Olímpica se apresura para modernizarse y para perdurar en la batalla con las tiendas ‘hard discount’
José Caparroso | febrero 28, 2025 @ 9:09:00 am
José Manuel Carbonell, presidente de Olímpica. Foto: Diana Rey Melo / Forbes.La billonaria cadena de supermercados estrena un nuevo modelo de gobierno corporativo y presidente. En entrevista con Forbes, José Manuel Carbonell, detalló el plan de modernización de operaciones y cómo con su propia cadena, Ísimo, están enfrentando la competencia de los modelos de descuento duro como D1 y Tiendas Ara.
Pocos sectores en Colombia han experimentado tanta transformación en los últimos años como el de los supermercados. La entrada de nuevos competidores, la implementación de innovadores modelos de negocio y la creciente participación de capital extranjero han redefinido las reglas del juego. Olímpica, la cadena de supermercados y droguerías, se resiste a perder su grandeza.
“Somos el mayor retailer de capital ciento por ciento colombiano”, dice José Manuel Carbonell, presidente de Olímpica, en una entrevista con Forbes.
A mediados de 2024, Carbonell asumió un rol que durante siete décadas fue exclusivo de la familia Char, fundadores y dueños del conglomerado. El cambio, planeado con anticipación, buscaba eliminar los conflictos de interés que enfrentan las empresas familiares, separando la gestión ejecutiva de la calidad de socio, y facilitar decisiones objetivas en la junta directiva.
Carbonell, lejos de ser un desconocido, llevaba más de tres décadas trabajando en el conglomerado. Era vicepresidente financiero, representante legal y líder del holding Inversiones Olímpica, donde había estado al frente de un portafolio de inversión.
El nuevo modelo de gobierno corporativo incluye un comité de auditoría y riesgos integrado por figuras independientes, como Juan José Echavarría, exgerente del Banco de la República, y Carlos Mario Sandoval, socio de EY.
“Aunque no tenemos obligación legal porque no estamos en bolsa, consideramos que es un imperativo moral”, señala Carbonell.
Su llegada al mando se dio en un momento crucial. En 2023, las ganancias de Olímpica se desplomaron un 63,13 %, llegando a $52.183 millones, con una facturación de $7,8 billones. Mientras tanto, Ísimo, la apuesta para competir directamente con tiendas de ‘descuento duro’ como D1 y Tiendas Ara, registró pérdidas por $51.400 millones.
Centro panadero de Olímpica en Malambo (Atlántico). Foto: Olímpica.Fundada en 1953 y con sede en Barranquilla, Olímpica es mucho más que su cadena de supermercados: es un conglomerado con presencia en varios sectores a través de múltiples empresas.
“Tenemos 20 compañías en distintas actividades: comercio minorista, empaques, arroz, pollo, cerdo, huevos, publicidad y mercadeo, panificadora, entre otros”, explica Carbonell.
La única operación internacional está en Costa Rica, donde son dueños de la cadena de supermercados Megasuper, que cuenta con 80 tiendas en ese país.
En Colombia, Olímpica tiene 424 puntos de venta en 21 departamentos y una fuerza laboral de más de 24.000 empleados.
“Queremos asegurar un crecimiento sostenido en el tiempo de manera selectiva”, afirma Carbonell. “Esto no implica desbordarse a crecer, sino tener claro hacia dónde y cómo debemos hacerlo. Nuestra propuesta de valor se centra en la calidad y frescura de productos como frutas, verduras, carnes, panadería, además de un amplio portafolio de víveres, medicamentos, artículos personales y para el hogar, todo a precios muy económicos”.
Con un portafolio de más de 2.400 proveedores, el 92 % de origen colombiano, Olímpica apuesta por lo local.
“En frutas y verduras, el 95 % son colombianos, y en carne de pollo, el 100 % es nacional”, destaca Carbonell.
La estrategia contempla seguir ampliando el surtido con un enfoque en las características regionales de Colombia.
“Mientras que productos como crema dental tienen demanda en todo el país, otros son más específicos: la arepa paisa se vende principalmente en Medellín, Bogotá y el Eje Cafetero; el chontaduro, en el Valle del Cauca; y la butifarra, en Barranquilla. Esta diferenciación por región es clave para conectar con las necesidades locales y lograr una oferta personalizada”, agrega Carbonell.
Para ello, aseguran estar haciendo inversiones tecnológicas para optimizar el surtido, retirar productos menos demandados y lanzar nuevos productos con mejor desempeño en el mercado. El año pasado, la compañía implementó sistemas de autopago en más de 10 tiendas y puso en marcha la actualización de su ERP de SAP basado en la nube, en un momento en el que las compras en línea ya tienen un peso en la facturación.
“El comercio electrónico está representando el 4 % de nuestras ventas. Año a año ha venido creciendo”, anota Carbonell. “Deberíamos llegar, a más tardar en 2024, a duplicar la participación en el total de las ventas”.
Por otro lado, una reciente inversión de $45.000 millones en una panadería en Malambo (Atlántico) les permite producir grandes volúmenes de panes y pastelería, mientras se mantiene la experiencia sensorial del pan fresco en las tiendas.
El grupo no quiere perderse el juego de las tiendas de ‘descuento duro’. Con modelos basados en precios bajos y surtidos limitados, jugadores de ese tipo superan las ventas de Olímpica. Pero la compañía no se queda atrás. Su apuesta incluye Ísimo, su propia cadena de descuento.
“Con Ísimo hemos logrado establecer presencia en 84 municipios, incluidas 10 capitales departamentales, y seguimos en expansión”, expresa Carbonell. Tras casi dos años de operación, resalta que han identificado sinergias con la cadena —que opera con una gerencia independiente— y que estas serán implementadas desde este año.
Las diferencias son evidentes. Las tiendas de ‘descuento duro’ suelen carecer de parqueaderos y ofrecen un surtido limitado, entre 800 y 1.000 referencias, principalmente de marcas propias. Además, operan bajo un modelo de autoservicio con pocos empleados que realizan múltiples tareas.
En contraste, supermercados como Olímpica siguen creyendo en la experiencia completa: cuentan con aire acondicionado —apreciado en climas cálidos—, servicio al cliente personalizado, más de 8.000 referencias, personal disponible para asistir a los consumidores y farmacias en cada tienda. Aun así, tienen una estrategia de ‘precios rojos’, en la que prometen tener el precio más barato en ciertos productos.
“Es un sector que no tiene barreras de entrada en Colombia; cualquiera puede abrir una tienda”, concreta Carbonell. “Nos enfrentamos no solo a los ‘hard discount’, sino también a los independientes, el sector tradicional y las tiendas de barrio que ofrecen fraccionamiento de productos, algo que los supermercados no hacen. Nos adaptamos constantemente a estos desafíos y procuramos anticiparnos a los cambios, asegurando no solo la mejor experiencia al cliente, sino también un nivel de ahorro significativo que motive a los clientes a regresar”.
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