Makro estrena nuevo modelo de negocio con resultados positivos

 

Makro estrena nuevo modelo de negocio con resultados positivos

REDACCIÓN

Makro Autoservicio Mayorista presentó ayer en Bilbao el nuevo modelo de negocio que tiene previsto implantar a partir de 2011 en España y que también se exportará a algunos de los almacenes del Grupo Metro, donde el negocio de cash&carry se encuentre en un ciclo de vida maduro. Este nuevo concepto comercial, que ya acoge su centro mayorista de Bilbao, abierto el pasado 27 de octubre, ha creado grandes expectativas dentro de la compañía, en la medida en que ya ha comenzado a dar sus primeros resultados positivos. Según los datos facilitados por la cadena, el mismo día de su apertura, este centro registró unas ventas que superaron en más de un 70% las del año anterior, en la misma fecha. De éstas, el 75% se generaron en la sección de alimentación y el 25% correspondieron a no alimentación. La cadena también destaca que el número de clientes que visitaron el nuevo almacén se duplicó con respecto al mismo período del año anterior, fruto de la campaña previa de comunicación puesta en marcha para dar a conocer a sus clientes sus novedades y ventajas.
El éxito de este nuevo modelo radica principalmente en la mejora y el aumento de los recursos humanos y materiales que conforman su Fuerza de Ventas, de cuya gestión depende cerca del 40% de las ventas que Makro realiza a la hostelería. En este sentido, la candena ha reforzado el equipo de Fuerza de Ventas, que ha pasado de las 80 a las 275 personas que actualmente ya realizan estas labores comerciales en Bilbao. Asímismo, la compañía ha dotado a este equipo de nueva tecnología (ordenadores portátiles, conexión a internet, teléfonos móviles), además de reforzar los elementos visuales de sus vehículos comerciales, que incorporan la imagen de Makro y de las marcas propias. Según la compañía, el nuevo equipo de Fuerza de Ventas, en el que se incluyen 70 gestores de clientes especializados en el reparto y la entrega de mercancía al cliente final, ha conseguido aumentar con doble dígito la facturación total. El objetivo para este año, además, será centrarse en nuevos clientes con una frecuencia de compra alta.

Producto adaptado a las necesidades de los pequeños hosteleros

Makro también ha realizado un nuevo análisis de su surtido para adaptarlo a las "necesidades reales" de las pequeñas y medianas empresas del sector hostelero. En Alimentación, la cadena ha reforzado la sección de ultraperecederos y congelados, con la incorporación de nuevos productos locales y de gama superior, además de aumentar el número de referencias de marca propia. En No Alimentación, se han mejorado las secciones de Electro, Menaje, Oficina y Limpieza, " con un surtio más profesional e innovador". Otra novedad, es la oferta de oportunidad en categorías que no están cubiertas por el surtido habitual del lineal. La sección de No Alimentación ofrece además dos nuevas áreas ('Mundo de la Mesa' y 'Mundo de la Cocina') en las que el cliente puede encontrar todo lo necesario para equipar su cocina o su sala comedor en un solo espacio, rentabilizando el tiempo dedicado a la compra.
Esta nueva oferta comercial se ha diseñado en función de un nuevo sistema de reconocimiento de clientes que la cadena ha puesto en marcha para conocer mejor cuáles son sus necesidades y los productos que prefieren, con el fin de ofrecerles las mejores soluciones para sus negocios de hostelería. El nuevo modelo de negocio también incorpora la figura del Gestor de Clientes interno, con funciones de asesoramiento en cada una de las áreas. Otra de las nuevas secciones es la de cocina. Un nuevo espacio donde un cocinero profesional cocinará un menú completo usando productos de marca propia y aportará no sólo recomendaciones para la preparación de recetas sino también para conseguir mejor rentabilidad en los escandallos. Este espacio también se utilizará para colaboraciones con proveedores que quieran promocionar sus productos y con las asociaciones y escuelas de hostelería.
El centro dispone, asimismo, de un área habilitada en la sala de ventas para asesorar y ofrecer una atención mucho más personalizada a los clientes interesados, sobre todo, en productos de No Alimentación que requieren de proyectos, presupuestos y financiación. "Este es el presente y el futuro de Makro, un nuevo modelo de negocio que tiene como epicentro al cliente. Dejamos de ser solo un proveedor de productos para, además, dar asesoramiento con un valor añadido que ofrezca soluciones efectivas y eficientes a la PYME hostelera. Somos su mejor socio", concluye Jose Msría Cervera, director general de Makro España. El plan de implantación del nuevo modelo comercial de Makro en España comenzará ha desarrollarse en 2011 en cinco de los 34 centros que el mayorista tiene en España. El modelo, con las adaptaciones locales necesarias, también se implantará en el resto de países en los que opera Grupo Metro.
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Chocolates, la fusión que faltaba

Los 1.600 empleados que trabajaban en ventas en los negocios secos trabajan ahora en Cordialsa Colombia. El nuevo esquema de ventas tendrá cubrimiento nacional en octubre de 2011.

El Grupo Nacional de Chocolates concentró en una nueva empresa la administración del 51% de las ventas de sus principales negocios. El objetivo es aumentar su presencia en Colombia y apalancar su expansión como grupo multilatino. ¿Lo logrará?

La estructura en Colombia
El Grupo Nacional de Chocolates es la cuarta multilatina de alimentos más grande de la región

Desde marzo pasado, Nacional de Chocolates, Noel, Colcafé, Tropical Company, Pastas Doria y Comarico se quedaron sin departamentos de ventas. Los 1.600 empleados que tenían en esta área entraron a trabajar en Cordialsa Colombia, la compañía que el Grupo Nacional de Chocolates creó para manejar los $1,7 billones que estas empresas venden en canales masivos.

La fusión de los departamentode ventas de productos secos era la última que faltaba para completar la nueva arquitectura de este conglomerado de alimentos, que se inició con la absorción de Inveralimenticias Noel por parte de Nacional de Chocolates en 2005, y que dio origen al Grupo Nacional de Chocolates, compuesto por los negocios de chocolates, galletas, pastas, café, carnes frías y helados (ver diagrama).

La nueva estructura es una apuesta revolucionaria que se la juega toda a las bondades de la especialización. "Cordialsa es una compañía que se especializa en vender y entregar, no tiene plantas sino personas focalizadas en atender a los clientes en función de esa especialización. Eso le permite a los negocios concentrarse en innovación, mercados externos, gestión de marca, procesos industriales y logística primaria", explica Álvaro Arango, presidente de Cordialsa y vicepresidente de ventas corporativas del Grupo.

Bajo este esquema de especialización, el mercado institucional y el de ventas directas y al paso (máquinas dispensadoras) están operados también por firmas independientes a los negocios. El primero lo atiende La Recetta, una compañía que crearon con Alpina y, el segundo, Novaventas.

Pero, sin duda, la responsabilidad más grande la tiene Cordialsa, pues maneja el 51% de las ventas del grupo en Colombia o el 39%, si se tienen en cuenta las ventas internacionales.

El resultado de este modelo va a jugar un papel protagónico en el proceso de expansión internacional del grupo, como lo reconoce su presidente, Carlos Enrique Piedrahíta. "La internacionalización es posible en la medida en que el mercado doméstico funcione bien y sea rentable. Nuestra presencia en Colombia nos ha permitido internacionalizarnos, y con Cordialsa esperaríamos tener un crecimiento mayor en Colombia", señala.

La internacionalización del grupo empezó a ser reconocida regionalmente el año pasado, cuando ingresó por primera vez al ranking de empresas multilatinas que realiza la revista América Economía. En esa oportunidad ocupó el puesto 54 entre 60 empresas, pero este año ya subió al lugar 22.

La meta de Cordialsa es tener crecimientos en ventas del orden del 15% al 20% en los próximos cinco años, y aumentar la eficiencia para llegar a reducir en dos puntos el costo por servir. "Por lo menos diez de los puntos de esa cifra se lograrán gracias a la aplicación del modelo de Cordialsa", explica Álvaro Arango.

Segmentación de canales

El Grupo confía en el éxito de este proyecto porque después de dos años de estudio entendió que el país comercial iba más allá de los mayoristas, autoservicios independientes y grandes superficies en que tenía dividido el canal masivo, y sobre este conocimiento ven muy buenas posibilidades de crecimiento.

Después de entrevistar 8.000 clientes para entender sus características comunes y sus necesidades, se dieron cuenta de que era necesario subdividir estos canales en 15 segmentos. De esta manera, el canal tradicional (tiendas) se abrió en cinco categorías, los de mayoristas y grandes cadenas, cada uno en tres, y el de autoservicios independientes en cuatro.

Por ejemplo, en el canal tradicional encontraron que había unas tiendas "esnaqueras golosineras", cuya área de influencia incluye instituciones educativas, sus compradores están entre los 8 y los 17 años y van a buscar golosinas. Esta información les sirvió para concentrarse en venderle al tendero los 60-80 productos que demandan y así optimizar su capital de trabajo, ocupar solo el espacio de la mercancía que tiene salida y diseñar la propuesta de valor en función del portafolio que demandan los clientes del negocio. En el otro extremo están las "tiendas en el camino", ubicadas en el recorrido entre la oficina y el trabajo, y donde los consumidores se aprovisionan de compras de última hora para sus hogares, como chocolate, café y galletas, a la vez que demandan presentaciones familiares, no individuales.

El conocimiento de los canales y la sistematización de la información les permite escoger, entre las 950 referencias que manejan, solo las que vale la pena ofrecerle a cada establecimiento. La diferencia frente al modelo que traían es que la toma del pedido está en función de los 15 segmentos en que dividieron el país comercial, de tal manera que Cordialsa solo le vende al canal lo que este le vende a sus clientes.

"Arrancamos con un ERP que es SAP, conectado con modelos sofisticados de captura electrónica de pedidos de parte del cliente. El vendedor ubica el código de ese cliente y la máquina le entrega el portafolio especializado para sus necesidades, le informa las compras del cliente en las últimas semanas y le recomienda qué venderle", explica Arango. "Vamos a llegar a que cada cliente tenga un código de barras en su negocio y el aparato lea ese código de barras", señala.

La otra gran ventaja del modelo, es que la compañía está en capacidad de darle apoyo financiero especializado a cada segmento, así como garantizarle la logística que requiera, gracias a que la especialización está en función del cliente y no de los portafolios. En el caso del Éxito, por ejemplo, tienen un equipo de 50 personas destinado a atenderlo.

Con el esquema tradicional, las compañías del grupo le estaban llegando a 160.000 negocios. Pero, con el nuevo diseño, el objetivo es llegarle a entre 200.000 y 220.000 negocios de abarrotes en los próximos 3 a 5 años, y a 300.000 en el caso de golosinas, frente a un universo, según Nielsen, de 500.000 establecimientos en golosinas y 281.000 en abarrotes.

La implementación

El nuevo modelo es muy ambicioso y, por lo tanto, el Grupo decidió implementarlo gradualmente partiendo de los mercados de menor impacto. Es así como inició atendiendo el Eje Cafetero; a partir de noviembre empezó a atender el Tolima Grande; el primero de febrero entrará a Cali; en abril a Bogotá y proyecta tener cubierto todo el país en octubre de 2011, cuando ingrese a Medellín.

Mientras tanto, se va a operar con un sistema mixto; es decir, los mercados donde no se haya implantado el nuevo modelo se atenderán en función del canal tradicional, autoservicios y grandes cadenas, y no de los 15 segmentos.

El hecho de que Cordialsa se encargue de las ventas no significa que los negocios se desentiendan del tema. Mientras la primera garantiza que los productos estén disponibles eficientemente en los puntos de venta, los negocios se encargan de que las marcas sean efectivamente demandadas por el consumidor y son también quienes siguen manejando los ingresos; es decir, las ventas de Cordialsa.

"Nuestra principal responsabilidad es con nuestras marcas y consumidores en el negocio en que estamos. Mis marcas tienen que satisfacer las necesidades de mis consumidores, tengo que desarrollar marcas, hacer innovación, investigación y desarrollo, gestión de la cadena de abastecimiento, del talento humano y el conocimiento. El otro frente comercial que seguimos gestionando en los negocios es la internacionalización", explica Sol Beatriz Arango, presidente del negocio de Nacional de Chocolates.

En el Grupo saben que la coordinación es la garantía del éxito del nuevo esquema. Por eso diseñaron modelos de planificación conjunta y escenarios de concertación permanente con los negocios y crearon la figura del director de gestión comercial que es el facilitador de la relación e información en doble vía. Por otra parte, los presidentes de las compañías productivas son los miembros de la junta directiva de Cordialsa, y hay una interacción permanente entre los equipos de mercadeo de cada negocio y Cordialsa.

Por ejemplo, para planear el presupuesto de 2011 bajo el nuevo esquema, se concertaron las metas con cada negocio, tanto las globales como las de cada marca y canal. "Cordialsa entiende los clientes, los otros las marcas, entre la información que compartimos conciliamos las metas. Tiene que haber trabajo mancomunado mercadeo-ventas", señala Arango.

La meta para 2011 es crecer entre 5% y 7%.

Lo que sigue

Con la puesta en marcha de la nueva estructura de ventas, la arquitectura del grupo queda lista y no se esperan mayores cambios en ella. "En Colombia, el proceso en que hemos estado de fusiones y adquisiciones, de reinventarnos, en buena medida culmina con la creación de Cordialsa Colombia", afirma Carlos Enrique Piedrahíta, presidente de la matriz. "Llegamos a lo que queríamos llegar como óptimo de organización", puntualiza.

En el campo internacional, sí se esperan más movimientos. "Tenemos buena parte de la región estratégica cubierta, nos puede faltar presencia en el Caribe, que es una región interesante. Quisiéramos algo más en Perú, en Centroamérica, México es muy grande y quisiéramos buscar oportunidades allí, así como en Estados Unidos. Serían compras selectivas y con miras a consolidar mercado", explica.

Para 2010, el presupuesto de inversión del Grupo es de US$300 millones, de los cuales han ejecutado US$75 millones en modernización de plantas, y poco más de US$100 millones en el aumento de 33% a 82% en la participación de Industrias Aliadas (alianza entre Colcafé y Mitsubishi Corporation) y la adquisición de la compañía de galletas dulces Fher Foods en Estados Unidos, por lo que todavía hay un margen para seguir invirtiendo antes de que se termine el año.

La estrategia de adquisiciones le ha permitido al Grupo consolidar un sistema de plataformas de exportación con plantas en Colombia, Perú, Venezuela, Panamá, Costa Rica, México y Estados Unidos que les permite producir para distintos destinos de acuerdo a la competitividad de cada origen. Esto les ayuda a usar mejor los tratados de libre comercio, las rutas de transporte y la eficiencia de las plantas, al permitir especializaciones por referencias de producto.

La estrategia de reorganización e internacionalización del Grupo ya ha dado resultados tangibles. La meta de duplicar las ventas de 2005, que se tenía prevista para finales de 2010, se cumplió en febrero, y ahora el objetivo es llegar a 2015 con el triple de las ventas que se registraron en 2005. Además, proyecta aumentar de 28% a 35% el porcentaje de ingresos del grupo que se hace por fuera de Colombia. Unas metas en las que la consolidación de los mercados externos, y el desarrollo de Cordialsa Colombia, serán decisivos en el cumplimiento.

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¿Qué es el Digital Signage?

por Sashka Krtolica el 15 noviembre, 2010 ·

Todos hemos oído hablar del Digital Signage y estamos ansiosos de que pronto sea lo más natural en el retail.  TOTALmedia y la Asociación Española de Digital Signage han publicado un primer informe sobre el tema que podéis descargar en el blog de market Intelligence . Es un resumen de datos básicos y sus posiblidades, así como los sectores en los que podría/debería ser implementado. También ofrece, muy brevemente, cuál es la situación en España porque en realidad vaticina una próxima revolución digital que aún está por comenzar.

Personalmente creo que el digital signage (o cartelería digital), como herramienta de comunicación también tiene mucho camino por delante, en simplificar la gestión y adaptación a cada emisor. Es un sistema con tantas posiblidades que requiere ser manejado por expertos para aprovechar todo su potencial. Sin duda, su entrada en el retail es ya un hecho, pero creo que ya deberíamos empezar a pensar en el cómo y el porqué del digital signage en el retail.

¿Qué es el Digital Signage?

(DESCARGAR)

Para entender qué es el Digital Signage o Cartelería Digital, nada mejor que mencionar la película Minority Report. ¿Quién no recuerda la imagen de Tom Cruise entrando a un centro comercial y rodeado por un sin fin de pantallas LCD capaces de captar su mirada y adecuar el mensaje a las necesidades del tipo de persona que tienen delante?
Esta tecnología, que parecía tener sentido únicamente en una película de ciencia ficción, es ya una realidad en el mercado español y tiene un gran potencial, aunque aún hay bastante desconocimiento.
Para subsanar este problema, TOTALmedia, en colaboración con AEDISI (Asociación Española de Digital Signage), ha publicado un primer informe sobre el tema, en el que explica qué es, para qué sirve, dónde es susceptible de ser instalado un sistema de Digital Signage y cual es la situación en España.
Descarga el informe gratis desde aquí: PaperDigitalSignage


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Asotiendas superó la barrera de los 1.000 afiliados en Cúcuta.

En un costado de la Nueva Sexta se reunieron cientos de tenderos cucuteños a participar en la fiesta organizada por Asotiendas.

14 de noviembre de 2010

La Asociación Nacional de Tenderos y Comerciantes (Asotiendas) superó la barrera de los 1.000 afiliados en Cúcuta.

Cientos de ellos asistieron en la tarde de ayer a la fiesta del tendero  y se reunieron en un estacionamiento de la  Nueva Sexta.

Estuvo Laura Graciela Flórez que maneja una tienda desde hace 27 años, en el barrio El Contento.

El rostro se le iluminó para agradecer que el negocio le ha dado de todo. “La vida, mejor dicho”, dijo la comerciante.

Sus cinco hijos se educaron con el producido de la venta de pasteles, leche, mercado y licores. “Todos son profesionales”, declaró orgullosa.

El sitio de encuentro lo enmarcaron la tarima principal, las zonas de esparcimiento para niños y los puestos de las empresas proveedoras.

Orlando Duarte Camacho, director ejecutivo de Expotiendas,  expuso la meta de ampliar la red de tenderos afiliados en los distintos rincones de Norte de Santander.

Aseguró la posibilidad de favorecerlos con mejores precios para los artículos que expenden, al adquirirlos al por mayor y en grupo con otros negocios similares.

El tendero está en todos los estratos sociales. Al decirlo, Duarte, quien es hijo de un dueño de tienda, resaltó que Asotiendas tendrá sede en la bodega 36 de la Nueva Sexta.

Contarán con un centro de negocios donde conocerán las promociones que los grandes surtidores ofrecen a ese importante componente de la cadena comercial.

Ciro Alfonso Quintero iba rumbo al punto central de la fiesta y se detuvo a conversar para comentar la falta de préstamos que les garantice más capital de trabajo disponible.

“Cuando llega el vendedor a hacerle el pedido, a veces uno se abstiene de solicitar ciertas cantidades, porque no hay la suficiente plata comprarla. Los créditos serían un buen chance para estar bien abastecidos de mercancías”, relató.

En su negocio localizado en el barrio San Martín el fiado es solo para algunos clientes confiables.

Veinte calendarios lleva Quintero con la tienda. “Eduqué a mis hijos con mi negocio. Mi señora y yo hemos vivido de eso. Nos estamos volviendo viejitos y con la tiendita ahí”.

Unos 15.000 tenderos de Bogotá, Cali, Bucaramanga y Cúcuta conforman Asotiendas, destacó el presidente Ramón Pérez.

Los describió como trabajadores sociales por excelencia, pues desde temprano en la mañana, hasta muy tarde por la noche están sirviéndole a sus vecinos.

Duarte lo reforzó con el siguiente comentario: debe estar presto a cualquier hora para atender a la gente. Si a las 2:00 de la mañana llega alguien por una cura adhesiva, él se levanta y la vende.

“Todos los afiliados a Asotiendas Colombia tienen derecho a vincular a su núcleo familiar (Plan Pos) el que puede estar integrado hasta por 10 personas”, reveló.

Los afiliados tienen derecho a una póliza de seguro de vida para amparar la muerte e incapacidad total y permanente a través de una alianza con Seguros La Equidad.

Pérez planteó la urgencia de acceder a líneas de financiamiento. “Muchos venden al fiado, anotando en el cuaderno o en el cartón de los cigarrillos, esperando de buena fe, sin pedir Datacrédito, tarjetas o fiadores y a ellos sí les venden a contado”, explicó.

La  Fundación Mundial de la Mujer aprobó una línea para los tenderos. Se trata de un crédito rotativo de $200.000 mensuales para capital de trabajo, durante cuatro meses.

Colombia, junto con México, es de los pocos países de la región donde la cultura de tienda se encuentra tan arraigada, según Ignacio Gómez Escobar, estratega en mercadeo.

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Luis García Berlanga - MSF Pastillas contra el dolor ajeno

 

Luis García Berlanga ha fallecido. Sus últimas imágenes nos emocionaron
el jueves a los asistentes en la Academia del Cine Español,
durante el acto de presentación de la campaña " Pastillas contra el
dolor ajeno" de Médicos Sin Fronteras. Nos deja una de las figuras más
...importantes del cine. Descanse en paz.

Cristina Gaona

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Colombia está en la mira del mundo

| Por: Francy Elena Chagüendo | Reportera de El País

La sentencia que hizo a comienzos del año el presidente ejecutivo del Hsbc, Michael Geoghegan, sobre el futuro económico de Colombia se transformó en un imán para nuevos inversionistas del mundo que hoy nos miran con lupa para establecer nuevos negocios.
El directivo que está a la cabeza de una de las firmas bancarias más grandes del mundo, dijo que nuestro país es el líder de un bloque de medianas potencias económicas emergentes con una población joven, una política estable y un futuro expansivo, dando prácticamente la bendición a quienes inviertan en Colombia.
La historia del país muestra que el 35% de la Inversión Extranjera Directa, IED, que ha llegado al territorio nacional proviene de Estados Unidos, Canadá y México. Otro 22% lo aporta Europa y otra importante participación han tenido las inversiones que provienen de las islas ubicadas en el Caribe, capitales que han sido permanentes.
Pero ahora, la sentencia del Presidente del Hsbc está llevando a Colombia a ser más atrevida en la promoción del país y apunta a atraer recursos de lugares que no han sido tradicionales y como dijo Martín Gustavo Ibarra, de la firma Araujo Ibarra, “Colombia va a ser vista” dentro de la tendencia que el mundo está dando hacia el Pacífico por regiones como Chile, Perú, Brasil, Canadá y países de Asia, entre otros.
Por ejemplo, regiones como China han emprendido la estrategia ‘go global’, a través de la cual ese país ha invitado a su sector empresarial a salir e invertir en el exterior en lugares estratégicos. Colombia es una de esas opciones.
Según María Claudia Lacotoure, presidenta de Proexport, la inversión en el mundo se mueve ante las oportunidades y la crisis de los años anteriores, los problemas de Europa y el estancamiento de Japón, llevaron a que los países emergentes ganaran importancia. “Primordialmente están China, India, pero detrás hay otros como Colombia que están en el radar de la inversión; después de Brasil, el mercado más grande en la región es el nuestro como una alternativa diferente”, dijo.
Colombia es hoy en día el segundo país en el mundo con mayor población hispanoparlante, después de México, su PIB nominal (valor monetario de todos los bienes y servicios que produce el país) es más grande que Portugal, Irlanda, Malasia, Egipto, lo que para Lacouture son motivos para mirar hacia esta región y es lo que están haciendo los inversionistas que se sorprenden cuando ven este mercado. “Está dentro de los cinco países que más protege a la inversión con reglas claras. Colombia es una mina por descubrir”, dijo.
Las cifras también lo están demostrando, hasta el mes de octubre la IED llegó a US$7.769 millones, según el Banco de La República, monto que muestra una recuperación después de un 2009 que presentó una caída en la llegada de capitales.
Las tendencias comienzan a cambiar y Colombia marca un punto más visible en el radar de la inversión.

Chile

El mercado de Colombia (41,2 millones de personas) es uno de los principales atractivos para Chile, que desde el 2007 ha reactivado su inversión en el país, en especial dinamizada por las cadenas de supermercados como Falabella, Cencosud con la marca Easy. Ahora ingresaron otras como La Polar y Moll Plaza, cuyas directivas anunciaron que tendrán un centro comercial en Cartagena. Asimismo, esta semana la firma de papeles Cmpc de Chile, abrió una planta en Cundinamarca. Hoy, según Prochile, el mercado colombiano es el cuarto destino de las inversiones directas, que en el primer semestre del 2010 sumaron US$412 millones.

Brasil

Este país y Colombia han estrechado sus lazos comerciales en los últimos años. El Presidente Santos en su más reciente visita a Brasil anunció la firma de varios acuerdos de inversión para aumentar la seguridad jurídica. El flujo de recursos de Brasil ha sido constante desde 2005 y en 2007 tuvo un repunte con US$528 millones, según Banrepública. Tiene presencia con empresas como Avianca, Petrobras, las siderúrgicas y en los dos últimos años se han concentrado en el sector carbonífero, por ejemplo, Gerdau acaba de adquirir la totalidad de la firma nacional Cleary Holdings por US$57 millones. Ahora el sector financiero está mirando hacia la región, así lo han anunciado el Banco do Brasil y otros como Itaú Unibanco.

Canadá

El TLC firmado con este país trae una gran expectativa sobre el incremento de la inversión en Colombia, que en 2009 sumó US$78,3 millones. Adicionalmente, se cuenta con un convenio para evitar la doble tributación, que se constituye en otro atractivo. Este año por ejemplo, el fondo canadiense Brookfield, dedicado a realizar inversiones en energía renovable anunció que invertirá US$320 millones en el país. Asimismo, la canadiense Greystar Resources, dedicada a la exploración de minas planea invertir cerca de US$600 millones en su mina Angostura. El Ministro de Comercio de Canadá, Peter Van Loan, ha dicho que su país ha decidido agilizar la agenda comercial y que en ese propósito Colombia es uno de los países de mayor interés, en virtud del crecimiento que proyecta hacia el futuro.

China

Las expectativas de negocios con Asia van en aumento, según el cálculo que hace la Cámara de Comercio Colombo China, el trabajo realizado en reciente feria de Shanghai podría generar inversiones por US$4 billones en los próximos 10 años por parte de empresas de los sectores energético, construcción y petrolero.
En la actualidad las inversiones provenientes de Asia han sido mínimas, pero el panorama empieza a cambiar. Por ejemplo, hace pocos días se instaló en el país Aigo, una firma de tecnología y las directivas de Foton Motor Group, acaban de firmar un preacuerdo de inversión con el Gobierno para construir una planta de ensamble de sus vehículos. El Ministro de Comercio, Sergio Díaz-Granados que está haciendo un recorrido por Asia, dijo que se vende a Colombia como plataforma exportadora.

Inglaterra

Uno de los principales intereses de las empresas de este país en Colombia es el sector minero, en especial el carbón, porque Inglaterra ya no cuenta con reservas. Según Patricia Tovar, directora de la Cámara de Comercio Colombo Británica, hay una renovada tendencia hacia los sectores petrolero y minero por la confianza que se ha desarrollado entre las dos naciones. Este año, por ejemplo, Reino Unido y Colombia firmaron un acuerdo de protección y promoción. “Colombia está en la mira de las compañías británicas por el desarrollo que está teniendo en esos renglones”, dijo Tovar, quien recalcó que a lo largo de la historia las inversiones de Inglaterra en el territorio nacional suman US$17,2 billones. “Cada día más compañías están tocando las puertas y quieren venir. Estamos preparando para 2011 varias misiones orientados a consolidar muchas propuestas”, dijo. La más reciente compañía que llegó al país fue London Mining y hasta septiembre de 2010 las inversiones sumaron US$2.143 millones.

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Aldi pisa el acelerador y suma 15 aperturas en lo que llevamos de ejercicio

 
Aldi pisa el acelerador y suma 15 aperturas en lo que llevamos de ejercicio

Javier Rodríguez

La cadena alemana de supermercados Aldi, única representante del hard discount junto a Lidl en nuestro país, ha pisado el acelerador durante los últimos meses y acaba de alcanzar su decimoquinta apertura en lo que llevamos de ejercicio. La cadena inauguró ayer jueves un centro de unos 750 m2 en Mérida, concretamente en la zona de nuevo desarrollo urbanístico de "La Heredad" (en la que también se instalará Mercadona en 2011). Esta es la segunda tienda de Aldi en la ciudad pacense, en la que abrió su primer local a finales del pasado año. No obstante, ha sido la zona de Levante en la que la cadena ha concentrado su expansión en 2010, con seis nuevos supermercados. Así, Aldi abrió sus dos primeros centros en la capital murciana, su segunda tienda en Valencia capital y en la localidad valenciana de Gandía y, sobre todo, reforzó su fuerte implantación en Alicante. En esta última provincia, en la que se disputa con Hiperber la sexta plaza por superficie de venta, inauguró su tercer centro en Orihuela y el primero en Aspe, alcanzando las 31 tiendas (30.050 m2). Aldi, además, ha abierto centros durante este ejercicio en San Fernando (Cádiz), Monzón (Husca), Palafrugell (Girona), Madrid, Alovera (Guadalajara), Laredo (Cantabria), Gelves (Sevilla) y Vitoria.

Primeros cierres en España

En total, 15 nuevos centros a falta de poco más de un mes y medio para que concluya el ejercicio. Pese a lo destacable de esta expansión -teniendo en cuenta el contexto económico general-, el crecimiento de la cadena alemana en España no alcanzará las cifras de los últimos años, en los que registró una media anual de 24 aperturas. Y es que, durante los primeros meses de 2010 Aldi ha centrado sus esfuerzos en optimizar su red de tiendas, lo que ha provocado el cierre por primera vez en nuestro país de algunos de sus puntos de venta. Así, la cadena habría clausurado nueve centros, de los cuales tres estaban ubicados en Andalucía (Jerez, Sevilla, Écija y Tomares). El resto se encontraban en Zaragoza, Burgos, Valladolid, Parla (Madrid) y Reus (Tarragona). No obstante, el número exacto de bajas habría que tomarlo con cautela, ya que el grupo alemán mantiene una absoluta opacidad informativa.
Tras esta optimización, Aldi suma actualmente 222 centros, con una sala de venta que ronda los 211.000 m2. El grupo, cuyo principal competidor es la también germana Lidl, cerró 2009 con 216 supermercados, en función de los cuales Alimarket ha estimado unas ventas de 430 M€ para la cadena (+8,7%). En España, Aldi, que se caracteriza por vender únicamente productos de MDD, se articula en cuatro sociedades, cada una de las cuales explota las tiendas de un área geográfica determinada.
javier.rodriguez@alimarket.es
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