COLOMBIA - Lo que usted debe saber de la venta de Éxito a GPA

Fuente: El Colombiano.co

Lo que usted debe saber de la venta de Éxito a GPA


La compañía Éxito pasará de controlante a controlada. FOTO CORTESÍA


COLOMBIA GRUPO ÉXITO NEGOCIOS

FERNEY ARIAS JIMÉNEZ | PUBLICADO EL 10 DE SEPTIEMBRE DE 2019

Infografía


EN DEFINITIVA

Las necesidades del Grupo Casino de ajustar sus cifras financieras generaron una serie de movidas de parte de la multinacional francesa que se extendieron a su operación en Suramérica.

El proyecto del Grupo Casino de Francia para simplificar su estructura en América Latina es solo uno de los pasos que esta multinacional está dando para consolidar su participación en negocios más rentables (comercio electrónico, y formatos premium y de conveniencia), y en acelerar su presencia en actividades de alto crecimiento (energía y centros de datos).

Además de la anunciada movida en Suramérica que involucra al Grupo Éxito y sus operaciones en Brasil, Argentina y Uruguay, es necesario anotar que en lo corrido de este año Casino ha reportado la firma de diez compromisos de venta de almacenes en Francia, así como la operación de una subsidiaria ubicada en islas del océano Índico y una filial de servicios de catering (suministro de comidas y bebidas), por un valor que supera los 1.440,2 millones de euros, que con una tasa de cambio de 3.848 pesos representarían 5,54 billones de pesos.

Puede leer: ¿Por qué Casino quiere control total del Éxito?

En un reporte publicado el pasado 20 de agosto en la web, Casino indicó que su junta directiva aprobó nuevos arbitrajes de activos (estrategia financiera que consiste en aprovechar la diferencia de precio entre distintos mercados sobre un activo para obtener un beneficio), por 2.000 millones de euros para finales del primer trimestre de 2021, y anticipó que alista el plan estratégico a 2022 (ver ¿Qué sigue?).

Desarrollo del proceso de negocio

La propuesta ha sufrido cambios desde junio que fue el primer planteamiento y que incluye dos etapas del plan. En ese mes Casino le planteó a su subsidiaria Compañía Brasileña de Distribución (GPA) realizar una Oferta Pública de Acciones (OPA) para adquirir el total de los títulos del Éxito a un precio entre 16.000 y 18.000 pesos por cada uno, en una transacción que oscilaría entre 7,16 billones de pesos y 8,05 billones.

Como actualmente la compañía colombiana es la principal accionista de GPA (por poseer el 50 % de Segisor), la otra parte de la propuesta de Casino era comprar dicha participación “a un valor justo”.

En esa línea, el 24 de julio anunció que pagaría cada acción de GPA a 109 reales (90.688 pesos), valor que representaría una prima de un 24 % sobre el promedio de los últimos tres meses del precio en la bolsa brasileña de esa empresa (ver gráfico).

Y en esa comunicación precisó que para la OPA de GPA por Éxito se pagaría cada acción a 18.000 pesos, precio que “representa una prima de 26 % sobre el promedio de los últimos tres meses del valor en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC) del título de la organización comercial”.

Para analizar estas iniciativas, desde el primero de agosto se reunieron los cuatro miembros independientes de la junta directiva del Éxito (Luis Fernando Alarcón, Felipe Ayerbe, Ana María Ibáñez y Daniel Cortés), quienes integran el Comité de Auditoría y Riesgos de la empresa.

Le puede interesar: ¿Qué implica el negocio planteado entre GPA y Éxito?

Ellos seleccionaron a Jorge Pinzón y a la banca de inversión Inverlink como asesores financieros y jurídicos para evaluar la importancia de la transacción, el valor ofertado comparado con las condiciones de mercado, y las condiciones del proceso.

Mientras se daban estas discusiones y gracias a las conversaciones entre la administración de Casino y el presidente de la junta directiva de Éxito, el 19 de agosto la multinacional francesa mejoró la oferta para la compra de acciones de GPA al Éxito subiéndola de 109 reales a 113 (unos 94.016 pesos). En 2015, Éxito había adquirido los títulos a 100 reales.

El presidente del Éxito, Carlos Mario Giraldo, destacó que se incluyera una cláusula de ajuste que dice que si en el mediano plazo (15 meses) Casino vende las acciones de GPA compartirá ese precio con el Éxito (ver Cronología).

Así, es necesario entender que se trata de dos procesos de venta, en los cuales Casino asume el control de GPA (hoy en cabeza del Éxito) y posteriormente GPA pasaría a controlar al Éxito. En otras palabras, después de estas operaciones Casino tendría el 41,4 % de GPA, que a su vez se convertiría en el accionista controlante de Éxito y de sus filiales en Uruguay y Argentina.

El visto bueno y el paso por la asamblea

En la última semana de agosto el Comité de Auditoría y Riesgos emitió una evaluación positiva respecto de la transacción propuesta por Casino, por considerar que cumple con los estándares establecidos en la política de transacciones entre partes relacionadas de la compañía, el gobierno corporativo y porque se ajusta a las normas.

No obstante, advirtió un potencial conflicto de intereses en cabeza de los miembros de la junta directiva y de la administración en el proceso, por lo que recomendó detener temporalmente la decisión de aprobación del negocio y convocar una asamblea extraordinaria de accionistas para dejar a salvo ese conflicto y autorizar a la junta para que tome la decisión final, citada para el 12 de septiembre.

Los analistas de Davivienda Corredores resaltaron el esfuerzo del Comité por mejorar las condiciones de la oferta de Casino para adquirir la participación que Éxito tiene en GPA.

“Pero, consideramos que el precio que GPA ofrecerá en la OPA por las acciones del Éxito seguirá en 18.000 pesos, el cual se encuentra por debajo de nuestro precio objetivo de 19.800 pesos por acción”, mencionan en un reporte en el que analizan el avance de estas negociaciones.

Para Ómar Suárez, gerente de Renta Variable de Casa de Bolsa, resulta extraño que Casino subiera a 113 reales la oferta para comprar las acciones de GPA a Éxito, pero mantuviera en 18.000 pesos el valor que GPA ofrecerá por las de la organización colombiana.

Más información: ¿Sería deslistada la acción del Éxito de la bolsa?

El experto comentó que además del afán de Casino por recomponer sus cifras y mejorar sus índices de deuda, los términos en los que está planteado el negocio por las acciones de Éxito no resultaría atractivo para los accionistas minoritarios.

Suárez explicó que en 2015 se compraron títulos de GPA a 100 reales y aunque la oferta actual es de 113, es necesario entender que la propuesta contempla restar la deuda de Segisor con lo que el precio final sería de 95 reales.

Y desde la óptica de los analistas del Grupo Bancolombia la oferta de 18.000 pesos por acción del Éxito es extremadamente barata, pues estiman que el precio objetivo es de 20.850 pesos.

“Vale la pena tener en cuenta el riesgo de liquidez del título (facilidad para convertirlo en dinero) después de la OPA si la mayoría de los inversionistas aceptan la transacción, ya que se mantendrá una acción menos líquida y el precio de mercado podría verse afectado negativamente”, advirtieron los investigadores de Bancolombia (ver Opinión).

La expectativa se centra en lo que definan los fondos de pensiones e internacionales que tienen una participación accionaria de 35,8 %, mientras que Casino ostenta el 55,3 %.


CONTEXTO DE LA NOTICIA

¿QUÉ SIGUE?CALIFICACIONES DE RIESGO A LA BAJA

Aunque en abril de este año las firmas evaluadoras de riesgo Standard & Poor’s y Moody’s disminuyeron las calificaciones de Casino, el grupo francés insiste en que su prioridad está focalizada en la generación de flujos de efectivo recurrentes.

Añade que las decisiones que está adoptando están contenidas en su Plan 2019-2021, y estas le permitirán capitalizar sus posiciones de liderazgo e impulsar el crecimiento de sus resultados en un mercado que experimenta una profunda transformación que demanda y que debe adaptarse a las necesidades de los consumidores.

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

Fuente: Mall y Retail

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS


La distribución moderna en Colombia, está atravesando enormes cambios. El peso de los formatos, así como la participación de los principales actores varían año tras año. Esos cambios se traducen por modificaciones radicales, en la forma y en los lugares clásicos de compra de los colombianos. La participación en venta del Hard Discount paso de 1.4% en 2013 a 21.3% en 2017. El Cash en Carry paso en el mismo tiempo de 17.6% al 21.3% y en el mismo periodo el supermercado, perdió 17.5% de participación en las ventas de la distribución moderna.

Otro cambio importante que todavía no percibimos como un elemento constitutivo de la distribución moderna, es la compra por internet con sus respectivos actores nacionales e internacionales. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años, una participación del orden del 5%.

En esta publicación, iremos analizando las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales, intentaremos entender las razones tangibles del despegue tan fuerte en participación de las empresas de Hard Discount, explicaremos lo que permite imaginar un despegue muy fuerte del canal de venta a través de internet , y terminaremos nuestra presentación buscando en que el Cash & Carry todavía sigue respondiendo a la necesidad de un mercado con una alta tasa de informalidad.

•Los actores tradicionales con modelos que contestan parcialmente a las necesidades del nuevo consumidor:

El análisis honesto de la evolución de las ventas de los actores tradicionales, deja mucho que pensar sobre la capacidad de los modelos antiguos a seguir, contestando de forma monopolística a las necesidades del consumidor de hoy y de mañana.

Para entender lo que está pasando, el grupo de los 4 mosqueteros (Éxito, Olímpica, Cencosud, La 14) están globalmente perdiendo en capacidad de crecimiento. La venta de esos actores en el periodo 2013-2017 muestra un crecimiento global y no retratado de inflación del 12.3% pero si uno resta la inflación de los últimos 5 años es una regresión del (9.91%).

La única empresa de las 4, que logro crecer retratando el efecto de la inflación durante el periodo y de forma significativa fue Olímpica, que supo seguir consolidando sus números integrando actores locales y con un modelo comercial que depende menos del hipermercado.

Cuáles son las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales:

•La llegada alrededor de las tiendas históricas de nuevos puntos de venta (Hard Discount , Club de precios , expansión de su competencia directa o su propio plan de aperturas) que tiene como consecuencia la reducción de venta a superficie comparable.

•La capacidad de los nuevos formatos de entregar un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provoca una pérdida de clientes, que consideran esta nueva alternativa cada vez más atractiva

•El cambio en el comportamiento del consumidor, que empieza a considerar la posibilidad de comprar vía internet a precios competitivos.




• Las características propias del modelo económico del hipermercado o supermercado, no adaptado para penetrar zonas con escasez de población o con zona primaria muy pobre.

• El sistema de agresividad promocional del modelo tradicional, con diferencial de precio muy grande entre el precio permanente y el precio de oferta que hace que el cliente se vuelve muy desleal, dejando al Hard Discount y al Cash & Carry un espacio precio importante en el día a día.

¿Cuáles son las alternativas del formato tradicional para limitar la perdida de market share e intentar recuperar del terreno perdido?

Algunas estrategias pueden ayudar a ganar cuota de mercado, veamos algunas:

• Dar más importancia en la implantación a los 1.200 productos, comparables al Hard Discount y colocar una cartulina de precios comparados para explicar al cliente que no solamente uno ofrece panel de productos más amplios, sino también unos precios iguales de agresivos o inclusive más agresivos y así no dejar espacio a la competencia.

• Depurar el surtido de productos innecesarios, para a la vez enriquecerlo con productos importados o nacionales que se acercan más del precio de venta que provoca la compra (Price point click).

• Favorecer el desarrollo de los productos frescos, para destacar la evidencia del todo a bajo del mismo techo y de la economía de tiempo que uno genera al momento de la compra en el híper o supermercado.

• Destacar en la implantación las nuevas tendencias de mercado como la alimentación Bio, los productos light, los diferentes niveles de calidades cuando el volumen de venta de la familia lo justifica.

• Ser más atractivo en la política de precios permanentes para poder competir con los actores nuevos del mercado.

• Desarrollar soluciones serviciales como la entrega a domicilio, la venta por internet, etc.

El Hard Discount , con una participación de 15% es el formato con más crecimiento de la distribución moderna:

•Si todavía el formato de Hard Discount tiene dificultad para conseguir utilidades, el crecimiento en ingreso en los últimos cinco años fue bastante significativo. La cadena D1 parece ser el nuevo actor ineludible del formato con una venta en 2017 superior a los 3,1 billones de pesos colombianos. Uno puede imaginar que el año 2018 permita a la cadena no solamente acercarse a los 4 billones, pero sobretodo obtener utilidades lo que haría de este formato no solamente un éxito comercial sino también un éxito empresarial.

•Las tres empresas del formato (D1, Ara, Justo y Bueno) con números de referencias diferentes, con presentaciones propias a cada uno, lograron imponer su existencia y hacerse un hueco en el universo de la distribución moderna. La calidad de los precios, así como la cercanía de la oferta mercantil encontraron un nivel de aprobación por parte de los consumidores que va creciendo. El tamaño de las tiendas como el nivel de venta promedio realizado, aguantan la implantación de esas cadenas en pequeñas ciudades y en barrios de escasos recursos, que carecen de soluciones modernas de distribución. Uno estaría sorprendido por el nivel de venta logrado inclusive en los estratos altos.

• El control drástico del surtido con una sola presentación por necesidad tiene como consecuencia un volumen de compra alto por referencia. Este volumen explica por parte la capacidad de negociación de las cadenas. Un modelo comercial que favorece un nivel de rentabilidad en un porcentaje bajo por producto así como una buena capacidad de negociación fruto de un surtido controlado y reducido son los garantes de una buena penetración y frecuentación en las tiendas del formato Hard Discount.

La venta por internet con una participación todavía limitada sin embargo con un futuro muy prometedor:

• Si la participación de las ventas de productos alimenticios a través de internet es pequeña, menos del 0.1% de cuota de mercado, el futuro parece prometedor. En efecto, se prevé en algunos estudios números cerca del 5% en menos de 5 años en Colombia. No olvidar que países como Francia, Reino Unido ya superan 5% de participación otros como Corea del Sur, por ejemplo, están con un porcentaje superior al 19%.

• El cambio de entorno, explicado en parte, por la dificultad de movilidad y el acceso cada vez más limitado a los medios de transporte público, harán que el consumidor pase por el medio de internet para realizar sus compras. El tiempo es siempre más contado, las compras de alimentos ya no son momentos de placer para la mayoría de nuestros clientes eso también explica la evolución futura de participación de las compras por internet.

• El incremento de la tasa de detención de Smartphone que pasara de 44% a la fecha a 53 % en 2020 explica también porque este canal de distribución tiene buenas perspectivas para el futuro.

• La venta por internet permite dos ahorros importantes .El primer ahorro es que para vender no se necesita de tiendas que generan gastos de personal y generales para poder funcionar, gastos que encarecen el costo de distribución .El segundo es el costo financiero de detención del stock, en efecto más multiplicamos los puntos de venta más incrementamos los niveles de stock y los riesgos de rupturas. La suma de esos ahorros proporciona la posibilidad, una vez controlado y maximizado el costo de la entrega a domicilio, de tener una política de precios al público muy agresiva, es decir con un diferencial contra los actores tradicionales de más o menos 10%.

• Las cadenas de venta de productos alimenticios por internet tienen la capacidad de ofrecer un surtido extenso sin tener que asumir el costo de detención de esos productos en todas las tiendas sino más bien en los centros de distribución. Generan de esta forma una fuente de diferenciación soportando el costo del stock de productos de baja rotación de forma centralizada y no en cada punto de venta.

• Veremos si todas esas ventajas reunidas son capaces de cambiar el paisaje de la distribución en Colombia. Me temo que sea de nuevo los actores tradicionales (Híper y Súper) que estén de nuevo soportando el costo del despegue de venta del canal digital.

El club de precio que consolida su participación

• Este formato con tres actores principales es el segundo en términos de participación (21%) y se consolida cada vez más como la fuente imprescindible de abastecimiento del canal de distribución informal que representa la mitad del mercado global. Alkosto es el líder indiscutible en esta categoría, pero tenemos que reconocer que los tres actores aportan al crecimiento del formato en los últimos 5 años.

• El único verdadero Club de precio es PriceSmart con membresía, los demás actores ofrecen productos con formatos club sin obligar a los clientes a ser miembros de la cadena.

• La posibilidad para el pequeño comerciante así como el cliente final de compra en las tiendas aprovechando de precios convenientes, busca su origen en la estrategia de negociación de productos club (tamaño familiar) pero también en la capacidad del formato a manejar un nivel de margen bien inferior al usualmente aplicado por los actores históricos

• El número de aperturas de nuevas tiendas explica también la evolución positiva de las ventas del formato

Como Conclusión al presente documento de análisis, podríamos distinguir dos grandes categorías de comerciantes. Los actores tradicionales (híper y súper) que tienen una expansión moderada y un decrecimiento a superficie comparable corregido de la inflación, y los demás formatos (Hard Discount, internet, club de precio) que ofrecen precios más atractivos por la propia naturaleza del modelo comercial y una dinámica fuerte de expansión.

Si los formatos históricos siguen dominando en ventas y participación el canal moderno de distribución, la pérdida de cuota de mercado debe llevar a estos actores a reconsiderar el futuro del formato. La problemática del súper y del híper no es solamente de Colombia, es un fenómeno internacional de adecuación del formato a los cambios de costumbre de compra de los consumidores. Tres factores explican esos cambios: Falta de Tiempo, pérdida de competitividad de los precios al consumidor y Cambios en la composición de la canasta básica de compra.


Fuente: Franck Pierre, Ex CEO de Carrefour Colombia. Consultor de Empresa. Experto en retail.

Mail: franck_pierre@live.fr


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COLOMBIA - El Éxito, un setentañero innovador y arriesgado

Fuente: Portafolio.co

El Éxito, un setentañero innovador y arriesgado

Carlos Mario Giraldo, presidente del grupo, habla sobre el presente y el futuro de la compañía, uno de las empresas más grandes de América Latina.




Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 13 DE 2019 - 11:32 A.M.


El grupo Éxito, que nació de un almacén de 16 metros cuadrados en la ciudad de Medellín, cumple este 26 de marzo 70 años. Portafolio.cohabló con su presidente actual, Carlos Mario Giraldo, para hablar del pasado y mucho del presente y futuro de esta compañía que ya llegó a Brasil, Argentina y Uruguay.

El Éxito cumple 70 años, ¿cuáles han sido los principales hitos en la historia de la compañía?

El Éxito ha sido una empresa fiel a una cultura de los fundadores: profundo respeto por la gente: el empleado, cliente, proveedores y la comunidad con la que se interactúa, y que se ha sabido redefinir varias veces en su historia.

En 1970 su fundador, Gustavo Toro, se trastea de un local de 16 metros cuadrados a uno de 10.000 metros cuadrados.

¿Y cómo fue eso?

El almacén Sears de Medellín cerró, los bancos se quedaron con el local y le dicen a don Gustavo que la única persona que puede tomar el almacén es él. Lo pensó y se decidió a montar el superalmacén de telas y ropa, pero cuando iba en 2.000 metros cuadrados ya no tenía más textiles. Entonces decidió meter alimentos en el resto del local y de ahí nació el primer hipermercado del país. Un salto fundamental, se endeudó y pagó su deuda.

El segundo salto llegó en el año 2000 cuando la compañía compró Cadenalco, que era la primera cadena del país. El segundo resultó comprando al primero que estaba en bolsa, en 35 ciudades del país y más grande que el Éxito, que era una compañía solo con almacenes en solo tres ciudades: Medellín, Bogotá y Cali.

Fue un salto fundamental, muy grande que le tomó mucho tiempo asimilarlo, porque de tener almacenes de un solo tamaño, modelo y formato pasó a uno de varios con LEY, SuperLey, Ley Óptimo, Próximo y Pomona. Esta asimilación le tomó unos 10 años.

¿El tercero?

Cuando vendieron Carulla Vivero en el año 2007. Los dueños de esos almacenes hicieron un concurso entre Éxito y Carrefour y al final no tomaron la decisión por plata sino que consideraron que con el Éxito los empleados iban a estar mejor porque era una compañía local que iba a respetar mucho más la cultura tanto de los clientes como de los empleados. Ahí también la compañía se endeudó de manera importante otra vez.

Se hizo la integración de la marca Vivero y se protegió la de Carullla. Se desarrollo el formato de descuentos que Carulla había desarrollado con Surtimax e integró Pomona dentro de Carulla creando el liderato del formato 'Premium'.

¿Qué ha llevado al Éxito a ser tan grande?

Primero, la capacidad de tener unos valores y principios, estar renovándose permanentemente y redefiniendo su modelo de negocios.

Segundo, la ambición de dar saltos importantes sin importar los riesgos, que implican que en distintas etapas de la vida hay que adquirir una deuda importante para poder financiar el crecimiento.

Tercero, la posibilidad de asimilar y respetar culturalmente las adquisiciones. Haber aprendido a adquirir, a recibir lo mejor de los adquiridos y a llevar lo mejor de adquirientes.

Actualmente hemos llevado a Brasil, Argentina y Uruguay el modelo textil colombiano y hemos aprendido lo mejor que hay en los otros países. De Uruguay trajimos el 'fresh market' que hoy estamos desarrollando en los Carulla y de Brasil trajimos el formato ‘cash and carry’ o mayoristas que hoy ya tiene 18 almacenes después de tres años.
Cuarto, haber adquirido marcas como Super Inter o Surtimax totalmente populares y haberlas dejado seguir siendo ellas mismas.

La idea con todo esto último es que usted pueda entrar a un Carulla, Surtimax o Éxito y ver tres propuestas de valor muy distintas, pero con el mismo propietario detrás. Cada una refleja lo que quiere un consumidor distinto.

¿Cuál es la estrategia de los últimos años de meterse en otros negocios?

Siempre hay nuevos retos, gigantescos y nos tenemos que anticipar a ellos, eso es lo que nos ha llevado a que la compañía haya lanzado negocios de servicios con el fin de monetizar el tráfico y la confianza de los clientes.

Son alianzas muy poderosas, por ejemplo, con Bancolombia en las tarjetas de crédito Tuya, que hoy tiene 2,7 millones de plásticos, un millón de clientes en seguros en alianza de seguros Éxito con Suramericana de seguros, negocios de viajes con viajes Éxito.

Recientemente lanzamos todo el negocio inmobiliario con más de 40 activos entre centros comerciales y galerías con la marca Viva, que se ha convertido en el principal operador de centros comerciales del país. Con un modelo que es construya y retenga la propiedad, arrendando a los comerciantes.

Una de las cosas que hemos tenidos muy claras es que uno solo no puede hacer las cosas, tiene que aliarse y complementarse con los especialistas del área.

¿Por qué tanto movimiento?

Porque lo otro que tenemos claro en que la única ventaja comparativa es la innovación permanente. Estamos dedicados a eso, a ser un blanco móvil, rápido, que se mueve porque el mercado está tremendamente competido en lo mismo de siempre y eso es lo que hace que hayamos lanzado el Éxito Wow y que haya tenido unos resultados extraordinarios, ha crecido más del 15% de las ventas sobre lo que vendía antes.

¿Éxito Wow, Carulla Fresh Market, Éxito, Express, no hay el riesgo de que se canibalicen las marcas?

Siempre lo hay, cuando ponemos las bases de datos, un 5% de los clientes que compran en Éxito Carulla, Surtimax o Super Inter en distintos momentos. Un 25% lo hace en Carulla y Éxito.

Y hay una cantidad de clientes que no compran sino en una marca. El arte de la innovación radica en que no se innove en lo mismo, que se hagan cosas distintas en cada uno.

¿En qué consiste la innovación con Carulla Fresh?

El foco de la innovación es la frescura, la cocreación con pequeños proveedores de categorías como pizzas, hortalizas, quesos, chocolate o café. Un foco muy grande es la aplicación de Carulla, que llevan con la del Éxito unas 200.000 descargas, y está destinada a ser un tema de experiencia profunda con un cliente que es muy leal y frecuente, para el cual el mercadeo relacional, uno a uno es muy importante.

¿Qué buscan con el Éxito Wow?

Aquí juega un papel muy fundamental la omnicanalidad. El poder darle distintas soluciones al cliente, que le permitan que sus compras sean entregadas en un almacén, despachada a su casa, con múltiples opciones de compras y de despacho.

Con mucha innovación dentro de las categorías de no alimentos, especialista en cosmética, tecnología, el mejor en zona de mascotas, de ropa con experiencia para la mujer desde el vestier mismo, con marcas muy atractivas pero a muy buen precio. Y una plaza de frescos grande, mucho más masiva que la de Carulla, una zona de comida central muy grade que le permita tener como destino de restaurante los Éxitos.

¿Todos los Éxitos se van a transformar en Wow?

Se transformarán en Éxito Wow, en principio, los más grandes, importantes y que más venden. La nueva generación, que son los que ya vienen este año, tendrán propuestas de innovación adicionales a los primeros que abrimos. Vamos a aprender de los que abrimos, a seguir innovando en alianza con los proveedores porque no lo hacemos solo: los estamos invitando a todos a traer lo mejor de las propuestas que tengan en el mundo entero porque muchos son multinacionales.

Y ahora vamos a lanzar siete Wow más este año: en Bogotá vamos a convertir el Éxito de Unicentro y Colina, en Medellín Laureles y Poblado, el Éxito de Barranquilla y Buenavista, y el de La Flora en Cali.


El secreto del nuevo modelo de supermercado está en la mezcla del mundo virtual y físico.

CARLOS ORTEGA/PORTAFOLIO

¿Cuál es la estrategia con los centros comerciales Viva?

Es una innovación muy distinta. Es un centro comercial grande destinado a darle una solución de entretenimiento la familia, que pueda ir y tener todo. Qué vaya a entretenerse y a comprar.

En el mundo entero, en Estados Unidos y Europa principalmente, los centros comerciales siempre estuvieron anclados en grandes almacenes por departamento y estos han sufrido mucho por el comercio electrónico, y ahora muchos han dejado los centros comerciales.

Un aspecto muy importante es que el contenido de entretenimiento es muy grande con el fin de que sea el lugar de destino de las familias colombianas, para el fin de semana especialmente. En Medellín, tuvimos en los tres primeros meses de apertura nueve millones de visitantes. También tenemos la zona de entretenimiento para los niños que es absolutamente clave en un centro comercial hoy en día.

Aquí tenemos ventajas como que al construirse los centros comerciales en activos que ya tiene la compañía por muchos años, no están en las afueras sino en el centro de las ciudades, por lo que ya tienen un tráfico asegurado.

Actualmente se piensa construir uno en Cúcuta o en Suba (Bogotá)

¿Y del Surtimayorista?

Es distinto para nosotros. Porque el 60% de las ventas no las hace el consumidor final sino a clientes profesionales: tiendas de barrio, cafeterías, restaurantes, transformadores de alimentos que hacen pizzas, perros, hamburguesas. Productos de consumo masivo.
Es un nuevo merado que se toca muy poco con los que ya teníamos pero que es de muy buen crecimiento en un país en el que la tienda de barrio sigue siendo un 40% del mercado.

¿Cómo les fue con las promociones de los 70 años?

Mejor de lo que esperábamos. Superamos todos los presupuestos. El primer día tomamos la decisión, un poco arriesgada y distinta, de abrir 57 almacenes a partir de las 12 de la noche, durante 24 horas. Había dos posibilidades: que no entrara nadie o que fuera masivo.

Entre comercio electrónico y almacenes físicos vendimos 100.000 millones de pesos en un solo día. Un salto comparado con el primer día de promociones normales que era de 61.000 millones de pesos. En la primera hora vendimos 4.300 millones de pesos y a las 7 de la mañana ya habíamos vendido 25.000 millones de pesos.

¿Planean abrir otros formatos en el corto o mediano plazo?



Da la sensación que en el futuro todos los productos en el supermercado
van a ser marca propia ¿Es eso lo que buscan?

No, y no es el objetivo de la compañía. Cada compañía tiene una estrategia de acuerdo con lo que quiere lograr. Si te vas a los formatos de descuento, la estrategia de ellos es llegar al máximo posible de participación de la marca propia y tener muy pocas marcas nacionales. Para nosotros el objetivo es que el cliente consumidor tenga todas las opciones y que él escoja.

La marca propia cumple la función de ser una opción, tiene la confianza del cliente por ser la marca del establecimiento, 15 a 20 por ciento menos del precio sobre la marca nacional comparable, en gramaje, calidad, etc.. Hay muchos clientes que ubican un precio más bajo con un producto de calidad, pero otros que buscan su marca de gusto.
Los grandes proveedores del país desarrollan sus marcas en los formatos que tenemos, queremos que siga siendo así y que nos traigan las mejor innovación, lo último que tienen para satisfacer a nuestros clientes.

Pero fuera de eso vamos a lanzar marcas que tienen una connotación de un valor adicional, especial, que no sean solo por precio; por ejemplo, Taeq, es marca muy importante de productos saludables, que tienen un retail y va a vender este año unos 60.000 millones de pesos con más de 450 productos en distintas categorías: desde frutas, verduras, galletería, pastas, derivados lácteos, cárnicos, aderezos y frutos secos, etc.. Para nosotros es una marca que queremos que signifique un estilo de vida saludable, pero también le damos mucha exhibición a las marcas saludables de nuestros proveedores. Los beneficios todos los días son más importantes para el consumidor.
Hay tendencia en productos saludables y textiles.

¿Las marcas propias las producen o las tercerizan?

Tercerizamos. La tendencia nuestra es a crecer muy fuertemente con los proveedores de marca propia con acuerdos de largo plazo que les permitan invertir en tecnología y darnos un producto tecnológicamente avanzado y de altísima calidad. En la parte textil tenemos talleres tercerizados, nuestro equipo va a las ferias internacionales, identifica tendencias, hacen los diseños, mientras que los proveedores hacen el corte y la producción.

¿Por qué la decisión de abrir tiendas con marcas propias como Bronzini, Arkitect y Finlandek?

Estamos haciendo un piloto aprovechando el Viva de Envigado, con la idea de que si pega es un camino de expansión de las marcas, pero el alto porcentaje de venta todavía está dentro de nuestros almacenes, y así va a ser por mucho tiempo.

¿Cómo fue la llegada a otros países?

La compañía tuvo una primera aventura internacional en Venezuela, abrió los almacenes Éxito y compró Cativen. Tuvo la mala fortuna de ser intervenida por el gobierno de Chávez que confiscó los almacenes. Indemnizó al Éxito y hasta ahí llegó la primera incursión internacional.

En el 2011 llegó a Uruguay y en el 2015 a Brasil y Argentina, que ya nos coloca solo en alimentos como una compañía con 1.533 almacenes, 18 billones de dólares de facturación consolidada al año.

Con la característica de ser los primeros empleadores de Brasil con casi 93.000 empleados, Uruguay con unos 7.000, Colombia con 40.000 y una participación importante en el norte de Buenos Aires.

¿A qué otros países piensan llegar?

Por el momento no. Estamos concentrados en lo que tenemos: Brasil, Colombia, Uruguay y Argentina, en su orden. En 2018 tuvimos ingresos por 55 billones de pesos, los de Brasil fueron de 40,1 billones de pesos, 11,2 billones de pesos de Colombia, en Uruguay fueron de 2,6 billones de pesos y 1,1 billones de pesos en Argentina.

Mientras tengamos crecimiento en nuestro propio jardín no es el objetivo de corto y mediano plazo buscar otros mercados. Tenemos nuestros recursos de inversión que son suficientes para estos países pero no nos dan para invertir por fuera de ellos o en adquirir niveles de endeudamiento que no debamos tener.

¿Cuáles serán las inversiones este año?

Las inversiones en Brasil llegarán este año a los 480 millones de dólares porque hay un potencial de crecimiento de la ominicanalidad muy grande y le estamos apostando muy duro. Del formato Assaí, formato mayorista, estamos abriendo entre 18 y 20 almacenes por año y la renovación de todos los formatos premiun, que es Pão de Açúcar, que es el equivalente a Carulla aquí.

En Colombia estamos invirtiendo entre 270.000 y 300.000 millones de pesos en Wow, Fresh, centros de distribución, nodos logísticos, aplicaciones, tecnología de información, centros comerciales Viva, Surtimayoristas y su expansión, tenemos suficientes proyectos, muy interesantes y rentables para buscar otras opciones. En estos momentos tenemos unas 150 en todo el país.

¿A qué otros negocios aspiran entrar?


¿Cómo les ha ido con el comercio electrónico?

La primera página de comercio electrónico del Éxito se originó hace 20 años, fuimos precursores. De cinco años para acá hay una decisión muy fuerte de la compañía de apostarle al omnicanal, que es la mejor mezcla de lo virtual y lo físico. Eso nos hace distintos a un Amazon, a mercado libre, Linio, etc. porque tenemos almacenes físicos con soluciones virtuales para nuestros clientes y eso nos hace distintos a otros jugadores del mercado. El comercio electrónico representó el año pasado el 3,4% del total de ventas. Lo que queremos es que la gente pueda comprar como quiera y que se lo llevemos a donde quiera.

Hay gente que dice que el Éxito se aprovecha de los proveedores, ¿qué tanto de verdad o mentira hay en esto?


¿Qué aspectos de la compañía no lo tienen completamente satisfecho?

Lo primero es que tenemos que cambiar más rápido en la innovación de la mayoría de nuestros almacenes, la velocidad a la que la podríamos hacerlo probablemente es menor a la que quisiera que lo hiciéramos.

Segundo: que la experiencia del cliente siempre fuera buena y que pudiéramos resolver cuanto antes las dificultades que pudieran tener los clientes. Es decir, tenemos un promedio 800.000 transacciones al día y hay problemas, pero quisiéramos que nuestros clientes tuvieran una experiencia sin fricciones.

Tercero: desarrollar soluciones de pago que eviten las filas largas para los clientes, esa es la obsesión mía. A mí no me gusta que los clientes tengan que hacer filas en las cajas y debemos buscar soluciones tecnológicas que le den una mejor experiencia a los clientes en eso; y cuarto: anticiparnos a las tendencias antes que los demás y a veces no es posible.

¿Hacia dónde va el retail en el mundo?

Creo que va a una convergencia de los retailers virtuales y los físicos. Una integración de muchos como está sucediendo en Estados Unidos, hacia un desarrollo muy fuerte de todo el comercio electrónico, los markets place y de las centrales a domicilio, tanto para los de no alimentos como para los retailers de alimentos, segmentación fuerte de los formatos populares de más bajo precio y de los formatos de valor que dan más experiencia calidad y más opciones a los clientes.

Hay que ser tremendamente competitivos y generar nuevos ingresos hacia un negocio que es bastante competitivo en precios, de márgenes que son bajos no solo en Colombia sino en el mundo entero.

¿Cuál será la relación entre el Éxito y las tiendas de barrio?


¿Cómo hace para manejar a un gigante como el Grupo Éxito?

Yo no lo manejo, es un grupo de personas muy competente, con mucha tradición, compromiso, que sudan la camiseta de una manera impresionante. En esta compañía lo principal son los principios y estrategias claras, seguimiento permanente, pero ante todo escoger gente excelente, dejarla trabajar y confiar en ellos. Cuando llega una persona y diga vamos a apostar a abrir 57 almacenes a las 12 de la noche y eso va a funcionar, uno pueda decirle me la juego por ustedes vamos a hacerlo.

¿Unos consejos para los nuevos empresarios?

Hay que tener persistencia en el tiempo, paciencia porque las cosas no se hacen de la noche a la mañana si uno quiere que sean perdurables. Mantener un polo a tierra con los temas de sostenibilidad, entender que en medio de esa velocidad hay que tener principios claros con la defensa del medio ambiente, relaciones laborales, con la comunidad, de distribuir un poco más de los que se hace y oportunidades para todos.

Pedro Vargas Núñez
Editor Portafolio.co

COLOMBIA - Marca del Grupo Éxito, Surtimayorista, hizo dos aperturas en la zona centro del país

Fuente: Larepublica.co

Marca del Grupo Éxito, Surtimayorista, hizo dos aperturas en la zona centro del país

Lunes, 4 de marzo de 2019

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Los puntos de este formato cash and carry están en Zipaquirá y Facatativá


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

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Utilidad de Grupo Éxito creció 28,3% y llegó a $279.000 millones

Luego de que el Grupo Éxito informara el plan de expansión de sus diferentes marcas en el territorio nacional, dio a conocer que “Surtimayorista, marca del formato cash and carry de la compañía, inició el año con dos aperturas en los municipios de Zipaquirá y Facatativá, buscando fortalecer su presencia en la zona centro del país y convertirse en solución de abastecimiento para los comerciantes”, dijo la firma.

El Grupo Éxito aprovechó el anuncio de estas aperturas para subrayar que Surtimayorista registró en el país ventas que superaron los US$100 millones durante 2018. “En el 2018 Surtimayorista totalizó 18 tiendas con aperturas en Bogotá y municipios cercanos; Barranquilla, Cartagena y Medellín. Ahora, en el 2019, proyectamos tener 12 aperturas, en donde Surtimayorista Zipaquirá y Surtimayorista Facatativá son las primeras, para alcanzar un total de 30 puntos de venta de la marca en el país”, dijo José Rafael Fernández, Gerente de Surtimayorista.

Vale la pena resaltar que las tiendas convertidas a la marca Surtimayorista, multiplicaron las ventas 1.9 veces frente al formato anterior y se convirtieron en la mejor opción de abastecimiento para los más de 35.000 clientes profesionales que visitan sus tiendas.

COLOMBIA - Con robots, Grupo Éxito le juega a la innovación

Fuente: El Colombiano

Con robots, Grupo Éxito le juega a la innovación

En 2018 se potenciaron los conceptos Éxito wow, Carulla FreshMarket y el cash and carry de Surtimayorista. Foto: Cortesía Éxito.



CARLOS MARIO GIRALDO
GRUPO ÉXITO
MEDELLÍN

POR FERNEY ARIAS JIMÉNEZ | PUBLICADO HACE 15 HORAS


Infografía


EN DEFINITIVA

Al reportar sus cifras financieras del año anterior, el Éxito resalta los datos obtenidos en un entorno complejo en los países en los que opera, y apuesta por la digitalización y modernización.

La estrategia de diversificación que el Grupo Éxito despliega desde 2015 en cuatro países suramericanos (Colombia, Brasil, Uruguay y Argentina) observó una consolidación el año pasado, al totalizar ingresos por 55,03 billones de pesos en 1.533 puntos de venta, en los que genera 140 mil puestos de trabajo.

En diálogo con EL COLOMBIANO el presidente de la organización comercial, Carlos Mario Giraldo, explica que el 72 % de esos ingresos (unos 40 billones de pesos) corresponden a la operación de Grupo Pão de Açúcar (GPA) en Brasil, mientras que las ventas en Colombia, por 11,2 billones de pesos, representan un 20,3 % del total (ver Dicen de...).

El empresario destaca que los esfuerzos se concentrarán este año en propuestas diferenciadoras para los clientes a través de la innovación, la omnicanalidad y la transformación digital, de hecho un 80 % de las inversiones previstas para este año (que oscilarán entre 270.000 millones y 300.000 millones de pesos), se aplicarán a ese tipo de desarrollos (ver Opinión).

La compañía citó la asamblea de accionistas para el próximo 27 de marzo a las 8 de la mañana en su sede de Envigado, sur del Valle de Aburrá. En la reunión se propondrá el pago de un dividendo de 312,12 pesos por acción, pagadero en cuatro cuotas trimestrales. La cifra es mayor en 28,33 % a los 243,20 pesos que se aprobaron el año pasado.

Las cifras de desempleo divulgadas el jueves por el Dane muestran que el comercio perdió puestos de trabajo, ¿qué se observa en el Éxito?

“Esos números no pueden mirarse solo en un año, pues el sector servicios (comercio, restaurantes y hoteles) genera el 27 % de los empleos de este país, y en el largo plazo ha ganado dos puntos de representación debido a la expansión tan grande que ha tenido el comercio. En el Éxito no estamos generando más empleo en los mismos almacenes, pero sí estamos demandando mano de obra para los nuevos negocios como la tarjeta Tuya, Puntos Colombia que era una empresa que no existía, y estamos generando oportunidades para nuevos egresados como matemáticos puros, estadísticos y expertos en comercio electrónico. El negocio inmobiliario ha crecido mucho y los centros comerciales Viva son generadores de empleo directo e indirecto. Es decir, que el ecosistema que está alrededor de la organización genera nuevas ideas y oportunidades laborales”.

Pero, ¿empieza a hablarse de robotización en el Éxito?

“Sí. Hoy tenemos procesos de nómina o de cuentas por pagar que son repetitivos, así que estos son los primeros candidatos a robotizar. Es así como disponemos de quince robots dedicados a procesos altamente transaccionales, esto minimiza la operatividad de las personas y los errores. Hay que anotar que cuando se habla de esta tecnología, muchos imaginan a un robot sentado en un escritorio reemplazando a una persona y no es así. Para los almacenes también tenemos algunos proyectos piloto de robotización que estaremos intentado ejecutar en el primer semestre de este año”.

¿Verán los clientes del Éxito robots caminando por los pasillos de los almacenes, próximamente?

“Lo que pensamos es iniciar una prueba con un robot con 40 cámaras mirando en que partes faltan productos y revisando precios, y veremos que resultados produce ese ensayo. En Brasil, por ejemplo, usamos el celular para recorrer las estanterías y ese es el medio para que el surtido no falte. Son pruebas de transformación digital que nos permitirán definir si avanzamos en la robotización o no”.

En la presentación de resultados usted menciona que las ventas en Colombia crecieron 0,2 %, un nivel modesto entendiendo que la economía colombiana creció 2,7 %, ¿qué explica el desfase?...

“La canasta de consumo masivo de la firma de estudios de mercado Nielsen mostró un crecimiento menor al del Producto Interno Bruto (PIB), de 1,9 %. El descalce obedece, en parte, a la expansión del comercio al detal y de los discounters (tiendas de bajo costo), no porque esos almacenes estén vendiendo mucho en las mismas áreas, sino por la estrategia agresiva de aperturas (hubo entre 300 y 350 nuevos puntos), en cambio nosotros estamos apostando por concentrarnos en la productividad de las tiendas existentes”.

El plan de inversiones de este año, ¿cuántas tiendas nuevas contempla?

“Todavía no hemos definido el número, pero seguramente no serán más de diez”.

Entendiendo que la expansión de 2015 le permitió llegar a Brasil y Argentina, ¿qué deuda tiene hoy de esas negociaciones?

“Esas adquisiciones fueron por 1.800 millones de dólares y al final de 2018 la deuda de la organización fue de 3,8 billones de pesos (unos 1.229 millones de dólares con una tasa de cambio de 3.091 pesos). Para financiar la inversión en bienes y gastos de capital (capex) proviene de la generación de caja”.

¿En qué horizonte estará saldada esta deuda?

“Eso dependerá del desarrollo de los negocios del grupo y de las necesidades de inversión”.

En diciembre se desató una controversia por una supuesta infracción marcaria del Éxito y LC Love Culture, ¿en qué va el asunto?

“No hay todavía una conciliación con la contraparte (Grupo Montes).

Tuvimos una inspección completa por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian) que verificó la ropa y la documentación encontrando todo en regla”.


CONTEXTO DE LA NOTICIA

DICEN DE...GOLPE DE LA TASA DE CAMBIO

Al revisar las cifras financieras del Éxito en 2018, los analistas de la firma comisionista Alianza señalaron que el efecto cambiario afectó negativamente los ingresos, utilidades y Ebitda (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) de la compañía.

Afirmaron que las ventas se vieron beneficiadas, principalmente, por las 76 tiendas abiertas durante el año en Colombia, Brasil, Uruguay y Argentina.

Adicionalmente, resaltaron la estrategia que están llevando a cabo en innovación y productividad para el negocio y la disminución en los costos y gastos.





FERNEY ARIAS JIMÉNEZContactar


Periodista de economía de El Colombiano. Oidor de tangos. Sueño con una Hermosa sonrisa de luna.

COLOMBIA - Crecer por zonas, en el plan de Surtimayorista

Fuente: Portafolio.co
Crecer por zonas, en el plan de Surtimayorista

Programa por lo menos una decena de nuevos puntos. El 74% de las ventas son hechas a clientes profesionales y 26% a consumidor final.




José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista.

ÉXITO
POR:
PORTAFOLIO
ENERO 03 DE 2019 - 09:00 P.M.


Surtimayorista, el formato ‘cash & carry’ del Grupo Éxito se ha fijado la meta para este año de abrir 10 a 12 locales nuevos.

(Lea: Surtimayorista finalizará el año con 18 puntos de venta)

De esta manera podría completar más de 20 en el país al cierre del 2019, lo que muestra esta marca como la de mayor dinámica en el grupo en materia de aperturas. La inversión en esta expansión es del orden de los $22.000 millones.

(Lea: Éxito alista inversión en medio de optimismo moderado del consumo)

Los nuevos Surtimayorista se concentrarán en Bogotá y Cundinamarca, con el fin de aglutinar un número interesante de almacenes que haga atractivas las compras a proveedores, para cumplir con el compromiso de vender a bajos precios, tanto a los dueños de pequeños negocios como a las amas de casa.

La idea es ser un formato mayorista de proximidad, que evite el desplazamiento a las centrales de abasto.

“Esta promesa se traduce en mayor tiempo para que el pequeño empresario pueda atender su negocio. Ese es un diferencial absolutamente relevante”, explica José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista.

Esta cadena de comercio tiene hoy 18 puntos, de los cuales tres están en Cundinamarca, uno Chía y dos en Soacha.

Tres están la Costa: dos en Barranquilla y el tercero en Turbaco (Bolívar). Los otros Surtimayorista están en Villavicencio (1) y en Bogotá (8).

“Arrancamos haciendo tiendas de más de 1.500 metros cuadrados y hemos encontrado un modelo eficiente y de bajo costo de menos de 1.000 metros cuadrados y con eso nos hemos podido consolidar como la central de abastos de la esquina”. Muchos de estos establecimientos en operación han resultado de locales que ya estaban funcionando bajo los formato Surtimax y Éxito, especialmente.

Esta estrategia ha generado resultados importantes para la cadena dado que las ventas de cada punto han crecido de manera importante gracias a que a la compra de los consumidores finales, se ha sumado la demanda de parte de los clientes profesionales.

“La misma locación, con la nueva marca y el nuevo formato ha multiplicado casi por dos la venta. Y eso es lo que nos ha pasado en todo el país en los puntos que se han reconvertido”, asegura José Rafael Fernández.

Estima que el total de los clientes atendidos llega a los 35.000.

La marca registró a noviembre de 2018, más de tres millones de transacciones. El 74% de las ventas son hechas a clientes profesionales y el 26% a clientes finales.

Se estima que para el 2019, Surtimayorista puede ser el 4% de las ventas entre todos los formatos del Grupo. Pero más allá de ese dato lo importante es que ha llegado a nuevos tipos de clientes que antes no atendía como los panaderos, los tenderos y los dueños de restaurantes, por ejemplo.

Las compras a precios favorables para abastecer estos establecimientos, para hacer que la oferta sea atractiva a estos llamados clientes profesionales ha sido clave en la receptividad del formato, destaca.

Además, considera que así como el punto logra vender casi el doble, el gasto de operación puede alcanzar la mitad de un supermercado tradicional.


VENTAJAS A LOS CLIENTES
Para el gerente de Surtimayorista, estos locales inspirados en la marca Assaí de Brasil, buscan ser un modelo de tienda cercana a múltiples clientes: transformadores, comerciantes, tenderos, instituciones y hogares.

Genera más de 500 empleos directos. A su juicio, una de las novedades de estas tiendas es que ofrecen precios diferenciales y surtidos dinámicos bajo dos opciones: por unidades y al por mayor.

Por último, destaca la disposición de mostradores mayorista para facilitar estas compras.

COLOMBIA - Surtimayorista se consolida en el país, finalizará el año con 18 puntos de venta

Surtimayorista se consolida en el país, finalizará el año con 18 puntos de venta

Jueves, 20 Diciembre 2018

• La Marca llegó a ciudades como Bogotá, Medellín, y Barranquilla gracias a una inversión cercana a los 16 mil millones de pesos en los nueve almacenes abiertos durante este año.
• En el 2018, con corte a septiembre, Surtimayorista logró multiplicar las ventas 1.9 veces frente al formato anterior y hoy cuenta con más de 35 mil clientes profesionales.
• Surtimayorista incursionó el formato cash & carry en Colombia en el 2016 y a la fecha ha generado más de 500 empleos directos.

Surtimayorista la marca del formato cash & carry, “pague y lleve”, de Grupo Éxito, culmina el 2018 con 18 puntos de venta en ciudades como Bogotá, Cúcuta, Medellín, Barranquilla, Villavicencio y municipios como Soacha, Chía y Turbaco con una inversión cercana a los 16 mil millones de pesos en los nueve almacenes abiertos durante este año.

La Marca, una de las primeras que incursionó en el formato cash & carry en el País, llegó a Colombia en 2016, inspirada en el modelo de la marca Assaí de Brasil del Grupo Pao de Açucar, gracias a las sinergias del Grupo Éxito en Latinoamérica.

Surtimayorista le apuesta a ser la central de abastos de la esquina de los clientes profesionales como comerciantes, tenderos y transformadores.

“Estos dos años de operación nos han demostrado que vamos por buen camino, durante el 2018 multiplicamos las ventas 1.9 veces frente al formato anterior y nos convertimos en la mejor opción de abastecimiento para los más de 35 mil clientes profesionales que visitan nuestras tiendas, además con esta expansión hemos generado más de 500 empleos directos, permitiendo que cientos de personas encuentren una oportunidad laboral digna para sus vidas”, aseguró José Rafael Fernández, Gerente de Surtimayorista.

La Marca registró a noviembre de 2018, más de tres millones de transacciones. El 74% de las ventas son hechas a clientes profesionales y el 26% a clientes finales quienes han encontrado en Surtimayorista una opción de variedad, calidad y economía para sus hogares.  

“Desde hace dos años soy cliente de Surtimayorista y decidí tomarlo como mi lugar de abastecimiento porque aquí encontré comodidad y economía; antes me demoraba un día completo comprando para surtir mis dos supermercados, ahora en  30 minutos consigo lo que necesito y por cercanía puedo ir casi cuatro veces a la semana. Aquí me brindan un excelente servicio, encuentro todas las referencias de los productos que necesito y lo que más me gusta es que me demoro solo diez minutos en llegar de mi negocio al punto de venta”, afirmó Fredy Isaza, cliente frecuente de Surtimayorista Zarzamora en Bogotá.

En el 2019 Surtimayorista seguirá su plan de expansión donde quiere abrir alrededor de ocho tiendas por año fortaleciendo especialmente la zona centro del País.

Didetexco, filial del Éxito, se la juega con tiendas propias

Didetexco, filial del Éxito, se la juega con tiendas propias

La compañía Didetexco, filial textilera del Grupo Éxito, abrirá en los próximos días su primera tienda propia de las marcas Bronzini y Arkitect

Didetexco trabaja con 85 proveedores, que se encargan de confeccionar sus prendas de marca propia.


El primer punto de venta, en el que se comercializarán solo las marcas propias de la empresa, estará ubicado en el centro comercial Viva Envigado, que empezará a operar a finales de septiembre, luego de demandar una inversión de $660.000 millones.

Ramiro Arango, gerente de la compañía, dijo que el año pasado registró ventassuperiores a los $330.000 millones, precisa que la idea es fortalecer las marcas propias de la organización (Arkitect, People, Bronzini, Coquí y Custer, entre otras), que hoy representan cerca de 60% de los ingresos que por el negocio textil recibe la cadena minorista.

Con esta primera tienda la empresa proyecta evaluar este canal de comercialización, con la idea de montar a futuro un esquema de franquicias a través del cual pueda llevar sus marcas propias no solo a diferentes regiones del país, sino al exterior, pues las exportaciones son una de sus prioridades estratégicas.

Las marcas propias de prendas del Éxito han venido ganando espacio y su crecimiento en los últimos años ha sido significativo. Desde 2015 la empresa inició una estrategia de precios bajos al consumidor, lo que hizó pasar de vender 14 millones de prendas en ese año a 24 millones un año más tarde y a cerca de 28 millones de unidades en 2018, duplicando la facturación en cuestión de tres años.

Toda la producción de la organización se realiza a través de talleres y empresas que se encargan de confeccionar los diseños que desde Didetexco se crean, vigilando que sus proveedores cumplan con todos los requisitos de ley.

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La textilera cuenta con 85 proveedores directos, quienes a su vez subcontratan. A través de toda esta estructura, la compañía genera empleo indirecto para cerca de 8.000 personas en el país.

Solo en Ibagué entre directos e indirectos son alrededor de 1.800 puestos de trabajo. En esta región el año pasado le produjeron a la empresa paisa más de 6 millones de prendas.

La empresa ha venido promoviendo relaciones de confianza por lo menos con 20 proveedores de marca propia con planes de largo plazo que les permita a ellos invertir en tecnología, ser más productivos y eficientes y con la garantía de que tendrá asegurada la compra.

Concepto de marca


La comercialización de la compañía se hace principalmente a través de los almacenes del Grupo Éxito, el ecommerce con páginas propias de Bronzini y Arquiteck y las exportaciones.

Didetexco comenzó a exportar sus marcas propias a los mercados en los que el Éxito tiene presencia como es el caso de Brasil, Argentina y Uruguay; además de República Dominicana a donde también llega desde hace años.

Pero no exporta solo prendas, sino que también lleva al exterior el concepto de la marca. El diseño, la moldería, la publicidad y las estrategias de comunicación se realizan en Colombia y se exportan para que en estos mercados se confeccionen las prendas y se vendan con sello colombiano.

El año pasado, por este concepto la compañía recibió unos $1.200 millones. Las exportaciones totales sumaron US$6 millones con cerca de 2 millones de unidades vendidas.

Además de Brasil, Argentina y Uruguay, el mercado centroamericano se constituye en foco de interés para la venta de los productos de la textilera; pues su estrategia se basa en la construcción de marca, con valor agregado.

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Si bien los resultados de la empresa han ido al alza, los retos no son menores. El creciente nivel de contrabando que viene afectando a esta industria textil y confeccionista, impacta el desempeño de la organización; por ello para Arango uno de los objetivos es motivar a los consumidores a comprar colombiano.

Didetexco cuenta con una solución de vestuario para todos los miembros de la familia, siendo la categoría de dama la que más peso tiene dentro del portafolio; sin desconocer que Bronzini Active ha registrado el mayor crecimiento.

Para el presente periodo, según Arango, la empresa prevé un crecimiento de dos dígitos en marcas propias.

CAMBIO EN LOS RETAILERS COLOMBIANOS 2014 - 2017

Por: Ignacio Gómez Escobar

En los últimos años en COLOMBIA han  ocurrido cambios muy importantes en los crecimientos de las ventas de las principales cadenas de retail, se nota de manera muy importante en las grandes superficies este impacto, por ejemplo en GRUPO EXITO, multilatina con tiendas en Colombia, Brasil, Uruguay y Argentina, ha tenido un muy tímido comportamiento en Colombia al pasar en ventas del año 2014 (11.4 billones de pesos colombianos a 11.2 billones en el 2017, este representa un decrecimiento del 1.5% en estos 4 años. Con el Exito debemos tener presente que un porcentaje muy importante de sus ventas están en tecnología, textil y hogar. Con los formatos de Cencosud (Jumbo, Metro e Easy) el decrecimiento en ventas en este periodo 2014 - 2017 ha sido del 3.8%, pasando de 3.9 billones a 3.8 billones de pesos. Los de mayor crecimiento han sido las tiendas de descuento como Tiendas Ara con un crecimiento del 704% al pasar de 179 mil millones de pesos colombianos a 1.4 billones, Tiendas D1 con un crecimiento del 428% al pasar de 592 mil millones en el 2014 a 3.1 billones en el 2017. Se debe destacar también Justo&Bueno que entre el 2016 al 2017 creció en ventas un 235%.  Todas las tiendas de descuento muestran perdidas en sus balances y estas se atribuyen a sus agresivos programas de expansión, llegando entre las tres a mas de 1500 tiendas a nivel nacional. Las cadenas independientes tuvieron crecimientos interesantes asi mismo como las denominadas de Cash&Carry. Este panorama de ha venido acentuando en los últimos años en Colombia. Si quiere conocer mas detalles me puede contactar en igomeze@gmail.com