viernes, julio 18, 2025
¿Por qué quiebran las empresas familiares en el retail latinoamericano?
¿Por qué quiebran las empresas familiares en el retail latinoamericano?
Julio A Monasterio H
Impulso marcas, gerentes y negocios de retail a escalar con estrategia, orden, expansión y marketing efectivo. | Desarrollo líderes, optimizo operaciones y genero crecimiento real en empresas de LATAM.
11 de julio de 2025
El verdadero talón de Aquiles de las empresas familiares en Latinoamérica
Más del 70% del sector privado en América Latina está compuesto por empresas familiares. Son el motor del empleo, la inversión y el desarrollo económico en la región.
Pero detrás de ese protagonismo hay una cifra que preocupa.
→ Solo el 30% de estas empresas sobrevive a la segunda generación.
→ Menos del 13% llega a la tercera.
Lo dicen estudios de PwC, Deloitte y el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM | BBVA). Lo vemos reflejado en cierres silenciosos, crisis de sucesión, quiebras por conflictos internos.
¿Qué está fallando?
No es el modelo de negocio. No es el mercado.
Es la forma en que operan.
1. La institucionalización sigue siendo el gran pendiente
Muchas empresas familiares funcionan con estructuras informales. No hay procesos claros. No hay gobierno corporativo.
Las decisiones se toman en la mesa del almuerzo. Las finanzas las maneja un familiar con confianza, pero sin formación. La cultura empresarial se basa en la intuición del fundador.
Esto puede funcionar al inicio. Pero cuando la empresa crece o cambia el contexto, se convierte en una trampa.
→ Más del 50% de las empresas familiares está en riesgo de desaparecer por falta de institucionalización.
→ Solo el 4% muestra avances reales en este tema.
Los datos no mienten.
2. La sucesión es una bomba de tiempo
Uno de los mayores errores es dejar la sucesión para después. No hay protocolos claros. No hay planificación. No hay preparación del sucesor.
Y cuando llega el momento, todo se tambalea.
→ Aparecen conflictos familiares.
→ Se pierde el rumbo estratégico.
→ El equipo directivo se fragmenta.
La sucesión no es un evento. Es un proceso que puede tomar años. Y debe ser liderado con visión, no con urgencia.
Como dice Patricia López Aufranc: "La sucesión del director general y de los ejecutivos clave es el principal problema que enfrentan todas las empresas. En el caso de las familiares, se suman los profundos factores emocionales."
No planificar la sucesión es planear el colapso.
3. La resistencia al cambio las deja atrás
Muchas empresas familiares siguen operando con modelos de hace 20 o 30 años. Rechazan el talento externo. Desconfían de la tecnología. Ven la innovación como una amenaza a la cultura familiar.
En sectores como el retail, eso es una sentencia.
→ La digitalización redefine la experiencia del cliente.
→ La competencia se mueve rápido.
→ Los márgenes se achican.
Negarse a cambiar es quedarse fuera del mercado.
4. El talento externo no encuentra espacio
Atraer profesionales externos es clave para profesionalizar la gestión. Pero muchas veces, al entrar, se topan con estas barreras:
→ Ambigüedad en roles y autoridad.
→ Favoritismos familiares.
→ Desconfianza frente a ideas nuevas.
→ Falta de estabilidad por decisiones emocionales.
Esto frustra a los profesionales. Y debilita el crecimiento de la empresa.
Como dice Mario Rizo Rivas: "El desorden que introduce la familia al no ser 100% profesional en todas las áreas de negocio es una de las principales causas de fracaso."
5. Casos que lo confirman
Los ejemplos abundan, aunque muchos no lleguen a los titulares. Pero basta con mirar el sector retail para ver los patrones repetirse:
→ Tiendas Corona (Chile)
→ Productos Brillan (Ecuador)
→ Everfit (Colombia)
→ Casa Hogar (México)
→ Lojas Americanas (Brasil)
→ Correo Argentino / SOCMA (Argentina)
→ Almacenes La 14 (Colombia)
→ Soyuz (Perú)
Empresas con trayectoria. Con marca reconocida. Pero que no lograron institucionalizarse ni adaptarse a tiempo.
¿Qué deben hacer las empresas familiares si quieren sobrevivir?
▸ Definir procesos y estructuras claras.
▸ Profesionalizar todas las áreas del negocio.
▸ Abrir el gobierno corporativo.
▸ Planificar la sucesión con años de anticipación.
▸ Ver la innovación como un activo, no como una amenaza.
▸ Separar la familia de la gestión operativa.
No es un camino fácil. Requiere cambios culturales profundos. Pero es el único camino hacia la sostenibilidad.
Conclusión
Ser una empresa familiar no es una desventaja. Pero tampoco es garantía de permanencia.
Si la tradición se impone sobre la estrategia, la empresa muere. Si la familia no se profesionaliza, la empresa se paraliza.
La clave está en convertir la identidad familiar en una ventaja competitiva. Y eso solo se logra con visión, estructura y liderazgo real.
Referencias principales:
1 CIFEM|BBVA, IPADE Business School (2025)
2 Deloitte (2024)
3 Mario Rizo Rivas, Forbes (2025)
4 Ronald C. Anderson y David M. Reeb, Journal of Financial Economics (2000)
5 Patricia López Aufranc, consultora y académica
Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano | LinkedIn
Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano | LinkedIn
Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano
Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
11 de julio de 2025
La historia de Alkosto en Colombia es un fascinante relato de cómo una empresa minorista ha sabido adaptarse, innovar y crecer hasta convertirse en uno de los referentes del comercio en el país. Desde sus humildes orígenes hasta su consolidación como una cadena multiformato, Alkosto ha dejado una huella imborrable en el panorama del retail colombiano.
Los Primeros Pasos: (Década de 1980)
Alkosto es una cadena de almacenes colombiana que inició operaciones en 1987 con el objetivo de ofrecer electrodomésticos, productos para el hogar, tecnología, llantas y motos a grandes consumidores. Nació de la visión de Colombiana de Comercio (Corbeta) de satisfacer las necesidades de este segmento del mercado. Actualmente, Alkosto es reconocido por su lema "Hiper Ahorro Siempre" y por su presencia en varias ciudades de Colombia.
Propuesta de valor era simple pero revolucionaria para la época: ofrecer productos de consumo masivo, electrodomésticos y tecnología a precios bajos al eliminar intermediarios y reducir costos operativos. Esta estrategia, inspirada en modelos europeos, rápidamente resonó con los consumidores colombianos que buscaban economía sin sacrificar la calidad. Los almacenes, inicialmente más modestos en tamaño que los hipermercados de su época, se caracterizaban por un surtido amplio pero enfocado en el volumen de ventas y la alta rotación.
Consolidación y Expansión Geográfica (Décadas de 1990 y 2000)
La década de 1990 marcó la etapa de consolidación y expansión de Alkosto. La marca comenzó a ganar reconocimiento nacional gracias a su agresiva política de precios y a la creciente demanda de los consumidores por productos tecnológicos y electrónicos asequibles. Alkosto se posicionó como un destino preferido para la compra de televisores, equipos de sonido, neveras y lavadoras, productos que, en ese momento, representaban una inversión significativa para los hogares colombianos.
Durante este período, Alkosto inició su expansión a otras ciudades importantes del país, como Bogotá y Cali, replicando su exitoso modelo de negocio. La empresa invirtió en la construcción de almacenes más grandes, que combinaban la oferta de mercado (productos de consumo diario) con un amplio portafolio de tecnología y electrodomésticos, diferenciándose así de otros supermercados y tiendas por departamento. La eficiencia logística y la gestión de inventarios fueron clave para mantener sus promesas de "precios bajos siempre".
Innovación y Diversificación: La Era del Multiformato y el E-commerce (2010 en adelante)
Con la llegada del siglo XXI y el avance de la tecnología, Alkosto demostró su capacidad de adaptación. La empresa no solo mantuvo su formato tradicional de grandes almacenes de descuento, sino que también incursionó en nuevas áreas y estrategias:
Hipermercados y Centros Comerciales: Alkosto se integró en el modelo de hipermercados, ofreciendo una experiencia de compra más completa que incluía desde alimentos y bebidas hasta vestuario, hogar y automotriz, todo bajo un mismo techo. Muchos de sus almacenes se convirtieron en anclas de importantes centros comerciales, consolidando su posición en el retail.
Tiendas K-tronix: Para fortalecer su oferta en tecnología y electrónica, Corbeta creó K-tronix, un formato de tienda especializado que complementa la propuesta de Alkosto. Aunque son marcas hermanas y comparten proveedores, K-tronix permite a Alkosto una mayor segmentación de su mercado tecnológico.
Comercio Electrónico: Alkosto fue pionero en el e-commerce en Colombia. Conscientes de la creciente tendencia de las compras en línea, la empresa invirtió en una plataforma robusta y en una logística de entrega eficiente. Hoy en día, Alkosto.com es uno de los portales de comercio electrónico más visitados y confiables del país, ofreciendo la misma variedad y precios competitivos que sus tiendas físicas.
Marcas Propias: La diversificación también llegó a través del desarrollo de marcas propias, que permiten a Alkosto ofrecer productos con una excelente relación calidad-precio y aumentar sus márgenes de rentabilidad.
Alkosto Hoy: Un Referente del Retail Colombiano
En la actualidad, Alkosto es un conglomerado minorista diversificado que continúa siendo un líder en el mercado colombiano, especialmente en las categorías de tecnología, electrodomésticos y grandes volúmenes de consumo. Con 135 establecimientos bajo operación en el 2024, ventas de Alkosto se acercarán a $11,5 billones: AKT acelera facturación
Su éxito se cimenta en varios pilares:
Precios Competitivos: Mantienen su promesa original de ofrecer "los precios más bajos", lo que los convierte en un destino atractivo para millones de consumidores.
Amplio Surtido: La variedad de productos, desde la canasta familiar hasta la última tecnología, es un factor clave de su atractivo.
Estrategia Multicanal: La integración exitosa de tiendas físicas y comercio electrónico ha fortalecido su posición en el mercado.
Reconocimiento de Marca: Alkosto ha construido una marca fuerte, sinónimo de confianza y ahorro para el consumidor colombiano.
Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano
Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
11 de julio de 2025
La historia de Alkosto en Colombia es un fascinante relato de cómo una empresa minorista ha sabido adaptarse, innovar y crecer hasta convertirse en uno de los referentes del comercio en el país. Desde sus humildes orígenes hasta su consolidación como una cadena multiformato, Alkosto ha dejado una huella imborrable en el panorama del retail colombiano.
Los Primeros Pasos: (Década de 1980)
Alkosto es una cadena de almacenes colombiana que inició operaciones en 1987 con el objetivo de ofrecer electrodomésticos, productos para el hogar, tecnología, llantas y motos a grandes consumidores. Nació de la visión de Colombiana de Comercio (Corbeta) de satisfacer las necesidades de este segmento del mercado. Actualmente, Alkosto es reconocido por su lema "Hiper Ahorro Siempre" y por su presencia en varias ciudades de Colombia.
Propuesta de valor era simple pero revolucionaria para la época: ofrecer productos de consumo masivo, electrodomésticos y tecnología a precios bajos al eliminar intermediarios y reducir costos operativos. Esta estrategia, inspirada en modelos europeos, rápidamente resonó con los consumidores colombianos que buscaban economía sin sacrificar la calidad. Los almacenes, inicialmente más modestos en tamaño que los hipermercados de su época, se caracterizaban por un surtido amplio pero enfocado en el volumen de ventas y la alta rotación.
Consolidación y Expansión Geográfica (Décadas de 1990 y 2000)
La década de 1990 marcó la etapa de consolidación y expansión de Alkosto. La marca comenzó a ganar reconocimiento nacional gracias a su agresiva política de precios y a la creciente demanda de los consumidores por productos tecnológicos y electrónicos asequibles. Alkosto se posicionó como un destino preferido para la compra de televisores, equipos de sonido, neveras y lavadoras, productos que, en ese momento, representaban una inversión significativa para los hogares colombianos.
Durante este período, Alkosto inició su expansión a otras ciudades importantes del país, como Bogotá y Cali, replicando su exitoso modelo de negocio. La empresa invirtió en la construcción de almacenes más grandes, que combinaban la oferta de mercado (productos de consumo diario) con un amplio portafolio de tecnología y electrodomésticos, diferenciándose así de otros supermercados y tiendas por departamento. La eficiencia logística y la gestión de inventarios fueron clave para mantener sus promesas de "precios bajos siempre".
Innovación y Diversificación: La Era del Multiformato y el E-commerce (2010 en adelante)
Con la llegada del siglo XXI y el avance de la tecnología, Alkosto demostró su capacidad de adaptación. La empresa no solo mantuvo su formato tradicional de grandes almacenes de descuento, sino que también incursionó en nuevas áreas y estrategias:
Hipermercados y Centros Comerciales: Alkosto se integró en el modelo de hipermercados, ofreciendo una experiencia de compra más completa que incluía desde alimentos y bebidas hasta vestuario, hogar y automotriz, todo bajo un mismo techo. Muchos de sus almacenes se convirtieron en anclas de importantes centros comerciales, consolidando su posición en el retail.
Tiendas K-tronix: Para fortalecer su oferta en tecnología y electrónica, Corbeta creó K-tronix, un formato de tienda especializado que complementa la propuesta de Alkosto. Aunque son marcas hermanas y comparten proveedores, K-tronix permite a Alkosto una mayor segmentación de su mercado tecnológico.
Comercio Electrónico: Alkosto fue pionero en el e-commerce en Colombia. Conscientes de la creciente tendencia de las compras en línea, la empresa invirtió en una plataforma robusta y en una logística de entrega eficiente. Hoy en día, Alkosto.com es uno de los portales de comercio electrónico más visitados y confiables del país, ofreciendo la misma variedad y precios competitivos que sus tiendas físicas.
Marcas Propias: La diversificación también llegó a través del desarrollo de marcas propias, que permiten a Alkosto ofrecer productos con una excelente relación calidad-precio y aumentar sus márgenes de rentabilidad.
Alkosto Hoy: Un Referente del Retail Colombiano
En la actualidad, Alkosto es un conglomerado minorista diversificado que continúa siendo un líder en el mercado colombiano, especialmente en las categorías de tecnología, electrodomésticos y grandes volúmenes de consumo. Con 135 establecimientos bajo operación en el 2024, ventas de Alkosto se acercarán a $11,5 billones: AKT acelera facturación
Su éxito se cimenta en varios pilares:
Precios Competitivos: Mantienen su promesa original de ofrecer "los precios más bajos", lo que los convierte en un destino atractivo para millones de consumidores.
Amplio Surtido: La variedad de productos, desde la canasta familiar hasta la última tecnología, es un factor clave de su atractivo.
Estrategia Multicanal: La integración exitosa de tiendas físicas y comercio electrónico ha fortalecido su posición en el mercado.
Reconocimiento de Marca: Alkosto ha construido una marca fuerte, sinónimo de confianza y ahorro para el consumidor colombiano.
“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar”: la ley de oro para transformar el retail
Perkovic Cassis consultores
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“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar”: la ley de oro para transformar el retail
Ivan Perkovic Baretic
Linkedin Top Retail Sales Voice - Experto Gerente de Ventas - Retail - Comercial - Operaciones - Desarrollo de Negocios - Data driven - Coaching - Director independiente Creador del sistema de gestión Método D.R.O.®
18 de julio de 2025
En la gestión de negocios retail, hay una premisa que todo líder debe grabar en piedra:
“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar.”
Es simple, pero poderosa. Muchas veces, cuando un negocio quiere rediseñar su tienda, su oferta o su experiencia, lo hace desde la intuición, las modas o el gusto personal. Pero en retail, donde cada metro cuadrado cuesta, cada decisión que no está basada en datos es una apuesta riesgosa.
Rediseñar no es solo cambiar la pintura o mover muebles. Es una decisión estratégica que debe partir de lo que las métricas reales te están gritando.
¿Por qué es vital medir antes de rediseñar en retail?
Porque sin datos:
No sabes dónde se pierde la venta.
No detectas las zonas muertas de tu tienda.
No identificas qué productos ocupan espacio que no rentabilizan.
No descubres cómo se comporta realmente tu cliente en el espacio físico.
Y rediseñar sin saber esto es como operar a un paciente sin diagnóstico: hay más probabilidad de empeorar que de mejorar.
Qué debes medir ANTES de pensar en rediseñar
1. Tráfico en tienda
¿Cuántas personas ingresan por día, semana, mes?
¿A qué horas y qué días tienes más visitas?
¿Cuánto tiempo permanecen en tienda?
¿Para qué sirve medirlo? Si tienes bajo tráfico, un rediseño de layout puede ser inútil. Tal vez el problema es de marketing o de ubicación, no de disposición interna. Si el tráfico es bueno pero las ventas bajas, ahí sí el layout es sospechoso: algo en la experiencia o disposición está bloqueando la compra.
Cómo medir: contadores de personas, sensores en puertas, WiFi tracking.
2. Tasa de conversión
De cada 100 personas que entran, ¿cuántas compran?
¿En qué áreas se detienen más? ¿En cuáles no?
¿Por qué es clave? Puedes tener tráfico alto, pero si la conversión es baja, hay un problema en cómo el cliente interactúa con el espacio y la oferta. Un mal diseño dispersa la atención, crea confusión o incomodidad, y el cliente se va sin comprar.
Cómo medir: integración del POS con contador de personas, mapas de calor para zonas de alta/baja permanencia.
3. Ticket promedio y unidades por transacción
¿Cuánto gasta en promedio cada cliente?
¿Cuántos productos compra por visita?
¿Por qué medirlo antes de rediseñar? Si el ticket promedio es bajo, el layout puede estar fallando en mostrar productos complementarios o en guiar al cliente a descubrir más opciones. El rediseño debe fomentar el upselling y el cross-selling.
Cómo medir: reporte del POS, segmentado por día y por categoría.
4. Rotación de productos
¿Qué productos rotan rápido y cuáles permanecen inmóviles en la estantería?
¿Qué categorías tienen quiebres frecuentes y cuáles saturan el stock?
¿Qué hacer con este dato? Un rediseño sin conocer esto es peligroso. Puedes terminar dándole espacio premium a productos lentos y escondiendo los de mayor demanda.
Cómo medir: inventarios semanales, análisis ABC, software ERP.
5. Rentabilidad por metro cuadrado
¿Qué zonas de la tienda generan más ingresos por metro cuadrado?
¿Dónde el espacio está subutilizado?
¿Por qué importa? Porque un rediseño efectivo debe maximizar la rentabilidad del espacio. Una zona grande dedicada a productos de bajo margen o lenta rotación es un costo oculto de oportunidad.
Cómo medir: correlacionando ventas por categoría vs área ocupada.
6. Feedback del cliente
¿Qué tan fácil le resulta al cliente encontrar lo que busca?
¿Qué productos o servicios quisiera que estén más visibles?
¿Qué sensación genera el recorrido actual?
¿Por qué es fundamental? Porque el cliente vive la tienda de manera distinta a como la diseñaste. Su percepción revela si el diseño fluye o estorba.
Cómo medir: encuestas rápidas post compra, buzón de sugerencias, entrevistas cortas en piso.
Qué pasa si rediseñas SIN medir
Tomas decisiones en función de gustos personales, no del negocio.
Gastas en cambios que no impactan el margen ni las ventas.
Pierdes espacio valioso en zonas donde el cliente ya no transita.
Creas un espacio bonito pero no funcional ni rentable.
O peor: empeoras la experiencia y disminuyes la conversión.
🛠️ Medir y rediseñar: un ciclo permanente
No se trata de medir una vez y rediseñar para siempre. El retail evoluciona, el cliente cambia, la competencia innova. Por eso, la medición debe ser constante y el rediseño, periódico y justificado.
Mide constantemente.
Analiza tendencias y anomalías.
Rediseña con base en datos, no suposiciones.
Implementa.
Vuelve a medir el impacto.
Ajusta lo necesario.
Medir es poder
“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar.”
Es más que una frase: es una estrategia de gestión empresarial. En retail, cada metro cuadrado que no se mide, es un metro cuadrado que se desperdicia. Cada decisión que no se justifica con datos, es un riesgo evitable.
Medir es la brújula. Rediseñar es el movimiento. Y en ese binomio está la clave para hacer del espacio un activo rentable y adaptable.
Si tienes alguno de estos inconvenientes y quieres darle un giro a tus resultados, contáctate con nosotros que con mucho gusto t
Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump | FRS
Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump | FRS
Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump
Acepta usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en este país. En otros, como España, utiliza azúcar como edulcorante.
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Botella de Coca-Cola.
Coca-Cola ha aceptado usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en Estados Unidos después de una conversación entre el presidente estadounidense, Donald Trump, y la multinacional de Atlanta.
"He estado hablando con Coca-Cola sobre el uso de azúcar de caña Real en la Coca-Cola en Estados Unidos, y han accedido", ha anunciado el inquilino de la Casa Blanca a través de TruthSocial.
"Quiero dar las gracias a todos aquellos que tienen responsabilidad en Coca-Cola. Será una muy buena decisión por su parte. Ya verán. ¡Es simplemente mejor!", ha añadido Trump.
La multinacional ha agradecido "el entusiasmo del presidente Trump" por su "icónica marca Coca-Cola", apuntando que "próximamente" compartirá más detalles sobre las nuevas ofertas de la gama de productos de la marca.
Según explica la compañía en su web, la fórmula de la Coca-Cola original que comercializa en Estados Unidos contiene entre sus ingredientes jarabe de maíz de alta fructosa, mientras que, en otras geografías, como España, utiliza azúcar como edulcorante.
Archivado en
Coca-Cola
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Acepta usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en este país. En otros, como España, utiliza azúcar como edulcorante.
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Botella de Coca-Cola.
Coca-Cola ha aceptado usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en Estados Unidos después de una conversación entre el presidente estadounidense, Donald Trump, y la multinacional de Atlanta.
"He estado hablando con Coca-Cola sobre el uso de azúcar de caña Real en la Coca-Cola en Estados Unidos, y han accedido", ha anunciado el inquilino de la Casa Blanca a través de TruthSocial.
"Quiero dar las gracias a todos aquellos que tienen responsabilidad en Coca-Cola. Será una muy buena decisión por su parte. Ya verán. ¡Es simplemente mejor!", ha añadido Trump.
La multinacional ha agradecido "el entusiasmo del presidente Trump" por su "icónica marca Coca-Cola", apuntando que "próximamente" compartirá más detalles sobre las nuevas ofertas de la gama de productos de la marca.
Según explica la compañía en su web, la fórmula de la Coca-Cola original que comercializa en Estados Unidos contiene entre sus ingredientes jarabe de maíz de alta fructosa, mientras que, en otras geografías, como España, utiliza azúcar como edulcorante.
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Coca-Cola
jueves, julio 17, 2025
Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra | FRS
Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra | FRS
Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra
Artículo incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service.
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En el ámbito de la adopción tecnológica, el retail está tomando la delantera como uno de los sectores más dinámicos.
Lejos de conformarse con seguir tendencias, el retail en 2025 está tomando la delantera como uno de los sectores más dinámicos en la adopción tecnológica. La necesidad de ofrecer experiencias más eficientes, personalizadas y sostenibles ha empujado a las empresas a abrazar soluciones que hasta hace poco parecían futuristas, desde tiendas completamente autónomas hasta algoritmos que anticipan lo que el cliente querrá antes de que lo sepa.
Durante este año, veremos cómo ciertas innovaciones ganan terreno. En este artículo, repaso las tecnologías que, en mi opinión, marcarán la diferencia en el retail durante 2025.
• Continente Bom Dia en Leiria, el supermercado del futuro
La reciente inauguración del Continente Bom Dia en Leiria (Portugal) marca un antes y un después en el sector del retail. Sensei se ha asociado con MC Sonae para crear lo que se presenta como el supermercado autónomo más grande del mundo, un establecimiento que no solo apuesta por la tecnología de vanguardia, sino que redefine el concepto tradicional de experiencia de compra.
Con una sala de ventas de 1.200 m² y más de 10.000 referencias, este supermercado no es simplemente un punto de venta, es una plataforma que integra tecnología de última generación en cada fase del proceso de compra. El establecimiento cuenta con:
- 1.676 cámaras: un sistema de visión por computadora integrado que supervisa cada movimiento, garantizando la seguridad y la precisión en la detección de productos.
- 2.000 balanzas integradas en estanterías: permiten la identificación y verificación en tiempo real de los productos que se añaden a la cesta virtual o se desechan de la misma.
- 21 servidores: el núcleo tecnológico que procesa el flujo de datos en tiempo real, asegurando un funcionamiento fluido y sin interrupciones.
- Detección de discrepancias: una función innovadora que identifica diferencias entre lo que el cliente recoge y lo que realmente se ha pesado, garantizando precisión y reduciendo pérdidas.
Estos elementos trabajan en conjunto para crear una experiencia de compra “sin cajas”, en la que el checkout se realiza de manera automática a través de la tecnología de visión por computadora y la inteligencia artificial.
Uno de los pilares de esta iniciativa es el concepto de entrada democrática. A diferencia de otros modelos de tiendas autónomas, como las de Amazon Go, donde se requiere el uso de una aplicación o un dispositivo para acceder a la tienda, aquí los clientes pueden entrar de la misma forma que lo hacen en un supermercado tradicional.
Al llegar al checkout, los clientes únicamente deben confirmar y pagar sin tener que pasar por el tradicional proceso de escaneo. Esta simplificación reduce notablemente las colas y el tiempo de espera, transformando la experiencia de compra en algo ágil, intuitivo y, sobre todo, agradable. Para aquellos clientes que prefieren un enfoque más tradicional, la tienda también ofrece cajas asistidas y autopago.
No es solo un hito tecnológico, se trata de un paso estratégico hacia la modernización del retail, que busca responder a las demandas de un consumidor cada vez más exigente en términos de agilidad y personalización
La implementación de esta tecnología ofrece importantes ventajas operativas para el retailer: se optimiza el control de stock mediante el rastreo en tiempo real de cada producto; la recopilación de datos sobre el comportamiento de compra brinda insights valiosos para adaptar el layout de la tienda, personalizar ofertas y mejorar la eficiencia en la gestión de inventarios; y el sistema autónomo libera a los empleados de tareas rutinarias y repetitivas, permitiéndoles centrarse en funciones de atención al cliente y asesoramiento personalizado.
Continente Bom Dia en Leiria (Portugal).
Impacto y perspectivas
La apertura de este establecimiento, descrita como un “pulverizador de récords” por Sensei y respaldada por declaraciones de ejecutivos como Luis Moutinho (CEO de MC Sonae) y Vasco Portugal (CEO y cofundador de Sensei), no es solo un hito tecnológico, se trata de un paso estratégico hacia la modernización del retail, que busca responder a las demandas de un consumidor cada vez más exigente en términos de agilidad y personalización.
El Continente Bom Dia de Leiria, con la alianza entre Sensei y MC Sonae, demuestra cómo la fusión de tecnología y retail puede romper paradigmas y elevar la experiencia de compra a nuevos niveles. Si bien la implementación de estos sistemas implica un importante desembolso inicial y desafíos operativos, los beneficios en términos de eficiencia, satisfacción del cliente y capacidad de análisis de datos marcan una tendencia irreversible: el retail está preparado para evolucionar, y lo hará de manera inteligente y colaborativa.
• ‘Compra por mí’: Amazon como hub de todo el comercio electrónico
Históricamente, Amazon se ha posicionado como el lugar donde se puede encontrar prácticamente cualquier producto, con más de 300 millones de artículos disponibles a través de Prime, pero ahora va un paso más allá: no solo quiere ofrecerte todo lo que necesitas, sino también comprártelo por ti, incluso cuando ese producto no está en su catálogo directo.
‘Compra por mí’ es una función innovadora dentro de su aplicación móvil que permite a los usuarios adquirir productos directamente en los sitios web de marcas externas sin abandonar la app de Amazon. Desde la experiencia de búsqueda hasta el pago, todo ocurre dentro de su interfaz, aunque el artículo provenga de un sitio externo. Este enfoque elimina uno de los principales puntos de fricción del ecommerce multicanal: la fragmentación de la experiencia de compra. 
Función ‘Compra por mí’ de Amazon.
Un puente invisible con las marcas
Desde el punto de vista operativo, el proceso es sorprendentemente fluido. Al buscar un producto en la app, los usuarios pueden encontrarse con la opción ‘Comprar directamente en sitios de marcas’. Si optan por usar ‘Compra por mí’, Amazon actúa como un intermediario inteligente: recopila la información necesaria, realiza la transacción en el sitio de la marca y devuelve al usuario la confirmación, todo sin que este haya abandonado su app.
Lo interesante es que el sistema no es una simple pasarela de pago. Amazon emplea tecnologías de IA avanzada –basadas en su plataforma Amazon Bedrock y modelos como Nova y Claude de Anthropic– para automatizar el proceso como si un asistente virtual estuviera haciendo la compra en nombre del cliente.
Desde una perspectiva de retail, esta funcionalidad supone una encrucijada para las marcas. Por un lado, abre la puerta a una exposición masiva frente a la base de clientes de Amazon, con un proceso de compra simplificado que podría aumentar la conversión. Por otro lado, refuerza la dependencia de Amazon como intermediario de confianza y reduce la capacidad de las marcas para controlar la experiencia del cliente en su totalidad.
En el fondo, lo que Amazon está consolidando es su rol como capa superior del comercio electrónico: una interfaz universal que conecta a los consumidores con los productos, sin importar de dónde provengan. Para el cliente, el beneficio es claro: comodidad y confianza. Para las marcas, la disyuntiva es más compleja: ¿ceder parte del control a cambio de mayor visibilidad?
Compras asistidas por IA
La integración de inteligencia artificial en esta solución no es un detalle menor. Representa una señal clara de hacia dónde se dirige el comercio minorista: hacia una experiencia cada vez más automatizada, predictiva y sin fricciones. Los asistentes virtuales ya no solo recomiendan, ahora actúan.
Lo que Amazon está consolidando es su rol como capa superior del comercio electrónico: una interfaz universal que conecta a los consumidores con los productos, sin importar de dónde provengan
La clave para que esta tecnología tenga éxito estará en la confianza. Amazon ha sido cuidadoso en mantener la transparencia del proceso, informando al usuario en cada paso y dejando claro que las devoluciones y la atención postventa seguirán siendo responsabilidad de la marca.
‘Compra por mí’ es mucho más que una novedad funcional, es una declaración de intenciones. Amazon no solo quiere vender más, quiere controlar la experiencia completa de compra en línea, incluso cuando los productos no son suyos. Para el consumidor, es una evolución lógica hacia la hiperconveniencia. Para el sector retail, es una señal clara de que el dominio de Amazon ya no se limita a su marketplace, sino que se extiende a cada rincón del ecosistema digital.
El comercio electrónico ha cambiado de fase y Amazon, una vez más, ha hecho la primera jugada.
• El impacto del SDDR y las innovaciones de Tomra
La implantación inminente del Sistema de Devolución y Retorno (SDDR) en España supone un cambio revolucionario en la gestión de residuos y el reciclaje de envases. Este nuevo sistema, que entrará en vigor en breve, exige al sector retail alimentario adaptarse y prepararse para integrar una infraestructura de reciclaje más avanzada y eficiente.
Con una tasa actual de reciclaje en España aún por debajo de los estándares europeos, la puesta en marcha del SDDR se presenta como una oportunidad para reducir el impacto ambiental y fomentar una economía circular. El sector retail alimentario, en especial, tendrá que reestructurar sus procesos logísticos y de atención al cliente para gestionar de manera óptima la recogida y el procesamiento de envases. La adaptación no solo implica instalar nuevos equipos, sino también formar a los empleados y lanzar campañas de sensibilización para motivar a los consumidores a participar activamente en esta nueva dinámica.
Tomra ha anunciado una serie de innovaciones orientadas a facilitar la transición hacia el SDDR, adaptándose a las particularidades del retail alimentario español
En este contexto, el líder mundial en soluciones de devolución de depósitos, Tomra, se posiciona a la vanguardia ofreciendo innovaciones tecnológicas que prometen transformar la experiencia tanto de minoristas como de consumidores. Tomra ha anunciado una serie de innovaciones orientadas a facilitar la transición hacia el SDDR, adaptándose a las particularidades del retail alimentario español:
• Línea básica de máquinas expendedoras inversas (RVMs): en marzo de 2024, Tomra lanzó la ‘Basic Line’, diseñada para minoristas que se inician en el mundo de los sistemas de devolución. El primer modelo de esta línea, el Tomra B5™ Combi, destaca por sus reducidas dimensiones de apenas 0.8 metros cuadrados, lo que lo hace ideal para tiendas con limitaciones de espacio. Esta máquina permite recolectar simultáneamente botellas de plástico y latas, depositándolas en contenedores separados, y cuenta con una pantalla táctil de 21.5 pulgadas que mejora notablemente la interacción con el usuario. Su debut en Irlanda, en paralelo a la implementación del sistema en dicho país, marcó el comienzo de una era de eficiencia en el reciclaje de envases.
• Tomra B7 para pequeñas empresas: con la mirada puesta en mercados emergentes y en la necesidad de adaptarse a distintos entornos, en enero de 2025 se presentó la Tomra B7, la primera máquina TriSort de la línea básica. Este modelo está especialmente diseñado para pequeñas empresas y permite la aceptación de hasta tres tipos de contenedores: PET, latas y botellas de vidrio reutilizables. Con un tamaño de 1.3 metros cuadrados, la B7 ofrece una solución versátil y conforme a las normativas locales, habiendo debutado inicialmente en el mercado polaco. 
Modelo B7 de Tomra para comercios de medianas dimensiones.
• Integración de pagos digitales: otra innovación clave de Tomra es el desarrollo de una API de pago digital, que permite a los operadores del sistema de devolución ofrecer reembolsos sin papel. Esta tecnología facilita que los consumidores reciban su depósito directamente en sus cuentas bancarias o aplicaciones de fidelización, eliminando la necesidad de cupones impresos y agilizando el proceso.
Implementado con éxito en Suecia y Bélgica, este sistema digital no solo mejora la experiencia del usuario, sino que también optimiza la operativa de los minoristas al integrarse de forma fluida con sus sistemas de gestión.
Implicaciones y retos a futuro
La introducción del SDDR y las innovaciones de Tomra plantean un futuro en el que el sector retail alimentario español deberá adaptarse a nuevas tecnologías y procesos. La modernización de los puntos de recogida mediante máquinas inversas y sistemas de pago digital no solo facilitará la gestión de residuos, sino que también contribuirá a la creación de un modelo de negocio más sostenible y respetuoso con el medio ambiente. Sin embargo, este cambio conlleva desafíos importantes, como la necesidad de inversiones en infraestructura, la formación del personal y el cambio en los hábitos de consumo.
La colaboración entre empresas tecnológicas, autoridades y el sector minorista será fundamental para superar estos retos y garantizar el éxito del SDDR. La experiencia de otros países, donde sistemas similares han demostrado ser eficaces, ofrece un camino claro hacia la implementación de un sistema robusto que podría posicionar a España como líder en reciclaje y gestión de residuos en el futuro.
Luis Miguel Espejel
(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrio, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Randstad, SDG Group y Shop & Roll, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.
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Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante) | FRS
Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante) | FRS
Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante)
En la segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en territorio nacional.
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Interior de un supermercado Aldi.
MÁS DE María Teresa De LuisLevaduramadre entra en el canal Travel con su desembarco en la T4 de Barajas
Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante)
En la segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en territorio nacional.
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Interior de un supermercado Aldi.
MÁS DE María Teresa De LuisLevaduramadre entra en el canal Travel con su desembarco en la T4 de Barajas
María Teresa De Luis
Publicado: 16/07/2025 ·
12:14
Actualizado: 16/07/2025 · 12:14
Aldi ha superado ya los 480 supermercados en España con la inauguración, este miércoles, de un nuevo establecimiento en Finestrat (Alicante). Esta es la segunda tienda de la localidad. La enseña cuenta en esta provincia con más de 40 tiendas.
La compañía también ha reforzado su presencia en Andalucía recientemente, donde abrió su tercera tienda en el municipio de Vélez-Málaga el pasado 25 de junio. Con esta inauguración, superó los 30 establecimientos en Málaga, la provincia con mayor número de supermercados de la cadena.
Asimismo, la enseña seguirá creciendo en Almería, con otra apertura en la localidad de Mojácar que está prevista para el próximo 30 de julio.
Igualmente, la compañía de origen alemán ha continuado expandiéndose en Cataluña este verano con su primera tienda en el municipio de Torroella de Montgrí, en Girona. En esta segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en España.
Publicado: 16/07/2025 ·
12:14
Actualizado: 16/07/2025 · 12:14
Aldi ha superado ya los 480 supermercados en España con la inauguración, este miércoles, de un nuevo establecimiento en Finestrat (Alicante). Esta es la segunda tienda de la localidad. La enseña cuenta en esta provincia con más de 40 tiendas.
La compañía también ha reforzado su presencia en Andalucía recientemente, donde abrió su tercera tienda en el municipio de Vélez-Málaga el pasado 25 de junio. Con esta inauguración, superó los 30 establecimientos en Málaga, la provincia con mayor número de supermercados de la cadena.
Asimismo, la enseña seguirá creciendo en Almería, con otra apertura en la localidad de Mojácar que está prevista para el próximo 30 de julio.
Igualmente, la compañía de origen alemán ha continuado expandiéndose en Cataluña este verano con su primera tienda en el municipio de Torroella de Montgrí, en Girona. En esta segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en España.
Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza" | FRS
Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza" | FRS
Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza"
Los grandes expertos y compradores de Frutas y Hortalizas participan en el próximo Anuario de FRS Food Retail & Service, que se presentará en Fruit Attraction.
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Beatriz Santos, directora comercial del Grupo Eroski.
Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza"
Los grandes expertos y compradores de Frutas y Hortalizas participan en el próximo Anuario de FRS Food Retail & Service, que se presentará en Fruit Attraction.
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Beatriz Santos, directora comercial del Grupo Eroski.
La directora comercial del Grupo Eroski, Beatriz Santos, alerta en su artículo sobre la transformación profunda del consumo y la necesidad de anticiparse a los cambios: "Lo que hace cinco años era un diferencial, hoy es solo el punto de partida".
En un contexto de exigencia creciente y sensibilidad al precio, las frutas y hortalizas se revalorizan como categoría estratégica, según Santos: "Queremos hacer accesible el consumo responsable, sin que el precio suponga una barrera".
La directiva advierte además que la sostenibilidad real, la digitalización, los nuevos hábitos y el compromiso con el territorio son claves para fidelizar a una clientela que ya no compra solo por impulso, sino por valores.
Eroski defiende en este escenario una estrategia de cercanía, apoyada en proveedores locales, envases reutilizables y analítica avanzada para adaptar su propuesta a cada comunidad. "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza", subraya Santos.
*El análisis completo de Beatriz Santos, próximamente en el Anuario de Frutas y Hortalizas de FRS.
Participantes del Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas
Con la garantía del medio de comunicación líder en en canal Alimentación, FRS Food Retail & Service presentará en Fruit Attraction —del 30 septiembre al 2 de octubre de este año— el Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas, con el patrocinio de Anecoop, Nufri, Orri, Patatas Meléndez y Zespri y el apoyo de otras empresas anunciantes.
Enfocada a los profesionales del retail alimentario, esta gran obra editorial será distribuida masivamente entre los decisores del canal súper-hiper, el líder y el que más crece. Y cuenta con la participación de los principales expertos y responsables de compras, que ofrecerán una mirada global sobre la evolución del sector y cómo lo abordan desde sus compañías.
A través de sus reflexiones, dibujaremos el escenario actual de una categoría estratégica en la que conviven la necesidad de adaptación constante y el compromiso con un consumidor cada vez más exigente.
Además de Beatriz Santos, participarán, entre otros:
• ALCAMPO. Javier Bardés, director del Comité de Frutas y Verduras y director del hipermercado Alcampo Leganés
• ALDI. Juan Manuel Burgos, Business Unit Director National Procurement Fresh Food
• AMETLLER ORIGEN. Ferran Huguet, director general de compras y planificación de frutas y hortalizas
• BM SUPERMERCADOS. María José Aduriz, directora de Proyectos Estratégicos
• BONÀREA. Miquel Martí, director comercial
• CARREFOUR. Alexandra Riera, directora de Frutas y Verduras Carrefour España
• CONDIS. Miguel Ángel Calderón, director de Compras Frescos
• CONSUM. Manuel García, director de Compras
• COVIRÁN. José Miguel Ruíz del Barco, director Compras Frutas y Verduras
• EROSKI. Martín Fernández San Román, director de compras de Frutas y Hortalizas
• MAS Y MAS. Santiago Pulgar Olay, Director Comercial y de Marketing
• MAKRO. Francisco López, director de Compras de Productos Frescos
• PLUSFRÉSC. Xavi Navarro, responsable de Compras de Fruta y Verdura
• SUPERMERCADOS PLAZA. Oscar Álvarez, jefe de Compras de Frutas y Verduras
• UNIDE. Pedro Manuel Alonso Talavera, director Frescos
En un contexto de exigencia creciente y sensibilidad al precio, las frutas y hortalizas se revalorizan como categoría estratégica, según Santos: "Queremos hacer accesible el consumo responsable, sin que el precio suponga una barrera".
La directiva advierte además que la sostenibilidad real, la digitalización, los nuevos hábitos y el compromiso con el territorio son claves para fidelizar a una clientela que ya no compra solo por impulso, sino por valores.
Eroski defiende en este escenario una estrategia de cercanía, apoyada en proveedores locales, envases reutilizables y analítica avanzada para adaptar su propuesta a cada comunidad. "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza", subraya Santos.
*El análisis completo de Beatriz Santos, próximamente en el Anuario de Frutas y Hortalizas de FRS.
Participantes del Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas
Con la garantía del medio de comunicación líder en en canal Alimentación, FRS Food Retail & Service presentará en Fruit Attraction —del 30 septiembre al 2 de octubre de este año— el Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas, con el patrocinio de Anecoop, Nufri, Orri, Patatas Meléndez y Zespri y el apoyo de otras empresas anunciantes.
Enfocada a los profesionales del retail alimentario, esta gran obra editorial será distribuida masivamente entre los decisores del canal súper-hiper, el líder y el que más crece. Y cuenta con la participación de los principales expertos y responsables de compras, que ofrecerán una mirada global sobre la evolución del sector y cómo lo abordan desde sus compañías.
A través de sus reflexiones, dibujaremos el escenario actual de una categoría estratégica en la que conviven la necesidad de adaptación constante y el compromiso con un consumidor cada vez más exigente.
Además de Beatriz Santos, participarán, entre otros:
• ALCAMPO. Javier Bardés, director del Comité de Frutas y Verduras y director del hipermercado Alcampo Leganés
• ALDI. Juan Manuel Burgos, Business Unit Director National Procurement Fresh Food
• AMETLLER ORIGEN. Ferran Huguet, director general de compras y planificación de frutas y hortalizas
• BM SUPERMERCADOS. María José Aduriz, directora de Proyectos Estratégicos
• BONÀREA. Miquel Martí, director comercial
• CARREFOUR. Alexandra Riera, directora de Frutas y Verduras Carrefour España
• CONDIS. Miguel Ángel Calderón, director de Compras Frescos
• CONSUM. Manuel García, director de Compras
• COVIRÁN. José Miguel Ruíz del Barco, director Compras Frutas y Verduras
• EROSKI. Martín Fernández San Román, director de compras de Frutas y Hortalizas
• MAS Y MAS. Santiago Pulgar Olay, Director Comercial y de Marketing
• MAKRO. Francisco López, director de Compras de Productos Frescos
• PLUSFRÉSC. Xavi Navarro, responsable de Compras de Fruta y Verdura
• SUPERMERCADOS PLAZA. Oscar Álvarez, jefe de Compras de Frutas y Verduras
• UNIDE. Pedro Manuel Alonso Talavera, director Frescos
Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo - Semana
Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo - Semana
Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo
La cartera hizo cerca de 10 recomendaciones tras la inspección a más de 200 tiendas.
La empresa deberá implementar varias modificaciones en las tiendas. | Foto: D1
Durante las últimas semanas, Tiendas D1, uno de los comercios de ‘low cost’ más importantes en el país, ha enfrentado una grave situación, luego de que el Ministerio del Trabajo iniciara una indagación e inspección en más de 200 tiendas, para conocer la situación de los trabajadores, tras reiteradas denuncias.
Entre lo hallado tras las visitas, se encontraron contratos de trabajadores sin tiempos de almuerzo y con una pausa de apenas 30 minutos, situación similar para quienes tienen turnos en la noche.
El Ministerio del Trabajo ha realizado una investigación sobre las condiciones laborales al interior de las Tiendas D1. | Foto: Alejandro Acosta | Ministerio del Trabajo
Dada la situación, la cartera de Trabajo se pronunció al respecto, haciendo varias recomendaciones clave que debe implementar la empresa en los puestos de trabajo y en las dinámicas laborales.
Una de las primeras recomendaciones es respecto a la adecuación de la infraestructura de las tiendas, puesto que los trabajadores aseguraron que muchas de las sucursales solo cuentan con un baño para un gran número de trabajadores, además de la falta de sillas para los cajeros, que deben realizar sus labores de pie.
Se reportaron casos de sobrecarga laboral, falta de pausas activas y posibles violaciones a la jornada legal. | Foto: L. Thieberger/DYN
También precisan que se deben fortalecer los comités internos de los trabajadores y adicional a ello garantizar la libertad sindical. Es clave que revisen los modelos de contratación, las funciones de cada empleado y su sector. Es decir, que los cajeros no sean los mismos surtidores y que no se mezclen sus funciones.
La cartera enfatizó en la necesidad urgente de que se contraten en cada tienda funcionarios de servicios generales de aseo y también de vigilancia, para garantizar la integridad de los trabajadores.
Tras las indagaciones, el Ministerio del Trabajo decidió también realizar una inspección de manera urgente a la ARL de la empresa.
D1 está siendo investigada por presuntas irregularidades en las condiciones laborales de sus empleados. | Foto: D1
¿Qué dice D1 tras la situación?
La empresa emitió un comunicado el pasado 14 de julio asegurando que han colaborado de manera abierta y respetuosa durante todo el proceso, reafirmando nuestro compromiso con el trabajo digno y el cumplimiento riguroso de la ley laboral en Colombia, incluyendo el respeto de la jornada máxima laboral legal, bienestar y todas las demás normas de salud y seguridad en el trabajo.
“Contamos con canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones”, indicó la empresa.
Finalmente, detallaron que seguirán apostando por “canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones".
Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo
La cartera hizo cerca de 10 recomendaciones tras la inspección a más de 200 tiendas.
La empresa deberá implementar varias modificaciones en las tiendas. | Foto: D1
Durante las últimas semanas, Tiendas D1, uno de los comercios de ‘low cost’ más importantes en el país, ha enfrentado una grave situación, luego de que el Ministerio del Trabajo iniciara una indagación e inspección en más de 200 tiendas, para conocer la situación de los trabajadores, tras reiteradas denuncias.
Entre lo hallado tras las visitas, se encontraron contratos de trabajadores sin tiempos de almuerzo y con una pausa de apenas 30 minutos, situación similar para quienes tienen turnos en la noche.
El Ministerio del Trabajo ha realizado una investigación sobre las condiciones laborales al interior de las Tiendas D1. | Foto: Alejandro Acosta | Ministerio del Trabajo
Dada la situación, la cartera de Trabajo se pronunció al respecto, haciendo varias recomendaciones clave que debe implementar la empresa en los puestos de trabajo y en las dinámicas laborales.
Una de las primeras recomendaciones es respecto a la adecuación de la infraestructura de las tiendas, puesto que los trabajadores aseguraron que muchas de las sucursales solo cuentan con un baño para un gran número de trabajadores, además de la falta de sillas para los cajeros, que deben realizar sus labores de pie.
Recomendaron además la necesidad de definir zonas para el descanso y la alimentación de los trabajadores y revisar las bodegas pequeñas y los pasillos bloqueados en la tienda, que pueden representar un riesgo para los trabajadores.
Se reportaron casos de sobrecarga laboral, falta de pausas activas y posibles violaciones a la jornada legal. | Foto: L. Thieberger/DYN
También precisan que se deben fortalecer los comités internos de los trabajadores y adicional a ello garantizar la libertad sindical. Es clave que revisen los modelos de contratación, las funciones de cada empleado y su sector. Es decir, que los cajeros no sean los mismos surtidores y que no se mezclen sus funciones.
La cartera enfatizó en la necesidad urgente de que se contraten en cada tienda funcionarios de servicios generales de aseo y también de vigilancia, para garantizar la integridad de los trabajadores.
Tras las indagaciones, el Ministerio del Trabajo decidió también realizar una inspección de manera urgente a la ARL de la empresa.
D1 está siendo investigada por presuntas irregularidades en las condiciones laborales de sus empleados. | Foto: D1
¿Qué dice D1 tras la situación?
La empresa emitió un comunicado el pasado 14 de julio asegurando que han colaborado de manera abierta y respetuosa durante todo el proceso, reafirmando nuestro compromiso con el trabajo digno y el cumplimiento riguroso de la ley laboral en Colombia, incluyendo el respeto de la jornada máxima laboral legal, bienestar y todas las demás normas de salud y seguridad en el trabajo.
“Contamos con canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones”, indicó la empresa.
Finalmente, detallaron que seguirán apostando por “canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones".
miércoles, julio 16, 2025
ESPAÑA - Dia se alía con BP para abrir inicialmente diez supermercados en estaciones de servicio de la energética | FRS
Dia se alía con BP para abrir inicialmente diez supermercados en estaciones de servicio de la energética | FRS
Dia se alía con BP para abrir inicialmente diez supermercados en estaciones de servicio de la energética
En una primera fase, se ubicarán en estaciones de la Comunidad de Madrid y Andalucía y ofrecerán descuentos en compras y carburantes.
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Dia y BP sellan su acuerdo.
Dia se alía con BP para abrir inicialmente diez supermercados en estaciones de servicio de la energética
En una primera fase, se ubicarán en estaciones de la Comunidad de Madrid y Andalucía y ofrecerán descuentos en compras y carburantes.
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Dia y BP sellan su acuerdo.
María Teresa De Luis
Publicado: 15/07/2025 ·
11:57
Actualizado: 15/07/2025 · 11:57
Dia ha alcanzado un acuerdo con BP que contempla un programa piloto, a partir del mes de septiembre, con la instalación progresiva de diez supermercados de la cadena en estaciones de servicio de la compañía energética en la Comunidad de Madrid y Andalucía.
Asimismo, ambas empresas pondrán en marcha una oferta cruzada de fidelización que incluirá descuentos en compras y carburantes.
Los citados establecimientos operarán bajo la marca Dia con un concepto de tienda para realizar una compra rápida que ofrecerá un surtido variado entre productos de marca propia y marcas de fabricante.
También en el mes de septiembre se activará la oferta de fidelización de BP y Dia, que permitirá acumular saldo al repostar o al hacer la compra. En una primera fase, se aplicará en 285 estaciones de servicio de la red BP y 950 tiendas Dia, ubicadas en la Comunidad de Madrid y Andalucía.
A través de esta oferta, los clientes que realicen un consumo de 30 litros en estaciones de servicio BP serán recompensados con un euro para utilizar en sus compras en Dia. De la misma forma, aquellos que alcancen un consumo de 30 euros en estas tiendas de la enseña podrán obtener un euro de descuento para su repostaje de combustible.
Según los resultados que se obtengan en las pruebas piloto y en los primeros meses de implementación de la oferta de fidelización, el acuerdo podría extenderse a otras comunidades autónomas.
Publicado: 15/07/2025 ·
11:57
Actualizado: 15/07/2025 · 11:57
Dia ha alcanzado un acuerdo con BP que contempla un programa piloto, a partir del mes de septiembre, con la instalación progresiva de diez supermercados de la cadena en estaciones de servicio de la compañía energética en la Comunidad de Madrid y Andalucía.
Asimismo, ambas empresas pondrán en marcha una oferta cruzada de fidelización que incluirá descuentos en compras y carburantes.
Los citados establecimientos operarán bajo la marca Dia con un concepto de tienda para realizar una compra rápida que ofrecerá un surtido variado entre productos de marca propia y marcas de fabricante.
También en el mes de septiembre se activará la oferta de fidelización de BP y Dia, que permitirá acumular saldo al repostar o al hacer la compra. En una primera fase, se aplicará en 285 estaciones de servicio de la red BP y 950 tiendas Dia, ubicadas en la Comunidad de Madrid y Andalucía.
A través de esta oferta, los clientes que realicen un consumo de 30 litros en estaciones de servicio BP serán recompensados con un euro para utilizar en sus compras en Dia. De la misma forma, aquellos que alcancen un consumo de 30 euros en estas tiendas de la enseña podrán obtener un euro de descuento para su repostaje de combustible.
Según los resultados que se obtengan en las pruebas piloto y en los primeros meses de implementación de la oferta de fidelización, el acuerdo podría extenderse a otras comunidades autónomas.
España - Gadisa, el secreto de un líder regional: el 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus tiendas | FRS
Gadisa, el secreto de un líder regional: el 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus tiendas | FRS
Gadisa, el secreto de un líder regional: el 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus tiendas
La enseña cuenta con un 21,1% de cuota de mercado en Galicia, pero aún tiene amplio margen para crecer.
Fachada del supermercado Gadis de Oleiros (A Coruña) -
Gadisa
Gadisa, el secreto de un líder regional: el 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus tiendas
La enseña cuenta con un 21,1% de cuota de mercado en Galicia, pero aún tiene amplio margen para crecer.
Fachada del supermercado Gadis de Oleiros (A Coruña) -
Gadisa
Victor Olcina
Publicado: 15/07/2025 ·
13:38
Actualizado: 16/07/2025 · 11:22
Gadisa cuenta con una gran ventaja en Galicia, su región de origen.
El 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus establecimientos, lo que supone un índice de penetración superior al de Mercadona para el conjunto de España (93%), según datos de Algori y Across The Shopper.
A través de cerca de 480 tiendas (bajo sus diferentes marcas: Gadis, Gadis Híper, Casa Claudio, Cash Ifa, Claudio y Claudio Express), Gadisa ha logrado conquistar el 21,1% de cuota de mercado en Galicia con una apuesta basada en los productos frescos y la marca de fabricante.
Algori.
Entre los productos con más incidencia en la cesta de la compra se encuentran frutas (34%), verduras y hortalizas (33%), pan (26%) y yogures y leches fermentadas (16%), de manera similar a otras cadenas regionales.
Pero la enseña con sede en Betanzos tiene una tarea pendiente: incrementar su ticket medio, actualmente en 17,7 euros, el tercero más bajo de España entre las 16 cadenas analizadas por Algori.
En el último ejercicio, la cadena incrementó su facturación casi un 10% hasta los 1.569 millones de euros y logró mejorar su rentabilidad. Yn el primer trimestre de 2025, las cosas avanzan por el mismo camino, según apuntan los datos de Algori. La enseña gallega creció un 1% en valor y un 1,9% en volumen respecto al año anterior.
Publicado: 15/07/2025 ·
13:38
Actualizado: 16/07/2025 · 11:22
Gadisa cuenta con una gran ventaja en Galicia, su región de origen.
El 96% de los hogares gallegos compra al menos una vez al año en sus establecimientos, lo que supone un índice de penetración superior al de Mercadona para el conjunto de España (93%), según datos de Algori y Across The Shopper.
A través de cerca de 480 tiendas (bajo sus diferentes marcas: Gadis, Gadis Híper, Casa Claudio, Cash Ifa, Claudio y Claudio Express), Gadisa ha logrado conquistar el 21,1% de cuota de mercado en Galicia con una apuesta basada en los productos frescos y la marca de fabricante.
Algori.Entre los productos con más incidencia en la cesta de la compra se encuentran frutas (34%), verduras y hortalizas (33%), pan (26%) y yogures y leches fermentadas (16%), de manera similar a otras cadenas regionales.
Pero la enseña con sede en Betanzos tiene una tarea pendiente: incrementar su ticket medio, actualmente en 17,7 euros, el tercero más bajo de España entre las 16 cadenas analizadas por Algori.
En el último ejercicio, la cadena incrementó su facturación casi un 10% hasta los 1.569 millones de euros y logró mejorar su rentabilidad. Yn el primer trimestre de 2025, las cosas avanzan por el mismo camino, según apuntan los datos de Algori. La enseña gallega creció un 1% en valor y un 1,9% en volumen respecto al año anterior.
martes, julio 15, 2025
D1 se pronunció tras hallazgos de maltrato laboral revelados por MinTrabajo: “nos han hecho un control sin precedentes en la historia reciente” - Semana
D1 se pronunció tras hallazgos de maltrato laboral revelados por MinTrabajo: “nos han hecho un control sin precedentes en la historia reciente” - Semana
D1 se pronunció tras hallazgos de maltrato laboral revelados por MinTrabajo: “Nos han hecho un control sin precedentes en la historia reciente”
A través de un comunicado, señalaron que en el momento en que les endilguen un cargo en su contra se defenderán legalmente.
Redacción Economía
14 de julio de 2025, 12:31 p. m.
Trabajadores son polifuncionales, según los hallazgos de MinTrabajo. | Foto: Koba, D1
Una vez destapado el resultado de las investigaciones iniciadas por el Ministerio de Trabajo a D1, en el que la entidad que debe velar por el trabajo decente, la cadena de tiendas hizo un pronunciamiento, en el cual, estarían manifestando que esa cartera les hizo un control sin precedentes en la historia del país.
Al respecto, luego de que el ministro de Trabajo, Antonio Sanguino, y la viceministra (e) de la cartera, Sandra Muñoz, mostraran las conclusiones de la investigación, D1 señaló que, hasta el momento, no ha sido notificado de ningún cargo en su contra, pero que en el momento en que eso ocurra, responderán “haciendo uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones”.
Ministerio de Trabajo destapó resultados de investigaciones en D1. | Foto: Martha Morales Manchego / Semana
Sobre lo que D1 llamó “control sin precedentes”, en el comunicado a la opinión pública manifestaron que entre el 3 de junio y el 13 de julio, en las tiendas y centros de distribución de la cadena recibieron más de 230 visitas en las que se hicieron 400 entrevistas a los empleados, a través de los cuales, los indagaron sobre diversos tópicos y en distintos puntos del territorio nacional.
Hay que mencionar además que el ministro Sanguino aseguró que el mismo ejercicio realizado en D1 se ha hecho y se seguirá haciendo en otras empresas, con el ánimo de garantizar el cumplimiento de las normas laborales.
Pese a denuncias y hallazgos dicen que se ciñen a ley laboral
“Hemos colaborado de manera abierta y respetuosa durante todo el proceso, reafirmando nuestro compromiso con el trabajo digno y el cumplimiento riguroso de la ley laboral en Colombia, incluyendo el respeto de la jornada máxima laboral legal, bienestar y todas las demás normas de salud y seguridad en el trabajo”, señalan en el comunicado.
Interior de una tienda D1. | Foto: D1
Entre tanto, de acuerdo con lo mencionado en el informe de MinTrabajo, pudieron establecer abusos, como jornadas laborales de ocho horas, sin derecho a tiempo de almuerzo ni cena, según la jornada, solo a una pausa que no va más allá de media hora.
La viceministra (e) en temas laborales, Sandra Muñoz, fue la encargada de poner sobre el tapete el listado de abusos. Por ejemplo, los conductores tienen jornadas de hasta 12 horas, pese a los riesgos de esta actividad.
Además, indicaron que la infraestructura de los puntos no es apropiada para el bienestar de los empleados. Por ejemplo, hay un solo baño para muchos requerimientos.
En relación con varios de los señalamientos que les hace el Ministerio de Trabajo, en el sentido en el cual, habría serios problemas con la contratación de los trabajadores, manifestaron: “Le estamos apostando a la generación de empleo digno y formal en todas las regiones del país”.
D1 saca la carta de aprendices del Sena
En el contexto en el cual, la nueva reforma laboral tiene medidas concretas en relación con la contratación de aprendices del Sena, señalan que “continuamos impulsando nuestros programas de inclusión laboral para personas con discapacidad, el fortalecimiento de oportunidades para los jóvenes, quienes representan la mayoría de nuestras nuevas contrataciones, dentro de los que se destacan más de 1.100 aprendices del Sena y las iniciativas para promover la equidad de género en todos los niveles de la organización”.
D1 se pronunció tras hallazgos de maltrato laboral revelados por MinTrabajo: “Nos han hecho un control sin precedentes en la historia reciente”
A través de un comunicado, señalaron que en el momento en que les endilguen un cargo en su contra se defenderán legalmente.
Redacción Economía
14 de julio de 2025, 12:31 p. m.
Trabajadores son polifuncionales, según los hallazgos de MinTrabajo. | Foto: Koba, D1
Una vez destapado el resultado de las investigaciones iniciadas por el Ministerio de Trabajo a D1, en el que la entidad que debe velar por el trabajo decente, la cadena de tiendas hizo un pronunciamiento, en el cual, estarían manifestando que esa cartera les hizo un control sin precedentes en la historia del país.
Al respecto, luego de que el ministro de Trabajo, Antonio Sanguino, y la viceministra (e) de la cartera, Sandra Muñoz, mostraran las conclusiones de la investigación, D1 señaló que, hasta el momento, no ha sido notificado de ningún cargo en su contra, pero que en el momento en que eso ocurra, responderán “haciendo uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones”.
Ministerio de Trabajo destapó resultados de investigaciones en D1. | Foto: Martha Morales Manchego / Semana
Sobre lo que D1 llamó “control sin precedentes”, en el comunicado a la opinión pública manifestaron que entre el 3 de junio y el 13 de julio, en las tiendas y centros de distribución de la cadena recibieron más de 230 visitas en las que se hicieron 400 entrevistas a los empleados, a través de los cuales, los indagaron sobre diversos tópicos y en distintos puntos del territorio nacional.
Hay que mencionar además que el ministro Sanguino aseguró que el mismo ejercicio realizado en D1 se ha hecho y se seguirá haciendo en otras empresas, con el ánimo de garantizar el cumplimiento de las normas laborales.
Pese a denuncias y hallazgos dicen que se ciñen a ley laboral
“Hemos colaborado de manera abierta y respetuosa durante todo el proceso, reafirmando nuestro compromiso con el trabajo digno y el cumplimiento riguroso de la ley laboral en Colombia, incluyendo el respeto de la jornada máxima laboral legal, bienestar y todas las demás normas de salud y seguridad en el trabajo”, señalan en el comunicado.
Interior de una tienda D1. | Foto: D1
Entre tanto, de acuerdo con lo mencionado en el informe de MinTrabajo, pudieron establecer abusos, como jornadas laborales de ocho horas, sin derecho a tiempo de almuerzo ni cena, según la jornada, solo a una pausa que no va más allá de media hora.
La viceministra (e) en temas laborales, Sandra Muñoz, fue la encargada de poner sobre el tapete el listado de abusos. Por ejemplo, los conductores tienen jornadas de hasta 12 horas, pese a los riesgos de esta actividad.
Además, indicaron que la infraestructura de los puntos no es apropiada para el bienestar de los empleados. Por ejemplo, hay un solo baño para muchos requerimientos.
En relación con varios de los señalamientos que les hace el Ministerio de Trabajo, en el sentido en el cual, habría serios problemas con la contratación de los trabajadores, manifestaron: “Le estamos apostando a la generación de empleo digno y formal en todas las regiones del país”.
D1 saca la carta de aprendices del Sena
En el contexto en el cual, la nueva reforma laboral tiene medidas concretas en relación con la contratación de aprendices del Sena, señalan que “continuamos impulsando nuestros programas de inclusión laboral para personas con discapacidad, el fortalecimiento de oportunidades para los jóvenes, quienes representan la mayoría de nuestras nuevas contrataciones, dentro de los que se destacan más de 1.100 aprendices del Sena y las iniciativas para promover la equidad de género en todos los niveles de la organización”.
lunes, julio 14, 2025
La Estrategia: Un arte de descubrimiento | LinkedIn
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¿Ir al mercado?
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La Estrategia: Un arte de descubrimiento
Mauricio Ruiz González
🔹Diseño estrategias que rompen paradigmas para desbloquear crecimiento real. 🔹Transformo curiosidad en estrategia. Estrategia en impacto.
7 de julio de 2025
Compartí un café recientemente con Leonardo y Lina, una pareja de empresarios del sector gastronómico.
La conversación conmigo inevitablemente trata de los desafíos de su negocio.
En medio de la conversación y con un toque de curiosidad y algo de frustración, Lina me preguntó: ¿Cómo se construye una estrategia sólida para que nuestra empresa no solo sobreviva, sino que prospere en este mercado tan competitivo?
La pregunta, formulada con la sinceridad de quien busca una fórmula mágica, resonó en mí. En ese instante, me di cuenta de que la respuesta no era tan sencilla como "construir" un plan.
Fue la chispa que encendió la idea de este escrito, una convicción que he forjado a lo largo de mi trayectoria como consultor en estrategia empresarial.
La estrategia, no se construye; se descubre.
La realidad es que, en la mayoría de las organizaciones, exitosas o no, una estrategia en acción ya existe, aunque a menudo de manera tácita, no declarada y, en ocasiones, inconsciente. Se manifiesta en las decisiones diarias, en las adaptaciones a los desafíos del mercado, en la forma en que los equipos resuelven problemas y en la cultura que impregna cada interacción.
Mi experiencia me ha enseñado que el reto del estratega no reside en la creación de un plan, sino en la capacidad de discernir, articular y amplificar esa estrategia que ya está en juego. Es un proceso de desenterrar las verdades operativas y las ventajas competitivas que se han forjado en la experiencia.
Para no quedarme con mi percepción del tema, acudo a autores influyentes en Estrategia, de los que he aprendido en el camino. Mintzberg, quien desafió la ortodoxia de la planeación. Porter que nos enseñó herramientas para analizar la estructura de la industria y la ventaja competitiva. Roger Martin, de quien aprendimos la importancia de elegir (renunciar) e integrar.
Entrelazando estas perspectivas, busco matizar la forma en que las organizaciones pueden no solo sobrevivir, sino prosperar, en el entorno empresarial que es inherentemente dinámico y, a menudo, impredecible. Y hoy incierto (bueno, siempre lo ha sido),
Henry Mintzberg: La estrategia como patrón emergente
Mintzberg, ha sido un crítico elocuente de la visión puramente prescriptiva y planificada de la estrategia. Su trabajo ha sido fundamental para introducir la noción de que la estrategia no es solo lo que una organización pretende hacer (estrategia deliberada), sino también lo que realmente hace a través de patrones consistentes de comportamiento (estrategia emergente).
Mintzberg argumenta que, si bien las intenciones pueden guiar la dirección, la verdadera estrategia a menudo se forma a medida que la organización interactúa con su entorno, aprende de sus experiencias y se adapta a las circunstancias cambiantes. La estrategia emergente surge de las decisiones cotidianas, las iniciativas de los empleados y las respuestas a oportunidades o amenazas inesperadas. Es un proceso de aprendizaje y adaptación que se contrapone a la rigidez de un plan preestablecido. Para Mintzberg, la estrategia es una combinación de lo deliberado y lo emergente, donde lo emergente a menudo juega un papel más significativo en la configuración del camino real de la organización. Esta perspectiva subraya la idea de que la estrategia no es un documento estático, sino un flujo dinámico que se moldea con el tiempo a través de la acción y la reacción.
Michael Porter: La estructura de la industria y la ventaja competitiva
En contraste con la visión más orgánica de Mintzberg, Michael Porter nos ofrece un marco analítico robusto para comprender la estructura de la industria y las fuentes de la ventaja competitiva. Sus conceptos de las cinco fuerzas y las estrategias genéricas han sido herramientas fundamentales para que las empresas evalúen su entorno competitivo y definan su posición estratégica.
Las cinco fuerzas de Porter (amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre competidores existentes) proporcionan un lente a través del cual las organizaciones pueden analizar la atractividad de una industria y las presiones competitivas que enfrentan. Este análisis, aunque a menudo se asocia con la planificación deliberada, es crucial para el proceso de descubrimiento estratégico. Al comprender las fuerzas que dan forma a la rentabilidad de la industria, una organización puede identificar oportunidades para diferenciarse, reducir costos o enfocar sus esfuerzos en nichos específicos, lo que a su vez puede revelar una estrategia emergente más potente.
Asimismo, las estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) ofrecen caminos claros para lograr una ventaja competitiva sostenible. Si bien estas estrategias pueden ser el resultado de una elección deliberada, su implementación exitosa a menudo implica un proceso continuo de experimentación y adaptación, donde la organización descubre la mejor manera de ejecutar su estrategia en el mercado. La ventaja competitiva no es un estado estático, sino un resultado dinámico de la interacción constante entre las capacidades internas de la empresa y las realidades del mercado. En este sentido, incluso las estrategias de Porter, que parecen tan deliberadas, requieren un proceso de descubrimiento constante para mantenerse relevantes y efectivas.
Roger Martin: La estrategia como elección y pensamiento integrador
Roger Martin, otro influyente pensador en el campo de la estrategia, complementa las perspectivas de Mintzberg y Porter al enfatizar la estrategia como un conjunto de elecciones interconectadas y la importancia del pensamiento integrador. Para Martin, la estrategia no es un plan detallado, sino una serie de respuestas a cinco preguntas fundamentales: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde jugaremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Qué capacidades debemos tener? y ¿Qué sistemas de gestión necesitamos?
La cascada de elecciones de Martin subraya que cada elección estratégica debe informar y ser coherente con las demás. Este enfoque, aunque parece deliberado, en realidad fomenta un proceso de descubrimiento continuo. Las organizaciones deben experimentar y aprender para refinar sus respuestas a estas preguntas, ajustando sus elecciones a medida que el entorno cambia y surgen nuevas oportunidades. El pensamiento integrador, por su parte, es la capacidad de considerar simultáneamente ideas opuestas o contradictorias y, en lugar de elegir una sobre la otra, sintetizar una solución superior que incorpore elementos de ambas. Esta habilidad es crucial para el descubrimiento estratégico, ya que permite a los líderes trascender los dilemas binarios y encontrar nuevas formas de crear valor que no eran evidentes al principio.
La contribución de Martin resalta que, si bien la estrategia implica tomar decisiones, estas decisiones no son estáticas. Son puntos de partida para un proceso iterativo de aprendizaje y adaptación. La estrategia se descubre a medida que las organizaciones prueban sus hipótesis, aprenden de los resultados y ajustan sus elecciones en consecuencia. Es un ciclo virtuoso de acción, reflexión y refinamiento que, en última instancia, revela la estrategia más efectiva para la organización.
Descubriendo la estrategia
Las perspectivas de Mintzberg, Porter y Martin, aunque distintas en su enfoque, convergen en un punto crucial: la estrategia, en su aplicación práctica y efectiva, es un proceso dinámico que va más allá de la mera planificación. Mientras Porter nos proporciona un marco para entender el dónde y el cómo competir, y Martin nos guía en el qué elegir, la visión de Mintzberg nos recuerda que la realidad a menudo dicta un camino diferente al planificado. Es en la intersección de estas ideas donde el concepto de estrategia como descubrimiento cobra su máxima relevancia.
Una organización puede, y debe, utilizar las herramientas de Porter para analizar su industria y las de Martin para formular sus elecciones estratégicas iniciales. Sin embargo, la implementación de estas estrategias no es un ejercicio lineal. Es un proceso iterativo de prueba y error, de aprendizaje y adaptación. Las ventajas competitivas (Porter) se construyen y se mantienen a través de la experimentación continua y la capacidad de la organización para responder a las señales del mercado, lo que a menudo da lugar a estrategias emergentes (Mintzberg). Las elecciones estratégicas (Martin) se refinan y se ajustan a medida que la organización descubre lo que realmente funciona en la práctica. La estrategia no es un destino fijo, sino un camino que se revela a medida que se transita.
En este sentido, la estrategia se trata de cultivar una cultura organizacional en donde cada miembro de la empresa, desde la alta dirección hasta la primera línea, contribuya al proceso continuo de descubrir y refinar la dirección de la organización. La estrategia, por lo tanto, no es algo que se tiene, sino algo que se hace constantemente, un proceso vivo que se nutre de la acción y la reflexión.
Volviendo a Leonardo y Lina, y a su empresa, la pregunta no es cómo construir una estrategia sino cómo descubrir la que ya late en el corazón de su negocio.
Para ellos, y para cualquier empresario, el camino hacia el descubrimiento estratégico puede empezar con herramientas sencillas y de fácil aplicación. Observen atentamente: ¿Qué platos son los más elogiados por los clientes? ¿Qué procesos internos funcionan con una fluidez excepcional? ¿Qué tipo de cliente regresa una y otra vez? Las respuestas a estas preguntas, a menudo, revelan la verdadera ventaja competitiva y la dirección emergente de su estrategia.
Herramientas como el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) aplicado a su operación diaria, la escucha activa de las redes sociales y las reseñas de clientes, o incluso la simple observación de los patrones de comportamiento de su personal y sus comensales, pueden ser el punto de partida. La estrategia no es un secreto guardado en libros complejos, sino una verdad que se revela a quienes están dispuestos a mirar, escuchar y aprender de la realidad de su propio negocio. Es un viaje de autoconocimiento organizacional que, una vez emprendido, les permitirá no solo sobrevivir, sino prosperar y diferenciarse en un mercado en constante evolución.
¡Muchas gracias!
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Mauricio Ruiz González
🔹Diseño estrategias que rompen paradigmas para desbloquear crecimiento real. 🔹Transformo curiosidad en estrategia. Estrategia en impacto.
7 de julio de 2025
Compartí un café recientemente con Leonardo y Lina, una pareja de empresarios del sector gastronómico.
La conversación conmigo inevitablemente trata de los desafíos de su negocio.
En medio de la conversación y con un toque de curiosidad y algo de frustración, Lina me preguntó: ¿Cómo se construye una estrategia sólida para que nuestra empresa no solo sobreviva, sino que prospere en este mercado tan competitivo?
La pregunta, formulada con la sinceridad de quien busca una fórmula mágica, resonó en mí. En ese instante, me di cuenta de que la respuesta no era tan sencilla como "construir" un plan.
Fue la chispa que encendió la idea de este escrito, una convicción que he forjado a lo largo de mi trayectoria como consultor en estrategia empresarial.
La estrategia, no se construye; se descubre.
La realidad es que, en la mayoría de las organizaciones, exitosas o no, una estrategia en acción ya existe, aunque a menudo de manera tácita, no declarada y, en ocasiones, inconsciente. Se manifiesta en las decisiones diarias, en las adaptaciones a los desafíos del mercado, en la forma en que los equipos resuelven problemas y en la cultura que impregna cada interacción.
Mi experiencia me ha enseñado que el reto del estratega no reside en la creación de un plan, sino en la capacidad de discernir, articular y amplificar esa estrategia que ya está en juego. Es un proceso de desenterrar las verdades operativas y las ventajas competitivas que se han forjado en la experiencia.
Para no quedarme con mi percepción del tema, acudo a autores influyentes en Estrategia, de los que he aprendido en el camino. Mintzberg, quien desafió la ortodoxia de la planeación. Porter que nos enseñó herramientas para analizar la estructura de la industria y la ventaja competitiva. Roger Martin, de quien aprendimos la importancia de elegir (renunciar) e integrar.
Entrelazando estas perspectivas, busco matizar la forma en que las organizaciones pueden no solo sobrevivir, sino prosperar, en el entorno empresarial que es inherentemente dinámico y, a menudo, impredecible. Y hoy incierto (bueno, siempre lo ha sido),
Henry Mintzberg: La estrategia como patrón emergente
Mintzberg, ha sido un crítico elocuente de la visión puramente prescriptiva y planificada de la estrategia. Su trabajo ha sido fundamental para introducir la noción de que la estrategia no es solo lo que una organización pretende hacer (estrategia deliberada), sino también lo que realmente hace a través de patrones consistentes de comportamiento (estrategia emergente).
Mintzberg argumenta que, si bien las intenciones pueden guiar la dirección, la verdadera estrategia a menudo se forma a medida que la organización interactúa con su entorno, aprende de sus experiencias y se adapta a las circunstancias cambiantes. La estrategia emergente surge de las decisiones cotidianas, las iniciativas de los empleados y las respuestas a oportunidades o amenazas inesperadas. Es un proceso de aprendizaje y adaptación que se contrapone a la rigidez de un plan preestablecido. Para Mintzberg, la estrategia es una combinación de lo deliberado y lo emergente, donde lo emergente a menudo juega un papel más significativo en la configuración del camino real de la organización. Esta perspectiva subraya la idea de que la estrategia no es un documento estático, sino un flujo dinámico que se moldea con el tiempo a través de la acción y la reacción.
Michael Porter: La estructura de la industria y la ventaja competitiva
En contraste con la visión más orgánica de Mintzberg, Michael Porter nos ofrece un marco analítico robusto para comprender la estructura de la industria y las fuentes de la ventaja competitiva. Sus conceptos de las cinco fuerzas y las estrategias genéricas han sido herramientas fundamentales para que las empresas evalúen su entorno competitivo y definan su posición estratégica.
Las cinco fuerzas de Porter (amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre competidores existentes) proporcionan un lente a través del cual las organizaciones pueden analizar la atractividad de una industria y las presiones competitivas que enfrentan. Este análisis, aunque a menudo se asocia con la planificación deliberada, es crucial para el proceso de descubrimiento estratégico. Al comprender las fuerzas que dan forma a la rentabilidad de la industria, una organización puede identificar oportunidades para diferenciarse, reducir costos o enfocar sus esfuerzos en nichos específicos, lo que a su vez puede revelar una estrategia emergente más potente.
Asimismo, las estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos, diferenciación y enfoque) ofrecen caminos claros para lograr una ventaja competitiva sostenible. Si bien estas estrategias pueden ser el resultado de una elección deliberada, su implementación exitosa a menudo implica un proceso continuo de experimentación y adaptación, donde la organización descubre la mejor manera de ejecutar su estrategia en el mercado. La ventaja competitiva no es un estado estático, sino un resultado dinámico de la interacción constante entre las capacidades internas de la empresa y las realidades del mercado. En este sentido, incluso las estrategias de Porter, que parecen tan deliberadas, requieren un proceso de descubrimiento constante para mantenerse relevantes y efectivas.
Roger Martin: La estrategia como elección y pensamiento integrador
Roger Martin, otro influyente pensador en el campo de la estrategia, complementa las perspectivas de Mintzberg y Porter al enfatizar la estrategia como un conjunto de elecciones interconectadas y la importancia del pensamiento integrador. Para Martin, la estrategia no es un plan detallado, sino una serie de respuestas a cinco preguntas fundamentales: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde jugaremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Qué capacidades debemos tener? y ¿Qué sistemas de gestión necesitamos?
La cascada de elecciones de Martin subraya que cada elección estratégica debe informar y ser coherente con las demás. Este enfoque, aunque parece deliberado, en realidad fomenta un proceso de descubrimiento continuo. Las organizaciones deben experimentar y aprender para refinar sus respuestas a estas preguntas, ajustando sus elecciones a medida que el entorno cambia y surgen nuevas oportunidades. El pensamiento integrador, por su parte, es la capacidad de considerar simultáneamente ideas opuestas o contradictorias y, en lugar de elegir una sobre la otra, sintetizar una solución superior que incorpore elementos de ambas. Esta habilidad es crucial para el descubrimiento estratégico, ya que permite a los líderes trascender los dilemas binarios y encontrar nuevas formas de crear valor que no eran evidentes al principio.
La contribución de Martin resalta que, si bien la estrategia implica tomar decisiones, estas decisiones no son estáticas. Son puntos de partida para un proceso iterativo de aprendizaje y adaptación. La estrategia se descubre a medida que las organizaciones prueban sus hipótesis, aprenden de los resultados y ajustan sus elecciones en consecuencia. Es un ciclo virtuoso de acción, reflexión y refinamiento que, en última instancia, revela la estrategia más efectiva para la organización.
Descubriendo la estrategia
Las perspectivas de Mintzberg, Porter y Martin, aunque distintas en su enfoque, convergen en un punto crucial: la estrategia, en su aplicación práctica y efectiva, es un proceso dinámico que va más allá de la mera planificación. Mientras Porter nos proporciona un marco para entender el dónde y el cómo competir, y Martin nos guía en el qué elegir, la visión de Mintzberg nos recuerda que la realidad a menudo dicta un camino diferente al planificado. Es en la intersección de estas ideas donde el concepto de estrategia como descubrimiento cobra su máxima relevancia.
Una organización puede, y debe, utilizar las herramientas de Porter para analizar su industria y las de Martin para formular sus elecciones estratégicas iniciales. Sin embargo, la implementación de estas estrategias no es un ejercicio lineal. Es un proceso iterativo de prueba y error, de aprendizaje y adaptación. Las ventajas competitivas (Porter) se construyen y se mantienen a través de la experimentación continua y la capacidad de la organización para responder a las señales del mercado, lo que a menudo da lugar a estrategias emergentes (Mintzberg). Las elecciones estratégicas (Martin) se refinan y se ajustan a medida que la organización descubre lo que realmente funciona en la práctica. La estrategia no es un destino fijo, sino un camino que se revela a medida que se transita.
En este sentido, la estrategia se trata de cultivar una cultura organizacional en donde cada miembro de la empresa, desde la alta dirección hasta la primera línea, contribuya al proceso continuo de descubrir y refinar la dirección de la organización. La estrategia, por lo tanto, no es algo que se tiene, sino algo que se hace constantemente, un proceso vivo que se nutre de la acción y la reflexión.
Volviendo a Leonardo y Lina, y a su empresa, la pregunta no es cómo construir una estrategia sino cómo descubrir la que ya late en el corazón de su negocio.
Para ellos, y para cualquier empresario, el camino hacia el descubrimiento estratégico puede empezar con herramientas sencillas y de fácil aplicación. Observen atentamente: ¿Qué platos son los más elogiados por los clientes? ¿Qué procesos internos funcionan con una fluidez excepcional? ¿Qué tipo de cliente regresa una y otra vez? Las respuestas a estas preguntas, a menudo, revelan la verdadera ventaja competitiva y la dirección emergente de su estrategia.
Herramientas como el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) aplicado a su operación diaria, la escucha activa de las redes sociales y las reseñas de clientes, o incluso la simple observación de los patrones de comportamiento de su personal y sus comensales, pueden ser el punto de partida. La estrategia no es un secreto guardado en libros complejos, sino una verdad que se revela a quienes están dispuestos a mirar, escuchar y aprender de la realidad de su propio negocio. Es un viaje de autoconocimiento organizacional que, una vez emprendido, les permitirá no solo sobrevivir, sino prosperar y diferenciarse en un mercado en constante evolución.
¡Muchas gracias!
D1 asegura que quiere abrir otras 1.000 tiendas en Colombia - EL COLOMBIANO
D1 asegura que quiere abrir otras 1.000 tiendas en Colombia
D1 asegura que quiere abrir otras 1.000 tiendas en Colombia
Christian Bäbler, CEO de este retail, manifestó que cada año invierten $200.000 millones para expandirse.
D1 cuenta con 2.400 tiendas en el país. foto EL COLOMBIANO.
El Colombiano
La cadena de tiendas D1, uno de los principales actores del formato hard discount en Colombia, estima que aún tiene espacio para abrir cerca de 1.000 establecimientos más.
Así lo indicó Christian Bäbler, CEO de la compañía, en una entrevista con la revista Semana, donde compartió la visión actual de crecimiento del negocio y su impacto económico.
Según Bäbler, las proyecciones internas indican que el mercado colombiano podría albergar un total de entre 3.400 y 3.500 tiendas D1. Hoy la empresa tiene alrededor de 2.600 supermercados activos.
Lea también: Cierran tienda D1 en Bogotá por riesgos físicos y biológicos: MinTrabajo prende las alarmas
La cifra de aperturas dependería de la capacidad de la compañía para seguir capturando participación en las regiones donde compite.
El directivo explicó que el potencial de expansión está ligado a la posibilidad de densificar la red en zonas con buen desempeño, lo que convierte este proceso en una dinámica en constante evolución.
¿Cuantas tiendas nuevas abrirá D1 este año?
En términos de inversión, la compañía destina alrededor de 200.000 millones de pesos anuales solo en la apertura de nuevas tiendas, sin incluir los recursos requeridos para fortalecer la infraestructura logística y operativa.
Bäbler destacó que esta inversión genera un impacto económico significativo, tanto directo como indirecto, beneficiando a una amplia red de proveedores locales encargados de las adecuaciones e instalaciones.
D1 ha mantenido una estrategia de crecimiento sostenido y medido, priorizando la estabilidad sobre la expansión acelerada.
En línea con este enfoque, el plan para 2025 contempla la apertura de unas 200 nuevas tiendas, cifra que está en sintonía con los objetivos trazados por la compañía en años anteriores. Aunque la empresa estaría dispuesta a aumentar ese número si las condiciones lo permiten, su prioridad sigue siendo el desarrollo ordenado del negocio.
D1 asegura que quiere abrir otras 1.000 tiendas en Colombia
Christian Bäbler, CEO de este retail, manifestó que cada año invierten $200.000 millones para expandirse.
D1 cuenta con 2.400 tiendas en el país. foto EL COLOMBIANO.
El Colombiano
La cadena de tiendas D1, uno de los principales actores del formato hard discount en Colombia, estima que aún tiene espacio para abrir cerca de 1.000 establecimientos más.
Así lo indicó Christian Bäbler, CEO de la compañía, en una entrevista con la revista Semana, donde compartió la visión actual de crecimiento del negocio y su impacto económico.
Según Bäbler, las proyecciones internas indican que el mercado colombiano podría albergar un total de entre 3.400 y 3.500 tiendas D1. Hoy la empresa tiene alrededor de 2.600 supermercados activos.
Lea también: Cierran tienda D1 en Bogotá por riesgos físicos y biológicos: MinTrabajo prende las alarmas
La cifra de aperturas dependería de la capacidad de la compañía para seguir capturando participación en las regiones donde compite.
El directivo explicó que el potencial de expansión está ligado a la posibilidad de densificar la red en zonas con buen desempeño, lo que convierte este proceso en una dinámica en constante evolución.
¿Cuantas tiendas nuevas abrirá D1 este año?
En términos de inversión, la compañía destina alrededor de 200.000 millones de pesos anuales solo en la apertura de nuevas tiendas, sin incluir los recursos requeridos para fortalecer la infraestructura logística y operativa.
Bäbler destacó que esta inversión genera un impacto económico significativo, tanto directo como indirecto, beneficiando a una amplia red de proveedores locales encargados de las adecuaciones e instalaciones.
D1 ha mantenido una estrategia de crecimiento sostenido y medido, priorizando la estabilidad sobre la expansión acelerada.
En línea con este enfoque, el plan para 2025 contempla la apertura de unas 200 nuevas tiendas, cifra que está en sintonía con los objetivos trazados por la compañía en años anteriores. Aunque la empresa estaría dispuesta a aumentar ese número si las condiciones lo permiten, su prioridad sigue siendo el desarrollo ordenado del negocio.
El consumidor europeo, agotado pero dispuesto a gastar en pequeños placeres | FRS
El consumidor europeo, agotado pero dispuesto a gastar en pequeños placeres | FRS
El consumidor europeo, agotado, pero dispuesto a gastar en pequeños placeres
La pérdida de poder adquisitivo y la incertidumbre económica no frenan el deseo de bienestar. Los europeos reorientan sus compras en alimentación, juguetes y fragancias, según Circana.
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Comida lista para comer de Ametller Origen.
El consumidor europeo, agotado, pero dispuesto a gastar en pequeños placeres
La pérdida de poder adquisitivo y la incertidumbre económica no frenan el deseo de bienestar. Los europeos reorientan sus compras en alimentación, juguetes y fragancias, según Circana.
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Comida lista para comer de Ametller Origen.
Victor Olcina
Publicado: 11/07/2025 ·
13:30
Actualizado: 11/07/2025 · 17:56
A pesar de la pérdida de poder adquisitivo y la incertidumbre geopolítica, el consumidor europeo está más dispuesto que nunca a gastar en pequeños placeres.
Así lo revela el último informe de Circana, que muestra cómo millones de hogares han comenzado a reorientar sus gastos en categorías de alimentación, perfume o juguetes para brindarse pequeñas dosis de consuelo y felicidad.
La comida como refugio
En el campo alimentario, la 'snackificación' es una tendencia en auge: casi uno de cada ocho europeos (13%) sustituye comidas completas por snacks, y un 28% los incorpora junto a platos principales. Esta tendencia ha hecho crecer el gasto en 'comidas tipo snack' hasta alcanzar los 64.000 millones de euros en 2024, con aumentos del 4,5% en restauración y del 9,6% en retail.
"La gente busca control: prefiere gastar menos, pero hacerlo en cosas que le den satisfacción", explica Ananda Roy, vicepresidente sénior de Strategic Insights en Circana.
El delivery se mantiene fuerte, pese al contexto inflacionario. En 2024, el gasto en comida a domicilio subió hasta los 29.000 millones de euros, frente a los 26.000 millones del año anterior. Eso sí, los consumidores utilizan estrategias de ahorro: combinan el pedido principal del restaurante con entrantes, postres o bebidas adquiridos en supermercados, reduciendo costes sin sacrificar el disfrute.
Curiosamente, se generaliza llevarse las sobras del restaurante: el 20% de los europeos lo hace, ya sea por ahorrar o por reducir el desperdicio alimentario, en un gesto que también revela mayor conciencia medioambiental.
Jugar, incluso de adultos
La búsqueda de momentos de evasión no termina en la mesa. El juego, tradicional refugio infantil, se consolida también entre adultos. Los juguetes para mayores de 12 años ya representan el 31% del mercado europeo, con un valor de 4.600 millones de euros, el doble que hace una década. Sets de Lego, peluches de Jellycat o cartas de Pokémon son ahora piezas clave para aliviar el estrés.
"En un mundo lleno de incertidumbre, el juego se ha convertido en un salvavidas emocional", apunta Frédérique Tutt, asesora global en Circana.
El fenómeno de segunda mano gana fuerza: el 51% de los consumidores europeos ha comprado juguetes de segunda mano en el último año, empujados por la búsqueda de precios más bajos y menor impacto ambiental. Al mismo tiempo, plataformas como Temu o Shein se consolidan como destinos para compras a bajo precio: el 32% de los europeos adquirió algún juguete en estas plataformas en la segunda mitad de 2024, cifra que asciende al 58% entre los jóvenes de 18 a 34 años.
Por su parte, los juegos de mesa están experimentando un renacimiento como reacción al excesivo uso de las pantallas. Las ventas de juegos de cartas crecieron un 12% en 2024, y los juegos para adultos se dispararon un 22%, alcanzando un volumen de negocio de 1.844 millones de euros.
Fragancias y belleza
La categoría de belleza y cuidado personal es otro refugio emocional. Las fragancias de lujo, con precios superiores a 150 euros, aumentaron sus ventas un 32% en 2024, hasta los 653 millones de euros. Pero también los segmentos más accesibles florecen: las ventas de sprays corporales se duplicaron, muestra de que, incluso con presupuestos ajustados, el consumidor no renuncia a sentirse bien consigo mismo.
"La belleza ya no es solo apariencia, sino un acto emocional diario", subraya Mathilde Lion, Chief Beauty Analyst en Circana.
Hoy, el consumidor prioriza maquillajes que aportan luminosidad, cuidado de la piel y propiedades específicas, como hidratación o protección solar. Además, la estética 'golosa' —inspirada en caramelos y gominolas— seduce a un público deseoso de colores vibrantes y evocaciones sensoriales que alimentan la nostalgia.
Pese al desgaste económico y anímico, el consumidor europeo sigue hallando espacio para los pequeños placeres. "Las marcas que triunfen en 2025 serán las que comprendan esta nueva mentalidad, práctica pero también emocional", concluye Anne Haine, European Head of Consumer Packaged Goods en Circana.
Publicado: 11/07/2025 ·
13:30
Actualizado: 11/07/2025 · 17:56
A pesar de la pérdida de poder adquisitivo y la incertidumbre geopolítica, el consumidor europeo está más dispuesto que nunca a gastar en pequeños placeres.
Así lo revela el último informe de Circana, que muestra cómo millones de hogares han comenzado a reorientar sus gastos en categorías de alimentación, perfume o juguetes para brindarse pequeñas dosis de consuelo y felicidad.
La comida como refugio
En el campo alimentario, la 'snackificación' es una tendencia en auge: casi uno de cada ocho europeos (13%) sustituye comidas completas por snacks, y un 28% los incorpora junto a platos principales. Esta tendencia ha hecho crecer el gasto en 'comidas tipo snack' hasta alcanzar los 64.000 millones de euros en 2024, con aumentos del 4,5% en restauración y del 9,6% en retail.
"La gente busca control: prefiere gastar menos, pero hacerlo en cosas que le den satisfacción", explica Ananda Roy, vicepresidente sénior de Strategic Insights en Circana.
El delivery se mantiene fuerte, pese al contexto inflacionario. En 2024, el gasto en comida a domicilio subió hasta los 29.000 millones de euros, frente a los 26.000 millones del año anterior. Eso sí, los consumidores utilizan estrategias de ahorro: combinan el pedido principal del restaurante con entrantes, postres o bebidas adquiridos en supermercados, reduciendo costes sin sacrificar el disfrute.
Curiosamente, se generaliza llevarse las sobras del restaurante: el 20% de los europeos lo hace, ya sea por ahorrar o por reducir el desperdicio alimentario, en un gesto que también revela mayor conciencia medioambiental.
Jugar, incluso de adultos
La búsqueda de momentos de evasión no termina en la mesa. El juego, tradicional refugio infantil, se consolida también entre adultos. Los juguetes para mayores de 12 años ya representan el 31% del mercado europeo, con un valor de 4.600 millones de euros, el doble que hace una década. Sets de Lego, peluches de Jellycat o cartas de Pokémon son ahora piezas clave para aliviar el estrés.
"En un mundo lleno de incertidumbre, el juego se ha convertido en un salvavidas emocional", apunta Frédérique Tutt, asesora global en Circana.
El fenómeno de segunda mano gana fuerza: el 51% de los consumidores europeos ha comprado juguetes de segunda mano en el último año, empujados por la búsqueda de precios más bajos y menor impacto ambiental. Al mismo tiempo, plataformas como Temu o Shein se consolidan como destinos para compras a bajo precio: el 32% de los europeos adquirió algún juguete en estas plataformas en la segunda mitad de 2024, cifra que asciende al 58% entre los jóvenes de 18 a 34 años.
Por su parte, los juegos de mesa están experimentando un renacimiento como reacción al excesivo uso de las pantallas. Las ventas de juegos de cartas crecieron un 12% en 2024, y los juegos para adultos se dispararon un 22%, alcanzando un volumen de negocio de 1.844 millones de euros.
Fragancias y belleza
La categoría de belleza y cuidado personal es otro refugio emocional. Las fragancias de lujo, con precios superiores a 150 euros, aumentaron sus ventas un 32% en 2024, hasta los 653 millones de euros. Pero también los segmentos más accesibles florecen: las ventas de sprays corporales se duplicaron, muestra de que, incluso con presupuestos ajustados, el consumidor no renuncia a sentirse bien consigo mismo.
"La belleza ya no es solo apariencia, sino un acto emocional diario", subraya Mathilde Lion, Chief Beauty Analyst en Circana.
Hoy, el consumidor prioriza maquillajes que aportan luminosidad, cuidado de la piel y propiedades específicas, como hidratación o protección solar. Además, la estética 'golosa' —inspirada en caramelos y gominolas— seduce a un público deseoso de colores vibrantes y evocaciones sensoriales que alimentan la nostalgia.
Pese al desgaste económico y anímico, el consumidor europeo sigue hallando espacio para los pequeños placeres. "Las marcas que triunfen en 2025 serán las que comprendan esta nueva mentalidad, práctica pero también emocional", concluye Anne Haine, European Head of Consumer Packaged Goods en Circana.
domingo, julio 13, 2025
Exclusiva | Merqueo cerrará definitivamente sus tiendas físicas en Colombia y apagará su aplicación - VALORA ANALITIK
Exclusiva | Merqueo cerrará definitivamente sus tiendas físicas en Colombia y apagará su aplicación
Exclusiva | Merqueo cerrará definitivamente sus tiendas físicas en Colombia y apagará su aplicación
Valora Analitik
vie, 11 de julio de 2025, 11:20 a.m. GMT-5·4 min de lectura
Felipe Ossa, CEO de Merqueo. Imagen: Cortesía.
Cuando todo parecía tornarse más alentador para Merqueo, las condiciones externas volvieron a orillar a la marca, que esta vez se quedó sin opciones y cerraría por completo su operación -tanto virtual, como física- en los próximos días.
Valora Analitik conoció que la firma -que hace apenas un año había apostado por un nuevo modelo de negocio con puntos físicos- no consiguió el capital necesario para seguir fortaleciendo su presencia en el país y esta vez sería definitiva su salida del mercado de retail colombiano.
Tiendas de Merqueo
Los barrios Chicó y Chapinero fueron los primeros puntos físicos que había abierto Merqueo, con más de 2.000 referencias.
Cuando se lanzaron los primeros pilotos de tiendas, en julio de 2024, la startup de alimentos colombiana, que es dirigida desde hace tres años por Felipe Ossa, anunció que la nueva apuesta de los cinco puntos que querían abrir en el nororiente de Bogotá estaba sujeta a la búsqueda de nuevos recursos para impulsarlas.
Un año después, dicho objetivo no se cumplió y la compañía no solo no avanzaría con la expansión, sino que en los próximos días cerraría por completo su presencia virtual, como empezó inicialmente el negocio.
¿Cómo llegó Merqueo a esta situación?
Merqueo fue un proyecto fundado por Miguel McAllister, José Calderón y Pablo González, tres emprendedores que habían estado detrás de Domicilios.com, el exitoso delivery de comida.
Durante la época de la pandemia, en la que la coyuntura global obligó al confinamiento, este negocio experimentó un auge exponencial al consolidarse como una de las únicas alternativas posibles para que las personas se abastecieran de forma segura.
No obstante, finalizado el Covid-19 la realidad fue otra y las personas retomaron sus hábitos regulares de compra en supermercados, lo que bajó la demanda a través de las aplicaciones.
En junio de 2023, la startup del sector de alimentos ingresó en un proceso de recuperación empresarial ante la Superintendencia de Sociedades buscando recursos para su sostenimiento. Lo anterior, luego de agotar, sin éxito, otras alternativas para seguir en pie.
Merqueo optó por entrar a su proceso de recuperación empresarial, pues al 16 de mayo de 2023 la empresa acumulaba un total de $25.200 millones en obligaciones pendientes.
Recomendado: Merqueo buscaría competirle a Tiendas Oxxo: esta sería su estrategia
Según el documento de ‘Pago bajo recuperación empresarial’, publicado por la compañía, en ese entonces algunas de las acreencias -y sus respectivos saldos- eran pagos laborales ($384,1 millones), crédito de primera clase fiscales ($89,5 millones), créditos de primera clase parafiscales ($83,6 millones), entre otros.
Firma del Pago bajo recuperación empresarial’ de Merqueo. Imagen: Merqueo.
El total de deudas de la compañía, además de Colombia, también incluían renglones por las operaciones que la empresa tuvo en países como México y Brasil.
Todo ese desenlace derivó de problemas previos que apuntaban siempre al mismo punto y era la falta de capital, pues el negocio en sí mismo no estaba dando utilidades. En 2022, Merqueo no había conseguido llegar a punto de equilibrio para convertirse en una empresa rentable y, por lo mismo, la marca tuvo que salir a buscar capital externo.
Una de las mayores ilusiones fue la supuesta compra que iba a efectuar Falabella, el poderoso grupo chileno, que en un momento llegó a pensar en adquirir a Merqueo, pero que, posteriormente, desistió del negocio.
La empresa también intentó acceder a los Mercados públicos de Estados Unidos y conseguir financiamiento, pero la situación bursátil de ese momento volvió inviable la transacción.
Este conjunto de cosas fueron las que agotaron las posibilidades y empujaron a la firma, por un lado, al comienzo de la reorganización, y, por el otro, a la salida de Miguel Mc Allister, quien lideraba hasta ese entonces la startup, y ser relevado por Felipe Ossa.
Estas eran las obligaciones de Merqueo antes de entrar en el proceso de recuperación. Imagen: Merqueo.
Merqueo sale de reorganización
Merqueo, sin embargo, logró un impensable y fue salir, en menos de tres meses, del proceso de recuperación empresarial, en el que había sido aceptado a finales del primer semestre de 2023. Los documentos del plan inicial contemplaban acuerdos de pago que se extendían con plazos hasta septiembre de 2031, pero la marca logró salir a flote en tiempo récord.
Cabe recordar que como parte de ese proceso uno de los puntos que más llamó la atención fue la transferencia de “la titularidad de varias de sus marcas a favor de la sociedad Plan B Investments SAS, quien opera bajo los establecimientos de comercio denominados Tiendas Ísimo”. Eso sí, Merqueo mantuvo el derecho de utilizar, comercializar y explotar las marcas por un periodo adicional de dos años.
Hoy, en 2025, y pese a sus apuestas y renovación de la idea de negocio, Merqueo no se levantó y dejará sus operaciones en el país.
La situación macroeconómica, la reconfiguración del consumo y otras variables externas que en el pasado habían impactado ya sus operaciones, volvieron a figurar en el panorama y esta vez la empresa no pudo reunir los recursos necesarios para mantenerla en pi
Exclusiva | Merqueo cerrará definitivamente sus tiendas físicas en Colombia y apagará su aplicación
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vie, 11 de julio de 2025, 11:20 a.m. GMT-5·4 min de lectura
Felipe Ossa, CEO de Merqueo. Imagen: Cortesía.
Cuando todo parecía tornarse más alentador para Merqueo, las condiciones externas volvieron a orillar a la marca, que esta vez se quedó sin opciones y cerraría por completo su operación -tanto virtual, como física- en los próximos días.
Valora Analitik conoció que la firma -que hace apenas un año había apostado por un nuevo modelo de negocio con puntos físicos- no consiguió el capital necesario para seguir fortaleciendo su presencia en el país y esta vez sería definitiva su salida del mercado de retail colombiano.
Tiendas de Merqueo
Los barrios Chicó y Chapinero fueron los primeros puntos físicos que había abierto Merqueo, con más de 2.000 referencias.
Cuando se lanzaron los primeros pilotos de tiendas, en julio de 2024, la startup de alimentos colombiana, que es dirigida desde hace tres años por Felipe Ossa, anunció que la nueva apuesta de los cinco puntos que querían abrir en el nororiente de Bogotá estaba sujeta a la búsqueda de nuevos recursos para impulsarlas.
Un año después, dicho objetivo no se cumplió y la compañía no solo no avanzaría con la expansión, sino que en los próximos días cerraría por completo su presencia virtual, como empezó inicialmente el negocio.
¿Cómo llegó Merqueo a esta situación?
Merqueo fue un proyecto fundado por Miguel McAllister, José Calderón y Pablo González, tres emprendedores que habían estado detrás de Domicilios.com, el exitoso delivery de comida.
Durante la época de la pandemia, en la que la coyuntura global obligó al confinamiento, este negocio experimentó un auge exponencial al consolidarse como una de las únicas alternativas posibles para que las personas se abastecieran de forma segura.
No obstante, finalizado el Covid-19 la realidad fue otra y las personas retomaron sus hábitos regulares de compra en supermercados, lo que bajó la demanda a través de las aplicaciones.
En junio de 2023, la startup del sector de alimentos ingresó en un proceso de recuperación empresarial ante la Superintendencia de Sociedades buscando recursos para su sostenimiento. Lo anterior, luego de agotar, sin éxito, otras alternativas para seguir en pie.
Merqueo optó por entrar a su proceso de recuperación empresarial, pues al 16 de mayo de 2023 la empresa acumulaba un total de $25.200 millones en obligaciones pendientes.
Recomendado: Merqueo buscaría competirle a Tiendas Oxxo: esta sería su estrategia
Según el documento de ‘Pago bajo recuperación empresarial’, publicado por la compañía, en ese entonces algunas de las acreencias -y sus respectivos saldos- eran pagos laborales ($384,1 millones), crédito de primera clase fiscales ($89,5 millones), créditos de primera clase parafiscales ($83,6 millones), entre otros.
Firma del Pago bajo recuperación empresarial’ de Merqueo. Imagen: Merqueo.
El total de deudas de la compañía, además de Colombia, también incluían renglones por las operaciones que la empresa tuvo en países como México y Brasil.
Todo ese desenlace derivó de problemas previos que apuntaban siempre al mismo punto y era la falta de capital, pues el negocio en sí mismo no estaba dando utilidades. En 2022, Merqueo no había conseguido llegar a punto de equilibrio para convertirse en una empresa rentable y, por lo mismo, la marca tuvo que salir a buscar capital externo.
Una de las mayores ilusiones fue la supuesta compra que iba a efectuar Falabella, el poderoso grupo chileno, que en un momento llegó a pensar en adquirir a Merqueo, pero que, posteriormente, desistió del negocio.
La empresa también intentó acceder a los Mercados públicos de Estados Unidos y conseguir financiamiento, pero la situación bursátil de ese momento volvió inviable la transacción.
Este conjunto de cosas fueron las que agotaron las posibilidades y empujaron a la firma, por un lado, al comienzo de la reorganización, y, por el otro, a la salida de Miguel Mc Allister, quien lideraba hasta ese entonces la startup, y ser relevado por Felipe Ossa.
Estas eran las obligaciones de Merqueo antes de entrar en el proceso de recuperación. Imagen: Merqueo.
Merqueo sale de reorganización
Merqueo, sin embargo, logró un impensable y fue salir, en menos de tres meses, del proceso de recuperación empresarial, en el que había sido aceptado a finales del primer semestre de 2023. Los documentos del plan inicial contemplaban acuerdos de pago que se extendían con plazos hasta septiembre de 2031, pero la marca logró salir a flote en tiempo récord.
Cabe recordar que como parte de ese proceso uno de los puntos que más llamó la atención fue la transferencia de “la titularidad de varias de sus marcas a favor de la sociedad Plan B Investments SAS, quien opera bajo los establecimientos de comercio denominados Tiendas Ísimo”. Eso sí, Merqueo mantuvo el derecho de utilizar, comercializar y explotar las marcas por un periodo adicional de dos años.
Hoy, en 2025, y pese a sus apuestas y renovación de la idea de negocio, Merqueo no se levantó y dejará sus operaciones en el país.
La situación macroeconómica, la reconfiguración del consumo y otras variables externas que en el pasado habían impactado ya sus operaciones, volvieron a figurar en el panorama y esta vez la empresa no pudo reunir los recursos necesarios para mantenerla en pi
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