Supply Chain: ¿cómo aprovechar el potencial del e-commerce en los supermercados? | América Retail

Supply Chain: ¿cómo aprovechar el potencial del e-commerce en los supermercados? | América Retail

Supply Chain: ¿cómo aprovechar el potencial del e-commerce en los supermercados?

agosto 26, 2016

El ball room del Radisson estaba repleto de gerentes de diversas áreas de los hipermercados, supermercados y minimercados del país, para el Seminario de Retail que organiza anualmente la Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU) y la Editorial Retail, dirigido a analizar la situación del supermercadismo en Uruguay, difundir indicadores y las tendencias de consumo.

La atención de esas casi 500 personas se centró, principalmente, en las cifras que se difundieron, como la contracción en las ventas totales en los supermercados, que llegó a 1,5% entre julio del año pasado y junio de 2016 frente a igual período de un año antes (y la esperanza cifrada en la temporada turística); o la caída de 3,4% en las horas trabajadas frente a una suba del salario medio por hora de 2,2% y en temáticas de recursos humanos que agobian al sector como la alta rotación y ausentismo –pese a la partida por presentismo que comenzó a otorgarse a los trabajadores del sector a partir del año 2013–.

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Pero también hubo un tiempo para charlar acerca de e-commerce y el desarrollo del retail en el mundo digital. La presentación estuvo a cargo de la directora ejecutiva de la agencia Pimod, Clarisa Lucciarini, y de la country manager de MercadoLibre Uruguay Karen Bruck. La moderadora fue la economista de PwC Mercedes Comas, quien presentó cifras que demuestran el avance del comercio electrónico en el mundo. “Un día de ventas en Alibaba –gigante de comercio electrónico chino– en el “día de los solteros” –el cyber lunes de Uruguay–, corresponde a un tercio del PBI de Uruguay”. Comas instó a mirar China si se quiere saber lo que se viene en compras online.

“La tecnología permite conectar la experiencia del usuario de la tienda física con la online”. Clarisa Lucciarini, directora ejecutiva de Pimod

En las charlas se hizo hincapié en la convivencia de la tienda física y la online, la coherencia de la omnicanalidad, que implica entre otras cosas mantener los mismos beneficios para los clientes que compran en una u otra plataforma. En lugar de ser un obstáculo para las ventas de los retailers, el e-commerce fue presentado como una oportunidad de llegar al público ávido por el consumo digital y quienes se convertirán en la mitad de los consumidores del mundo en el año 2018: los millennials.

“Es necesario (para la tienda online) hacer un diseño basado en las personas, ver si la experiencia le sirve al usuario o no”, dijo Lucciarini. Para eso, identificó tres aspectos a los que deberían prestar atención los tomadores de decisiones: estudiar los hábitos y necesidades del público objetivo, evaluar cómo ser útil al usuario y utilizar tecnología que permita conectar la experiencia del usuario en la tienda física con la online.

Por su parte, Karen Bruck, de MercadoLibre, mencionó algunas tendencias para escalar en un negocio online. “Mobile first: ese concepto es muy actual”, sentenció. Según la country manager, la mitad de los usuarios de MercadoLibre ingresan a través del móvil.

La principal ventaja competitiva destacada por Bruck fue la logística. “El manejo de stock es muy importante; no puede pasar que la persona encuentre un producto en la tienda online y vaya a la tienda física y no esté”, señaló.

Los conceptos showrooming, webrooming, omnicanalidad, mobile first fueron algunos de los mencionados en la charla sobre e-commerce.

Al finalizar la charla, la moderadora Mercedes Comas comentó que, seguramente, al ser un tema muy actual y del que muchas veces permanece alejado el mundo del retail, habrían varias preguntas dirigidas a las disertantes. Luego de un profundo silencio, la que rompió el hielo fue la misma Comas, para después sí llegar una del público: “¿Cómo hacer para no aparecer en la segunda página de Google?”.

Lucciarini respondió que se recomienda pagar anuncios en Google. Ésta y otra pregunta relacionada con el control de stock en ambos canales, físico y online, para quien está familiarizado en el mundo digital podría tener una respuesta obvia. Llamó la atención que resultaban conceptos novedosos para quienes se encargan de las estrategias de uno de los sectores de consumo con más peso en Uruguay.

Fuente: El Observador

Integración continua, la clave de la colaboración en el supply chain

Integración continua, la clave de la colaboración en el supply chain

Publicado en 28 noviembre, 2015 por Retos en Supply Chain — 0 Comments

La colaboración en la cadena de suministro no es el equivalente a una secuencia de iniciativas empresariales llevadas a cabo por las distintas entidades que se asocian en un proyecto de este tipo. El éxito en cualquier iniciativa colaborativa dependerá de la efectividad de la integración continua, sin la que no merece la pena siquiera plantearse el esfuerzo asociativo ya que éste se verá, más tarde o más temprano, auto-limitado.

Créditos fotográficos: istock SychuginaElena

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Una colaboración permanente requiere:

• Un diálogo abierto y fructífero entre las entidades para asegurar la alineación.

• Una visión compartida, para garantizar el equilibrio entre las prioridades individuales de cada entidad y las globales que atañen a todas.

• La búsqueda de la creatividad y el establecimiento del objetivo último de innovación,para evitar que la colaboración termine reducida al cumplimiento de un conjunto de iniciativas empresariales inconexas y carentes de coherencia.

Además de propiciar un escenario como el que plantean estas tres directrices, para lograr laintegración continua en la cadena de suministro es preciso diseñar una estrategia que apoye la lucha contra las restricciones que pueden surgir en las distintas áreas.

Integración continua: colaboración sin límites

En el proceso hacia la integración continua, las entidades de una cadena de suministro que se plantean colaborar entre sí pueden encontrarse tres tipos de limitaciones, como apunta John Gattorna, de la Escuela de Gestión de Cranfield (Reino Unido):

1. Restricciones físicas.

2. Limitaciones del mercado.

3. Restricciones políticas.

Las primeras afectan a la integración continua de forma fácilmente cuantificable. Su control no resulta complejo dado su carácter tangible, que también simplifica la búsqueda de soluciones. Entre este tipo de limitaciones se encuentran todas las relacionadas con los recursos, materiales o humanos, y las capacidades, en cuento a técnica y también en lo relativo a infraestructura.

Las restricciones de mercado son aún más fáciles de identificar que las anteriores pero, sin embargo, cuando se plantean requieren de un proceso de resolución mucho más complejo; ya que no basta con la adquisición, contratación o subcontratación para dar con la solución, al contrario de lo que ocurría con las limitaciones físicas. En este caso son las fuerzas del mercado las que marcan el potencial de integración continua de la colaboración en la cadena de suministro. Un potencial que vendrá determinado por la demanda, el posicionamiento, la sostenibilidad del negocio y, por supuesto, también por la complejidad del mercado.

Por último, para conseguir la que integración continua sea una realidad, hay que maximizar la adaptabilidad y flexibilidad de la estructura colaborativa, y también de la organización interna de cada entidad. Sólo de esta forma se puede luchar contra las limitaciones políticas, el mayor reto para cualquier proyecto de cooperación por la dificultad de identificación que conllevan y por sus implicaciones para la gestión. A la hora de enfrentarse a estas restricciones hay que tener visibilidad de extremo a extremo de la cadena de suministro y tomar decisiones desde una perspectiva global, ya que las políticas pueden resultar inocuas o incluso beneficiosas, a nivel local pero ser altamente destructivas para el sistema en su conjunto, por los efectos negativos que acarrean. No obstante, hay que ser realista y saber que, cambiar las políticas y la mentalidad cultural de los empleados es una misión complicada y ardua, que requiere de tiempo y no garantiza los resultados esperados.

La colaboración sin límites hacia la que se orienta la integración continua debe, además de tener presentes las restricciones mencionadas y los modos de hacerles frente, impulsarse desde la consciencia y con un enfoque de mejora continua, que ayudará a identificar los puntos débiles en la cadena de suministro y a encontrar el equilibrio entre la eficacia de la cadena global frente a las eficiencias locales.

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