| Patty se consolida como la primera empresa en construir una cadena de fruterías especializadas en la capital. Marcas internacionales ya están interesadas en sus productos. Su plan de expansión contempla la apertura de un local por mes. |
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"Pensaba que nunca iba a tener un piso decente. En 19 años que llevo viviendo aquí, jamás había visto una baldosa", dice María Agatón, al explicar cómo cambió el piso de cemento de su sala por baldosas de cerámica. "Y de la fina", señala con orgullo. Le alcanzó hasta para revestir la escalera de su casa, ubicada en Usme, uno de los sectores más deprimidos del sur de Bogotá.
¿Cómo lo logró? Un día, una promotora de Colcerámica tocó a la puerta de su casa. "Yo no había oído hablar nunca de esa empresa", dice María. "No tenía ganas de que me vendieran nada, ni plata para comprar, pero ella se puso a hacerme conversación". La promotora se sentó a charlar con ella y hablaron sobre cómo María y su familia habían construido la casa poco a poco, cuántas personas vivían ahí y las necesidades que tenían. Después, volvió con un producto y un plan de financiación a la medida, diseñado para una familia que vive con menos de US$4 diarios.
Una historia parecida vivió Carmen Jara, quien trabaja por días haciendo oficios en hogares donde la contratan. La vida le cambió a esta mujer de 30 años, cabeza de familia con cinco hijos, cuando supo que a través de Codensa no solo podía pagar la luz, sino también comprar a plazos los electrodomésticos para la casa. En los últimos tres años compró, en estricto orden: nevera, lavadora, plancha, televisor, DVD, microondas y equipo de sonido. Y el día en que la visitamos para escribir esta nota le aprobaron un crédito adicional para remodelación de vivienda, pues su casa, situada en el extremo sur de la ciudad, aún está en obra negra. Carmen paga puntualmente sus cuotas mensuales, de $150.000 (sus ingresos no superan los $500.000) y nunca se ha atrasado en una sola. Para cumplir, le pide a sus empleadoras que le paguen al final del mes, pues "esa platica sagradamente es para Codensa", dice.
Detrás de estas historias hay dos empresas, Colcerámicas y Codensa, que han aprendido a hacer negocios en la "base de la pirámide", es decir, en los mercados de bajos ingresos donde se encuentra la mayor parte de la población del país. Al igual que estas compañías, hay otras que están trabajando en estos estratos en Colombia. Carrefour ideó un formato para estratos bajos; Tigo (Millicom) se ha especializado en mercados emergentes; Microsoft lanzó en el país el programa 'Potencial Ilimitado', su estrategia para llevar tecnología a las comunidades más necesitadas; Procter & Gamble desarrolla productos para mejorar la experiencia de lavado a mano de las mujeres colombianas de bajos ingresos; Promigás y sus otras distibuidoras diseñaron un sistema de financiación para estos sectores y Banagrario está demostrando que es compatible atender segmentos como el de los campesinos colombianos, manteniendo indicadores financieros adecuados. Hay amplias oportunidades, pero es importante aprovecharlas antes de que las tomen otros. Para vender en la base de la pirámide hay que volver a aprender las reglas del negocio. La experiencia ganada en otros estratos lleva a cometer errores y se hace necesario revisar supuestos y volver a pensar los temas más básicos, desde cómo se comporta el consumidor hasta cómo se produce.
Colcerámica, la relación es la base
Colcerámica está vendiendo mensualmente 10.000 metros cuadrados de revestimientos para pisos, baños y cocinas, que equivalen a unos $1.500 millones, entre familias de bajos ingresos que viven en Usme, Soacha y Bosa, en Bogotá. La empresa ve un gran potencial en este negocio. Aspira a que genere US$150 millones en ingresos para el año 2011.
La idea de explorar los mercados de bajos ingresos comenzó en 2004. La reflexión que hacían era ésta: "En los barrios de ingresos bajos, las casas siempre están en obra negra", dice Reinaldo Aragón Prada, gerente de Colcerámica, la división de revestimientos de Corona. "La gente siempre está construyendo, porque siempre falta algo por mejorar en sus viviendas".
Al analizar cifras, encontraron que más de la mitad de la población urbana en Colombia vive en barrios de bajo estrato y alta densidad habitacional. Según las cuentas de Colcerámica, ese mercado podría llegar a valer US$300 millones al año, casi la mitad del que existe hoy en Colombia en el segmento de los recubrimientos. La pregunta era, ¿cómo llegarle?
A partir de allí, comenzó la búsqueda del modelo de negocio adecuado. En 2005 trabajaron con la academia, con profesores de las universidades Javeriana y Nacional, y con estudiantes que estaban haciendo sus tesis de grado sobre la materia, para llegar al concepto preciso. En ese momento acababa de ser publicado el libro de C.K. Prahalad, La riqueza en la base de la pirámide, que se convertiría en un hito internacional sobre el tema. En él, Prahalad propuso una visión distinta de hacer negocios con la población de más bajos ingresos, que en el mundo serían 4.000 millones de personas que viven en los países emergentes. "Es un modelo en el que ganan las empresas pero también las comunidades y los estados. No se trata de filantropía ni de responsabilidad social. Se trata de un mar de oportunidades que muchas empresas no habían visto. Para desarrollar este inmenso mercado no sirven los enfoques tradicionales que atienden los estratos más altos de la pirámide. Hace falta un nuevo enfoque orientado a la innovación y que reconozca las verdaderas necesidades de las clases pobres del mundo", le explicó Prahalad a Dinero en una entrevista concedida en julio de 2005. Los aportes conceptuales de Prahalad y de las universidades colombianas confirmaron a Colcerámicas que iba por el camino correcto.
Después de gastar buen tiempo y recursos conociendo a este consumidor, descifraron la necesidad de su usuario final: una baldosa de cerámica resistente, que impermeabilice y sea fácil de limpiar, bonita y barata.
Para desarrollar el producto en la parte técnica, se apoyaron en la experiencia tecnológica de Corona. Aquí fue necesario volver a aprender. La instrucción era regresar a lo básico, olvidarse del producto sofisticado y de las posibilidades que brinda la moderna tecnología a la cual se había acostumbrado la organización. Para la fabricación, investigaron las experiencias de industrias de Brasil que producen baldosas de muy buena calidad a bajo costo. Así nació Ibérica, la nueva marca de Colcerámica para la base de la pirámide, la cual vende un portafolio básico de baldosas cerámicas para paredes y pisos. El producto es 30% más barato que las demás referencias: $15.000 el metro cuadrado. Pero la meta es llegar a fabricar la baldosa más económica del mundo.
A pesar del trabajo que se había hecho hasta ese momento, en realidad el aprendizaje sobre el modelo de negocio apenas empezaba. El desarrollo de los mecanismos de comercialización representó un nuevo reto.
Al principio, intentaron comercializar el producto colocando exhibidores en sitios frecuentados por los habitantes de los barrios populares, como panaderías o peluquerías. Sin embargo, esto no dio resultado. Tuvieron que volver de nuevo a la investigación con los consumidores, para entender el problema. Allí aprendieron la lección más valiosa. Para estas madres de familia que toman la decisión de compra, los atributos físicos y funcionales del producto son muy importantes, pero hay muchas más cosas en juego. La vivienda de su familia es el proyecto más importante que tienen en el largo plazo. Si una empresa quiere involucrarse con ellas en ese proyecto, es indispensable desarrollar antes una relación de confianza.
Colcerámicas descubrió que la reacción inicial del consumidor era de profunda desconfianza. La gente veía al vendedor como un desconocido que sólo iba a los barrios para endeudar a las personas, tomar su plata, e irse. Colcerámicas tiene un concepto de negocio diferente, donde se busca construir un mercado para el largo plazo, a partir de la fidelidad del cliente. La idea es acompañar a la gente en la construcción de su casa a través de los años. Pero la realidad demostró que no era nada sencillo comunicar efectivamente esta idea.
Esta reacción se entiende si se tiene claro el papel que juega la mujer madre de familia en este mercado. "Las mujeres en estos barrios son unas luchadoras", reconoce Aragón. Ellas trabajan y además son las que llevan la casa. Son las que buscan que haya un mejor espacio para vivir, que los niños estudien y la familia progrese. "Para lograrlo, compiten con la cerveza, con el tejo, con el billar y hasta con nosotros. Cualquier peso que cae en sus manos lo ahorran y lo atesoran", dice el empresario. Las madres de familia llevan una vida dura y saben el valor del poco dinero que tienen. Es natural que desconfíen.
Fue necesario encontrar un aliado con el cual Colcerámicas trabajara para ganarse la confianza de la gente, una organización que llevara tiempo trabajando con la comunidad y contara con su reconocimiento. La empresa encontró en Usme el apoyo de Taller de Vida, una organización adscrita a la red de emprendimiento social Ashoka, que viene trabajando en esa zona desde hace varios años.
Para Haidy Duque, emprendedora de Taller de Vida, la construcción de confianza "es como unir dos mundos que estaban muy distantes el uno del otro, donde cada cual se miraba con absoluta desconfianza y recelo. Y esos paradigmas solo se rompen después de un diálogo constructivo, de un ejercicio de entendimiento y acercamiento. Es así como, ahora están creando un vínculo de confianza sobre el cual se basará, en adelante, su nueva relación como proveedores y clientes".
Colcerámicas entendió que tenía que hacer presencia en la comunidad. Abrió una sala de ventas en 2006, luego de capacitar a 12 madres de familia de la propia localidad para que se convirtieran en promotoras y ganaran comisión por sus ventas. También se acordó con la organización comunitaria que el 10% de las ventas mensuales va a un fondo común, que luego se invertirá en obras que generen valor en la comunidad.
Pronto se hizo evidente que el conocimiento sobre la forma como las familias generan ingresos, lo mismo que sobre las necesidades específicas de las familias (indispensables ambos para diseñar los créditos que permitirían romper la restricción financiera), solo sería posible a través del contacto directo con la gente. Allí fue clave la alianza con Taller de Vida.
Se llegó a un producto en el cual se programa un ahorro mensual con base en el costo de la obra y los ingresos del cliente. Cuando se recauda la mitad del valor total, Colcerámica entrega todo el revestimiento y asume el riesgo por el resto de la deuda. El crédito se entrega a cambio de la palabra empeñada; no hay fiadores y para el desembolso solo hay que presentar la cédula. Según Aragón, hasta la fecha solo una persona se ha colgado en las cuotas. "Hay que entender que en este ámbito, la reputación es lo que más vale. La pérdida de cartera en tarjetas de crédito en los estratos más altos es superior a la que se registra en las experiencias de financiación en los sectores más necesitados", afirma.
En este año, el programa 'Su casa como nueva paso a paso' se está replicando en Bosa y Soacha, en Bogotá, y en el distrito de Aguablanca, en Cali. En junio llega a la Comuna Trece y los cerros orientales y nororientales de Medellín, y en septiembre deberá lanzarse en Ciudad Bolívar, en Bogotá. Para alcanzar el punto de equilibrio, el modelo debe asegurar ventas mensuales por 20.000 m2 (van en 15.000), pero se prevé que a finales de 2007 se superará esa cifra. La meta a corto plazo es contar con cerca de mil promotoras comunitarias en el país, que se ganen una comisión mensual cercana al salario mínimo. El objetivo en cinco años es facturar por lo menos US$150 millones.
Para la empresa, esta es una línea de negocio como cualquiera otra, que está obligada a cumplir con unos objetivos de negocio ante la corporación. Sin embargo, también es mucho más. Basta escuchar a Reinaldo Aragón cuando habla del proyecto: "Una de las satisfacciones más grandes de este proceso es ver cómo cambia la actitud de las personas cuando transforman su vivienda. El impacto que tiene en las familias; cómo mejora su autoestima y se ven a sí mismas más dignas, más felices. Esta ha sido una gran experiencia y por eso este programa es el consentido de la organización".
Codensa, el pionero
La distribuidora de energía de Bogotá, Codensa, es una de las empresas que tiene más experiencia en los mercados de base de la pirámide. Ha diseñado un sistema de créditos al cual pueden acceder quienes tienen su factura de servicio de energía eléctrica al día. Con esto, convenció a miles de usuarios de formalizar el uso de la energía y estar al día en los pagos.
En 2006, Codensa colocó créditos por US$206 millones distribuidos en 537.000 clientes que adquirieron electrodomésticos, seguros y mejoras para el hogar, de los cuales el 94% pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Codensa Hogar cuenta entre sus clientes con más de 83.900 madres cabeza de familia, 40.000 pensionados, 25.000 trabajadores independientes y más de 5.000 empleadas del servicio. El ingreso mensual promedio de las 537.000 personas a las que han atendido sus necesidades de financiación es de $700.000, a quienes se les otorga un cupo de tres veces su salario.
Para Juan Luis Martínez, experto en responsabilidad social empresarial y profesor del Instituto de Empresa de España, Codensa es una las empresas de servicios públicos pioneras en el mundo en la aplicación de modelos para llegar a la base de la pirámide. Para Martínez, fue clave desarrollar un sistema de crédito basado en las necesidades reales del 87% de sus usuarios, lo que mejoró su calidad de vida y los fidelizó.
Codensa logró conformar para sus clientes una red de 18 cadenas de comercio que distribuyen 90 marcas de electrodomésticos y cientos de productos para el hogar. Por una aspiradora se pueden pagar 48 cuotas mensuales de $5.211, por una lavadora 48 cuotas de $40.000 y por una nevera 48 cuotas de $38.999. Sus clientes pueden tener acceso a productos y servicios que mejoran su calidad de vida sin estrangularlos financieramente, mientras que sus socios estratégicos acceden a clientes de baja renta y profundizan su oferta comercial.
Poco a poco, Codensa Hogar ha ido estructurando otra serie de portafolios de productos entre los cuales se destaca el de seguros (de vida, accidentes y hogar) con 180.000 clientes, de los cuales el 88% pertenecen a los estratos 1, 2 y 3. El plan es replicar el modelo colombiano en las demás empresas del Grupo Endesa (del que hace parte Codensa) en Latinoamérica.
Promigás, paso adelante
Otra empresa que ha entrado a hacer negocios en la base de la pirámide es Promigás y sus firmas distribuidoras (Gases del Caribe, Surtigás y Gases de Occidente). Promigás llegó a este mercado como una continuación de su actividad básica. En el desarrollo de la red de gas a los hogares, que hoy tiene 1,6 millones de usuarios, financió la instalación de puntos de red y estufas eléctricas. El 85% de estos usuarios (en Cali, Norte del Valle, Bolívar, Córdoba, Sucre, Atlántico, Cesar y Magdalena) son de estratos 1, 2 y 3. Como muchos de ellos ya cumplieron con su obligación, Promigás se planteó la pregunta: ¿tendría sentido seguir operando esta red de financiación, pero esta vez para financiar otros bienes necesarios en el hogar?
La empresa hizo un estudio de mercadeo en los 170 municipios que atiende, para ver si la gente estaba dispuesta a asumir un nuevo compromiso financiero por un valor similar al que había pagado por la instalación del gas. La respuesta fue altamente positiva, siempre y cuando el cobro siguiera llegando en el recibo del gas.
Promigás puso como condición a sus usuarios que el dinero debe emplearse en productos que agreguen el mayor valor posible a los hogares. Por esto, en el portafolio de productos financiados no hay televisores ni equipos de sonido. Se financian pisos, gasodomésticos, colchones (en la costa muchas personas de bajos ingresos duermen en esteras), ventiladores, lavadoras (que se convierten en fuentes de ingreso, pues son alquiladas), neveras y máquinas de coser. En 2006 comenzó el plan piloto en Cartagena, Barranquilla y Cali. Se han otorgado créditos por $18.000 millones a 31.000 usuarios, quienes solo tuvieron que presentar el recibo del gas y la cédula para acceder al préstamo. El 90% son de estratos 1, 2 y 3.
Aquiles Mercado, vicepresidente financiero de Promigás, reconoce que se trata de un negocio financiero de colocación de cartera y capital de trabajo, operación por la cual se esperan utilidades este año de $2.000 millones. Pero la empresa entiende que aquí está multiplicando su impacto social. "Hay casos que impactan. Una familia numerosa que duerme en esteras y vive en piso de tierra, compra materiales para construir el piso, colchones para dormir decentemente y ventiladores para que los refresquen. Uno no se alcanza a imaginar el impacto que este hecho tiene en estas familias pobres", dice. La idea es llevar el programa a los 172 municipios en cinco años. Para entonces el número de clientes debe ser de unos 675.000, con una cartera de $340.000 millones.
El mercado que espera a las empresas en la base de la pirámide es amplio y puede generar sólidas fuentes de crecimiento de largo plazo. La clave para tener éxito es volver a aprender. Hay que olvidar paradigmas que han estigmatizado a estos sectores (los pobres no tienen dinero, sus gastos se limitan a sus necesidades básicas, compran bienes baratos, son malos para pagar créditos). Y luego hay que aprender de estos consumidores, su rutina diaria y sus valores, para ganar su confianza. Si una empresa logra establecer una relación profunda en estos estratos, es posible que tenga clientes para toda la vida. Pero hay que acercarse al tema con humildad y con disposición de tomar riesgos y adaptarse. Los premios pueden ser grandes en términos de tamaño de los mercados y la estabilidad de los ingresos en el largo plazo.
lunes, 18 de junio de 2007 | |
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En el informe se podrán encontrar resultados de estudios, estudios tipo, ponencias de expertos con operatividad a nivel internacional y consejos para un marketing de éxito. En esta edición y bajo el título "¿Bailamos?" se tratara el tema de los Programas de Retención de clientes. Uno de cada tres jefes de marketing planea hoy en día implantar un sistema de bonificaciones. La actualidad es clara. Los programas de retención y fidelización de clientes se presentan como los grandes protagonistas. Mientras que por otra parte el consumidor está siendo prácticamente agobiado por el mercado actual. A menudo, se desatienden exageradamente los programas vigentes o se asemejan con demasiado rigor a los de la competencia. En vista de la superoferta en programas de retención de clientes, la diferenciación es cada vez más escasa. La clave del éxito consiste en un análisis sistemático y personalizado para definir las necesidades del cliente y consecuentemente, llevar a cabo el registro y la preparación de la información disponible más relevante. Para ello es necesaria una infraestructura tecnológica innovadora, protegida del riesgo de posibles plagios por parte de la competencia. Como es habital en el marketing de éxito, el tiempo es un factor determinante a tener presente. Sólo aquellos que apuestan por sus necesidades, tienen una cabeza de ventaja. Y por supuesto sin olvidar el valor de mayor importancia para todo cliente, el factor emocional. Tanto las agencias de publicidad como de marketing, han identificado en el factor emocional el reto del futuro, para el desarrollo de los Programas de Retención de clientes y su desarrollo. Descargue el Informe de tendencias ICLP gratuítamente en nuestra página web http://www.iclployalty.com/es Fuente: Theslogan Magazine |
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El director de la agencia de viajes más importante de España considera que el país requiere de más promoción y de vuelos directos. Afirma que tienen en la mira al país.
“A Colombia lo perciben de forma distinta, por eso vine al país y estoy complacido”. Eso fue lo que el director general de Viajes El Corte Inglés de España dijo a cientos de asambleistas en un congreso de agencias de viajes en Cartagena.
El empresario español afirma que el país lo tiene todo para convertirse en un destino turístico muy importante en la región y que para ello se debe impulsar la promoción y tener más vuelos directos.
Colombia se ha convertido en un destino interesante, que ha mejorado su seguridad y su calidad hotelera.
Nuño dice que volverá a Cartagena en noviembre para participar en el congresos de la OMT.
Una agencia de turismo es un buen negocio.
Sí, seguro. Lo demuestra en nuestro caso El Corte Inglés. El año pasado vendimos 2.700 millones de dólares. Eso lo dice todo.
¿Cuándo se elimine la comisión que reciben las agencias, hacia donde tienen que ir?
Tendrán que ir evolucionando a cobrar el servicio que prestan. Si la agencia de viajes crea un valor añadido para el cliente, pues tendrá que cobrarlo.
¿Desde cuándo se aplica este sistema en España?
El modelo de la cuota de administración o Fee se aplica desde hace cuatro años en España.Hoy la comisión es de tan sólo 0,5 por ciento, y al final de año las agencias tienen una adicional entre el 2 ó 3 por ciento.
¿Cuál es el secreto de El Corte Inglés?
Pertenecemos a un grupo empresarial muy sólido y con distinción y a este plus se suma el esfuerzo y el trabajo.
¿Qué impide que lleguen más turistas de España a Cartagena?
Hay que tener un vuelo directo a la ciudad. El pasar por Bogotá, para luego ir a Cartagena es un impedimento importante. Hay que invitar a las empresas privadas del sector aéreo para que tengan vuelos directos entre Cartagena y España. Le aseguro, van a ser rentables.
¿Cómo se percibe la imagen de Colombia en España?
El español ve a Cartagena como una oportunidad para conocer un país que esta en progreso, cada vez más tranquilo, más en paz. Es un país que tiene mucho que ofrecer.
¿Cómo ve a las agencias colombianas?
La verdad sólo llevo dos días en Colombia y he visto mucha unidad. En España, no es que no haya unidad, lo que pasa es que hay varias asociaciones, mientras que en Colombia hay una muy fuerte, que alberga un porcentaje muy alto. Eso permite juntar esfuerzos y consolidar criterios. Cuando hay varias asociaciones esto es complicado.
¿Qué se requiere para lograr el éxito de El Corte Inglés ?
Primero, el equipo humano, luego la alianza con los proveedores y llegar al cliente. La idea es estar muy cerca al cliente y saber qué siente, para ponerle ojos, cara y nombre.
¿La promoción de Proexport es buena para convertir al país en un buen destino
Sí, aunque les quiero indicar que debe existir mayor continuidad en el tiempo, que no sea flor de un día, sino que sea un proyecto de futuro, de largo alcance. Este podría ir de uno a cuatro años e incluso más.
¿Qué alianzas estratégicastiene El Corte Inglés con el Gobierno o con las agencias colombianas ?
Solamente tenemos un receptivo. Con el Fondo de Promoción Turística y con Proexport hicimos una promoción importante de Colombia en España y seguimos en contacto todos los años para ayudarles para divulgar mucho más a Colombia en España. Pero en estos momentos no hay ningún acuerdo formal.
Jesús Nuño De La Rosa es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y trabaja en Viajes El Corte Inglés desde hace 18 años. Es un amante del fútbol e hincha del Real Madrid. En su tiempo libre juega golf y tenis pequeño.
Esta casado y tiene una niña de un mes y un niño de tres años y medio. Este español de 44 años de edad sostiene que volverá a Colombia con su familia para disfrutar de unas vacaciones, sin dudarlo, especialmente a Cartagena. Nuño no descarta que en poco tiempo tengan negocios con Colombia.
El proyecto piloto que está desarrollando Telefónica Móviles funciona de la siguiente forma:
1. Desde un dispositivo Bluetooth situado en una cabina u otro emplazamiento se envía el correspondiente mensaje publicitario. La empresa que envía la publicidad hace un envío masivo basado en la cercanía en un radio de hasta 100 metros desde el lugar en el que se ha colocado el punto de acceso.
2. Como el radio de acción del Bluetooth es muy corto (la teoría es de 100 metros pero en la práctica este radio ha quedado reducido a 50), el mensaje sólo le llegará a los usuarios que se encuentren a una distancia concreta. Esos usuarios tienen que aceptar el envío, aunque si tienen su conectividad Bluetooth abierta recibirán todos los mensajes que se les envíen.
3. Las posibilidades de este tipo de mensajes son amplias, ya que pueden informar sobre algún servicio cercano (ya que juegan con el valor añadido de la posición geográfica), invitar a descargarse contenidos o enviar cupones de descuento.
Las grandes marcas ven este tipo de publicidad como un gran avance, ya que les permitiría elegir su público en base a unos criterios que no eran posibles hasta ahora. El proyecto de Telefónica está en proceso de análisis, sin que se sepa aún si se va a desplegar una red masiva.
Casos prácticos
El proyecto de Telefónica es independiente de los que han realizado compañías como Microsoft, El Corte Inglés o Coca-Cola. Hay suministradores de equipos independientes que pueden ser adquiridos o alquilados por las empresas para acciones de marketing concretas, por lo que no tiene porqué ser un sistema dependiente de un operador.
Los datos hablan por sí mismos y, después de las pruebas realizadas, se puede hablar de un éxito en toda regla. La prueba realizada por El Corte Inglés consiguió que 28.000 clientes de 18 centros descargaran una campaña de promoción de las nuevas fragancias de Calvin Klein.
Como la persona que recibe el mensaje debe aceptar la recepción esa publicidad, ya se está dando por hecho que la va a leer con atención, un punto más que el que se consigue con la publicidad indiscriminada.
A favor de una regulación
Mercedes Fernández, gerente de innovación tecnológica de Telefónica, asegura que su sistema no puede acceder a los números ni a los datos personales almacenados en el teléfono, en respuesta a las voces críticas que apuntan a que este tipo de publicidad supone una invasión de la intimidad. Según Fernández, se está cumpliendo la actual Ley orgánica de Protección de Datos. Además, se está probando que los usuarios puedan hacer uso de una opción que impida recibir publicidad a través de Bluetooth.
La Asociación de usuarios de la Comunicación ha pedido al Gobierno que tome medidas para proteger a los consumidores ante la publicidad en móviles.
Se pretende que los usuarios que lo deseen puedan bloquear este tipo de mensajes sin necesidad de desactivar el Bluetooth, algo que se solicitará a la Secretaría de Estado de telecomunicaciones y para la Sociedad de la información. De esa forma, será el usuario el que pueda decidir si exponerse o no a este tipo de mensajes, un mercado que parece irá en alza.
Fuente: Agencias
A eso habrá que agregar inteligentes políticas de comercialización: buena publicidad, grandes rebajas en artículos de moda, cajas rápidas y precios de oportunidad.
El resultado son algunos éxitos rotundos de comercios tradicionales en venta de productos económicos.
Eso incluye, además de las tiendas de descuento, baratillos, casas de empeño y comercios que operan con mercadería en consignación. Todos están aprovechando de este nuevo fenómeno que algunos llaman de la “compra transversal”.
Un ejemplo es Target, la cadena de tiendas de descuento que luego de un éxito fenomenal, ahora se expande en el difícil mercado de la costa este de Estados Unidos.
Igual que Ikea y Old Navy, Target atrae compradores de todo el espectro económico.
Tiene una graciosa campaña publicitaria que, mientras se burla abiertamente del esnobismo de la alta moda, no deja de estar presente en los principales desfiles de alta costura para luego poder ofrecer prendas de ultimísima moda a precios más que razonables. Wall Street advierte este nuevo giro: las tiendas de descuento hoy son una atractiva inversión.
Hasta Goodwill ha mejorado su imagen; sus tiendas ahora se llaman boutiques y la cadena ya ha lanzado una muy inteligente campaña publicitaria.
Los antiguos baratillos, tradicionalmente sin personalidad, ahora tienen interiores bien diseñados que destacan el estilo y la calidad de la mercadería que ofrecen.
Las tiendas de empeño también están mejorando su imagen para atraer a una clientela de mayor jerarquía.
Por empezar, se están mudando a mejores barrios. Esto se debe en parte a la consolidación del negocio en un momento en que las grandes compañías, como First Cash, incorporan nuevas técnicas de gerenciamiento y relaciones públicas.
Los analistas atribuyen este florecimiento de las casas de empeño al aumento generalizado de quiebras y a la acumulación de grandes deudas en las tarjetas de crédito de los consumidores, muchos de ellos ricos.
Otra sorpresa es la nueva fuerza que cobraron las marcas propias de algunas tiendas. Cadenas como Kmart y J.C. Penney se han adueñado del importantísimo mercado de ropa para adolescentes.
Kmart promociona su ropa Route 66 con avisos de TV pensados para atraer al público joven.
La línea Arizona de J.C. Penney se ha vuelto una marca popular. Su marketing parece haber logrado que los jeans sean percibidos –por los chicos, al menos– como algo que se diferencia de la tienda.
Fuente: Mercado
Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar
Algunos consumidores simplemente no consiguen contenerse y acaban comprando en gran medida por impulso, sin fijarse en los precios. Otros buscan obstinadamente las oportunidades y sólo abren la cartera si consiguen algún descuento.
Existen también consumidores que se guían por una acción estratégica y están dispuestos a comprar aunque no haya descuento; otras veces, esperan una oportunidad. Según una nueva investigación de Wharton, éstos son los clientes en los que los minoristas deben concentrarse, para que puedan cosechar íntegramente los beneficios de una gestión de inventario ajustada y de precio variable.
En un estudio tulado “Compra, precios y respuesta rápida en presencia de consumidores estratégicos” (Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers), Gérard P. Cachon, profesor de Operaciones y de Gestión de Informaciones de Wharton, y Robert Swinney, alumno del doctorado de la misma institución, muestran cómo los sistemas de inventario ajustados son mucho más eficientes de lo que se pensaba inicialmente. Es decir, es importante para que el comercio minorista pueda determinar el tamaño ideal de sus pedidos y las mejores estrategias de reducción de precios en el caso de los consumidores que se valen de estrategias a la hora de comprar.
“El consumidor razona de la siguiente forma: ‘¿Debo comprar ahora o más tarde?’ Él tiene expectativas respecto a la disponibilidad del producto y al tanto por ciento de descuento de su precio”, dice Cachon. “Si un consumidor del tipo estratégico llega a la conclusión de que el descuento será sustancial y el producto continuará disponible, esperará. Existe una interacción entre minoristas y consumidores en lo tocante a la fijación de precios y a la cantidad. Se trata de un juego en el cual ambos participan.”
La investigación muestra que cuando el consumidor estratégico está incluido como variable en el modelo teórico, los sistemas de inventario ajustados –o los llamados de respuesta rápida- son, de media, un 67% más lucrativos.
“Aunque sea un hecho aceptado en la literatura sobre el asunto de que la respuesta rápida produce valor al permitir un mejor equilibrio entre oferta y demanda, la verdad es que produce más valor, generalmente un valor muy significativo, al permitir que el minorista controle las consecuencias negativas del comportamiento estratégico. Además de eso, el beneficio generado por este último puede ser sustancial”, observan Cachon y Swinney en su estudio.
Rompiendo el patrón
En 2004, después de que la investigación de la empresa constatara que cerca de un 20% de los clientes de Best Buy no son rentables para la empresa, el consejero delegado, Brad Anderson, los calificó de “diablos”. Al mismo tiempo, otro 20% de los clientes de la cadena eran responsables de su rentabilidad. Anderson los llamó “ángeles”.
Cachon y Swinney decidieron aprender más sobre los otros consumidores, bautizados como consumidores estratégicos, y formularon un modelo capaz de predecir el comportamiento del consumidor en diversas situaciones relativas al inventario del comercio y al descenso de precios. El modelo toma como referencia un minorista que vende un único producto en dos periodos diferentes. En el primer periodo, vende el producto por el precio integral; en el segundo, ofrece un descuento. El modelo trabaja entonces con tres tipos de consumidores: el consumidor miope, que siempre compra por el precio integral inicial; el consumidor que busca oportunidades, y que sólo compra cuando haya algún descuento; y el consumidor estratégico, que reflexiona acerca del momento en que debe hacer la adquisición deseada. Los autores dicen, por ejemplo, que un consumidor estratégico tal vez quiera comprar una barbacoa por 350 dólares al inicio del verano, pero que optará por hacer la compra referida a finales del verano a un precio 50% más barato respecto al precio inicial.
Con el tiempo, el consumidor fue entrenado -principalmente por los grandes almacenes- a comprar por el precio integral en el inicio de la temporada de ventas, y por un precio mucho menor si espera al periodo de liquidación de inventario, dice Cachon. Más recientemente, los cupones de descuento ofrecidos por sitios webs en Internet permitieron que todos los días se convirtieran en “días de liquidación” para quienes busca obstinadamente descuentos.
El estudio de Cachon llama la atención sobre un minorista que viene rompiendo con el patrón precio integral/descenso de precios: el minorista español del segmento de vestuario Zara, que desarrolló un nuevo modelo de comercio que impone límites a los descuentos ofrecidos. La cadena produce buena parte de su stock en Europa. Aunque el coste de producción sea más elevado que en Asia, la empresa se beneficia de la rápida rotación de los artículos más vendidos. Después de que un producto se haya agotado, es su punto y final. Zara ofrece pocas opciones en términos de ventas.
“Cuando el consumidor entra en una tienda de la Zara y ve un producto que está habituado a comprar, lo adquiere en aquel mismo instante, porque no vale la pena esperar. Si espera, ya no lo va a encontrar”, dice Cachon. “Aunque el producto no se agote, el descenso del precio no es significativo.”
Cachon resalta que la clave de la acertada estrategia de Zara es su inversión en tecnología de la información y en otras herramientas que componen su sistema de respuesta rápida. Él señala que la respuesta rápida no es un concepto nuevo en el comercio, sin embargo el nuevo estudio muestra que la estrategia tiene un potencial enorme aún no explorado cuando es utilizado para ayudar al comercio a lidiar con consumidores estratégicos. “La respuesta rápida aumenta los beneficios, incluso sin contabilizar a los consumidores estratégicos, simplemente porque permite al comercio actualizar el stock respecto a la demanda. En el momento, sin embargo, en que el consumidor estratégico es tomado en cuenta, el aumento observado es aún mayor, muchas veces sustancialmente mayor.”
Barrys, Jills y Buzzes
Cachon dice que no hay pruebas de que el número de consumidores estratégicos esté aumentando, sin embargo apunta hacia ciertas señales, entre ellas los esfuerzos realizados por parte de Best Buy, para identificar y desarrollar nuevas estrategias para sus mejores consumidores, que son divididos en tres segmentos: consumidores del sexo masculino de renta elevada — conocidos como Barrys internamente — son entusiastas de películas de acción y de cámaras. Consumidoras suburbanas, bautizadas como Jills, son mujeres ocupadas, pero normalmente dispuestas a conversar con vendedores sobre productos que puedan ser útiles para la familia; y, por fin, amantes de la tecnología del sexo masculino, conocidos como Buzzes, interesados en la adquisición y en la ostentación de las invenciones tecnológicas más recientes.
Consumidores de ese tipo tienen un acceso cada vez mayor a las informaciones sobre precios, gracias a las webs de compras que comparan valores y a los cupones de descuentos ofrecidos por la competencia, entre otros, observa Cachon. “Los consumidores tienen mucha más informaciones hoy que en el pasado [...] Con el tiempo, las personas han sido más conscientes de ese patrón en el comercio. El precio comienza alto, después hay un gran descuento.”
Zara ha entrenado al consumidor de otra forma, aunque Cachon crea que la empresa no ha puesto en marcha esa estrategia a propósito. “Creo que fue mera coincidencia. La producción de las tiendas venía de España y había un sistema de respuesta inmediata y empezó a imponerse esta filosofía. Entonces, en algún momento, ellos se dieron cuenta de la fuerza de ese modelo.”
De acuerdo con Cachon, la importancia de la investigación consiste en reconocer la conexión entre las estrategias del minorista y la reacción del consumidor ante ellas. A continuación, ese valor es insertado en la ecuación las ganancias. “Constatamos que el comercio puede incurrir en pérdidas sustanciales respecto al beneficio al ignorar el comportamiento estratégico”, observan Cachon y Swinney. “Dejar de reconocer la existencia de ese comportamiento estratégico hace que la empresa acumule un volumen de inventario muy grande, lo que hace más probable la adopción de grandes descuentos para la liquidación del stock a finales de temporada. Cuando el consumidor espera la temporada de grandes descuentos, está demostrando que sabe ser paciente y aguarda la época de liquidaciones. Aunque a los minoristas puede que no les guste tener que bajar los precios, constatamos que una política de no bajarlos jamás es, por norma general, la mejor estrategia para lidiar con consumidores estratégicos. La mejor estrategia consiste en ser prudente en relación al stock inicial y, a continuación, ofrecer el descuento de forma dinámica.”
Ese modelo tiene mayor impacto para los minoristas que comercializan productos sujetos a las limitaciones temporales, añade Cachon — por ejemplo, vestuario de última moda o productos tecnológicos que puedan ser rápidamente sustituidos por aparatos nuevos. “El vestuario es algo que depende mucho de la estación y, cuando se tiene un stock muy grande a finales de temporada, surge la tentación de rebajarlo, sólo para librarse de él.” Productos que son commodities, tales como bienes de consumo envasados, no se adaptan muy bien al perfil del consumidor estratégico. “Si el minorista no vende la caja de Tide (jabón en polvo) hoy, la venderá mañana”, dice Cachon. “El concepto se aplica a productos de tiempo de vida limitado.”
A la espera de pasajes de avión más baratos
La investigación de Cachon y de Swinney puede también ser útil para las compañías aéreas. “Las compañías aéreas solían cobrar un montante abusivo por los pasajes adquiridos poco antes del vuelo, pero en los últimos diez años, la diferencia de precio entre los pasajes más caros y más baratos disminuyó”, observa Cachon.
“Creo que eso se debe, en parte, al hecho de que el consumidor cuenta hoy en día con más información. Tal vez esté dispuesto a pagar 1.000 dólares por un vuelo de Filadelfia a Chicago, pero si puede pagar 150 dólares, ¿por qué no habría de hacerlo?”
Southwest Airlines, observa Cachon, ofrece pasajes baratos diariamente. La empresa sale perdiendo en relación al consumidor que no le importa gastar mucho, y que es identificado como “miope” en la investigación, pero también se hace menos vulnerable al cliente estratégico, que no le importa adaptar su comportamiento si eso supone un ahorro.
El nivel de renta del consumidor es sólo una de las formas de determinar qué comprador podrá convertirse en un cazador implacable de descuentos, un gastador miope, o un consumidor estratégico, según Cachon. También hay que tener en cuenta el tiempo disponible para la realización de las compras, en que los consumidores presionados por el tiempo se muestran dispuestos a pagar más por un producto con tal de economizar tiempo.
“Una persona realmente rica no desea ser incomodada con la pérdida de tiempo que supone buscar una oportunidad, pero hay un término medio — y ahí están justamente aquellas personas que ganan mucho y que podrían comprar algo sin descuento, pero que prefieren pagar menos”, señala Cachon.
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