Los gerentes de mercadeo enfrentan retos sin precedentes para satisfacer las expectativas de los clientes y los accionistas. Su mandato es atender las necesidades del cliente, aunque eso implique cambiar totalmente el negocio.
"El modelo del marketing está roto. Aplicamos sistemas anticuados de pensamiento y trabajo a un nuevo mundo de posibilidades". Así describió la situación del mercadeo Jim Stengel, director mundial de marketing de Procter & Gamble, en la reunión anual de la American Association of Advertising Agencies hace un par de años. Los manuales que usábamos ya no sirven y los nuevos aún no han sido escritos. ¿Qué hacer?
Las fórmulas clásicas del mercadeo se han vuelto insuficientes. Los medios de comunicación se fragmentaron, introduciendo un nivel de dificultad sin precedentes para llegar a las audiencias (en Estados Unidos, McKinsey & Co. estima que la eficacia de un anuncio en televisión en 2010 será apenas el 35% de la que se lograba en 1990). La tecnología transformó las actitudes y las rutinas más básicas en la toma de decisiones de consumo. Además, si en el pasado las nuevas tendencias tardaban años en llegar a países como Colombia, ahora el tiempo se mide en meses. "El consumidor en América Latina es tanto o más exigente que el de países desarrollados", señala Mateo Figueroa, vicepresidente de mercadeo de HP en computadores para los países de América Latina (sin Brasil y México).
Al mismo tiempo, las estrategias de las empresas exigen más a la función de mercadeo. El entorno empresarial evoluciona y ahora hay que enfrentar las aperturas de mercados y las oleadas de fusiones y adquisiciones que crean empresas cada vez más fuertes y robustas, con bolsillos más profundos, con mayores ambiciones, que requieren nuevas aproximaciones al mercadeo.
Ante este panorama, Dinero realiza en esta edición una aproximación a la situación actual del mercadeo y sus tendencias, vistas desde diversos ángulos. En las páginas que siguen examinamos primero al consumidor (página 83), como eje que articula la estrategia de mercadeo. En segundo lugar, analizamos los medios y la tecnología y su influencia sobre el mercadeo actual (página 91), segmentos en los que sobresalen las comunidades virtuales, el poder de la convergencia, las nuevas estrategias de comunicación y la importancia de los medios no tradicionales y su complemento con los masivos. Luego, está el tema de las nuevas propuestas de valor de las empresas (página 116), las cuales articulan en forma novedosa variables como precio, canales, distribución y producto y generan transformaciones en los negocios. Finalmente, hay temas críticos en el entorno (página 150) que tienen hoy una gran influencia, con una agenda global enmarcada en la responsabilidad social y el medio ambiente, que se convierten en palancas para el posicionamiento de marcas. Como se ve, la agenda de los directores de mercadeo en las empresas está llena.
Redes para comprender
El mercadeo, entendido como el arte de seducir consumidores, está en un proceso de reinvención. Para Mauricio Leyva, vicepresidente de mercadeo de Bavaria, "la importancia del mercadeo está en responder qué, cómo, cuándo, por qué y dónde consume el consumidor. Es decir, cuáles son sus ocasiones de consumo y entender qué necesidad está tratando de satisfacer". En mercadeo, entonces, ya no basta hablar de las tradicionales 4 P (producto, precio, plaza y promoción), sino que es necesario entender las 4 W (what, when, where, why en inglés), que conforman la lista de requerimientos que propone Leyva para el conocimiento del consumidor.
Ante la fragmentación del entorno y la velocidad del cambio, los líderes de mercadeo no pueden depender de una sola herramienta de investigación. En cambio, deben construir unas redes de percepción que se nutren de muchas fuentes. Ningún instrumento —o herramienta— por sí solo va a permitir encontrar esas respuestas. Es la suma de lo cuantitativo y lo cualitativo, el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, lo que permitirá entender quién es y qué desea el consumidor moderno en Colombia.
Las metodologías cuantitativas están en auge. La minería de datos se ha convertido en un elemento fundamental para descubrir nuevos productos y mercados (ver página 90). Esta herramienta logra determinar correlaciones e identificar patrones de comportamiento en grandes grupos de consumidores. Como dice Luis Andrade, socio de la consultora McKinsey & Co., "la cantidad de información que manejan las empresas en Estados Unidos es gigantesca. Tienen modelos sofisticados para subsegmentar los mercados y hacer promociones específicas con grandes posibilidades de éxito. El grado de sofisticación en el manejo de la información se traduce en nuevos productos y servicios. Aquí nos falta mucho para llegar a esos niveles de manejo de la información", agrega.
En Colombia, algunas grandes empresas de consumo y las cadenas de hipermercados explotan a fondo las posibilidades de los sistemas de minería de datos, pero, en general, se subestima el potencial que tienen estas herramientas para generar ventajas competitivas a partir del conocimiento de los consumidores.
Por su parte, las metodologías cualitativas han demostrado su capacidad para hacer aportes fundamentales a la comprensión del consumidor. Las metodologías de inmersión basadas en la etnografía y la observación directa en el momento de consumo se utilizan hoy en Colombia con éxito por empresas de una diversidad de sectores, desde Codensa, la distribuidora eléctrica de Bogotá (página 132), que las emplea para entender la lógica de consumo de las familias de bajos ingresos, hasta Diseño Urbano (página 84), una firma constructora que las ha implementado en el diseño de los recorridos de los visitantes a los centros comerciales.
Las características básicas que identifican al consumidor moderno son la abundancia de opciones a su alcance y la falta de paciencia para soportar lo que no le interesa. Aquí aparece una gran disonancia entre el mercadeo tradicional y el que se requiere ahora. Las estrategias de mercadeo y publicidad suponen que interrumpir a la gente en la actividad que realmente quiere hacer no implica mayores problemas. Los anuncios de televisión, las vallas, las piezas publicitarias que se envían por correo, siempre interrumpen al consumidor en lo que está haciendo y le piden que preste atención a otra cosa. Hoy se buscan estrategias que se involucren sin puntos de quiebre en lo que el consumidor está haciendo y se ganen su atención y su buena voluntad.
"Tratamos de mantener asombrado al cliente. Al final, el cliente quiere personalizar y crear un vínculo común con las marcas", explica Patricio Molina, director de nuevos medios del canal ecuatoriano Gamavisión. La creación de nuevas experiencias de consumo, que involucren al cliente con todo su interés, es la nueva meta. De hecho, algunas empresas han hecho importantes avances en cuanto a mecanismos para lograr este objetivo. Por ejemplo, las estrategias interactivas, por internet y celulares, representan ya cerca del 12% de los ingresos de la poderosa cadena de televisión mexicana Televisa. Esta clase de conexiones entre tecnología e interactividad, caracterizadas por lo que Molina llama "asombro", se han convertido en el símbolo de las posibilidades de contacto con el cliente en la nueva era de los medios.
"Hay que volcarse a la fusión del entretenimiento con el mercadeo", menciona Juan Pablo Rocha, presidente de JWT. Más allá de esto, se han desarrollado modalidades como el advertainment —mezcla de publicidad con entretenimiento—, para crear contenidos atractivos para posicionar marcas; o el advergaming, que consiste en introducir la publicidad en los videojuegos.
La creatividad es el límite
El diseño de nuevas experiencias de consumo está cambiando todos los componentes de la cadena del mercadeo, incluyendo las marcas, los canales, la propia propuesta básica de valor que las firmas hacen al consumidor y los segmentos donde venden.
La capacidad para identificar segmentos y subsegmentos invita a la creación de más y más marcas específicas para atenderlos. Esto es contrario a lo que ocurrió durante los años de la crisis, cuando se dio un drástico proceso de contracción de marcas para ahorrar costos. Hoy, cuando la filosofía vuelve a apuntar hacia la expansión, quienes vivieron la crisis buscan el equilibrio. "En Unilever llegamos a tener miles de marcas en el mundo. Hoy se habla de centenas. Esto es como un péndulo. Sin embargo, creo que nos vamos a quedar con las que tenemos", explica Antonio León de la Barra, vicepresidente de mercadeo de Unilever para la región andina.
Por su parte, los canales se están convirtiendo en uno de los terrenos más fértiles para la innovación en mercadeo. El canal había sido entendido siempre como un elemento al servicio de la propuesta de valor central de la empresa. Ahora, debido a su capacidad para integrarse fluidamente en experiencias deseadas por los consumidores, los canales comienzan a ser apreciados por su propia capacidad para generar nuevas propuestas de valor. Es un fenómeno que pocos habían anticipado.
Un ejemplo muy interesante en este sentido es el de Gtech y su producto Baloto. Esta lotería tiene 5.500 puntos de venta en las ciudades, en todo tipo de barrios.
Gtech concluyó que su red puede ofrecer un soporte valioso a las estrategias de empresas de servicios —como telecomunicaciones o servicios públicos— en su afán por acercarse a los segmentos de bajos ingresos. "Empezamos a descubrir que esa red tiene un valor adicional y que lo que nuestra compañía define como su negocio, no es solo el juego, sino que somos una compañía de procesamiento de transacciones", explica María Clara Martínez, vicepresidente de mercadeo de Gtech. De hecho, hoy los puntos de Baloto funcionan como oficinas de pago, donde personas como las vendedoras que trabajan en sistemas de venta directa pueden cancelar las facturas de sus proveedores y liberarse del problema que representa llevar efectivo mientras trabajan en la calle. El año pasado, el 20% de sus ingresos correspondió a servicios comerciales y el 80% a juegos. Para este año, la relación será 55%, 45%, respectivamente.
Otras entidades están explorando nuevos e imaginativos usos para los canales. El sector financiero, por ejemplo, tendrá en poco tiempo una red de corresponsales bancarios que estarán en tiendas, misceláneas y también en los puntos de venta de Vía Baloto.
La evolución de los canales seguirá siendo un frente de alto dinamismo y las grandes cadenas serán protagonistas. Un ejemplo de esto es la tendencia de llegar a nuevos mercados, ciudades más pequeñas y poblaciones vecinas a las capitales.
Un ejemplo más es la llegada de nuevos formatos al país, que ha tenido inesperadas consecuencias. En Colombia, las tiendas por departamentos no fueron fuertes en el pasado, lo que permitió que los supermercados avanzaran en categorías que no son típicas de ellos en la mayoría de los países. El caso de los textiles es ilustrativo. Según cifras de ACNielsen, la participación del negocio de textiles en los supermercados representa el 12% en Colombia. Entretanto, en Chile los textiles no tienen participación en los supermercados, dada la fuerza de las tiendas por departamento. La llegada de un gigante como Falabella, entonces, puede representar un impacto importante en la dinámica de los productos textiles en Colombia.
La transformación de los negocios a partir de los canales continuará. "Los nuevos modelos aparecerán en otros segmentos de los detallistas, como las farmacias, las perfumerías, el calzado o las ópticas. No hay sectores al margen de estas tendencias", dice Felipe Urdaneta, presidente de ACNielsen.
Por último, en los países de América Latina, la transformación de las técnicas del mercadeo ha llegado al tiempo con el descubrimiento de los segmentos de la "base de la pirámide", los segmentos de menores ingresos, que harán un aporte sustancial a la ampliación de los mercados en el futuro. Las empresas están experimentando con una diversidad de modelos para llegar a esos mercados con productos a bajos precios, con estrategias que resuelven necesidades específicas de estos consumidores. Incluso, empresas como McDonald's se alistan para llegar a este mercado. "En la región se está desarrollando una iniciativa que aborda a esta población y busca presentar los productos bajo la racionalidad con que operan las tiendas: compra diaria, bajo desembolso y percepción de beneficio recibido por dinero entregado", explica Carlos Rebolledo, vicepresidente de mercadeo de McDonald's. La alta prioridad que están tomando los segmentos de bajos ingresos y la transformación de la mezcla tradicional de mercadeo abren la puerta para toda clase de innovaciones en estos segmentos en los próximos años.
Rentabilidad
La mezcla de nuevas tecnologías y soluciones experimentales en los modelos de mercadeo tiene que verse acompañada por instrumentos que permitan verificar la rentabilidad de las estrategias para las empresas. "Estamos en medio del cambio de comportamiento más drástico que haya tenido la humanidad en su forma de comunicarse, entretenerse, comprar y socializar. Ya entramos a la era virtual, en donde es muy difícil separar la realidad de la fantasía y en donde se convive en mundos paralelos, sin fronteras ni límites, incluso para los mismos medios", explica Mauricio Sabogal, CEO de la central de medios OMD para América Latina. Esto es cierto, pero hay que concretarlo. ¿Cómo se van a medir los resultados en esta etapa? ¿Qué factores objetivos determinarán la velocidad de adopción de las nuevas metodologías y las nuevas estrategias?
Una pregunta básica es si en países en desarrollo, como los de Latinoamérica, se dará una mayor penetración a internet. "Eso depende, no solo de la capacidad de pago de los consumidores, sino también de la velocidad con que las empresas de telecomunicaciones colonicen nuevos espacios. Estas empresas han hecho grandes inversiones y los accionistas esperan retornos. No pueden apostar indefinidamente, si no logran rentabilidad", explica un analista. A pesar de las vacilaciones, el cambio avanza, abriendo nuevas posibilidades de mercadeo para más empresas. En Colombia, por ejemplo, el 80% de la publicidad que vende Google corresponde a pequeñas y medianas empresas, lo que demuestra que sí se están materializando las promesas de democratización de acceso a la red para las pequeñas empresas.
Uno de los retos más difíciles será manejar los retornos a la inversión en mercadeo, dada la mezcla de actividades tradicionales y nuevas que se tiene en este momento. La época de los bolsillos profundos y sin estrategia ya pasó y de la crisis quedaron lecciones sobre la importancia de cuidar el dinero. "Es fundamental tener mediciones de retorno. En muchas de las empresas colombianas, esto no se mide de manera sistemática, sino mediante reglas indicativas sobre qué rubros invertir en publicidad, en promociones, etc. Pero no se ponen objetivos", afirma Andrade, de McKinsey. Esa informalidad en los criterios para tomar decisiones de inversión en mercadeo tendrá que desaparecer más temprano que tarde.
El mercadeo moderno es esto: una ventana a los cambios más profundos de la sociedad y un lugar de privilegio para influir en el mundo del futuro. Es un terreno en el que conviven con dificultad los soñadores y los pragmáticos, en busca de una salida común. La mitad es magia y la mitad es realidad dura. Las dos son necesarias para salir adelante en el mundo hipercompetido que espera a las empresas colombianas en los próximos años.
Pero sigo siendo el rey
Sin importar sus niveles de ingreso, las descripciones del consumidor hoy son casi unánimes: exigente, empoderado y selectivo. Las investigaciones para conocerlo y segmentarlo son hoy vitales. Llegar a los mercados de bajos ingresos es una de las prioridades de las empresas.
El poder del consumidor hoy es innegable. Publicaciones tan reconocidas como Time o Advertising Age coincidieron en los últimos meses en poner en sus carátulas al ciudadano común y corriente. Para la primera, la gente fue el personaje del año y, para la segunda, la mejor agencia de publicidad.
Sin duda, el consumidor hoy está más informado, tiene datos e información relevante en segundos; su recomendación y su opinión son muy valiosas para su entorno, y tiene la posibilidad de controlar y seleccionar las marcas que quieren tener contacto con él.
Dos grandes tendencias enmarcan hoy al consumidor: la alta segmentación y la democratización del consumo, producto de la visión de las empresas hacia los segmentos de bajos ingresos, rediseñando productos o servicios para ellos.
Así, las empresas tienen que ajustarse rápidamente a la dinámica de este consumidor. La pregunta es cómo. Y la respuesta es conocerlo, para identificar no solo su comportamiento, sino también sus necesidades y momentos de consumo.
Una de las mayores transformaciones en el mercadeo se relaciona con la evolución de las técnicas de investigación, pues además de obtener una gran batería de datos, la cercanía a otras ciencias —como la antropología— le dan más valor a la identificación de sus comportamientos y necesidades. E, incluso, con la llegada de multinacionales de la investigación, se empiezan a abrir nuevos espacios en el país para escudriñar directamente el cerebro de las personas.
De lo manifiesto a lo latente
En un intento de entender mejor al consumidor, la investigación de mercados está dando un giro para no solo entender qué hace el comprador, sino cómo y por qué.
Hace tres años, la constructora Diseño Urbano decidió darle un cambio radical a la forma en que venía relacionándose con su cliente. Hasta ese momento, su punto de encuentro con él era en la sala de ventas y si bien allí se le hacían encuestas, la compañía se dio cuenta de que con este sistema no estaba cubriendo a los compradores potenciales que había en el mercado, y de que el conocimiento que obtenía de su consumidor era limitado.
"Queríamos tener un conocimiento profundo del cliente potencial en sus expectativas, en lo que era", recuerda Ricardo Sánchez, director de planeación de Diseño Urbano. Por eso, la compañía diseñó una investigación en dos frentes: cualitativa y cuantitativa. Con la primera, quería sensibilizarse ante lo que pensaban los potenciales compradores de su producto. Con la segunda, retroalimentar y confirmar lo encontrado en el primer estudio.
Esta nueva manera de entender al consumidor le dio la señal de alerta para modificar el proyecto en el que estaba: construir un centro comercial abierto en Suba, pensado principalmente para estratos 2 y 3. La investigación les permitió descubrir que este consumidor se sentía intimidado cuando tenía que entrar al local para ver la vitrina y tocar el producto expuesto, porque se creía obligado a comprar. Por esta razón, lo diseñaron de tal forma que redujeron las barreras para acercarse a la mercancía. Y también les ayudó a entender que un consumidor de un mismo estrato pueden tener gustos diferentes. La investigación para construir un centro comercial similar en Fontibón les mostró que a los clientes de la zona no les gusta que la mercancía esté tan expuesta.
La experiencia de Diseño Urbano es un ejemplo de cómo conocer al cliente se ha vuelto tan importante, que ya no son solo las empresas de consumo masivo las que se basan en estudios del consumidor para montar sus estrategias, sino todas aquellas que quieran diferenciarse, sin importar el sector en que estén.
Las tendencias
Esta necesidad de volver a establecer un contacto directo con los clientes para potenciar las ventas, está llevando a las empresas a crear bases de datos inteligentes y a las firmas de investigación de mercado a utilizar herramientas que les permitan ir más allá de conocer qué hace el consumidor, para adentrarse en sus emociones, en lo que el consciente de las personas no es capaz de verbalizar.
Gracias a esta necesidad, las bases de datos se convierten en una información vital para las empresas, que tienen que empezar por construirlas, observarlas y analizarlas. Y quien no se mueva a hacerlo puede quedar rezagado en el mercado, explica Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup. Sin embargo, no es una tarea fácil porque se degradan fácilmente y, muchas veces, son subutilizadas, por lo que se desaprovecha la información que pueden brindar.
En cuanto a la investigación de mercados, "el cambio fundamental es que se descubre la necesidad de entender algo que el consumidor racionalmente no es capaz de reportar. Cuando uno dice cómo lo hace, se refiere a lo que es capaz de verbalizar. Con las nuevas metodologías, se descubre a partir de lo observado. Se busca conocer lo que las personas conscientemente no son capaces de revelar", explica Catalina Mejía, vicepresidente de YanHaas. "El empresario necesita información diferente. Quiere una explicación del qué, pero también del cómo y del porqué", afirma Liliana Baena, directora de Millward Brown.
De ahí que los estudios etnográficos y de neuromarketing (ver artículo página 86) sean cada vez más frecuentes, pues son una observación a profundidad del consumidor dirigida por un antropólogo. Ya no es solo preguntarle al ama de casa, por ejemplo, cómo cocina, sino que implica acompañarla a hacer mercado, ir y cocinar con ella, observarla y entrevistarla siguiendo unas pautas y guías predeterminadas, y así sacar conclusiones de sus rutinas que puedan ayudar a las compañías a entender sus motivaciones, sus reacciones y sus rutinas. Con este tipo de estudios, "se busca una mirada científica pero con utilidad práctica para ser aplicada en el mundo de los negocios", explica Gerardo Martínez-Romano, country manager de IPsos Puerto Rico. En últimas, se trata de encontrar lo latente tanto en las investigaciones cualitativas como cuantitativas, afirma Mauricio Uribe, director corporativo y de mercadeo de IPsos Napoleón Franco.
Los estudios psicográficos o de estilo de vida de los consumidores también forman parte de los nuevos instrumentos que se están adoptando. La idea es que hay que ir más allá de la división por estratos, ya que dos personas de un mismo nivel socioeconómico pero con estilos de vida diferentes, pueden tener comportamientos y hábitos de consumo distintos. El mejor ejemplo es una madre de familia ejecutiva frente a una que se dedica al hogar.
La otra tendencia es entender cómo se comporta el consumidor en el canal, cuáles son sus expectativas frente a cada punto de contacto, para así hacer un uso más eficiente de la comunicación y el tipo de mercancía que se envía a cada canal.
En esta era, el consumidor vuelve a ser el rey y para que las empresas puedan establecer un contacto uno a uno con él, las bases de datos y la investigación de mercados son el primer paso.
Estudios etnográficos
Este tipo de estudios permite ver cosas que no se perciben en las encuestas. YanHaas, en un estudio etnográfico a tenderos, encontró que el papel que juega el tendero en Bogotá es distinto al que juega en Barranquilla. En el primer caso, es un líder comunitario; en el segundo, no. Además, la mayoría es de Santander, y no costeño. Este tipo de estudios también lo han hecho con taxistas y camioneros. Las conclusiones que obtienen sirven para orientar la comunicación con estos grupos y el tipo de productos y ofertas que les hacen.
Bases de datos, camino por recorrer
El 93% de las grandes empresas del país dice utilizar bases de datos para la gestión con los clientes, pero solamente el 25% de ellas se declara altamente satisfecha con el uso que les está dando, mientras el 36% se declara insatisfecha. Las razones para la insatisfacción, en su orden, son que la base de datos está incompleta, desactualizada y es difícil de consultar. Según la investigación de Invamer Gallup, entre las compañías encuestadas, solamente el 23% dice estar aplicando CRM con sus clientes.
El valor de las emociones
Para tener un mejor conocimiento del consumidor, las firmas de investigación de mercado necesitan penetrar su razón y entender cómo se comportan. IPsos, por ejemplo, ha desarrollado la herramienta Krisis, con la que busca que las personas hablen más libremente y sobre lo que verdaderamente sienten. Esto se logra poniendo dos grupos de pensamiento distinto, para que discutan acerca de un tema que les genere controversia. Esto se debe a que encontraron que cuando hay confrontación, los comentarios son más viscerales y se obtiene más lo latente que lo manifiesto.
Mente abierta
El interés por conocer más de cerca al consumidor y descubrir las razones de su comportamiento que lo mantienen atado a una marca, han hecho que muchas investigaciones busquen más allá de las respuestas verbales y empiecen a escudriñar el cerebro humano.
PHD, una de las marcas de compra y manejo de medios del grupo multinacional Omnicom, ingresará al mercado colombiano en las próximas semanas. Su principal fortaleza está en las investigaciones relacionadas con el neuroplanning y el neuromarketing, es decir, cómo distintas acciones influyen en el cerebro y en el comportamiento humano, y así actuar en la recordación del individuo en el largo plazo, para hacer más eficiente un plan de medios.
El interés por conocer, a partir de la investigación del cerebro, el origen de los comportamientos humanos en relación con las marcas, productos y canales, no es nuevo. Desde hace más de 15 años, las investigaciones a este órgano han migrado de aplicaciones médicas a otras disciplinas, entre ellas, el mercadeo. De hecho, PHD factura más de US$5.000 millones en su operación mundial y ahora su apuesta está en América Latina, donde hará un lanzamiento simultáneo en 10 países.
Hoy, las empresas desean tener un arsenal de herramientas para conocer más profundamente al consumidor, acercarlo a sus marcas y hacer más eficiente y rentable el uso de la información, junto con un mayor complemento a las investigaciones de minería de datos y los aportes de ciencias como la antropología o la psicología.
Según varios análisis, más del 90% del cerebro viene programado y el resto se desarrolla desde el nacimiento. "El ser humano recoge información en su cerebro. Las emociones son un conjunto de razones sintetizadas que determinan los comportamientos. Si las emociones identifican comportamientos, ¿cómo estimularlas?", explica Jorge Londoño, gerente de Invamer Gallup.
Con investigaciones médicas se identifican en el cerebro las partes que se activan ante determinados estímulos y se incorporan a la experiencia de mercadeo, en este caso, productos, marcas, canales, comerciales. "Las investigaciones tradicionales han ayudado a entender al consumidor, pero desde su esfera consciente. El objetivo es llegar a lo inconsciente, es preguntarle directamente al cerebro", dice Jazmina Celis, gerente de servicio al cliente de OMG.
Así se marcan las diferencias de reacción del individuo y se muestra cuál de estos estímulos tiene más influencia. "Se trata de investigar qué piensa el consumidor, no necesariamente solo lo que dice que piensa. Luego de un período de desconfianza sobre estas técnicas, las empresas están mirando con mayor detenimiento estudios neurosensoriales de locales comerciales, otros para evaluar el impacto de una estrategia de comunicación e incluso análisis para determinar espacios físicos estimulantes dentro de la actividad empresarial", explica el experto argentino Néstor Braidot.
En la región, empresas de seguros, de sabores, multinacionales como Nestlé y cadenas comerciales como Cencosud —la chilena que quiere adquirir un paquete accionario de Almacenes Éxito— han mirado con interés estas tecnologías. En Colombia, marcas como Terpel, Bavaria, Carvajal o Baloto han hecho incursiones para redefinir arquitecturas de marca, desarrollar empaques o lanzar productos.
"Para que el producto exista, tiene que haber una precipitación mental en el consumidor. En la era del neuromarketing todos —productos o servicios— son intangibles, porque son construcciones en la mente del cliente. Lo que antes denominaba producto tangible, porque podía tocar o saborear externamente, es una mera relación física con un producto que existe porque hay una intangible presencia previa en la mente del cliente. Hoy es tan intangible un servicio de asesoramiento como una golosina, porque esta última existe, mientras esa construcción mental esté en el cerebro del cliente", agrega Braidot.
Según Jazmina Celis, de OMG, otra de las grandes tendencias es la investigación de influencia. Es descubrir de manera puntual qué medios ven las personas que consumen determinados productos y determinar el contacto y el valor.
Sin embargo, estas investigaciones —en especial la de neuromarketing— han despertado una profunda controversia ética, primero, porque representan una intromisión en la mente y esta ciencia debe restringirse solo a la medicina. Y segundo, porque podría usarse para el sometimiento del ser humano. Para Braidot, uno de sus impulsores, existe un desarrollo desequilibrado en las técnicas, tecnologías y sus aprovechamientos en el conocimiento, pero no así en la evolución en la ética y moral del individuo. "No se requiere eliminar la tecnología, porque eso significaría retroceder a la Edad de Piedra. Es necesario hacer evolucionar la ética y la moral del individuo", concluye Braidot.
Divide y vencerás
La segmentación es una de las estrategias para hacer que la marca sea parte de la vida del consumidor. La clave es conocer al cliente como individuo.
En los últimos años, las empresas han enfilado sus baterías a capturar los estratos de bajos ingresos, un mercado que si bien tiene poco poder adquisitivo, representa un volumen interesante de compradores. En Colombia, el 70% de la población pertenece a los estratos 2 y 3, y de ahí que este mercado se haya convertido en la herramienta de crecimiento y la obsesión de muchas compañías. Por ejemplo, la agencia Publicis se sumergió en la investigación en estratos 2 y 3 de Bogotá para identificar insights, comportamientos y consumos que le ayudaran a elaborar un análisis, más allá de las cifras. "No queremos conocer al consumidor, sino a la persona. Su vida no gira en torno a un producto, sino que se mueve en un entorno", dice Fernando Martelo, presidente de Publicis.
Las empresas de productos de consumo masivo dieron los primeros pasos para llegar a estas poblaciones con nuevas presentaciones acordes con las posibilidades de desembolso, que les permiten, incluso, segmentarlos. Postobón, en cinco años, ha triplicado su portafolio de presentaciones. En 1999, por ejemplo, tenía envases pet de una presentación, hoy tiene 9. En vidrio, pasó de una presentación a 3, buscando su adecuación al consumidor, y así llegarles de una mejor manera a los consumidores de bajos ingresos con mejores precios, y un mayor portafolio de productos. Pasó de vender gaseosas, aguas y jugos, a complementarlo con bebidas hidratantes, té y energéticas. Hoy sus ventas son 2,5 veces más que hace cinco años.
Pero la segmentación de los consumidores no solo se da por estrato socioeconómico y poder adquisitivo. Las investigaciones llevan a identificar la variación en los comportamientos de consumidores del mismo estrato, de acuerdo con su lugar en la familia, su edad, su estilo de vida. El objetivo final es tener toda la información disponible para poder capturarlo.
Como dice Juan Pablo Serrano, vicepresidente ejecutivo de la agencia Wunderman, "los consumidores que ganan el mismo dinero o viven en el mismo barrio no necesariamente tienen las mismas aptitudes y comportamientos y esto se refleja en que las compras y las marcas a las que son leales son variables". Por esto, también se debe tener presente la segmentación por hogares, en la que se analiza el comportamiento del individuo frente a su familia y al mercado. En este tipo de segmentación se consideran los ciclos de vida del hogar. Es decir, cuando el individuo está entre los 18 y 25 años de edad, es una persona sin muchas responsabilidades, que consume para su gusto propio, pero cuando ya está entre los 25 a 40 años, más que consumir para él, debe ser un individuo productivo, con más responsabilidades. De los 50 años en adelante, el consumidor vuelve a la fase de la gente del primer ciclo. Esto, porque sus hijos ya forman sus propias familias y lo más seguro es que esta persona deje de trabajar en los próximos 5 años. Entonces es alguien sin muchas responsabilidades que puede volver a darse gusto.
Sin embargo, ni el poder adquisitivo ni los ciclos de vida son suficientes para segmentar. Para Mauricio Leyva, vicepresidente de mercadeo de Bavaria, la importancia está en responder qué, cómo, cuándo, por qué y dónde consume. Es decir, cuáles son sus ocasiones de consumo y entender qué necesidad está tratando de satisfacer. La razón es que el perfil demográfico —edad, sexo, nivel de ingresos o estudio— da unas variables básicas, pero las personas desarrollan sus consumos, dependiendo de las situaciones y los momentos. Por ejemplo, un hombre de 35 años, con posgrado y ejecutivo de una compañía, en un fin de semana puede consumir dentro del portafolio de cervezas Águila, en un asado; pero en una cena con su esposa, puede preferir una Peroni. Sin embargo, es la misma persona y el mismo perfil.
Adicionalmente, la marca debe trabajar alrededor de otras esferas. La primera es la competencia, en la que se analiza el competidor frente a su marca, y su marca frente a las otras. Después se debe estudiar el entorno, entendido no solo en lo que rodea al consumidor sino los otros posibles productos que son competencia indirecta de la marca. Por ejemplo, una marca que vende DVD, no solo debe analizar las demás marcas de DVD, sino todo el sector de electrodomésticos como televisores, planchas y equipos de sonido, entre otros. También se deben tomar en cuenta los influenciadores, aquellas personas que tienen poder sobre la gente para vender un producto. Según Felipe Acosta, gerente de Views, empresa de investigación de mercados, además de estas esferas la empresa debe determinar la estrategia del producto, y tener presente que el objetivo último de la segmentación es incrementar el número de consumidores y, por supuesto, las ventas.
Acceso a todo
Las estrategias para conocer al consumidor y segmentarlo son muy diversas. Nokia, por ejemplo, utilizó la tecnología en internet para atraer la atención del consumidor y sin ser invasiva, captar datos muy valiosos que le permiten conocer a sus clientes y, a la vez, presentar el nuevo Nokia 6131. Para ver el celular, las personas se registraban y tenían la oportunidad de hablar con dos famosos presentadores de la televisión colombiana. Mientras conversaban con ellos, podían tomarles fotos, vestirlos y mandarles el contacto a sus amigos. Al mismo tiempo, iban registrando sus datos. "La campaña fue un éxito, pues se logró recolectar información de manera responsable y se recibieron más de 140.000 visitas, 30% más de lo esperado", explica Serrano, de Wunderman, agencia que diseñó la campaña.
Ahora, se espera que las empresas de servicios empiecen a utilizar de forma más frecuente la segmentación. Así como se empezaron a vender fracciones de determinados productos físicos, las compañías de servicios están diseñando productos de bajo desembolso, que les permitan a los consumidores de la base de la pirámide acceder a ellos. Con este objetivo, Une —la empresa de telecomunicaciones de EPM— está adelantando un plan piloto de recuperación de cartera. El objetivo es que sus consumidores desconectados por falta de pago, puedan seguir usando el servicio al mismo tiempo que van abonando dinero a sus facturas. Para esto, crearon una tarjeta que les permite consumir minutos y parte del valor se destina a amortizar la deuda. "En 3 meses, se han vendido 35.000 tarjetas y cerca de 45.000 hogares tienen el servicio suspendido. Si bien su impacto en las cifras aún es lento, es un ejercicio para devolver disponibilidad de servicio que antes no tenía", explica Judith Patiño, coordinadora de mercadeo de Une.
La segmentación debe entender las emociones, experiencias y aptitudes del consumidor pues solo de esta manera la marca logrará hacer parte de la vida del individuo.
Investigación. La minería de datos
Para el académico Joe Hair, la tendencia en mercadeo es hacer más preguntas y volverse más sofisticado en la identificación del cliente y de sus necesidades.
Dinero conversó con Joe Hair, profesor de Kennesaw State University, especialista en el manejo de bases de datos y de información. En 2004, fue reconocido por la Academia de Marketing como uno de los principales profesores de mercadeo en Estados Unidos.
¿Cuáles son las tendencias en investigación de mercados y mercadeo?
En general, el mercadeo se está volviendo más sofisticado. Las decisiones que se están tomando se basan mucho más en la información de los negocios y esto es poder. La información le permite a la gente de negocios tomar mejores decisiones y satisfacer más a sus clientes a un menor costo.
¿Cómo?
La tendencia en mercadeo es hacer más preguntas y volverse más sofisticado en la identificación y en la respuesta a las necesidades de los clientes. Es más información y una mayor capacidad de convertir esta información en conocimiento. Entre 2006 y 2009, la humanidad va a generar más información que en los últimos mil años y los sistemas y tecnología juegan un papel vital.
¿Qué facilita estos procesos?
La explosión de la información, gracias a la reducción en los costos de almacenamiento y en el desarrollo de nuevas tecnologías, comunicaciones y equipos, permite hacer un mejor uso de los datos. Varios casos demuestran esto. Ford maneja más de 50 millones de nombres en su base de datos y el Citibank cerca de 30 millones, y cada una de ellas tiene en promedio 20 ítems de información para cada nombre. En 1992, almacenar un mega valía US$15, hoy cuesta US$0,01. Así, los costos de las comunicaciones electrónicas son más bajos, no solo locales, sino regionales y hasta internacionales. De otro lado, se mejoran las interfaces y se hace un mejor uso de los datos. En 1997, UPS utilizó el sistema telefónico para el despacho de los regalos y respondió 600.000 llamadas a US$3 cada una, es decir, US$1,8 millones. En 2001, fueron 10 millones de llamadas y cada una costó US$0,03, es decir US$300.000.
¿Dónde buscar la información?
Internet es una excelente herramienta. Hace 5 años, casi nadie utilizaba un motor de búsqueda, hoy 800 millones de personas al día, utilizan un motor de búsqueda. Y esa es una oportunidad de recoger información sobre qué les interesa a las personas, qué están buscando. En distintos países ya son comunes las personas en tareas múltiples. En Estados Unidos, una persona en promedio ve 30 horas de televisión a la semana. El 25% está con su computador portátil: ven televisión y en internet realizan búsquedas. Así que con la investigación de mercados, ahora podemos saber qué busca la gente y diseñar mensajes para que aparezcan enfrente de sus ojos en la televisión y en internet. Y crear imágenes favorables para nuestros negocios.
¿Y qué pasa en regiones como América Latina?
No conozco América Latina a fondo, pero si bien no tienen una gran penetración de internet, sí tienen teléfonos celulares y su consumo ha aumentado. La misma capacidad de internet para conducir investigaciones pronto va a estar disponible en teléfonos inalámbricos. En países como Argentina o Colombia, los usan como medios de comunicación, pero también como herramientas para recabar información.
¿Cuáles son las fallas de la minería de datos?
Principalmente, que muchas empresas no están familiarizadas con el concepto ni con la búsqueda de relaciones que apoyen las ideas. Y obviamente se aplican sin el juicio correcto.
La información y los datos son vitales, pero lo que se ve es que hay tendencias antropológicas para identificar comportamientos. ¿Cómo encaja una en otra?
Sí encajan. En Estados Unidos, Europa y Australia, estamos conduciendo más investigación con el análisis estadístico de datos. La distribución es probablemente entre 60% ó 70% en el manejo de cifras y entre 30% y 35% en métodos antropológicos o sociológicos. El valor de lo antropológico es que es muy útil para diseñar mejores estudios que nos dan respuestas en cifras y números. Pero también para hacer preguntas y profundizar más.
Estamos utilizando la investigación cualitativa para entender por qué. Ambos son muy importantes. Lo fundamental es saber en qué situación se debe enfocar en lo antropológico y sociológico y cuándo es mejor recolectar números. Pero ambos tienen la misma importancia. Depende de qué se analiza.
Aunque la mayoría de las universidades colombianas que ofrecen programas en mercadeo conserva el objetivo tradicional de formar profesionales líderes, con una formación integral, con conocimientos profundos en la materia y capaces de diseñar estrategias acordes con las necesidades de los clientes; también han adaptado sus currículos a los avances tecnológicos y a la internacionalización de los mercados, a los cambios culturales del consumidor y a las nuevas tendencias basadas en el mercadeo relacional. "Definitivamente, la brecha entre la educación en mercadeo y la empresa es cada vez menor", afirma Álvaro Castaño, gerente de recursos humanos de Colombiana Kimberly. No obstante, debemos reconocer que tenemos un largo camino por recorrer para formar profesionales capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, con habilidades de comunicación escrita y verbal, y con un ingrediente humano y de compromiso importante.Universidades
Las universidades nacionales han adaptado sus programas de mercadeo a la apertura de la economía, a las nuevas tendencias orientadas al consumidor y a las necesidades de las empresas. Las estrategias de acercamiento al sector privado han sido la clave en este proceso.
Universidades y empresas: ¿De acuerdo?
Diego Izurieta, gerente de mercadeo de Cola-Cola Colombia, afirma que cualquier persona que trabaja en mercadeo debe estar conectada permanentemente a lo que ocurre afuera, en el mercado. "Es importante entender las tendencias, los temas que levantan interés, la pasión de los consumidores; tener siempre un ojo para poder estar leyendo marcas sin importar su industria y el otro para poder estar leyendo acertadamente al consumidor", agrega Izurieta. Las empresas buscan además tener combinación profesional en sus departamentos de mercadeo.
"En Laboratorios Wyeth, los profesionales que trabajan en mercadeo siempre están complementándose. Por eso, contratamos administradores, economistas y médicos, todos con una visión distinta de un mismo concepto. Sin embargo, es fundamental que esas personas tengan especializaciones en mercadeo o experiencia en niveles internacionales de mercado", asegura Leonardo Charry, director de recursos humanos de la empresa. En ese mismo sentido, Robin Garzón, director de la especialización de mercadeo de la Universidad Externado, dice que frente a la globalización, quienes están quedando dentro de los cargos y las primeras líneas no están necesariamente especializados en marketing. "Son de un contexto más global e integrado, dominan las demás áreas y hacen la integración", agrega Garzón.
Los directores de las áreas de recursos humanos consultados por Dinero también coinciden en que además de los conocimientos propios del área, los profesionales que hacen parte de sus departamentos de mercadeo deben caracterizarse por sus calidades humanas. "Se necesitan personas generosas en todo sentido: con la compañía, con el equipo, con la comunidad, dispuestas a recorrer la milla extra y que piensen siempre en lo que es mejor para la compañía", dice Castaño. ¿Están las universidades preparando el perfil de profesionales demandado?
Según Humberto Serna, profesor de la especialización y la maestría en mercadeo de la Universidad de los Andes, "se están formando gerentes capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, con capacidad de tomar decisiones en el momento adecuado, con una formación integral y con las competencias cuantitativas tradicionales de una persona que estudia mercadeo". Por su lado, Mario Eduardo Giraldo, coordinador de las especializaciones en mercadeo y gerencia de empresas comerciales de la Universidad del Norte, asegura que "las universidades están haciendo la tarea de formar líderes con responsabilidad social, con actitud de transformación empresarial y preparados para detectar oportunidades en el entorno global y estrategias de mercadeo orientadas a los deseos del cliente. Sin embargo, en muchas ocasiones, estos profesionales chocan con empresas en las que estas ideas de cambio no son tomadas en cuenta, pues prima en ellas la forma tradicional de hacer las cosas", agrega Giraldo.
La evolución
La globalización, la revolución tecnológica y la cercanía con el mundo empresarial son los fenómenos que han causado los mayores cambios en los programas de mercadeo en las universidades colombianas. "La apertura cambia las condiciones del mercado y exige un cambio de modelo, pues el cliente tiene muchas más oportunidades de escoger los productos o servicios que va a comprar", dice Serna. La diferenciación de los productos no se hace con la estrategia de precios; hoy, la estrategia está enfocada en darles valor agregado a los productos. "Del mercadeo transaccional se ha pasado a un mercadeo relacional y las universidades han trabajado por incluir esto en sus programas de mercadeo", agrega Serna.
"En nuestros programas hemos incluido materias que incentivan la investigación de mercados, que enfatizan en temas de logística, gerencia de marca, comercio electrónico y trade marketing, una tendencia que ha tenido muy buenos resultados", asegura Luis Fernando Rendón, director de la especialización en mercadeo de la Universidad EAFIT. Otros institutos como Forum, que pertenece a la Universidad de la Sabana, han entrado a un formato de conocimiento aplicado. "Para lograrlo, debemos alcanzar una ventaja comparativa y, por eso, vamos a iniciar un ciclo con profesores de universidades como Harvard o MIT, en diferentes áreas de mercadeo, una estrategia que no es usual para un programa de diplomados", dice Alfonso Cotes, director de Forum.
Las actualizaciones de los programas de mercadeo han sido exitosas, gracias a la proximidad de las universidades con el sector empresarial. Hace algunos años, el trabajo se hacía por separado, pero "hoy, cada vez que se habla de reformas a los currículos, los empresarios de la región están presentes", afirma Giraldo. La información también proviene de los posgrados. "Quienes cursan nuestra especialización, la maestría y el executive MBA son gerentes de las empresas más importantes de este país, y con ellos, hacemos un monitoreo directo a las necesidades del mercado", dice Serna, de la Universidad de los Andes.
Por otro lado, la mayoría de las instituciones educativas cuenta en sus juntas directivas con altos ejecutivos que representan el sector privado regional y nacional, con lo cual actualizan constantemente el sentir empresarial, además de las reuniones periódicas que realizan con los egresados de estos programas. Por último, utilizando su propia estrategia de mercadeo, muchas otras instituciones están dedicadas a estructurar programas a la medida de las empresas, lo que les permite enriquecer sus currículos.
Canal, la hora de la verdad
El reto de las empresas es entender cómo se comportan los consumidores en los distintos canales, para aumentar el monto de cada transacción. Para hacerlo, necesitan tecnología e información.
Hace 10 años, el reto para las compañías de consumo masivo era lograr que su portafolio de productos estuviera disponible en cualquier lugar donde se encontrara el consumidor con su billetera lista para pagar. Hoy, el desafío es entender cómo se comporta de acuerdo con las distintas ocasiones de consumo y con su nivel socioeconómico. Este cambio en la concepción del problema está desarrollando una revolución en la manera en que se entienden los canales y en la forma en que se distribuyen los productos.
De acuerdo con ACNielsen, el 75% de la decisión de compra se toma en el punto de venta, lo que ha llevado a productores y comerciantes a desarrollar distintas estrategias para impulsar la venta en este momento decisivo. El objetivo es aumentar las transacciones y para eso se requiere tener un buen conocimiento del consumidor del canal.
¿El consumidor busca salud, nutrición, descansar, socializar, rumbear, trabajar, compartir con la familia, desayunar, almorzar, divertirse? Estas son algunas de las preguntas que rondan a los productores de bienes y servicios. De la respuesta que obtengan, va a depender la estrategia que adopten en cada canal. Un ejemplo. Es distinto abastecer una tienda que está al lado de un colegio, que un minimercado. Los niños optarán por ir a la tienda a comprar los dulces y a consumir en el sitio, mientras al minimercado van las amas de casa a hacer sus compras de ajuste. Por esto, el portafolio de marcas, productos y presentaciones tiene que ser distinto en ambos lugares.
Este concepto, que parece obvio, no es tan fácil de poner en práctica, ya que requiere una gran investigación y tecnología de soporte para hacerlo operativo. La ecuación se complica si se mira geográficamente, porque en una misma zona de la ciudad, se pueden conseguir consumidores de todos los estratos, por lo que para hacer una adecuada segmentación en muchas oportunidades es necesario hacer censos de establecimientos. También requiere utilizar muy bien las estadísticas de la misma empresa, para guiarse por las devoluciones y, en general, por los niveles de rotación de los productos. En Colombia, algunas empresas ya están empezando a utilizar este concepto, principalmente en la industria de bebidas y de cigarrillos.
Cuando se conocen las necesidades del consumidor, se plantean las estrategias de las marcas y, con base en ello, se empieza a segmentar y a priorizar la inversión. El segundo paso es activar el punto de venta, para que el consumidor se dé cuenta de la propuesta y empiece a tomar decisiones.
Como explica Jaime Alberto Rojas, director de trademarketing de Noel, no todas las marcas son para todos los estratos. Si bien hay marcas multitarget, las ocasiones de consumo mandan la parada. En otras palabras, en la segmentación de clientes, la mejor división es la que nace del mismo consumidor: qué, cómo y en dónde consume.
El conocimiento del cliente permite focalizar la estrategia y dirigir los recursos más eficientemente, para que las acciones de visibilidad, activación y exhibición de productos tengan mayor efectividad. De hecho, las actividades en el punto de venta cada vez están ganando una mayor tajada en los presupuestos de las compañías, tanto que hoy los más osados consideran que el 70% de los recursos se debe ir a actividades en punto de venta y el 30% a publicidad. Otros más conservadores piensan que la relación debe ser 50-50%.
Por su parte, tener claro cada canal (tanto en los que se consume dentro del establecimiento como los que venden para llevar) permite entregarle el portafolio de marcas que se ajusta a cada uno y hacer la inversión en él, de acuerdo con su contribución a las ventas. Por ejemplo, si la ocasión de consumo se da en las 'onces', el canal son las tiendas de los colegios y las cafeterías cercanas a las escuelas. Pero si el tema es trabajo, además de las cafeterías, entran a jugar las máquinas dispensadoras y los kioscos.
La ejecución en el punto de venta depende de las necesidades y ocasiones de consumo del consumidor y de los clientes (canales). Esto determina la selección de la marca y su activación en el punto de venta, explica Rojas.
En la góndola
Tal vez la manera más sencilla es ver el tema de acuerdo con su exhibición en los supermercados. "Hoy existe un concepto de administración por categorías, en el que se busca que en vez de vender productos como tal, se vendan productos para ocasiones de consumo", explica Iván López, gerente de Alpina Colombia.
Por eso, las góndolas de los supermercados se organizan cada vez más alrededor de "mundos", al punto de mezclar productos refrigerados con frescos para crear conceptos como el mundo del desayuno (leche, huevos, cereal, pan), o mezclar pañales con compotas, cuando se organizan las categorías de productos para bebé. Se pretende que el consumidor encuentre productos complementarios y, de esta forma, lo impulsan a llevar distintas mercancías. Los productos se ubican de manera estratégica para que su visibilidad sea atractiva, no solo dependiendo de que pertenezcan a la misma categoría, sino de las cantidades de cada marca que hay, de acuerdo con su rotación y con los espacios que tienen en las estanterías (ver Dinero 267, La decisión final).
Hoy tenemos mucha más información para la toma de decisiones, pero también hay una mayor competencia por el espacio en las estanterías. Quien conozca mejor a su consumidor, tiene una ventaja frente a los competidores. Si le llega como toca y donde toca, tiene asegurada su venta.
La misma senda
Los bienes de consumo masivo y los servicios hacen parte del mismo espectro. ¿Se mercadean igual, a pesar de sus diferencias?
Aunque parecen mundos aparte, los mercados de bienes de consumo masivo y de servicios no lo son. "Las necesidades son las mismas, solo el producto es diferente", afirma Carlos Mansilla, profesor de la Universidad de los Andes.
Naturalmente, hay algunas diferencias. Los servicios venden promesas y, por eso, dependen, mucho más que un producto tangible, de la reputación de la persona que los ofrece. Su compra puede no generar satisfacción o insatisfacción inmediata; solo cuando se presta el servicio hay un efecto sobre el consumidor. Los servicios no se pueden devolver. Adicionalmente, el entorno y el proceso para prestar el servicio son cruciales. Un producto físico tiene una relación más sencilla e inmediata. Sin embargo, la mayoría de los académicos habla de un espectro continuo desde los productos hasta los servicios, que no tiene interrupciones entre unos y otros. En lo básico e importante son muy parecidos.
Por eso, para ambos, todo comienza por la detección de las necesidades. Este proceso para bienes de consumo masivo o servicios es cada vez menos intuitivo y depende en menor medida del conocimiento iluminado de los estrategas del marketing. Hay que usar investigaciones etnográficas, CRM y minería de datos. Todo vale para seguir a los consumidores y entender sus deseos.
Aunque la herramienta es igual para todos, hay sectores más avanzados. Con la notable excepción del Banco Caja Social, la banca colombiana descubrió la existencia de los estratos de menor ingreso mucho después que las empresas de bienes de consumo masivo. Quala, Alpina o la Nacional de Chocolates llevan años metidos en los mercados de consumidores pobres. En cambio, los bancos entraron hace pocos años al microcrédito —un poco a la fuerza— y desplegaron su servicio hacia las personas de menor ingreso con créditos de consumo. Con todo, las cifras de la Superintendencia Financiera muestran que las entidades financieras se han movido con mucha fuerza en el lado del crédito a sus clientes de la 'base de la pirámide', y muy poco en el ahorro y la inversión. Así, los bancos tendrán que entender más las necesidades de la gente —como ya lo hicieron los de consumo masivo o Une (ver recuadro)—, para equilibrar su estrategia en activos y pasivos y no quedar vulnerables en su entrada a este nuevo segmento.
El segundo aspecto crucial del mercadeo es la atención del cliente para hacerlo permanecer. "Es lo mismo para Pantene Pro V, que para IBM. Se trata de que el cliente piense en mí, cuando piense en proveedores", dice Mansilla. "Los servicios y los masivos son una misma categoría", agrega.
Por eso, en ambos casos se pueden usar prácticas para atención al cliente que ya están inventadas (ver recuadro Belcorp). Mansilla recuerda algunas de las más importantes. La primera, tener un servicio con actitud. Esto implica no solo ofrecer cosas que beneficien al comprador, sino que el cliente sienta que el proveedor ofrece su producto o su servicio con gusto.
La segunda es el mercado de relaciones. No se hace una venta una vez, sino transacciones para que el cliente regrese. El raciocinio es sencillo, es más barato mantener un cliente que conseguir uno nuevo. Los vendedores, entonces, tienen que pensar distinto. "Antes teníamos el modelo de cazadores, en los que salían a conquistar mercados. Hoy deben ser más agricultores. Cultivan, dejan la tierra plantada y esperan un poco para tener resultados. Son modelos de fidelización", explica.
El tercer elemento fundamental es establecer métodos para seguir y, en lo posible, anticipar las necesidades del cliente. Modelos que permitan entender cómo cambian los consumidores y sistemas de comunicaciones eficientes que pasen alrededor de los comerciantes.
Por último, los servicios y los bienes de consumo masivo deben tratar de diferenciarse con innovación. El mercadeo de experiencia, en el que producir un recuerdo indeleble de la marca o del bien que se ofrece, es en sí mismo el objetivo del esfuerzo de mercadeo, puede ser una forma eficaz para diferenciar bienes o servicios. En este tipo de mercadeo, se arma un teatro, en el que los productos son la decoración del escenario y, en la medida en que se pueda, los actores. Los carros de Fórmula 1 y las modelos que acompañan a los cigarrillos Marlboro de Philip Morris son un buen ejemplo.
Lecciones cruzadas
Algunas empresas de consumo masivo se están aventurando en el campo de los servicios para extender sus productos. IBM entendió que la venta de equipos no era lo más importante para su negocio. Por eso, desde hace mucho tiempo, se movió a la oferta de soluciones para empresas. De hecho, salió sin muchos problemas de la fabricación de computadores pequeños. Nespresso es un servicio de Nestlé. Vende por correo café gourmet en paquetes individuales para máquinas que la misma empresa mercadea. Es uno de los mejores ejemplos de consumo que se mueve hacia servicios. Otro ejemplo es el de las fuentes de agua que ofrece Danone, por medio de un servicio de distribución a 1,7 millones de clientes corporativos y de hogares en Estados Unidos. Con este tipo de estrategia, los fabricantes evitan la competencia directa con los comerciantes, que están cada vez más metidos en el negocio de las marcas propias.
Por supuesto, moverse en esa dirección tiene riesgos, como lo señalan Peter Haden, Olivier Sibony y Kevin Sneader, de McKinsey. "Requiere nuevas habilidades y tiene el riesgo de afectar las marcas núcleo, al extenderlas a territorios difíciles de controlar", dicen. El problema para entrar en el campo de los productos y servicios mezclados no es el tamaño de la empresa, sino que se requiere creatividad para llevar conceptos atractivos y, a la vez, un grado enorme de determinación para hacer una ejecución impecable.
Otro elemento de la experiencia en el mercadeo de servicios que pueden aprovechar las empresas de consumo masivo es la creación de lazos emocionales. Cuando los procesos de atención para eliminar los errores humanos se sistematizan, se crea un problema. Las soluciones tecnológicas no hacen la conexión emocional que, muchas veces, necesita el producto. "Algunos bancos alemanes, por ejemplo, encuentran que los clientes que dependen de servicios bancarios remotos son conspicuamente desleales, a pesar de la alta calidad de la oferta que reciben", dicen en una investigación Marc Beaujean, Jonathan Davidson y Stacey Madge, de McKinsey. Estos bancos atribuyen la deslealtad a la ausencia de oportunidades de formar un lazo emocional.
Pero la solución no es cambiar todos los procesos. En los momentos de verdad, cuando el cliente y su vendedor están enfrentados cara a cara, hay una mayor oportunidad de crear vínculos emocionales. Las investigaciones de McKinsey muestran algo importante. Las transacciones normales no generan mayor efecto emocional. Las que generan reacciones buenas o malas son las transacciones problemáticas, cuando hay un cheque devuelto, se requiere una respuesta rápida sobre un préstamo o una asesoría financiera. A veces, las empresas sobreinvierten en atender las transacciones normales y olvidan que la verdadera diferencia está en los momentos más difíciles.
Al contrario, las empresas de servicios pueden aprender de las de consumo la tercerización de sus actividades. Las empresas ya no diseñan, mercadean y venden sus productos. Algunas como Coca-Cola, desde hace mucho tiempo, tienen una operación de embotellado independiente. Con esto, los dueños de las marcas se pueden concentrar completamente en sus consumidores, que son su razón de ser.
En este aprendizaje mutuo puede haber muy buenos retornos. Los casos de Postobón y Codensa, que se presentan en las páginas 136 y 132, son ejemplos de ejecución impecable de estrategia en mercados de millones de compradores, que pueden usar empresas de consumo o de servicios.
Una marca es mucho más que un nombre, una imagen, un logotipo o un slogan. Los recientes movimientos empresariales obligan a las empresas a replantear cómo manejar su portafolio de marcas
La marca es el activo intangible más valioso de una empresa, pues le permite identificarse, diferenciarse y comunicarse en un mundo cada vez más competido en el cual la oferta de productos y servicios es cada vez mayor y más similar. La marca posibilita que el cliente verifique la procedencia del producto o servicio para repetir consistentemente un consumo y lograr fidelizarlo. La marca es el arma más poderosa para cautivar la mente y el corazón de los consumidores.
Por esto, una marca es mucho más que un nombre, una imagen, un logotipo o un slogan. Es la suma de todas las características únicas, tangibles e intangibles, que el consumidor percibe del producto. Esto es, todas las manifestaciones que creen valor e influencia, afirma Claudio Arango, director general de Brandingdang.
De ahí que sea un tema que esté dejando de ser exclusivo de los diseñadores y/o el departamento de mercadeo para convertirse en un tema central para toda la empresa, incluyendo sus juntas directivas. Sin duda, las marcas están jugando un papel cada vez más importante en la estrategia de negocios.
Por eso, desde hace algunos años, estemos viendo una renovación visual y verbal en muchas de las marcas más tradicionales en nuestro país, como ETB, Corona y Colombiana, entre otras, pues las marcas tienen que estar actualizadas.
Además, ante la reciente ola de fusiones y adquisiciones, hemos visto la desaparición de marcas como Conavi, Bancoquia y la aparición de otras extranjeras como BBVA y Santander. Sin embargo, en muchas operaciones, la marca permaneció "poniendo al descubierto el inmenso valor de las marcas colombianas", afirma Fernando Gastelbondo, presidente de Compass Porter Novelli, que desde hace 5 años mide el valor de las marcas en el país. Es el caso de la adquisición por parte de SABMiller de Bavaria, que tiene el portafolio de marcas más valioso, US$1.000 millones, pues está comprando un mercado ya consolidado. Según Gastelbondo, las 50 marcas más valiosas del país suman alrededor de US$5.000 millones.
Además, hay muchos otros factores —la salida de empresas colombianas a otros países y la modernización tecnológica— que están llevando a las empresas a replantearse si identificar todos sus productos y servicios con una sola marca (modelo monolítico), lo cual es simple y menos costoso, tener varias independientes relacionadas en lo verbal o visual con la marca corporativa (endoso o híbrido) o tener marcas independientes sin conexión (modelo libre).
"Lo ideal sería tener una sola marca, lo cual genera menos confusión, es más barato y fácil de manejar", afirma Vicente Carvajal, director y fundador de Marqas. Es el caso de Bancolombia y, en general, del sector financiero. "Sin embargo, factores como querer capturar consumidores de los estratos de bajos ingresos o de nuevos mercados hacen que en algunas oportunidades sea necesario acudir a la segmentación y crear nuevas marcas. Esto es común en empresas de consumo masivo.
Los portafolios
Ningún modelo es mejor que el otro, pues en cada modelo hay casos muy exitosos y cada uno responde a su negocio. La clave es que el enfoque principal sea el consumidor.
Sin embargo, la tendencia mundial sí es a tener unos portafolios de marcas lo más optimizados posible. Unilever, por ejemplo, uno de los casos clásicos del modelo libre, ha efectuado una contracción de sus marcas, que han pasado de ser miles a contarse por cientos, abandonando las menos productivas para enfocar sus esfuerzos en las marcas ganadoras, para fortalecer su posicionamiento. En Colombia, empresas como Corona y el Éxito, entre otras, han emprendido procesos similares, lo cual muestra que hay un amplio espacio para optimizar.
En esa lucha por extraerles valor a las marcas, muchas empresas han creado extensiones de marca, para hacer más eficientes sus inversiones publicitaria y de mercadeo. Es el caso de Juan Valdez, la marca colombiana con mayor reconocimiento mundial, que ya ha montado alrededor de 65 tiendas en Colombia y el mundo (ver caso página 146). También está el caso de chocolatinas Jet, que ahora compite en mezcladores de leche, Bon Bon Bum que de las colombinas pasó a los dulces, entre otras, que crean agrupaciones por categoría para abarcar productos similares.
La extensión también se puede deber a que las empresas se están transformando o entrando a nuevos negocios. A Codensa, su esquema de financiar electrodomésticos, seguros y mejoras para el hogar, si bien no es hoy el foco de su negocio, le ha permitido mayor reconocimiento y un posicionamiento de marca que antes no tenía. Por su parte, al entender que su negocio no es solo de apuestas sino de transacciones, Gtech va a migrar su marca de Baloto a Vía Baloto y en el corto plazo será solo Vía —una marca internacional del portafolio de Gtech—.
El gran reto es saber hasta dónde se puede llegar con una marca. Esto es, hasta dónde es posible incrementar el número de productos asociados a una marca particular (elasticidad de marca). Si no se extiende lo suficiente, se pueden desaprovechar oportunidades, como estaba sucediendo con la marca Juan Valdez. Sin embargo, no hay nada más peligroso que extender una marca demasiado, pues se corre el riesgo de dañarla.
Cada empresa debe determinar con metodologías y estudios internos hasta dónde llega la elasticidad de la marca y qué productos puede cubrir y cuáles no. Aunque no hay una regla, la clave, según Carvajal, de Marqas, es que "una marca se puede extender y abrirse a nuevas opciones, segmentos, mercados, siempre y cuando no pierda su esencia". Depende de lo que la marca significa, el concepto por el cual es reconocida en la mente del consumidor. Esto es, ese pensamiento clave, concreto y claro que define la razón de existir de la marca y orienta todas sus acciones. Por ejemplo, Volvo (seguridad), Sony (entretenimiento), Colgate (cuidado oral), Apple (innovación), etc.
El gran reto de las empresas es cómo mantener la mayor simplicidad posible en sus marcas al tiempo que se meten en diferentes nichos. Esto es, cómo extender su marca sin perder su esencia. Y para esto es necesario tener claro el posicionamiento y la personalidad de la marca.
Además, la experiencia de la marca debe comunicarse en todos los puntos de contacto con el consumidor desde las tarjetas de presentación hasta el servicio. Por esto, toda la organización debe estar volcada en mantenerla y desarrollarla.
Las marcas son las fuentes creadoras de riqueza más poderosas, sostenibles y perdurables. No hay nada que agregue más valor que la marca. Mientras más crea el consumidor en la marca, mayor valor tendrá para la compañía.
Por esto, hay una tendencia global para que las empresas y hasta los países fortalezcan las marcas. Vamos a seguir viendo la incursión de la temática de marca y su manejo en sectores donde no imaginábamos como universidades, colegios, servicios profesionales y equipos de fútbol, segmentos en los que no se ve un trabajo sistemático de manejo de marca.
Un precio para cada uno
Para no perder vigencia en el mercado y poder competir, en muchos casos hay que ofrecer diferentes precios para diferentes segmentos de la población.
"En la crisis, los colombianos nos quedamos sin ingresos, por lo cual restringimos el consumo y nos enfocamos en lo necesario para vivir. En esos años, nos devolvimos en precio. Hicimos reducciones de precios desde hace 10 años, sin afectar la calidad, para que el consumidor de los estratos más bajos volviera al consumo", comenta John Betancourt, vicepresidente de mercadeo de Postobón. En un entorno así, se podría pensar que una empresa que no logre tener el precio más bajo, o no sea la más eficiente en costos, debería tirar la toalla en la competencia por el mercado.
Sin embargo, eso no es así. Al contrario, debe encontrar la manera de ofrecer productos distintos a diferentes grupos demográficos, según su poder adquisitivo y necesidades. "Una alternativa para estas empresas podría ser la estrategia multisegmento. Puesto que hay muchos segmentos que se enfocan en el precio, el consumidor de cada nicho está dispuesto a pagar distinto. En las tácticas de segmentación, la tendencia es establecer barreras entre una oferta y otra para que no generen malestar y ofrezcan las condiciones para el comprador que tenga menor o mayor sensibilidad al precio", propone Nicolás Restrepo, director de Prexus Consultoría.
Según Restrepo, en su artículo La estrategia multisegmento, hay seis barreras que se deben tener en cuenta al segmentar los precios. Estas son: la identificación del comprador, el momento de la compra, el lugar de la compra, la cantidad de la compra, el diseño de producto y el empaquetamiento.
Frente a la primera, es importante conocer e identificar el tipo de cliente con el que se está tratando. Hay que tener en cuenta su poder adquisitivo, estrato, edad, pues son factores que modifican su sensibilidad al precio. Por ejemplo, los estudiantes no siempre tienen tanto dinero y su decisión de compra se puede ver afectada por el costo del bien.
En cuanto al momento de compra, es común ver precios distintos si el producto se adquiere con anticipación o a última hora. En los cines se paga un pequeño recargo para hacer la reserva de la silla que se quiere, en el horario escogido y evitar colas y afanes. En otros casos, como en los hoteles, al separar la habitación con antelación se puede obtener una tarifa más barata que si se reserva la noche antes del viaje.
El lugar de compra es una manera común de segmentar. Los almacenes en centros comerciales exclusivos pueden tener un precio más alto que en sectores de la ciudad donde el poder adquisitivo es más bajo. La cantidad de compra se refiere a que hay lugares donde es más barato comprar en grandes cantidades, pues hay promociones que lo incentivan. En almacenes de saldos de ropa se pueden comprar prendas a precios más bajos. El quinto aspecto corresponde al diseño de producto. Esta segmentación es muy común en los artículos de tecnología. En el caso de los iPod de Apple, se puede adquirir un mismo modelo de mayor o menor capacidad, según el precio. Algunos pueden pagar la versión más costosa, mientras otros simplemente quieren tener el producto pero con un presupuesto más bajo.
El último aspecto corresponde al empaquetamiento, factor que concierne a la manera en que se pueden obtener múltiples productos a la vez. Esto se da cuando se compra un producto porque incluye otro, como los paquetes de útiles escolares que traen lápiz, bolígrafo, borrador y resaltador. El cliente se interesa pues por un solo precio puede adquirir las cuatro cosas.
La tendencia actual es atrapar al cliente de muchas maneras. Por tanto, es importante diseñar estrategias de precio que faciliten la decisión de compra. Este es el caso de Avianca con la creación de sus tarifas Econo, Flexi, Super Flexi y Ejecutiva. Anteriormente, las personas que compraban un tiquete barato, enfrentaban restricciones en los horarios, a veces no eran reembolsables y cambiarlos de fecha o destino era casi imposible. Con el nuevo sistema, las personas pueden escoger libremente el horario que les convenga y el precio que están dispuestas a pagar. "Pensando en hacer más fáciles los desplazamientos de los colombianos, Avianca diseñó una estructura tarifaria, sencilla, flexible y económica, aplicable para todos los vuelos en rutas nacionales. El fin primordial de la creación de las familias de tarifas para las rutas nacionales fue la segmentación del mercado nacional, no solamente por precio, sino mediante beneficios adicionales, como restricciones tarifarias y nivel de descuentos, entre otros", explica un vocero de la compañía.
"Las empresas deben enfocarse en comprender que la competitividad consiste en saber cuáles son sus tipos de cliente, su sensibilidad a los precios y poder adquisitivo, y usar estos factores para ofrecer productos a precios que se ajusten a estas necesidades", enfatiza Restrepo.
Las nuevas tendencias en la distribución?
Una mayor eficiencia en la gestión de la distribución se ha logrado a costa de una pérdida en la relación con el consumidor final, motivada por el libre servicio. El futuro es la fidelización de los consumidores.
Desde principios de los años 60, estamos en una revolución de la distribución, debido a que se producen cambios profundos en todos los implicados en el proceso de compra. En el modelo tradicional de venta, el consumidor solo necesitaba saber su necesidad y su capacidad adquisitiva, para que el tendero cubriera esa petición con los productos que vendía en su establecimiento. Por su lado, el fabricante vendía sus productos al tendero sin un contacto directo con el consumidor. La piedra angular de esta relación era el tendero.
Con el libre servicio, el modelo se industrializa y el almacén o la tienda se transforman en sala de ventas y el mostrador se cambia por la caja registradora a la salida del establecimiento. El consumidor debe ahora elegir personalmente entre las distintas alternativas la más adecuada, tomando el peso de la relación comercial. El distribuidor pierde el contacto directo con el consumidor. Y, por último, el fabricante debe involucrarse en el punto de venta, dando un papel muy importante al envase, que debe incorporar toda la información necesaria para que el producto se venda, y especializándose en el punto de venta, qué posición ocupan los productos en el lineal, qué promociones y precios tienen sus productos y los productos de la competencia, etc.
Estas transformaciones han implicado importantes cambios mundiales en el modelo de distribución:
1. Un proceso de concentración.
2. Un cambio en los objetivos financieros de las compañías de distribución.
3. Una mayor profesionalización de su personal.
1. El proceso de concentración
Hay una clara tendencia mundial a la concentración. El número de puntos de venta tradicionales está siendo absorbido por establecimientos modernos en régimen de libre servicio y con grandes superficies. En Europa, el proceso lleva dos velocidades. En Europa del Norte, el proceso se ha reducido a una participación simbólica, mientras que en Europa Mediterránea sigue manteniendo en torno a un 10% del volumen de negocio en este tipo de establecimientos.
Las grandes superficies introducen el concepto de distribución ponderada, dado que los puntos de venta no tienen la misma capacidad. Por ejemplo, un hipermercado de 10.000 m2 tiene una facturación promedio de US$75 a US$80 millones en Europa y Estados Unidos, mientras que un comercio tradicional colmado factura unas 500 a 1.000 veces menos dependiendo del país. Este modelo y los supermercados de mayor tamaño han liderado la concentración mundial, aunque las tiendas de descuento también han tenido un importante crecimiento mundial, a pesar de ser tiendas de menor tamaño.
Muchos podrían pensar que esta concentración de la distribución no puede aumentar; no obstante, tal como muestra el gráfico, la concentración de otras industrias en el mercado mundial es mucho mayor.
2. Cambios en los objetivos financieros
Hoy, la gran distribución genera liquidez como una entidad financiera y ello marca sus objetivos de flujo de caja, las formas de pago amplían sus condiciones respecto al pequeño minorista, incorporan conceptos que tratan de tomar recursos de los presupuestos de marketing del fabricante, promociones, aniversarios, exposiciones especiales, etc. Incluso, el establecimiento cobra por referenciar el producto como una cantidad fija que busca rentabilizar el coste de oportunidad del espacio de la tienda.
3. mayor profesionalización de sus recursos humanos
El tamaño de estas empresas permite la contratación de un personal mucho más cualificado en todas las áreas de negocio (marketing, logística, finanzas, etc.) con lo que compiten con la calificación en las empresas productoras.
Por otro lado, disponen de mucha información que proviene de los escáneres de las cajas de salida y de las investigaciones de mercado, lo que les permite una gestión en tiempo real.
La mayor concentración y el hecho de que conocen los costos de producción, debido a las líneas de producto de marcas propias, les permiten una mayor capacidad de negociación.
Conclusiones
Hay un claro movimiento mundial de concentración en la distribución, pues la mayor globalización de los medios de comunicación reduce las barreras de consumo entre países.
Una mayor eficiencia en la gestión de la distribución se ha logrado a costa de una pérdida en la relación con el consumidor final, motivada por el libre servicio, lo que hace que el futuro se centre en la búsqueda de la fidelización de los consumidores, principal caballo de batalla futuro.
* Subdirector general y director de desarrollo corporativo, Instituto de Empresa.
LE INVITO A LEER http://igomeze-retail.blogspot.com/
Ignacio Gómez Escobar
CONSULTOR EN VENTAS AL POR MENOR
INICIATIVAS EN RETAIL
CADENA DE SUMINISTROS - LOGÍSTICA
INVESTIGADOR DE MERCADOS
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