domingo, julio 20, 2025

Los robos en tiendas alcanzan cifras récord en Alemania – Supermercado Al Día

Los robos en tiendas alcanzan cifras récord en Alemania – Supermercado Al Día




Los minoristas alemanes han detectado un enorme agujero de mercancía faltante por valor de 4.950 millones de euros cuando completen sus inventarios en 2024. Así se desprende de una nueva publicación del EHI Retail Institute del país, basada en una encuesta que realiza cada año.

Y aunque la pérdida global es un 3% superior a la del año anterior y supone un nuevo récord, los casi 5.000 millones de euros no se deben enteramente a la delincuencia. El informe calcula que aproximadamente 4.200 millones de euros de las pérdidas están relacionados con robos, y el resto puede achacarse a errores propios de las empresas, como el etiquetado incorrecto de los precios y errores de registro y valoración.

La encuesta recogió respuestas de 98 empresas, que gestionan más de 17.000 tiendas en Alemania. El informe sugiere que el hurto en comercios, incluida la delincuencia organizada, costó al sector unos 2.950 millones de euros el año pasado, lo que supone un aumento respecto a los 2.820 millones de euros de 2023.

Los propios empleados de las empresas también fueron responsables de pérdidas por valor de 890 millones de euros, y una pérdida de 370 millones de euros se atribuyó al hurto por parte de proveedores y empresas de servicios.

Según el informe de EHI, el hurto en comercios, es decir, el hurto cometido por los clientes, ha ido en aumento desde la pandemia de COVID-19, a pesar de que los informes policiales muestran un descenso del 5% en los casos denunciados en 2024.

«Un 98% de todos los hurtos pasan desapercibidos en Alemania, lo que significa que para contabilizar las pérdidas es necesario comprobar los inventarios en busca de artículos que faltan», señala el informe.

El crimen organizado controla cada vez más el hurto en tiendas
Las bandas de ladrones profesionales se han convertido en una importante amenaza para el comercio minorista. El estudio estima que, en comparación con el año pasado, los hurtos en comercios vinculados a la actividad delictiva organizada aumentaron un 5%.

En 2024, la actividad organizada representará alrededor de un tercio de todos los hurtos a clientes, es decir, casi 1.000 millones de euros. «Muchos minoristas tienen la certeza de que el hurto organizado se está profesionalizando y seguirá aumentando«, señala el informe.

Y añadía: «Los grupos más grandes entran en las tiendas y empaquetan los productos sin piedad. La seguridad y el personal no suelen tener ninguna oportunidad. El desarrollo incontrolable de la delincuencia en banda, su conexión con las grandes plataformas de venta en línea y la falta de medidas contra ella son problemas».

La pobreza también podría alimentar los hurtos
«Otro reto sigue siendo el hurto «ordinario» por parte de los clientes, que se atribuye en parte al aumento del coste de la vida y al incremento del desempleo», señala el informe.

Alemania, la mayor economía de la UE, ha estado luchando contra unos precios de la energía inflados y una menor productividad, en parte relacionados con la guerra de Ucrania y la pandemia del COVID-19. El sector manufacturero del país se enfrenta ahora a grandes incertidumbres en el comercio mundial, unidas a los elevados precios de la energía y a problemas en la cadena de suministro.

La maltrecha economía se ha contraído cada dos trimestres desde finales de 2022. El coste de la vivienda aumentó hasta el punto de que el 12% de la población gastó en ella más del 40% de sus ingresos el año pasado, según la oficina de estadística del país. La media de la UE es del 8,2%.

Una quinta parte de la población está en riesgo de pobreza o exclusión social y, aunque la inflación ha disminuido hasta situarse en torno al 2%, el desempleo está en su nivel más alto desde finales de 2020, con un 6,2%, según la Agencia Federal de Empleo. La agencia también señala en su último informe que el número de desempleados se acerca a la barrera de los 3 millones por primera vez en una década.

¿Dónde se producen más hurtos?
En las tiendas de alimentación faltaron productos robados por valor de casi 2.000 millones de euros, y los supermercados más pequeños fueron los más atacados. Las droguerías y ferreterías también sufrieron pérdidas significativamente mayores en algunos casos.

Mientras tanto, los registros oficiales de la policía, que no cubren todos los casos, muestran un descenso del 5% en los casos de hurto en tiendas para 2024, según los datos de las Estadísticas Policiales sobre Delincuencia (Polizeiliche Kriminalstatistik).

Esto sigue a dos aumentos dramáticos en 2022 y 2023, cuando los casos denunciados mostraron un salto de dos dígitos cada año, aumentando un 34,3% y un 23,6% respectivamente. Sin embargo, la encuesta de EHI Retail Institute señala que se estima que el 98% de los casos de hurto en comercios pasan desapercibidos.

En 2024, los daños ocasionados a los minoristas, por valor de 4.200 millones de euros, se traducirán también en pérdidas para el presupuesto federal.

«El perjuicio económico derivado del hurto por la pérdida de impuestos sobre las ventas asciende aproximadamente a 570 millones de euros al año», señala el informe, partiendo de la base de que tres cuartas partes de los artículos robados están sujetos a un tipo de IVA del 19% y la cuarta parte restante al 7%.

Aumento de los presupuestos de seguridad
Las empresas minoristas gastan alrededor del 0,33% de su facturación en medidas de seguridad, como formación del personal, vigilancia con cámaras, uso selectivo de detectives en las tiendas y expositores antirrobo.

El coste total de todas las inversiones relacionadas ascendió a unos 3.100 millones de euros, con lo que el coste total de los hurtos y su prevención ascendió a 7.300 millones de euros el año pasado. Esto supone alrededor del 1,5% del precio de venta de la compra media, lo que significa que los clientes también tuvieron que asumir los costes, concluye el estudio.


sábado, julio 19, 2025

Por primera vez, Guayaquil será sede del Foro Internacional de Retail & Expo 2025.

Planeación de demanda sin conflictos, estrés ni discusiones sobre "el mejor método para adivinar el futuro"? Y además, eficaz?

Los minoristas alemanes han detectado un enorme agujero de mercancía faltante por valor de 4.950 millones de euros cuando completen sus inventarios en 2024.

Sigamos Aprendiendo de #Retail, Ahora el Turno es para "El Comercio Minorista que no se aprende en un escritorio; Se vive en la Tienda"

¡Colombia lidera en ventas de marcas propias en retail!

¿Por qué apostar a la planeación probabilística de demanda/ventas?

 

EE.UU.: La marca privada Kirkland de Costco es más grande que Nike -DISCOUNT RETAIL CONSULTING


EE.UU.: La marca privada Kirkland de Costco es más grande que Nike
Consultoría de descuentos para minoristas de la República Democrática del Congo GmbH
6 de mayo
3 minutos de lectura

Costco ha estado en racha últimamente. La apreciada cadena de grandes superficies ha ganado nuevos seguidores gracias a su firme postura de mantener sus políticas de diversidad, inclusión e inclusión (DEI) , con un aumento del 6,8 % en las ventas en tiendas comparables en su último trimestre. Pero como saben los compradores de Costco, su marca propia Kirkland Signature, que incluye desde ropa interior hasta pizza congelada, ha sido durante mucho tiempo el arma no tan secreta del club de descuentos. Kirkland celebra su 30.º aniversario este año, y en lo que se perfila como una economía desafiante para los consumidores en general, está a punto de cobrar más importancia que nunca.

Los productos de la marca Kirkland (sin contar la gasolina) ya representan casi una cuarta parte de las ventas de Costco, unos 56 000 millones de dólares en su año fiscal, que finalizó el 1 de septiembre. Esto sitúa a Kirkland por encima de Nike (51 000 millones de dólares el año pasado) o Netflix (39 000 millones de dólares). Como todas las marcas blancas, compite con los productos de consumo de marca principalmente en precio, una ventaja evidente en tiempos de austeridad. Pero Kirkland también es una de las pocas marcas blancas que ha desarrollado una identidad de marca propia, poderosa y sorprendentemente flexible.

Cuando se fundó en 1983, Costco ofrecía únicamente productos de marca, pero con el tiempo la empresa empezó a preocuparse por el aumento de precios, a veces incluso cuando los precios de las materias primas subyacentes fluctuaban en sentido contrario. Por ello, decidió sumarse a la entonces floreciente tendencia de crear alternativas de marca propia a precios más bajos.

Boletines informativos de Fast Company

Al principio, siguió la práctica de Sears y otras grandes empresas de la época, que crearon múltiples marcas privadas distintas para diferentes categorías. Pero, en última instancia, esto resultó confuso para la gerencia: no se podía esperar que los consumidores asociaran docenas de marcas recién inventadas con Costco. Kirkland Signature, usado por primera vez en vitaminas y champú en 1995, recibió su nombre del suburbio de Seattle donde Costco tenía su sede en ese momento.

Los productos Kirkland más vendidos suelen ser básicos como papel higiénico, toallas de papel y agua embotellada. Pero a medida que la marca se ha forjado una reputación de calidad, Costco se ha vuelto cada vez más aventurera en cuanto a sus posibilidades de expansión, y actualmente existen más de 500 productos Kirkland, desde licores de alta gama hasta papel de aluminio y sushi. Es difícil imaginar otra marca que compita con éxito en una gama tan amplia de categorías.

Mientras tanto, la estrategia principal de la tienda de descuento, consistente en limitar la selección en cada categoría y, en general, ofrecer muchos menos SKU (unidades de mantenimiento de stock) que la mayoría de las grandes superficies, terminó fortaleciendo aún más a Kirkland. Hace unos años, según The Wall Street Journal , Costco decidió que Kirkland se convertiría en una de sus dos ofertas de pañales, lo que significaba que Huggies o Pampers tendrían que irse. Costco y Kimberly-Clark, fabricante de Huggies, llegaron a un acuerdo para fabricar los pañales Kirkland; Huggies se quedó. (Costco cambió posteriormente a otro fabricante, pero Huggies conservó su puesto).

Especular sobre qué grandes marcas fabrican los productos Kirkland, ¿son sus aparentes copias de unos populares pantalones Lululemon, en realidad fabricados por Lululemon? Es un pasatiempo de los fans de Costco . Costco no suele hacer comentarios (y no respondió a una consulta de Fast Company) , pero es ampliamente aceptado que Starbucks suministra café Kirkland, que sus pilas son de Duracell y que Bumble Bee suministra el atún.


Y muchos socios proveedores de Kirkland son bastante abiertos sobre la relación: el logotipo de Ocean Spray aparece justo debajo del de Kirkland en sus botellas de jugo de arándano . Y aunque Grey Goose ha negado en el pasado ser proveedor de su vodka, la cervecería Deschutes de Oregón ha incluido su logotipo en la popular cerveza lager Kirkland Signature Helles-Style que ahora elabora para Costco.

Las marcas tradicionales siguen superando en ventas a las alternativas de marca blanca por un amplio margen, pero las ventas de marcas blancas siguen creciendo. (Target, Walmart y otras aún tienen múltiples marcas blancas, pero Sam's Club, rival directo de Costco, ha adoptado un modelo similar basado en su marca propia multicategoría Member's Mark). Costco ha reiterado su confianza en que puede seguir aumentando las ventas de marcas blancas.

Si bien aún no está claro cómo serán las consecuencias de las incipientes y siempre cambiantes políticas de guerra comercial de la administración Trump, es casi seguro que los compradores se volverán cada vez más sensibles a los precios este año; el índice de "expectativas" del Conference Board sobre la confianza del consumidor a futuro se ha desplomado , y los aranceles son una preocupación citada. Esto implica un mayor interés en las marcas blancas de bajo costo en general, pero quizás especialmente en una marca blanca con una reputación de calidad. Puede que no sea tan atractivo como un hot dog de $1.50, pero Kirkland Signature parece estar en camino de volverse más popular que nunca.

Leer más: La marca Kirkland de Costco es más grande que Nike y está a punto de crecer aún más - Fast Company




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MAPA NACIONAL DEL RETAIL 2025: LOS 12 LíDERES QUE MARCAN LA RUTA DEL CONSUMO COLOMBIANO - MALL&RETAIL

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MAPA NACIONAL DEL RETAIL 2025: LOS 12 LíDERES QUE MARCAN LA RUTA DEL CONSUMO COLOMBIANO


Como ha sido tradición en los últimos 8 años, Mall & Retail acaba de publicar El Mapa Nacional del Retail 2025, donde hace un exhaustivo estudio de benchmarking que permite analizar las 450 empresas del retail presentes en centros comerciales que compiten en 22 categorías en el exigente mercado colombiano.




En el dinámico entorno del retail, es crucial que las empresas analicen sus entornos competitivos para identificar las estrategias que utilizan sus principales competidores. El Mapa Nacional del Retail 2025 es una herramienta esencial para este propósito.



Para Leopoldo Vargas Brand CEO de Mall & Retail “Este análisis facilita la identificación de mejores prácticas y aspectos destacados que impulsaron a las empresas de retail durante 2024 convirtiéndose en un documento de referencia para empresarios, directivos y profesionales del negocio del retail y sus sectores del ecosistema”.



Cuáles son los lideres de las principales 12 categoría.



Categoría Supermercados – Tiendas D1.



Esta categoría es la de mayor facturación el año. Los 10 principales jugadores tuvieron una facturación en 2024 de $ 76,7 billones en contraste con el 2013 esas marcas facturaban $ 24,2 billones lo cual ha crecimiento promedio anual del 19,6%.


Esa dinámica ha sido consecuencia de la llegada de los formatos Hard Discount que dinamizaron la categoría, en detrimento del canal moderno y las tiendas de barrio. Tiendas D1 a partir de 2023 tomó el liderato desplazando al Grupo Éxito. Sus ventas en 2024 alcanzaron los $ 19,4 billones un 11,6% más que en 2023 en sus 2.580 puntos de venta. El segundo lugar fue para las marcas del Grupo Éxito con una facturación de $ 16,07 billones, mientras que Tiendas Ara completo el pódium con unas ventas de $13,83 billones.



Categoría Tiendas por Departamento – Dollarcity



La salvadoreña Dollarcity se convirtió desde 2023 en la líder del formato de tiendas por, desplazando a la Chilena Falabella. En 2024 consolidó esa posición con una facturación de $ 2,86 billones y un crecimiento del 18,4%, en sus 358 tiendas con que termino el año, en 57 ciudades del país. Su estrategia de ofrecer productos a precios únicos y la ampliación constante del surtido en categorías escolares, hogar y temporada, sumadas a una experiencia de compra ágil, un enfoque de eficiencia operativa y un formato estandarizado fueron determinantes en sus buenos resultados.



Categoría Tiendas Especializadas – Homecenter.



Homecenter se consolido como la compañía número uno en tiendas especializadas, con unos ingresos superiores a los $ 5,9 billones en 2024, con un crecimiento del 3,8 % en sus 42 puntos de venta en el país. complementados por una operación digital madura que se consolidó como uno de sus mayores canales de venta. A través de campañas promocionales como “Precios Campeones”, el fortalecimiento del servicio de retiro en tienda en menos de dos horas y una apuesta constante por la mejora en experiencia de usuario


Categoría Moda Textil Adulta – Grupo Uribe (GCO).



Por primera vez en su historia, el Grupo Uribe (GCO) se consolidó como el líder absoluto de la moda textil adulta en Colombia. En 2024 la organización alcanzó ingresos por $ 1,22 billones, lo que representó un aumento del 34,6 % frente al ejercicio anterior. Con más de un siglo de trayectoria, GCO administra las licencias de fabricación y distribución exclusiva de marcas icónicas como Americanino, Chevignon, Esprit, Naf-Naf, Rifle y Mango, entre otras.



El desempeño récord obedeció a un giro estratégico decisivo: la unificación de sus operaciones en una sola sociedad jurídica. Hasta 2023 cada marca funcionaba a través de compañías con NIT independiente, lo que complicaba la lectura global de su gestión.



La centralización permitió simplificar procesos, capturar sinergias y ofrecer una visión integral del negocio que se traduce en los excelentes resultados. Con más de 100 puntos de venta propios y una sólida plataforma omnicanal, el Grupo Uribe consolidó así su posición como principal referente de la moda urbana nacional, sentando las bases para una expansión más ágil y transparente en 2025.



Categoría Ropa Interior – Leonisa



Leonisa es el líder absoluto de ropa interior en Colombia su operación la realiza a través de tres empresas: Girdle & Lingerie, que maneja toda la operación internacional; Votre Passion, encargada del canal de venta directa y venta por catálogo; y Sentimientos de Belleza, que administra los puntos de venta directos. Tuvo unos ingresos en 2024 de $ 1,44 billones con un crecimiento del 6.9% (sin tener en cuenta sus operaciones de puntos de venta nacionales). Sus dos grandes negocios son las ventas internacionales donde es el líder indiscutible y las ventas por catalogo y venta directa donde ha podido desarrollar un canal que aporta una porción importante sus operaciones.



Categoria moda Deportiva - Adidas



Los ingresos de esta multinacional alemana en nuestro país, de $1,18 billones, un crecimiento de 24,7% y 85 en tiendas confirman la buena salud de Adidas en Colombia. Adidas en Colombia atiende el mercado de manera directa con tiendas propias. La marca es la más valiosa gracias a la amplitud de su surtido, que abarca desde el mercado netamente deportivo hasta el casual, pasando por el athleisure y el bienestar



Categoría Calzado – Bata



Con mas de 50 años en el país, esta cerró con unos ingresos de $594 mil millones, un alza de 2,5% en sus 310 tiendas. Esta marca en el último año ha emprendido una nueva estrategia de posicionamiento enfocada en tres pilares: Empoderamiento femenino, Impacto social con sentido en especial su compromiso con las comunidades vulnerables y una propuesta de valor accesible y competitiva en el precio.



Categoría Marroquinería – Vélez



Cuero Vélez registró ingresos de $934 mil millones en 2024, lo que representa un crecimiento de 8,3%. En casi cuarenta años de trayectoria, la empresa ha diversificado su portafolio con líneas que abarcan bolsos, calzado, complementos, chaquetas y prendas de otros tejidos. Hoy cuenta con 250 puntos de venta en Colombia y 30 tiendas adicionales en Chile, Perú, Panamá, Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Puerto Rico. Además, ha ampliado su negocio con iniciativas como Vélez Travel, su incursión en el mundo del café y, más recientemente, el relanzamiento de Fly Up, una línea de prendas y accesorios que combina diseño, materiales y color para proponer looks casuales, modernos y deportivos.




Categoría Cosmética y Belleza Esika Belcorp



Los $1,87 billones, con un crecimiento de 10,3% provinieron de 935.000 consultoras activas. La plataforma "Mi tienda Online" integró pagos instántaeos y entregas directas al consumidor final, liberando a las vendedoras de la carga logística. Belcorp lanzó la línea "BioAdapt" formulaciones veganas que responden a climas tropicales y firmó acuerdos con dermatólogos para elevar la credibilidad científica de su portafolio.



Categoría cines Cine Colombia



Cine Colombia registró ingresos de $ 527 mil millones en 2024, cifra que refleja una caída de 12,9 % y pone de manifiesto el impacto del streaming. Para contrarrestar esta tendencia, la compañía ha diversificado su portafolio. En diciembre de 2024 inauguró Cinepolitana 93, un restaurante italiano ubicado en el Parque de la 93 de Bogotá. También lanzó Antojos, una red de kioscos modulares en centros comerciales de alto tráfico, y presentó Lumina, un complejo multiexperiencia en Hacienda Santa Bárbara que integra salas de cine boutique, galerías de arte, espacios de coworking, un bar panorámico de 360° y terrazas verdes alimentadas por energía solar. Además, entró en la industrialización de snacks con una planta en la zona industrial de la Calle 80, destinada a producir los alimentos que se venden en sus salas.



Categoría Barra de Café Juan Valdez



Juan Valdez tuvo ingresos en 2024 de $756 mi millones, un 7,7% más que en 2023, con 630 tiendas. Los resultados son consecuencia de unos sólidos crecimientos en los canales comerciales, gracias a las estrategias de expansión de puntos de venta en Colombia y el mundo, la constante innovación en productos y el diseño de nuevas experiencias para sus consumidores apoyados de la implementación exitosa de estrategias comerciales y de comunicación.



Categoría Restaurantes – Frisby



Frisby registró ingresos de $ 969 mil millones en 2024 (sin incluir sus filiales nacionales), lo que supone un crecimiento de 13,7 % y una red de 281 restaurantes. Su fórmula de éxito se sustenta en la innovación en el servicio, el compromiso social y una sólida identidad de marca, representada por el icónico “pollito Frisby”. Sin embargo, mientras avanza su expansión y reconocimiento internacional, la compañía se enfrenta en España a un proceso judicial por presunto plagio de su nombre comercial y de sus elementos visuales distintivos.





Para obtener más información sobre el Mapa Nacional del Retail 2025, puedes escribirnos a:



gerentecomercial@mallyretail.com



Fuente: Mall & Retail.



Para ser uno de los profesionales mejor informado de la industria de centros comerciales y retail suscríbete en nuestro newspaper en gerencia@mallyretail.com

PriceSmart evalúa su ingreso a Chile y retoma planes tras intento fallido en 2017 – Supermercado Al Día

PriceSmart evalúa su ingreso a Chile y retoma planes tras intento fallido en 2017 – Supermercado Al Día




La cadena mayorista estadounidense PriceSmart, conocida por su modelo de clubes de compras al por mayor en América Latina y el Caribe, ha puesto nuevamente su mirada en Chile. Según informó esta semana Pulso de La Tercera, la firma reconoció públicamente que está buscando ubicaciones para instalarse en el país, lo que ha generado expectativas dentro del sector retail local.

«Estamos entusiasmados con la posibilidad de entrar al mercado chileno», señalaron desde la compañía, que está controlada por la familia Price y cotiza en el índice Nasdaq. La declaración confirma un renovado interés por un mercado que ya había sido evaluado por PriceSmart hace algunos años.

No es la primera vez que la empresa considera a Chile como destino de expansión. En 2017, PriceSmart también exploró la posibilidad de entrar al país, pero finalmente los planes no se concretaron. Esta vez, sin embargo, el tono es más optimista y la búsqueda activa de terrenos indica un avance concreto.

Actualmente, PriceSmart opera con éxito en países como Colombia, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, Guatemala y Trinidad y Tobago, entre otros. Su modelo de ventas a través de membresías y grandes volúmenes les ha permitido alcanzar ingresos anuales por alrededor de US$ 1.300 millones.

La eventual llegada de la cadena a Chile podría representar una transformación importante en el segmento mayorista y de clubes de compra, que en el país ha sido liderado históricamente por actores como Central Mayorista ( Walmart ), Alvi ( SMU ), y otros operadores de formato cash & carry.

La expansión de PriceSmart forma parte de una estrategia regional para consolidar su presencia en América Latina, apostando por economías donde la clase media y el consumo familiar al por mayor sigan mostrando crecimiento.

COLOMBIA - Tiendas Olímpica conquista a 375.000 nuevos clientes con sus marcas propias - PLURALIDAD

Tiendas Olímpica conquista a 375.000 nuevos clientes con sus marcas propias

Tiendas Olímpica conquista a 375.000 nuevos clientes con sus marcas propias
Por Economía
-18/07/2025

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Sandra Serrano, gerente de Marcas Propias de Olímpica.

Tiendas Olímpica ha encontrado una fórmula exitosa que no solo llena las despensas de los colombianos, sino que también impulsa la economía nacional.

La cadena de la familia Char ha logrado que más de 375.000 nuevos clientes prueben y se queden con sus marcas propias, una cifra que demuestra la creciente confianza del consumidor en su portafolio de productos exclusivos.Sandra Serrano, gerente de Marcas Propias de Olímpica.

Sandra Serrano, gerente de Marcas Propias de la compañía, destacó este logro como un testimonio del compromiso de la empresa con las expectativas de sus compradores. «Han probado y se han quedado con ellas«, afirmó Serrano, subrayando la lealtad que han construido a través de una estrategia centrada en la calidad y el buen precio.

Este enfoque ha permitido a Olímpica consolidarse como una opción preferida para miles de familias que buscan optimizar su presupuesto sin sacrificar la calidad.
El sello Olímpica: más de 920 productos que fidelizan

La oferta de marcas propias de Olímpica es vasta y diversa, abarcando desde productos de primera necesidad hasta artículos de tecnología y hogar.

Con un catálogo que supera los 920 productos con sello Olímpica, la cadena demuestra su capacidad para satisfacer un amplio espectro de necesidades.

Los clientes pueden encontrar desde pan fresco y yogurt, hasta ropa, televisores e incluso aires acondicionados de su marca Olimpo, que ha ganado terreno en el mercado de electrodomésticos.

Esta diversificación es fundamental en su estrategia. Al desarrollar productos que ofrecen «la mejor calidad, al mejor precio«, Olímpica compite directamente con las tiendas de descuento duro (hard discount), pero con un valor agregado de variedad y confianza que los consumidores han sabido apreciar.

La compañía ha logrado crear un ecosistema de productos donde la etiqueta Olímpica es sinónimo de una compra inteligente.

Uno de los pilares más importantes del éxito de las marcas Olímpica es su profundo arraigo en la industria nacional. El 95% de los proveedores que fabrican estos productos son colombianos, una decisión estratégica que genera un impacto positivo en cadena. «Eso nos permite crecer juntos, generar empleo y fortalecer la industria nacional», explicó Serrano.

Esta sinergia entre Olímpica y los productores colombianos es una historia de compromiso mutuo. Detrás de cada etiqueta hay un relato de colaboración que no solo garantiza la frescura y calidad de los productos, sino que también contribuye al desarrollo económico del país.

Al priorizar a los proveedores locales, la compañía de los Char reafirma su papel como un motor clave para las pequeñas y medianas empresas de Colombia, creando un círculo virtuoso de crecimiento compartido.
La calidad, la clave del crecimiento

Para Sandra Serrano, la razón por la cual los clientes siguen eligiendo Olímpica es clara y contundente: la calidad.

«La calidad de nuestras marcas mantienen viva la llama«, señaló. Esta frase resume la filosofía que ha guiado el desarrollo de su portafolio. En un entorno donde el precio es un factor decisivo, Olímpica ha demostrado que la calidad no es negociable y es, de hecho, el principal factor de retención.

La lealtad de esos 375.000 nuevos clientes es el resultado de una promesa cumplida. Al encontrar productos confiables y asequibles, los consumidores no solo regresan, sino que se convierten en embajadores de la marca.

De esta manera, Olímpica no solo gana una venta, sino que construye una relación a largo plazo, asegurando su crecimiento sostenido y su posición de liderazgo en el sector minorista colombiano.

Lea más: Tiendas Olímpica está ganando la carrera de aires acondicionados con Olimpo.

viernes, julio 18, 2025

TRANSFORMAR RESIDUOS TEXTILES EN VALOR: RETO, OPORTUNIDAD Y RESPONSABILIDAD PARA LA MODA EN ESPAÑA

Marcas propias: la nueva estrella del retail

Es que el Oxxo da caro…” La frase favorita del tendero que no quiere mejorar..

Historia de Supermercados Colsubsidio: Entrelazó el desarrollo social y economico de Colombia durante varias decadas

 

¿Por qué quiebran las empresas familiares en el retail latinoamericano?



¿Por qué quiebran las empresas familiares en el retail latinoamericano?



Julio A Monasterio H

Impulso marcas, gerentes y negocios de retail a escalar con estrategia, orden, expansión y marketing efectivo. | Desarrollo líderes, optimizo operaciones y genero crecimiento real en empresas de LATAM.
11 de julio de 2025


El verdadero talón de Aquiles de las empresas familiares en Latinoamérica

Más del 70% del sector privado en América Latina está compuesto por empresas familiares. Son el motor del empleo, la inversión y el desarrollo económico en la región.

Pero detrás de ese protagonismo hay una cifra que preocupa.

→ Solo el 30% de estas empresas sobrevive a la segunda generación.

→ Menos del 13% llega a la tercera.

Lo dicen estudios de PwC, Deloitte y el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM | BBVA). Lo vemos reflejado en cierres silenciosos, crisis de sucesión, quiebras por conflictos internos.

¿Qué está fallando?

No es el modelo de negocio. No es el mercado.

Es la forma en que operan.

1. La institucionalización sigue siendo el gran pendiente

Muchas empresas familiares funcionan con estructuras informales. No hay procesos claros. No hay gobierno corporativo.

Las decisiones se toman en la mesa del almuerzo. Las finanzas las maneja un familiar con confianza, pero sin formación. La cultura empresarial se basa en la intuición del fundador.

Esto puede funcionar al inicio. Pero cuando la empresa crece o cambia el contexto, se convierte en una trampa.

→ Más del 50% de las empresas familiares está en riesgo de desaparecer por falta de institucionalización.

→ Solo el 4% muestra avances reales en este tema.

Los datos no mienten.

2. La sucesión es una bomba de tiempo

Uno de los mayores errores es dejar la sucesión para después. No hay protocolos claros. No hay planificación. No hay preparación del sucesor.

Y cuando llega el momento, todo se tambalea.

→ Aparecen conflictos familiares.

→ Se pierde el rumbo estratégico.

→ El equipo directivo se fragmenta.

La sucesión no es un evento. Es un proceso que puede tomar años. Y debe ser liderado con visión, no con urgencia.

Como dice Patricia López Aufranc: "La sucesión del director general y de los ejecutivos clave es el principal problema que enfrentan todas las empresas. En el caso de las familiares, se suman los profundos factores emocionales."

No planificar la sucesión es planear el colapso.

3. La resistencia al cambio las deja atrás

Muchas empresas familiares siguen operando con modelos de hace 20 o 30 años. Rechazan el talento externo. Desconfían de la tecnología. Ven la innovación como una amenaza a la cultura familiar.

En sectores como el retail, eso es una sentencia.

→ La digitalización redefine la experiencia del cliente.

→ La competencia se mueve rápido.

→ Los márgenes se achican.

Negarse a cambiar es quedarse fuera del mercado.

4. El talento externo no encuentra espacio

Atraer profesionales externos es clave para profesionalizar la gestión. Pero muchas veces, al entrar, se topan con estas barreras:

→ Ambigüedad en roles y autoridad.

→ Favoritismos familiares.

→ Desconfianza frente a ideas nuevas.

→ Falta de estabilidad por decisiones emocionales.

Esto frustra a los profesionales. Y debilita el crecimiento de la empresa.

Como dice Mario Rizo Rivas: "El desorden que introduce la familia al no ser 100% profesional en todas las áreas de negocio es una de las principales causas de fracaso."

5. Casos que lo confirman

Los ejemplos abundan, aunque muchos no lleguen a los titulares. Pero basta con mirar el sector retail para ver los patrones repetirse:

→ Tiendas Corona (Chile)

→ Productos Brillan (Ecuador)

→ Everfit (Colombia)

→ Casa Hogar (México)

→ Lojas Americanas (Brasil)

→ Correo Argentino / SOCMA (Argentina)

→ Almacenes La 14 (Colombia)

→ Soyuz (Perú)

Empresas con trayectoria. Con marca reconocida. Pero que no lograron institucionalizarse ni adaptarse a tiempo.

¿Qué deben hacer las empresas familiares si quieren sobrevivir?

▸ Definir procesos y estructuras claras.

▸ Profesionalizar todas las áreas del negocio.

▸ Abrir el gobierno corporativo.

▸ Planificar la sucesión con años de anticipación.

▸ Ver la innovación como un activo, no como una amenaza.

▸ Separar la familia de la gestión operativa.

No es un camino fácil. Requiere cambios culturales profundos. Pero es el único camino hacia la sostenibilidad.

Conclusión

Ser una empresa familiar no es una desventaja. Pero tampoco es garantía de permanencia.

Si la tradición se impone sobre la estrategia, la empresa muere. Si la familia no se profesionaliza, la empresa se paraliza.

La clave está en convertir la identidad familiar en una ventaja competitiva. Y eso solo se logra con visión, estructura y liderazgo real.

Referencias principales:

1 CIFEM|BBVA, IPADE Business School (2025)

2 Deloitte (2024)

3 Mario Rizo Rivas, Forbes (2025)

4 Ronald C. Anderson y David M. Reeb, Journal of Financial Economics (2000)

5 Patricia López Aufranc, consultora y académica

Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano | LinkedIn

Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano | LinkedIn



Alkosto: Una interesante historia de un retail coherente y estable en el mercado Colombiano


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante

11 de julio de 2025

La historia de Alkosto en Colombia es un fascinante relato de cómo una empresa minorista ha sabido adaptarse, innovar y crecer hasta convertirse en uno de los referentes del comercio en el país. Desde sus humildes orígenes hasta su consolidación como una cadena multiformato, Alkosto ha dejado una huella imborrable en el panorama del retail colombiano.

Los Primeros Pasos: (Década de 1980)

Alkosto es una cadena de almacenes colombiana que inició operaciones en 1987 con el objetivo de ofrecer electrodomésticos, productos para el hogar, tecnología, llantas y motos a grandes consumidores. Nació de la visión de Colombiana de Comercio (Corbeta) de satisfacer las necesidades de este segmento del mercado. Actualmente, Alkosto es reconocido por su lema "Hiper Ahorro Siempre" y por su presencia en varias ciudades de Colombia.

Propuesta de valor era simple pero revolucionaria para la época: ofrecer productos de consumo masivo, electrodomésticos y tecnología a precios bajos al eliminar intermediarios y reducir costos operativos. Esta estrategia, inspirada en modelos europeos, rápidamente resonó con los consumidores colombianos que buscaban economía sin sacrificar la calidad. Los almacenes, inicialmente más modestos en tamaño que los hipermercados de su época, se caracterizaban por un surtido amplio pero enfocado en el volumen de ventas y la alta rotación.

Consolidación y Expansión Geográfica (Décadas de 1990 y 2000)

La década de 1990 marcó la etapa de consolidación y expansión de Alkosto. La marca comenzó a ganar reconocimiento nacional gracias a su agresiva política de precios y a la creciente demanda de los consumidores por productos tecnológicos y electrónicos asequibles. Alkosto se posicionó como un destino preferido para la compra de televisores, equipos de sonido, neveras y lavadoras, productos que, en ese momento, representaban una inversión significativa para los hogares colombianos.

Durante este período, Alkosto inició su expansión a otras ciudades importantes del país, como Bogotá y Cali, replicando su exitoso modelo de negocio. La empresa invirtió en la construcción de almacenes más grandes, que combinaban la oferta de mercado (productos de consumo diario) con un amplio portafolio de tecnología y electrodomésticos, diferenciándose así de otros supermercados y tiendas por departamento. La eficiencia logística y la gestión de inventarios fueron clave para mantener sus promesas de "precios bajos siempre".

Innovación y Diversificación: La Era del Multiformato y el E-commerce (2010 en adelante)

Con la llegada del siglo XXI y el avance de la tecnología, Alkosto demostró su capacidad de adaptación. La empresa no solo mantuvo su formato tradicional de grandes almacenes de descuento, sino que también incursionó en nuevas áreas y estrategias:

Hipermercados y Centros Comerciales: Alkosto se integró en el modelo de hipermercados, ofreciendo una experiencia de compra más completa que incluía desde alimentos y bebidas hasta vestuario, hogar y automotriz, todo bajo un mismo techo. Muchos de sus almacenes se convirtieron en anclas de importantes centros comerciales, consolidando su posición en el retail.
Tiendas K-tronix: Para fortalecer su oferta en tecnología y electrónica, Corbeta creó K-tronix, un formato de tienda especializado que complementa la propuesta de Alkosto. Aunque son marcas hermanas y comparten proveedores, K-tronix permite a Alkosto una mayor segmentación de su mercado tecnológico.
Comercio Electrónico: Alkosto fue pionero en el e-commerce en Colombia. Conscientes de la creciente tendencia de las compras en línea, la empresa invirtió en una plataforma robusta y en una logística de entrega eficiente. Hoy en día, Alkosto.com es uno de los portales de comercio electrónico más visitados y confiables del país, ofreciendo la misma variedad y precios competitivos que sus tiendas físicas.
Marcas Propias: La diversificación también llegó a través del desarrollo de marcas propias, que permiten a Alkosto ofrecer productos con una excelente relación calidad-precio y aumentar sus márgenes de rentabilidad.



Alkosto Hoy: Un Referente del Retail Colombiano

En la actualidad, Alkosto es un conglomerado minorista diversificado que continúa siendo un líder en el mercado colombiano, especialmente en las categorías de tecnología, electrodomésticos y grandes volúmenes de consumo. Con 135 establecimientos bajo operación en el 2024, ventas de Alkosto se acercarán a $11,5 billones: AKT acelera facturación

Su éxito se cimenta en varios pilares:

Precios Competitivos: Mantienen su promesa original de ofrecer "los precios más bajos", lo que los convierte en un destino atractivo para millones de consumidores.
Amplio Surtido: La variedad de productos, desde la canasta familiar hasta la última tecnología, es un factor clave de su atractivo.
Estrategia Multicanal: La integración exitosa de tiendas físicas y comercio electrónico ha fortalecido su posición en el mercado.
Reconocimiento de Marca: Alkosto ha construido una marca fuerte, sinónimo de confianza y ahorro para el consumidor colombiano.

“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar”: la ley de oro para transformar el retail

 

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“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar”: la ley de oro para transformar el retail


Ivan Perkovic Baretic

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18 de julio de 2025

En la gestión de negocios retail, hay una premisa que todo líder debe grabar en piedra:
“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar.”

Es simple, pero poderosa. Muchas veces, cuando un negocio quiere rediseñar su tienda, su oferta o su experiencia, lo hace desde la intuición, las modas o el gusto personal. Pero en retail, donde cada metro cuadrado cuesta, cada decisión que no está basada en datos es una apuesta riesgosa.

Rediseñar no es solo cambiar la pintura o mover muebles. Es una decisión estratégica que debe partir de lo que las métricas reales te están gritando.
¿Por qué es vital medir antes de rediseñar en retail?

Porque sin datos:

No sabes dónde se pierde la venta.
No detectas las zonas muertas de tu tienda.
No identificas qué productos ocupan espacio que no rentabilizan.
No descubres cómo se comporta realmente tu cliente en el espacio físico.

Y rediseñar sin saber esto es como operar a un paciente sin diagnóstico: hay más probabilidad de empeorar que de mejorar.
Qué debes medir ANTES de pensar en rediseñar
1. Tráfico en tienda

¿Cuántas personas ingresan por día, semana, mes?
¿A qué horas y qué días tienes más visitas?
¿Cuánto tiempo permanecen en tienda?

¿Para qué sirve medirlo? Si tienes bajo tráfico, un rediseño de layout puede ser inútil. Tal vez el problema es de marketing o de ubicación, no de disposición interna. Si el tráfico es bueno pero las ventas bajas, ahí sí el layout es sospechoso: algo en la experiencia o disposición está bloqueando la compra.

Cómo medir: contadores de personas, sensores en puertas, WiFi tracking.
2. Tasa de conversión

De cada 100 personas que entran, ¿cuántas compran?
¿En qué áreas se detienen más? ¿En cuáles no?

¿Por qué es clave? Puedes tener tráfico alto, pero si la conversión es baja, hay un problema en cómo el cliente interactúa con el espacio y la oferta. Un mal diseño dispersa la atención, crea confusión o incomodidad, y el cliente se va sin comprar.

Cómo medir: integración del POS con contador de personas, mapas de calor para zonas de alta/baja permanencia.
3. Ticket promedio y unidades por transacción

¿Cuánto gasta en promedio cada cliente?
¿Cuántos productos compra por visita?

¿Por qué medirlo antes de rediseñar? Si el ticket promedio es bajo, el layout puede estar fallando en mostrar productos complementarios o en guiar al cliente a descubrir más opciones. El rediseño debe fomentar el upselling y el cross-selling.

Cómo medir: reporte del POS, segmentado por día y por categoría.
4. Rotación de productos

¿Qué productos rotan rápido y cuáles permanecen inmóviles en la estantería?
¿Qué categorías tienen quiebres frecuentes y cuáles saturan el stock?



¿Qué hacer con este dato? Un rediseño sin conocer esto es peligroso. Puedes terminar dándole espacio premium a productos lentos y escondiendo los de mayor demanda.

Cómo medir: inventarios semanales, análisis ABC, software ERP.
5. Rentabilidad por metro cuadrado

¿Qué zonas de la tienda generan más ingresos por metro cuadrado?
¿Dónde el espacio está subutilizado?

¿Por qué importa? Porque un rediseño efectivo debe maximizar la rentabilidad del espacio. Una zona grande dedicada a productos de bajo margen o lenta rotación es un costo oculto de oportunidad.

Cómo medir: correlacionando ventas por categoría vs área ocupada.
6. Feedback del cliente

¿Qué tan fácil le resulta al cliente encontrar lo que busca?
¿Qué productos o servicios quisiera que estén más visibles?
¿Qué sensación genera el recorrido actual?

¿Por qué es fundamental? Porque el cliente vive la tienda de manera distinta a como la diseñaste. Su percepción revela si el diseño fluye o estorba.

Cómo medir: encuestas rápidas post compra, buzón de sugerencias, entrevistas cortas en piso.
Qué pasa si rediseñas SIN medir

Tomas decisiones en función de gustos personales, no del negocio.
Gastas en cambios que no impactan el margen ni las ventas.
Pierdes espacio valioso en zonas donde el cliente ya no transita.
Creas un espacio bonito pero no funcional ni rentable.
O peor: empeoras la experiencia y disminuyes la conversión.

🛠️ Medir y rediseñar: un ciclo permanente

No se trata de medir una vez y rediseñar para siempre. El retail evoluciona, el cliente cambia, la competencia innova. Por eso, la medición debe ser constante y el rediseño, periódico y justificado.

Mide constantemente.
Analiza tendencias y anomalías.
Rediseña con base en datos, no suposiciones.
Implementa.
Vuelve a medir el impacto.
Ajusta lo necesario.

Medir es poder
“Si no lo mides, no lo puedes rediseñar.”

Es más que una frase: es una estrategia de gestión empresarial. En retail, cada metro cuadrado que no se mide, es un metro cuadrado que se desperdicia. Cada decisión que no se justifica con datos, es un riesgo evitable.

Medir es la brújula. Rediseñar es el movimiento. Y en ese binomio está la clave para hacer del espacio un activo rentable y adaptable.

Si tienes alguno de estos inconvenientes y quieres darle un giro a tus resultados, contáctate con nosotros que con mucho gusto t

Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump | FRS

Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump | FRS


Coca-Cola cambiará su fórmula en EE.UU. a petición de Trump


Acepta usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en este país. En otros, como España, utiliza azúcar como edulcorante.
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Botella de Coca-Cola.

Coca-Cola ha aceptado usar azúcar de caña en los refrescos que comercializa en Estados Unidos después de una conversación entre el presidente estadounidense, Donald Trump, y la multinacional de Atlanta.

"He estado hablando con Coca-Cola sobre el uso de azúcar de caña Real en la Coca-Cola en Estados Unidos, y han accedido", ha anunciado el inquilino de la Casa Blanca a través de TruthSocial.

"Quiero dar las gracias a todos aquellos que tienen responsabilidad en Coca-Cola. Será una muy buena decisión por su parte. Ya verán. ¡Es simplemente mejor!", ha añadido Trump.

La multinacional ha agradecido "el entusiasmo del presidente Trump" por su "icónica marca Coca-Cola", apuntando que "próximamente" compartirá más detalles sobre las nuevas ofertas de la gama de productos de la marca.

Según explica la compañía en su web, la fórmula de la Coca-Cola original que comercializa en Estados Unidos contiene entre sus ingredientes jarabe de maíz de alta fructosa, mientras que, en otras geografías, como España, utiliza azúcar como edulcorante.

Archivado en
Coca-Cola

jueves, julio 17, 2025

Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra | FRS

Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra | FRS
Innovación Retail 2025: la alquimia que evoluciona la experiencia de compra
Artículo incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service.
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En el ámbito de la adopción tecnológica, el retail está tomando la delantera como uno de los sectores más dinámicos.

Luis Miguel Espejel

Lejos de conformarse con seguir tendencias, el retail en 2025 está tomando la delantera como uno de los sectores más dinámicos en la adopción tecnológica. La necesidad de ofrecer experiencias más eficientes, personalizadas y sostenibles ha empujado a las empresas a abrazar soluciones que hasta hace poco parecían futuristas, desde tiendas completamente autónomas hasta algoritmos que anticipan lo que el cliente querrá antes de que lo sepa.
Durante este año, veremos cómo ciertas innovaciones ganan terreno. En este artículo, repaso las tecnologías que, en mi opinión, marcarán la diferencia en el retail durante 2025.
• Continente Bom Dia en Leiria, el supermercado del futuro
La reciente inauguración del Continente Bom Dia en Leiria (Portugal) marca un antes y un después en el sector del retail. Sensei se ha asociado con MC Sonae para crear lo que se presenta como el supermercado autónomo más grande del mundo, un establecimiento que no solo apuesta por la tecnología de vanguardia, sino que redefine el concepto tradicional de experiencia de compra.
Con una sala de ventas de 1.200 m² y más de 10.000 referencias, este supermercado no es simplemente un punto de venta, es una plataforma que integra tecnología de última generación en cada fase del proceso de compra. El establecimiento cuenta con:
- 1.676 cámaras: un sistema de visión por computadora integrado que supervisa cada movimiento, garantizando la seguridad y la precisión en la detección de productos.
- 2.000 balanzas integradas en estanterías: permiten la identificación y verificación en tiempo real de los productos que se añaden a la cesta virtual o se desechan de la misma.
- 21 servidores: el núcleo tecnológico que procesa el flujo de datos en tiempo real, asegurando un funcionamiento fluido y sin interrupciones.
- Detección de discrepancias: una función innovadora que identifica diferencias entre lo que el cliente recoge y lo que realmente se ha pesado, garantizando precisión y reduciendo pérdidas.
Estos elementos trabajan en conjunto para crear una experiencia de compra “sin cajas”, en la que el checkout se realiza de manera automática a través de la tecnología de visión por computadora y la inteligencia artificial.
Uno de los pilares de esta iniciativa es el concepto de entrada democrática. A diferencia de otros modelos de tiendas autónomas, como las de Amazon Go, donde se requiere el uso de una aplicación o un dispositivo para acceder a la tienda, aquí los clientes pueden entrar de la misma forma que lo hacen en un supermercado tradicional.
Al llegar al checkout, los clientes únicamente deben confirmar y pagar sin tener que pasar por el tradicional proceso de escaneo. Esta simplificación reduce notablemente las colas y el tiempo de espera, transformando la experiencia de compra en algo ágil, intuitivo y, sobre todo, agradable. Para aquellos clientes que prefieren un enfoque más tradicional, la tienda también ofrece cajas asistidas y autopago.
No es solo un hito tecnológico, se trata de un paso estratégico hacia la modernización del retail, que busca responder a las demandas de un consumidor cada vez más exigente en términos de agilidad y personalización
La implementación de esta tecnología ofrece importantes ventajas operativas para el retailer: se optimiza el control de stock mediante el rastreo en tiempo real de cada producto; la recopilación de datos sobre el comportamiento de compra brinda insights valiosos para adaptar el layout de la tienda, personalizar ofertas y mejorar la eficiencia en la gestión de inventarios; y el sistema autónomo libera a los empleados de tareas rutinarias y repetitivas, permitiéndoles centrarse en funciones de atención al cliente y asesoramiento personalizado.


Continente Bom Dia en Leiria (Portugal).
Impacto y perspectivas
La apertura de este establecimiento, descrita como un “pulverizador de récords” por Sensei y respaldada por declaraciones de ejecutivos como Luis Moutinho (CEO de MC Sonae) y Vasco Portugal (CEO y cofundador de Sensei), no es solo un hito tecnológico, se trata de un paso estratégico hacia la modernización del retail, que busca responder a las demandas de un consumidor cada vez más exigente en términos de agilidad y personalización.
El Continente Bom Dia de Leiria, con la alianza entre Sensei y MC Sonae, demuestra cómo la fusión de tecnología y retail puede romper paradigmas y elevar la experiencia de compra a nuevos niveles. Si bien la implementación de estos sistemas implica un importante desembolso inicial y desafíos operativos, los beneficios en términos de eficiencia, satisfacción del cliente y capacidad de análisis de datos marcan una tendencia irreversible: el retail está preparado para evolucionar, y lo hará de manera inteligente y colaborativa.
• ‘Compra por mí’: Amazon como hub de todo el comercio electrónico
Históricamente, Amazon se ha posicionado como el lugar donde se puede encontrar prácticamente cualquier producto, con más de 300 millones de artículos disponibles a través de Prime, pero ahora va un paso más allá: no solo quiere ofrecerte todo lo que necesitas, sino también comprártelo por ti, incluso cuando ese producto no está en su catálogo directo.
‘Compra por mí’ es una función innovadora dentro de su aplicación móvil que permite a los usuarios adquirir productos directamente en los sitios web de marcas externas sin abandonar la app de Amazon. Desde la experiencia de búsqueda hasta el pago, todo ocurre dentro de su interfaz, aunque el artículo provenga de un sitio externo. Este enfoque elimina uno de los principales puntos de fricción del ecommerce multicanal: la fragmentación de la experiencia de compra.
 


Función ‘Compra por mí’ de Amazon.
Un puente invisible con las marcas
Desde el punto de vista operativo, el proceso es sorprendentemente fluido. Al buscar un producto en la app, los usuarios pueden encontrarse con la opción ‘Comprar directamente en sitios de marcas’. Si optan por usar ‘Compra por mí’, Amazon actúa como un intermediario inteligente: recopila la información necesaria, realiza la transacción en el sitio de la marca y devuelve al usuario la confirmación, todo sin que este haya abandonado su app.
Lo interesante es que el sistema no es una simple pasarela de pago. Amazon emplea tecnologías de IA avanzada –basadas en su plataforma Amazon Bedrock y modelos como Nova y Claude de Anthropic– para automatizar el proceso como si un asistente virtual estuviera haciendo la compra en nombre del cliente.
Desde una perspectiva de retail, esta funcionalidad supone una encrucijada para las marcas. Por un lado, abre la puerta a una exposición masiva frente a la base de clientes de Amazon, con un proceso de compra simplificado que podría aumentar la conversión. Por otro lado, refuerza la dependencia de Amazon como intermediario de confianza y reduce la capacidad de las marcas para controlar la experiencia del cliente en su totalidad.
En el fondo, lo que Amazon está consolidando es su rol como capa superior del comercio electrónico: una interfaz universal que conecta a los consumidores con los productos, sin importar de dónde provengan. Para el cliente, el beneficio es claro: comodidad y confianza. Para las marcas, la disyuntiva es más compleja: ¿ceder parte del control a cambio de mayor visibilidad?
Compras asistidas por IA
La integración de inteligencia artificial en esta solución no es un detalle menor. Representa una señal clara de hacia dónde se dirige el comercio minorista: hacia una experiencia cada vez más automatizada, predictiva y sin fricciones. Los asistentes virtuales ya no solo recomiendan, ahora actúan.
Lo que Amazon está consolidando es su rol como capa superior del comercio electrónico: una interfaz universal que conecta a los consumidores con los productos, sin importar de dónde provengan
La clave para que esta tecnología tenga éxito estará en la confianza. Amazon ha sido cuidadoso en mantener la transparencia del proceso, informando al usuario en cada paso y dejando claro que las devoluciones y la atención postventa seguirán siendo responsabilidad de la marca.
‘Compra por mí’ es mucho más que una novedad funcional, es una declaración de intenciones. Amazon no solo quiere vender más, quiere controlar la experiencia completa de compra en línea, incluso cuando los productos no son suyos. Para el consumidor, es una evolución lógica hacia la hiperconveniencia. Para el sector retail, es una señal clara de que el dominio de Amazon ya no se limita a su marketplace, sino que se extiende a cada rincón del ecosistema digital.
El comercio electrónico ha cambiado de fase y Amazon, una vez más, ha hecho la primera jugada.
• El impacto del SDDR y las innovaciones de Tomra
La implantación inminente del Sistema de Devolución y Retorno (SDDR) en España supone un cambio revolucionario en la gestión de residuos y el reciclaje de envases. Este nuevo sistema, que entrará en vigor en breve, exige al sector retail alimentario adaptarse y prepararse para integrar una infraestructura de reciclaje más avanzada y eficiente.
Con una tasa actual de reciclaje en España aún por debajo de los estándares europeos, la puesta en marcha del SDDR se presenta como una oportunidad para reducir el impacto ambiental y fomentar una economía circular. El sector retail alimentario, en especial, tendrá que reestructurar sus procesos logísticos y de atención al cliente para gestionar de manera óptima la recogida y el procesamiento de envases. La adaptación no solo implica instalar nuevos equipos, sino también formar a los empleados y lanzar campañas de sensibilización para motivar a los consumidores a participar activamente en esta nueva dinámica.
Tomra ha anunciado una serie de innovaciones orientadas a facilitar la transición hacia el SDDR, adaptándose a las particularidades del retail alimentario español
En este contexto, el líder mundial en soluciones de devolución de depósitos, Tomra, se posiciona a la vanguardia ofreciendo innovaciones tecnológicas que prometen transformar la experiencia tanto de minoristas como de consumidores. Tomra ha anunciado una serie de innovaciones orientadas a facilitar la transición hacia el SDDR, adaptándose a las particularidades del retail alimentario español:
• Línea básica de máquinas expendedoras inversas (RVMs): en marzo de 2024, Tomra lanzó la ‘Basic Line’, diseñada para minoristas que se inician en el mundo de los sistemas de devolución. El primer modelo de esta línea, el Tomra B5™ Combi, destaca por sus reducidas dimensiones de apenas 0.8 metros cuadrados, lo que lo hace ideal para tiendas con limitaciones de espacio. Esta máquina permite recolectar simultáneamente botellas de plástico y latas, depositándolas en contenedores separados, y cuenta con una pantalla táctil de 21.5 pulgadas que mejora notablemente la interacción con el usuario. Su debut en Irlanda, en paralelo a la implementación del sistema en dicho país, marcó el comienzo de una era de eficiencia en el reciclaje de envases.
• Tomra B7 para pequeñas empresas: con la mirada puesta en mercados emergentes y en la necesidad de adaptarse a distintos entornos, en enero de 2025 se presentó la Tomra B7, la primera máquina TriSort de la línea básica. Este modelo está especialmente diseñado para pequeñas empresas y permite la aceptación de hasta tres tipos de contenedores: PET, latas y botellas de vidrio reutilizables. Con un tamaño de 1.3 metros cuadrados, la B7 ofrece una solución versátil y conforme a las normativas locales, habiendo debutado inicialmente en el mercado polaco.

 

Modelo B7 de Tomra para comercios de medianas dimensiones.
• Integración de pagos digitales: otra innovación clave de Tomra es el desarrollo de una API de pago digital, que permite a los operadores del sistema de devolución ofrecer reembolsos sin papel. Esta tecnología facilita que los consumidores reciban su depósito directamente en sus cuentas bancarias o aplicaciones de fidelización, eliminando la necesidad de cupones impresos y agilizando el proceso.
Implementado con éxito en Suecia y Bélgica, este sistema digital no solo mejora la experiencia del usuario, sino que también optimiza la operativa de los minoristas al integrarse de forma fluida con sus sistemas de gestión.
Implicaciones y retos a futuro
La introducción del SDDR y las innovaciones de Tomra plantean un futuro en el que el sector retail alimentario español deberá adaptarse a nuevas tecnologías y procesos. La modernización de los puntos de recogida mediante máquinas inversas y sistemas de pago digital no solo facilitará la gestión de residuos, sino que también contribuirá a la creación de un modelo de negocio más sostenible y respetuoso con el medio ambiente. Sin embargo, este cambio conlleva desafíos importantes, como la necesidad de inversiones en infraestructura, la formación del personal y el cambio en los hábitos de consumo.
La colaboración entre empresas tecnológicas, autoridades y el sector minorista será fundamental para superar estos retos y garantizar el éxito del SDDR. La experiencia de otros países, donde sistemas similares han demostrado ser eficaces, ofrece un camino claro hacia la implementación de un sistema robusto que podría posicionar a España como líder en reciclaje y gestión de residuos en el futuro.
Luis Miguel Espejel
(*) Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2025 de FRS Food Retail & Service, una obra exclusiva que ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrio, Central Lechera Asturiana (Grupo), Coca-Cola, Randstad, SDG Group y Shop & Roll, y con el apoyo de otras empresas anunciantes.

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Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante) | FRS

Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante) | FRS

Aldi supera los 480 supermercados en España con una nueva apertura en Finestrat (Alicante)


En la segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en territorio nacional.
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Interior de un supermercado Aldi.


MÁS DE María Teresa De LuisLevaduramadre entra en el canal Travel con su desembarco en la T4 de Barajas


María Teresa De Luis
Publicado: 16/07/2025 ·
12:14
Actualizado: 16/07/2025 · 12:14

Aldi ha superado ya los 480 supermercados en España con la inauguración, este miércoles, de un nuevo establecimiento en Finestrat (Alicante). Esta es la segunda tienda de la localidad. La enseña cuenta en esta provincia con más de 40 tiendas.

La compañía también ha reforzado su presencia en Andalucía recientemente, donde abrió su tercera tienda en el municipio de Vélez-Málaga el pasado 25 de junio. Con esta inauguración, superó los 30 establecimientos en Málaga, la provincia con mayor número de supermercados de la cadena.

Asimismo, la enseña seguirá creciendo en Almería, con otra apertura en la localidad de Mojácar que está prevista para el próximo 30 de julio.

Igualmente, la compañía de origen alemán ha continuado expandiéndose en Cataluña este verano con su primera tienda en el municipio de Torroella de Montgrí, en Girona. En esta segunda mitad de 2025, prevé abrir más de 20 nuevos establecimientos en España.


Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza" | FRS

Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza" | FRS

Beatriz Santos (Eroski): "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza"


Los grandes expertos y compradores de Frutas y Hortalizas participan en el próximo Anuario de FRS Food Retail & Service, que se presentará en Fruit Attraction.
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Beatriz Santos, directora comercial del Grupo Eroski.

La directora comercial del Grupo Eroski, Beatriz Santos, alerta en su artículo sobre la transformación profunda del consumo y la necesidad de anticiparse a los cambios: "Lo que hace cinco años era un diferencial, hoy es solo el punto de partida".

En un contexto de exigencia creciente y sensibilidad al precio, las frutas y hortalizas se revalorizan como categoría estratégica, según Santos: "Queremos hacer accesible el consumo responsable, sin que el precio suponga una barrera".

La directiva advierte además que la sostenibilidad real, la digitalización, los nuevos hábitos y el compromiso con el territorio son claves para fidelizar a una clientela que ya no compra solo por impulso, sino por valores.

Eroski defiende en este escenario una estrategia de cercanía, apoyada en proveedores locales, envases reutilizables y analítica avanzada para adaptar su propuesta a cada comunidad. "El futuro del retail no pasa solo por vender productos, sino por construir confianza", subraya Santos.

*El análisis completo de Beatriz Santos, próximamente en el Anuario de Frutas y Hortalizas de FRS.

Participantes del Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas

Con la garantía del medio de comunicación líder en en canal Alimentación, FRS Food Retail & Service presentará en Fruit Attraction —del 30 septiembre al 2 de octubre de este año— el Anuario 2026 de Frutas y Hortalizas, con el patrocinio de Anecoop, Nufri, Orri, Patatas Meléndez y Zespri y el apoyo de otras empresas anunciantes.

Enfocada a los profesionales del retail alimentario, esta gran obra editorial será distribuida masivamente entre los decisores del canal súper-hiper, el líder y el que más crece. Y cuenta con la participación de los principales expertos y responsables de compras, que ofrecerán una mirada global sobre la evolución del sector y cómo lo abordan desde sus compañías.

A través de sus reflexiones, dibujaremos el escenario actual de una categoría estratégica en la que conviven la necesidad de adaptación constante y el compromiso con un consumidor cada vez más exigente.

Además de Beatriz Santos, participarán, entre otros:

• ALCAMPO. Javier Bardés, director del Comité de Frutas y Verduras y director del hipermercado Alcampo Leganés

• ALDI. Juan Manuel Burgos, Business Unit Director National Procurement Fresh Food

• AMETLLER ORIGEN. Ferran Huguet, director general de compras y planificación de frutas y hortalizas

• BM SUPERMERCADOS. María José Aduriz, directora de Proyectos Estratégicos

• BONÀREA. Miquel Martí, director comercial

• CARREFOUR. Alexandra Riera, directora de Frutas y Verduras Carrefour España

• CONDIS. Miguel Ángel Calderón, director de Compras Frescos

• CONSUM. Manuel García, director de Compras

• COVIRÁN. José Miguel Ruíz del Barco, director Compras Frutas y Verduras

• EROSKI. Martín Fernández San Román, director de compras de Frutas y Hortalizas

• MAS Y MAS. Santiago Pulgar Olay, Director Comercial y de Marketing

• MAKRO. Francisco López, director de Compras de Productos Frescos

• PLUSFRÉSC. Xavi Navarro, responsable de Compras de Fruta y Verdura

• SUPERMERCADOS PLAZA. Oscar Álvarez, jefe de Compras de Frutas y Verduras

• UNIDE. Pedro Manuel Alonso Talavera, director Frescos


Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo - Semana

Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo - Semana


Tiendas D1 deberá implementar grandes cambios en sus almacenes, tras dura revisión de Mintrabajo

La cartera hizo cerca de 10 recomendaciones tras la inspección a más de 200 tiendas.

Redacción Semana
16 de julio de 2025, 10:38 a. m.



La empresa deberá implementar varias modificaciones en las tiendas. | Foto: D1

Durante las últimas semanas, Tiendas D1, uno de los comercios de ‘low cost’ más importantes en el país, ha enfrentado una grave situación, luego de que el Ministerio del Trabajo iniciara una indagación e inspección en más de 200 tiendas, para conocer la situación de los trabajadores, tras reiteradas denuncias.



Entre lo hallado tras las visitas, se encontraron contratos de trabajadores sin tiempos de almuerzo y con una pausa de apenas 30 minutos, situación similar para quienes tienen turnos en la noche.


El Ministerio del Trabajo ha realizado una investigación sobre las condiciones laborales al interior de las Tiendas D1. | Foto: Alejandro Acosta | Ministerio del Trabajo

Dada la situación, la cartera de Trabajo se pronunció al respecto, haciendo varias recomendaciones clave que debe implementar la empresa en los puestos de trabajo y en las dinámicas laborales.

Una de las primeras recomendaciones es respecto a la adecuación de la infraestructura de las tiendas, puesto que los trabajadores aseguraron que muchas de las sucursales solo cuentan con un baño para un gran número de trabajadores, además de la falta de sillas para los cajeros, que deben realizar sus labores de pie.




Recomendaron además la necesidad de definir zonas para el descanso y la alimentación de los trabajadores y revisar las bodegas pequeñas y los pasillos bloqueados en la tienda, que pueden representar un riesgo para los trabajadores.


Se reportaron casos de sobrecarga laboral, falta de pausas activas y posibles violaciones a la jornada legal. | Foto: L. Thieberger/DYN

También precisan que se deben fortalecer los comités internos de los trabajadores y adicional a ello garantizar la libertad sindical. Es clave que revisen los modelos de contratación, las funciones de cada empleado y su sector. Es decir, que los cajeros no sean los mismos surtidores y que no se mezclen sus funciones.



La cartera enfatizó en la necesidad urgente de que se contraten en cada tienda funcionarios de servicios generales de aseo y también de vigilancia, para garantizar la integridad de los trabajadores.

Tras las indagaciones, el Ministerio del Trabajo decidió también realizar una inspección de manera urgente a la ARL de la empresa.



D1 está siendo investigada por presuntas irregularidades en las condiciones laborales de sus empleados. | Foto: D1

¿Qué dice D1 tras la situación?

La empresa emitió un comunicado el pasado 14 de julio asegurando que han colaborado de manera abierta y respetuosa durante todo el proceso, reafirmando nuestro compromiso con el trabajo digno y el cumplimiento riguroso de la ley laboral en Colombia, incluyendo el respeto de la jornada máxima laboral legal, bienestar y todas las demás normas de salud y seguridad en el trabajo.

“Contamos con canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones”, indicó la empresa.

Finalmente, detallaron que seguirán apostando por “canales de comunicación abiertos con todos nuestros trabajadores y valoramos profundamente el diálogo social como base de la relación al interior de la compañía. Al día de hoy, D1 no ha sido notificado formalmente de ningún cargo en su contra. En caso de que esto ocurra, haremos uso de todos los mecanismos legales para demostrar el cabal cumplimiento de nuestras obligaciones".