.
La nave de respuesta rápida para alimentación consta, por su parte, de otro centenar de muelles y un sistema de clasificación similar, aunque en éste es para el manejo de 18.000 paquetes, al margen de módulos dinámicos de alto rendimiento para la preparación de surtidos.
Las cajas son introducidas al sistema de clasificación por 15 cintas transportadoras, facilitando un flujo continuo. La mercancía llega así a dos clasificadores que, a tres metros por segundo, reparten a 104 salidas, que dan servicio directo a los establecimientos comerciales.
Al margen de estas naves de respuesta rápida, el centro incorpora además 60 kilómetros de viales para la confección colgada, con capacidad para 7 millones de prendas, junto a 12 kilómetros de cintas transportadoras o 9 kilómetros de vías, además de dos naves para grandes volúmenes, desde las que se hacen envíos directamente, incluso a domicilio. El objetivo: ser más rápidos y poder competir ante los nuevos gigantes online.

Envíos: de 2 horas a 30 minutos

El Corte Inglés tiene en marcha un proceso de transformación tecnológica que, según explicaba en sus últimas memorias, "permitirá también reforzar toda la infraestructura informática de la compañía, para facilitar una adaptación continua a las preferencias de los consumidores y una gestión ágil de la cadena logística". El objetivo es crear una nueva plataforma digital integrada de comercio online que permitirá potenciar la venta multicanal, a través de Internet y del teléfono móvil, creando sinergias con el negocio de tiendas físicas. Todo en un momento en el que, según los últimos estudios de mercado realizados, Amazon facturaría ya en España más de 4.200 millones de euros.