Los casos de Elektra, Surtifruver y Magazine Luiza
Caminos para seducir a los consumidores emergentes
Por: Guillermo D’Andrea - Leticia Costa - Fernando Fernandes - Fabio Fossen / Harvard Business Review
La mayoría de los minoristas latinoamericanos persiste en adoptar o adaptar modelos de retail de países desarrollados. Pero un grupo de innovadores está cambiando los paradigmas tradicionales para conquistar a los consumidores situados en el centro de la pirámide socioeconómica.
Foto: Ilustración: Edwin Cruz - 2008
En los últimos años, la necesidad de atraer a los consumidores emergentes se ha vuelto el foco primordial para los principales minoristas latinoamericanos. Cada vez más empresas se han lanzado en un esfuerzo por acercar sus modelos, productos y prácticas a las preferencias y conductas particulares de este grupo de menores ingresos, que representa entre 50% y 60% de la población de América Latina y responde a códigos muy diferentes que los estratos socioeconómicos más altos a los que tradicionalmente habían atendido.
Aunque se ha avanzado mucho en descifrar las motivaciones y gustos de esta enorme masa de compradores potenciales, un porcentaje importante de minoristas latinoamericanos insiste en mirar a los mercados desarrollados en el momento de buscar innovaciones y mejores prácticas que les permitan seducir a los consumidores emergentes.
Pero una investigación realizada conjuntamente por The Coca-Cola Retailing Research Council Latin America y la consultora Booz Allen Hamilton en 2006, comprobó que, en la carrera por atraer y ganarse la lealtad de los consumidores emergentes, no hace falta salir del barrio para encontrar las rutas óptimas; por el contrario, éstas descansan sobre tres plataformas de innovación que son exclusivas de América Latina y que representan un cambio en los paradigmas existentes en las mentes de esos consumidores.
El estudio, que combinó focus groups en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México con más de 200 entrevistas a consumidores en terreno y con un panel de expertos compuesto por ejecutivos minoristas líderes, académicos y altos ejecutivos de empresas de bienes de consumo de la región, reveló que los minoristas verdaderamente innovadores han sido aquellos que se volcaron hacia los consumidores emergentes y centraron sus propuestas en atender sus necesidades de manera sostenida y rentable.
En contraste, la adopción o adaptación de modelos ya existentes en economías desarrolladas por largo tiempo el pilar sobre el cual los grandes minoristas latinoamericanos consolidaron su posición entre los grupos de mayores ingresos demuestra una efectividad limitada cuando se enfrenta a las costumbres y creencias de la población situada en el centro de la pirámide socioeconómica.
Plataformas de innovación para consumidores emergentes
Las tres plataformas que identificamos comparten una característica común: se basan en formatos irresistibles, fáciles de entender para los consumidores emergentes y complementados por “palancas de preferencia” que actúan como elementos de vinculación para generar compras reiteradas y fidelidad a largo plazo.
PLATAFORMA 1
Acceso a productos o servicios: de la resignación a la realización.
La plataforma de acceso a productos o servicios representa casos en los cuales los minoristas innovaron satisfaciendo las aspiraciones previamente insatisfechas de los consumidores emergentes.
Un ejemplo pionero de este tipo de innovación lo constituye Elektra, el brazo minorista del conglomerado mexicano Grupo Salinas, que abarca desde comercio al detalle hasta servicios financieros, telecomunicaciones móviles y emisoras de televisión. Con más de 740 tiendas, Elektra se ha convertido en la cadena minorista líder en ventas de artículos electrónicos y línea blanca en México, gracias a un modelo basado en el financiamiento rápido y flexible para consumidores de bajos ingresos.
Dentro de las tiendas, el Banco Azteca, también parte del Grupo Salinas, administra todos los servicios financieros de Elektra. Los clientes pueden escoger, con base en su salario, entre realizar pagos semanales y mensuales, y pueden variar la duración del plan de pagos de tres meses a dos años. La aprobación del crédito y los procesos de cobro se deciden individualmente en el momento, lo que resulta más simple y eficiente para el segmento emergente. Cuando un consumidor no informa sus ingresos, el plantel de adjudicación visita su hogar y efectúa un estudio socioeconómico para determinar la relación entre entradas y gastos y verifica el posible riesgo del solicitante consultando a vecinos. El riesgo de fraude se controla visitando al cliente cuando la obligación está vencida e impaga y, en algunos casos, comunicando ese hecho también a los vecinos.
La oferta de servicios de Elektra complementa sus operaciones de retail. Los puntos de atención del Banco Azteca ofrecen todos los servicios de la banca minorista, permitiendo a los clientes ir a la tienda tanto para efectuar sus operaciones bancarias, como para hacer sus pagos a Elektra. Esta mayor conveniencia se traduce en una alta densidad de tránsito en las tiendas y genera ventas adicionales. Los servicios del Banco Azteca incluyen transferencias locales e internacionales de dinero, productos crediticios y préstamos personales, además de facilidades como el horario ampliado. Un sistema de TI propio entrega información instantánea acerca de indicadores clave de desempeño e historial de los consumidores, lo que facilita la toma de decisiones de crédito.
El uso de su propia solución financiera, incluidos servicios adicionales y operaciones de transferencia de dinero, otorgó a Elektra una mayor flexibilidad y sensibilidad a las necesidades individuales de sus clientes. Su innovadora estrategia de combinar tan estrechamente consumo y financiamiento ha llevado a otras compañías orientadas al mismo público a lanzar modelos similares.
PLATAFORMA 2
Diseño, calidad y surtido asequible: de lo funcional a lo emocional
La plataforma de diseño, calidad y surtido asequible representa a empresas que innovaron creando modelos mediante los cuales los consumidores de medianos y bajos ingresos pueden comprar productos de alta calidad a precios módicos.
Un buen ejemplo de calidad a precios asequibles es Surtifruver, una cadena minorista colombiana con siete tiendas cuya propuesta es proveer alimentos frescos de alta calidad a precios de plaza en el mercado. La empresa ha innovado de manera exitosa ofreciendo un enorme surtido de productos naturales frescos a bajos precios.
Entre sus principales fortalezas está la eficiente gestión de una gran base de proveedores y la implementación de un refinado mecanismo de control de calidad para garantizar el cumplimiento de su propuesta de valor. Su estrategia de bajos precios se sostiene mediante una organización de bajo costo, sin publicidad, sin códigos de barras y con una estructura organizativa muy magra, en la que los gerentes de tienda responden directamente al CEO.
Sin embargo, esa austeridad no se ve reflejada en el servicio prestado al cliente. Cerca de 60% de la fuerza laboral de Surtifruver está dedicada a la asistencia de ventas y a la reposición de mercancías, incluida la limpieza y exhibición de los productos. A pesar de su modesta decoración, la distribución física de las tiendas contribuye a una percepción positiva de calidad, pero la empresa va más lejos: a fin de garantizar la alta calidad de frutas frescas, verduras, carnes, pescados, productos lácteos y flores, Surtifruver tiene contratos a largo plazo con sus proveedores y negocia con hasta cuatro de ellos por producto. La fruta es examinada rigurosamente antes de aceptarse la compra; posteriormente, y antes de ser expuesta, es limpiada y lustrada. Las frutas y verduras pasadas son retiradas de los estantes, reempacadas y vendidas detrás de las tiendas a precios muy bajos.
PLATAFORMA 3
Variedad y ubicación: el acceso a la elección
El poder de selección frente a una amplia variedad en tiendas de pequeño tamaño caracteriza a la tercera plataforma, variedad y ubicación. Situadas en lugares relativamente premium, estos minoristas han innovado al ofrecer variedad a precios competitivos y con condiciones de financiamiento creativas habilitadas por procesos de crédito no tradicionales.
La cadena brasileña de artículos para el hogar Magazine Luiza contravino la noción de que “si la tienda es pequeña, la variedad debe ser bastante limitada”, a través de un innovador modelo virtual que actualmente opera en 52 de sus 350 tiendas. Respondiendo al dilema de cómo crecer con poco capital, racionalizando costos y con amplia cobertura logística, el modelo virtual cuenta con un formato electrónico y se basa en cuatro pilares principales: no hay presencia de productos; se ofrecen servicios adicionales; hay un fuerte soporte tecnológico para los compradores y las tiendas se integran con la comunidad mediante su ubicación. Esto ha permitido a Magazine Luiza proporcionar a los barrios de bajos recursos y poblaciones de ciudades pequeñas acceso preferente a la variedad propia de una megatienda de artículos para el hogar, en una superficie reducida.
A diferencia de los intentos fallidos de otras tiendas virtuales, Magazine Luiza no aplicó un modelo de autoservicio. Por el contrario, dispuso un servicio al cliente orientado no sólo a vender, sino también a enseñar a los clientes acerca del nuevo concepto y formato. Al principio, el modelo de tienda virtual comenzó con ventas mediante videos; después fue desplazado hacia un enfoque online. Como otra forma de diferenciación, Magazine Luiza ofrece acceso gratuito a internet para sus clientes y reserva espacio dentro de sus tiendas virtuales para actividades educativas, asociándose con instituciones benéficas para proporcionar a sus clientes sesiones de información acerca de materias que incluyen alfabetización, vida saludable, prevención de enfermedades y cuidado de niños.
Romper paradigmas
Cinco paradigmas comunes de los consumidores emergentes.
1.”El acceso a artículos de alto valor requiere un sacrificio de largo plazo”.
2.”Una mejor calidad debe ser más cara”.
3. “Si una tienda es linda y moderna, sus productos deben ser caros”.
4. “Si la tienda es pequeña, la variedad debe ser bastante limitada”.
5. “Mejores servicios y asistencia de ventas deben ser más caros”.
Estos paradigmas pueden ser caracterizados como “ecuaciones insolubles” en la mente de los consumidores. Desarrollar una propuesta de valor atractiva para estos consumidores implica necesariamente encontrar una manera de romperlos y contar con la capacidad de desarrollar propuestas de valor únicas al desafiar ciertos dogmas y ofrecer nuevas posibilidades.
De importar a exportar
La necesidad de llegar a los consumidores emergentes ha sido el motivador principal de la innovación en el sector minorista latinoamericano. Y dadas las características particulares de ese segmento, el camino más indicado para seducir a la porción central de la pirámide socioeconómica ha sido el de innovaciones que sean verdaderamente "nuevas para el mundo" y vayan más allá de la mera adopción o adaptación.
A medida que el mayor mercado de consumidores en América Latina se expanda y evolucione, cabe esperar que surjan espacios y oportunidades para una nueva ola de modelos minoristas realmente innovadores en la región. Ciertamente, esto exigirá a las empresas una reevaluación y una comprensión adicional de los paradigmas y comportamientos de consumo de ese grupo llegado el momento.
Pero una investigación realizada conjuntamente por The Coca-Cola Retailing Research Council Latin America y la consultora Booz Allen Hamilton en 2006, comprobó que, en la carrera por atraer y ganarse la lealtad de los consumidores emergentes, no hace falta salir del barrio para encontrar las rutas óptimas; por el contrario, éstas descansan sobre tres plataformas de innovación que son exclusivas de América Latina y que representan un cambio en los paradigmas existentes en las mentes de esos consumidores.
El estudio, que combinó focus groups en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México con más de 200 entrevistas a consumidores en terreno y con un panel de expertos compuesto por ejecutivos minoristas líderes, académicos y altos ejecutivos de empresas de bienes de consumo de la región, reveló que los minoristas verdaderamente innovadores han sido aquellos que se volcaron hacia los consumidores emergentes y centraron sus propuestas en atender sus necesidades de manera sostenida y rentable.
En contraste, la adopción o adaptación de modelos ya existentes en economías desarrolladas por largo tiempo el pilar sobre el cual los grandes minoristas latinoamericanos consolidaron su posición entre los grupos de mayores ingresos demuestra una efectividad limitada cuando se enfrenta a las costumbres y creencias de la población situada en el centro de la pirámide socioeconómica.
Plataformas de innovación para consumidores emergentes
Las tres plataformas que identificamos comparten una característica común: se basan en formatos irresistibles, fáciles de entender para los consumidores emergentes y complementados por “palancas de preferencia” que actúan como elementos de vinculación para generar compras reiteradas y fidelidad a largo plazo.
PLATAFORMA 1
Acceso a productos o servicios: de la resignación a la realización.
La plataforma de acceso a productos o servicios representa casos en los cuales los minoristas innovaron satisfaciendo las aspiraciones previamente insatisfechas de los consumidores emergentes.
Un ejemplo pionero de este tipo de innovación lo constituye Elektra, el brazo minorista del conglomerado mexicano Grupo Salinas, que abarca desde comercio al detalle hasta servicios financieros, telecomunicaciones móviles y emisoras de televisión. Con más de 740 tiendas, Elektra se ha convertido en la cadena minorista líder en ventas de artículos electrónicos y línea blanca en México, gracias a un modelo basado en el financiamiento rápido y flexible para consumidores de bajos ingresos.
Dentro de las tiendas, el Banco Azteca, también parte del Grupo Salinas, administra todos los servicios financieros de Elektra. Los clientes pueden escoger, con base en su salario, entre realizar pagos semanales y mensuales, y pueden variar la duración del plan de pagos de tres meses a dos años. La aprobación del crédito y los procesos de cobro se deciden individualmente en el momento, lo que resulta más simple y eficiente para el segmento emergente. Cuando un consumidor no informa sus ingresos, el plantel de adjudicación visita su hogar y efectúa un estudio socioeconómico para determinar la relación entre entradas y gastos y verifica el posible riesgo del solicitante consultando a vecinos. El riesgo de fraude se controla visitando al cliente cuando la obligación está vencida e impaga y, en algunos casos, comunicando ese hecho también a los vecinos.
La oferta de servicios de Elektra complementa sus operaciones de retail. Los puntos de atención del Banco Azteca ofrecen todos los servicios de la banca minorista, permitiendo a los clientes ir a la tienda tanto para efectuar sus operaciones bancarias, como para hacer sus pagos a Elektra. Esta mayor conveniencia se traduce en una alta densidad de tránsito en las tiendas y genera ventas adicionales. Los servicios del Banco Azteca incluyen transferencias locales e internacionales de dinero, productos crediticios y préstamos personales, además de facilidades como el horario ampliado. Un sistema de TI propio entrega información instantánea acerca de indicadores clave de desempeño e historial de los consumidores, lo que facilita la toma de decisiones de crédito.
El uso de su propia solución financiera, incluidos servicios adicionales y operaciones de transferencia de dinero, otorgó a Elektra una mayor flexibilidad y sensibilidad a las necesidades individuales de sus clientes. Su innovadora estrategia de combinar tan estrechamente consumo y financiamiento ha llevado a otras compañías orientadas al mismo público a lanzar modelos similares.
PLATAFORMA 2
Diseño, calidad y surtido asequible: de lo funcional a lo emocional
La plataforma de diseño, calidad y surtido asequible representa a empresas que innovaron creando modelos mediante los cuales los consumidores de medianos y bajos ingresos pueden comprar productos de alta calidad a precios módicos.
Un buen ejemplo de calidad a precios asequibles es Surtifruver, una cadena minorista colombiana con siete tiendas cuya propuesta es proveer alimentos frescos de alta calidad a precios de plaza en el mercado. La empresa ha innovado de manera exitosa ofreciendo un enorme surtido de productos naturales frescos a bajos precios.
Entre sus principales fortalezas está la eficiente gestión de una gran base de proveedores y la implementación de un refinado mecanismo de control de calidad para garantizar el cumplimiento de su propuesta de valor. Su estrategia de bajos precios se sostiene mediante una organización de bajo costo, sin publicidad, sin códigos de barras y con una estructura organizativa muy magra, en la que los gerentes de tienda responden directamente al CEO.
Sin embargo, esa austeridad no se ve reflejada en el servicio prestado al cliente. Cerca de 60% de la fuerza laboral de Surtifruver está dedicada a la asistencia de ventas y a la reposición de mercancías, incluida la limpieza y exhibición de los productos. A pesar de su modesta decoración, la distribución física de las tiendas contribuye a una percepción positiva de calidad, pero la empresa va más lejos: a fin de garantizar la alta calidad de frutas frescas, verduras, carnes, pescados, productos lácteos y flores, Surtifruver tiene contratos a largo plazo con sus proveedores y negocia con hasta cuatro de ellos por producto. La fruta es examinada rigurosamente antes de aceptarse la compra; posteriormente, y antes de ser expuesta, es limpiada y lustrada. Las frutas y verduras pasadas son retiradas de los estantes, reempacadas y vendidas detrás de las tiendas a precios muy bajos.
PLATAFORMA 3
Variedad y ubicación: el acceso a la elección
El poder de selección frente a una amplia variedad en tiendas de pequeño tamaño caracteriza a la tercera plataforma, variedad y ubicación. Situadas en lugares relativamente premium, estos minoristas han innovado al ofrecer variedad a precios competitivos y con condiciones de financiamiento creativas habilitadas por procesos de crédito no tradicionales.
La cadena brasileña de artículos para el hogar Magazine Luiza contravino la noción de que “si la tienda es pequeña, la variedad debe ser bastante limitada”, a través de un innovador modelo virtual que actualmente opera en 52 de sus 350 tiendas. Respondiendo al dilema de cómo crecer con poco capital, racionalizando costos y con amplia cobertura logística, el modelo virtual cuenta con un formato electrónico y se basa en cuatro pilares principales: no hay presencia de productos; se ofrecen servicios adicionales; hay un fuerte soporte tecnológico para los compradores y las tiendas se integran con la comunidad mediante su ubicación. Esto ha permitido a Magazine Luiza proporcionar a los barrios de bajos recursos y poblaciones de ciudades pequeñas acceso preferente a la variedad propia de una megatienda de artículos para el hogar, en una superficie reducida.
A diferencia de los intentos fallidos de otras tiendas virtuales, Magazine Luiza no aplicó un modelo de autoservicio. Por el contrario, dispuso un servicio al cliente orientado no sólo a vender, sino también a enseñar a los clientes acerca del nuevo concepto y formato. Al principio, el modelo de tienda virtual comenzó con ventas mediante videos; después fue desplazado hacia un enfoque online. Como otra forma de diferenciación, Magazine Luiza ofrece acceso gratuito a internet para sus clientes y reserva espacio dentro de sus tiendas virtuales para actividades educativas, asociándose con instituciones benéficas para proporcionar a sus clientes sesiones de información acerca de materias que incluyen alfabetización, vida saludable, prevención de enfermedades y cuidado de niños.
Romper paradigmas
Cinco paradigmas comunes de los consumidores emergentes.
1.”El acceso a artículos de alto valor requiere un sacrificio de largo plazo”.
2.”Una mejor calidad debe ser más cara”.
3. “Si una tienda es linda y moderna, sus productos deben ser caros”.
4. “Si la tienda es pequeña, la variedad debe ser bastante limitada”.
5. “Mejores servicios y asistencia de ventas deben ser más caros”.
Estos paradigmas pueden ser caracterizados como “ecuaciones insolubles” en la mente de los consumidores. Desarrollar una propuesta de valor atractiva para estos consumidores implica necesariamente encontrar una manera de romperlos y contar con la capacidad de desarrollar propuestas de valor únicas al desafiar ciertos dogmas y ofrecer nuevas posibilidades.
De importar a exportar
La necesidad de llegar a los consumidores emergentes ha sido el motivador principal de la innovación en el sector minorista latinoamericano. Y dadas las características particulares de ese segmento, el camino más indicado para seducir a la porción central de la pirámide socioeconómica ha sido el de innovaciones que sean verdaderamente "nuevas para el mundo" y vayan más allá de la mera adopción o adaptación.
A medida que el mayor mercado de consumidores en América Latina se expanda y evolucione, cabe esperar que surjan espacios y oportunidades para una nueva ola de modelos minoristas realmente innovadores en la región. Ciertamente, esto exigirá a las empresas una reevaluación y una comprensión adicional de los paradigmas y comportamientos de consumo de ese grupo llegado el momento.
Guillermo D’Andrea - Leticia Costa - Fernando Fernandes - Fabio Fossen / Harvard Business Review | Elespectador.com
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
