Amazon desafía los límites del 'retail'

Fuente: Cinco dias

Amazon desafía los límites del 'retail'

La empresa de Jeff Bezos cuestiona la propia definición de monopolio

PEDRO NUENOCentro logístico de Amazon en Kent (Washington, EE UU). REUTERS
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6 NOV 2018 - 12:46 CET


Parece un pato, anda como un pato, tiene pico de pato y plumas de pato.

Hace 24 años, varios inversores tomaban la decisión de sus vidas. Por 50.000 dólares cada uno recibían en total un 20% de una entonces desconocida compañía llamada Cadabra Inc. El nombre no debía augurar mucho futuro, incluso el abogado encargado de registrarla estuvo a punto de inscribirla como Cadaver Inc. Hoy esa compañía tiene una capitalización que roza el billón de dólares y su fundador es desde principios del 2018 el hombre más rico del mundo. La conocemos como Amazon.com.

Amazon es un fenómeno sin precedentes en la historia del comercio y sus magnitudes son de orden extraordinario. Con una cuota del 49% de todo el retail online estadounidense –más que sus nueve siguientes competidores juntos– se lleva uno de cada dos dólares que los norteamericanos gastan en internet.

La compañía de Seattle lidera muchas categorías de productos y crece implacablemente en otras. A nadie le sorprende que hoy sea el líder indiscutible en el negocio de los libros, donde controla alrededor del 80% del mercado online de obra impresa y cerca del 90% de todos los ebooks vendidos en el país. Es menos conocido que vende el 97% de las pilas y el 94% de los productos de menaje online.

Amazon ha ido incorporando diversas líneas de producto y hoy cuenta con más de 132 millones de referencias en su escaparate virtual. Éste es un ámbito donde no deja de extender su alcance, compitiendo incluso contra sus propios proveedores. Se dice que cuando una nueva categoría supera el 20% de penetración online, suena una alarma en el 410 de la Avenida Terry Norte, donde Bezos tiene sus oficinas: es la señal para que la engrasada maquinaria de Amazon se lance a dominar ese segmento.

Detrás del operador de retail hay un imperio forjado sobre sólidos pilares. Amazon es un actor dominante en servicios clave asociados a la infraestructura de internet, como la logística o el almacenaje en la nube. La compañía está proyectándose hacia otros negocios relevantes para consolidar su influencia: el entretenimiento, la paquetería o los medios de pago son buenos ejemplos.

Nada escapa al apetito del gigante electrónico y del propio señor Bezos: ¿Quiere usted una película? Amazon las tiene y otras compañías de Bezos las producen. ¿Le apetece comer langosta? No se preocupe, Amazon se la trae a casa congelada. ¿La prefiere fresca? Tal vez la encuentre en Whole Foods, la cadena de supermercados adquirida por Bezos. ¿Sueña con viajar al espacio? Lo podrá hacer algún día con BlueOrigin. ¿Compraría usted calzoncillos de marca Amazon? No responda todavía: Amazon está apostando por la marca blanca y planea fabricar producto propio.

¿Se ha hecho Amazon demasiado grande? Empiezan a alzarse voces contra la omnipresencia de Amazon. Hay quien sostiene que la supremacía actual de la compañía de Seattle la convierte de facto en un monopolio, lo que le ha permitido aplicar prácticas contrarias a la competencia durante años. El propio presidente Donald Trump –es conocida su aversión hacia Bezos– ha publicado varios tuits polémicos en este sentido.

A Amazon se la acusa de vender a pérdida y de comprar competidores para sacarlos del mercado. Se cuestionan sus prácticas de negociación con proveedores, editores o autores independientes. Se teme su entrada en sectores como la banca o la distribución farmacéutica.

¿Es Amazon un monopolio? En Estados Unidos, un monopolio es aquel que altera la competencia en perjuicio de los intereses del consumidor. Este no parece ser el caso de Amazon. Sin duda, la empresa de Bezos aplica la ventaja de la fuerza sobre sus millones de proveedores, pero esto no parece muy diferente de lo que ha venido haciendo Walmart durante décadas. En sectores como el de automoción, con poco más de una docena de fabricantes, las reglas de permanencia en la cadena de suministro son también duras. Concentración y poder no son sinónimos de monopolio. Competencia darwiniana tampoco.

¿Llegaremos a ver a Amazon convertido en el próximo Standard Oil? Dependerá de los pasos que dé la compañía, de cómo se quiera interpretar (¿son los proveedores de Amazon también sus clientes?) y de lo invasivo que se perciba su crecimiento. En la actualidad el ecommerce no representa más del 9% del comercio total en Estados Unidos. Es una porción relevante y en aumento, pero no suficiente para justificar la fragmentación de la compañía.

Es cierto que Amazon es una implacable máquina de hacer dinero, pero representa también una fuerza impulsora del comercio y el empleo. Según el Departamento de Comercio de Estados Unidos, más del 30% del crecimiento del sector retail americano (online y offline) en 2016 se debió a la compañía de Seattle. La empresa da trabajo a más de medio millón de personas en todo el mundo, situándose entre los mayores generadores de empleo allá donde se implanta. Con estos datos, ¿quién se atreverá a ponerle el cascabel al gato?

Resulta curioso que sea el promotor de la América Grande Otra Vez quien más visiblemente haya aproximado Amazon al radar del antitrust. Globalmente, otros grandes retailers como Alibaba o JD.com se disputan también el mercado desde posiciones dominantes.

En el actual contexto de guerra comercial entre potencias, es difícil imaginarse a la política estadounidense extendiendo una alfombra roja para que otros Amazons chinos se cuelen en su trastienda. ¿Tardará mucho Trump en decir “es un monopolio, pero es nuestro monopolio”?

Parece un pato, anda como un pato, tiene pico de pato y plumas de pato. ¿Es un pato?

Pedro Nueno es socio director de InterBen

La experiencia del cliente del ‘retail’ llega a la banca y a la construcción

Fuente: Cinco dias

La experiencia del cliente del ‘retail’ llega a la banca y a la construcción

Los sectores más tradicionales también empiezan a cuidar al consumidor
Incoga Smart Building, Banco Santander o Pibank ya han lanzado varios proyectos

P. S.Uno de los espacios del Work Café de Banco Santander.
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Madrid 25 OCT 2018 - 07:18 CEST


Las empresas empiezan a obsesionarse con el concepto de la experiencia del cliente. Este término, que explica el esfuerzo que muchas compañías realizan para hacerle más llevadero al consumidor el momento de la compra, empezó a coger fuerza tras el asentamiento definitivo de muchos de los últimos avances digitales, impactando sobre todo en el sector retail. Así, importantes cadenas de distribución decidieron apostar por esta idea, obligadas en gran parte por el auge tecnológico y por la fuerte competencia del mercado, que dieron al usuario más poder que nunca y forzaron a las organizaciones a tener que ponerse las pilas. Mango, por ejemplo, a comienzos de año, creó un departamento propio y exclusivo para esta tarea.

Hoy, la experiencia del cliente pesa cada vez más, y está comenzando a instalarse incluso en el seno de los sectores más tradicionales, como la banca o la construcción. “Las tecnologías han acercado el producto a la demanda, por lo que agarrarse a lo de siempre se ha convertido en una especie de eutanasia empresarial”, explicó ayer José Manuel Castro, consejero delegado de Incoga Smart Building, una empresa constructora que trabaja en base “a la filosofía smart”.

La compañía, que ayer organizó el evento Smart Customer Experience, asegura trabajar acompañando al cliente durante todo el proceso que rodea al acto de construir una vivienda o un edificio. Y es que “en esta época en la que debería ser imposible disociar a la persona de sus pensamientos, muchas veces las casas se construyen en serie, de forma fría. Nosotros incorporamos la experiencia en el proceso, porque un hogar no puede convertirse en un producto de consumo cualquiera”, recalcó.

Ahora bien, todas las compañías que apuesten por introducir de una vez por todas la experiencia del usuario en su cadena de valor han de tener claro que este término no goza de una definición universal. “Es difícil establecer qué es la experiencia, porque es un concepto líquido, que varía y cambie en función de a quién te dirijas. Además, la experiencia va evolucionando en base al uso, por lo que debe ir actualizándose”, explicó Elena Alfaro, fundadora de EMO Insights International.

Así, prosiguió Rubén Cernadas, director general de Incoga en España, los problemas que se encuentra quien compra o construye una casa, y por consiguiente su experiencia, no tienen nada que ver con los de otros usuarios. “En la construcción, el cliente suele encontrarse con retrasos, cambios en los plazos y el presupuesto, incertidumbre con lo que viene después... Nosotros, mediante el control de cumplimiento diario y la asignación de la responsabilidad y el compromiso abordamos esta situación. Hemos pasado a la filosofía del smartbuilding”.

Este sector no es el único que comienza a dejarse ver por los círculos de la conocida como customer experience. El bancario empieza a hacer lo propio, encabezado además por poderosos nombres de la industria, como el grupo Santander. La entidad roja ha estrenado recientemente en España su propio concepto experencial, el Santander Work Café, importado desde Chile. “Emociones y banca parecen conceptos antagónicos, pero yo creo que la banca acompaña al cliente en momentos de máxima emoción, como la compra de una vivienda”, dijo Diego Fernández, director de desarrollo de negocio de la compañía.

Por eso, la organización ha decidido reconvertir algunas de sus sucursales en espacios diferentes en los que poder dar charlas, trabajar, recibir asesoramiento de los expertos o tomarse un café, “gracias a un acuerdo con Cafés el Magnífico”. De esta forma, continuó Fernández, el grupo quiere pasar de ser un lugar frío y distante, a donde el cliente solo va si necesita hacer algo concreto y durante el mínimo tiempo posible, “a un sitio agradable y donde quiera quedarse”.

Otro banco que se suma a la lista es Pibank, perteneciente al grupo Pichincha. “Ya tenemos cinco sucursales en España, y son totalmente diferentes a las de cualquier otro banco. Cuando las diseñamos, teníamos claro lo que no queríamos hacer”, aseguró Begoña Martínez, directora general de Pibank en España. Los espacios, aseguró, son agradables, con mesas comunes para gestor y cliente, sin papeles ni ordenadores ni impresoras. “Todo lo importante se gestiona mediante una pantalla interactiva”.

La experiencia del cliente, abordó Maite Aranzábal, consejera de Adolfo Domínguez, para tranquilidad de muchos, va a ayudar al resurgimiento de la tienda física, tan amenazada por el canal online. “La clave del éxito va a estar en saber aunar las nuevas tendencias que demanda el cliente con lo que puede ofrecer un lugar físico”, señaló Aranzábal, tras poner como ejemplo de lo que hay que hacer a las tiendas físicas de Alibaba o de JD en China, donde además de comprar “puedes elegir la cena, que te la cocinen y comerla allí mismo. Todo esto va a llegar tarde o temprano a España, hay que actualizarse cuanto antes”.