Los otros Mercadona de Europa: las cadenas de supermercados líderes en cada país - ABC ECONOMIA

Los otros Mercadona de Europa: las cadenas de supermercados líderes en cada país

Los otros Mercadona de Europa: las cadenas de supermercados líderes en cada país
La empresa española inicia en Portugal su internacionalización en un sector muy competido

Luis CanoSEGUIRActualizado:09/07/2019 08:49hGUARDAR
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Mercadona inició el pasado 2 de julio su expansión internacional con la apertura de diez tiendas en Portugal. En los próximos años serán 150. El líder de la distribución en España se adentra en otro mercado en un sector muy competido en Europa, donde las empresas locales dominan generalmente en sus respectivos países, y las grandes multinacionales como la francesa Carrefour o las alemanas Lidl o Aldi no son las primeras en su tierra.

En Portugal, como ocurre en la mayoría de países de la Unión Europea, el principal distribuidor es una cadena nacional. Jerónimo Martins es líder del sector en beneficios gracias a sus supermercados Pingo Doce y las tiendas Amanhecer; aunque en número de tiendas es superado por Continente, segunda en beneficios, también de gestión portuguesa. El resto del top diez de distribuidores en Portugal, según Retail-Index, son empresas extranjeras: francesas como Auchan y E.Leclerc; alemanas como Lidl, Metro y Aldi; y holandesas como Spar. Dia, con su filial Mini Preço, también compite en Portugal. Ahora el grupo valenciano Mercadona ha llegado a revolucionar el mercado.

El caso portugués se repite en la mayoría de países de la Unión Europea. El líder es una compañía local, y las multinacionales copan gran parte del mercado, pero no ocupan el primer puesto. También ocurre en España, donde Mercadona tiene la cuarta parte del negocio, muy por delante de sus competidores nacionales y extranjeros: Carrefour (francesa), las españolas Dia y Eroski, la alemana Lidl, y la francesa Auchan (Alcampo en España).

Las cadenas de distribución con mayor número de beneficios en Europa son la alemana Schwarz, grupo propietario de Lidl y Kaufland; en segunda posición Aldi, también alemana; la francesa Carrefour, tercera; la británica Tesco, cuarta; y, en quinto lugar, Rewe, también alemana. Excepto Tesco, ninguna de las cinco cadenas con mayor beneficios es líder en su país. Las dos terceras partes de los beneficios de Schwarz y Aldi son de su negocio fuera de Alemania; en el caso de Carrefour, más de la mitad de sus ingresos llegan desde fuera de Francia, según datos de la consultora Deloitte.
Alemania, Francia y Reino Unido

En Alemania, el líder en beneficios es Edeka, que opera solo en su país. Supera a la alemana Rewe (líder en Austria); al grupo Schwarz, matriz de Lidl (presente en una veintena de países) y Kaufland (líder en República Checa, Bulgaria y Rumanía). Detrás de ellos en el mercado alemán está Aldi, presente en otra veintena de mercados. En Alemania el top diez de la distribución es nacional.

En Francia ocurre una situación similar a Alemania. La primera cadena no es la multinacional francesa Carrefour, sino que la supera E.Leclerc, más centrada en el mercado nacional, con mucho menor presencia en otros países. A diferencia de Alemania, no todo el top de distribuidores es nacional, puesto que Lidl se cuela en los primeros puestos del mercado galo.

La británica Tesco, líder en Reino Unido, es también la primera en beneficios en Eslovaquia y Hungría. El top ten británico es principalmente nacional, aunque el primer distribuidor mundial, el estadounidense Walmart, es un actor destacado, con los hipermercados Asda, británica en su origen, en tercera posición en beneficios.
Italia, Grecia, Países Bajos y Bélgica

En Italia, el líder actual es la italiana Conad después de superar a Coop tras la compra de la actividad de la francesa Auchan en el país. En Italia dominan los actores nacionales, pero Lidl y Carrefour también tienen una fuerte presencia.

A pesar de compartir nombre, la Coop italiana no tiene relación con la danesa Coop, líder en Dinamarca, ni con la cadena Coop en Estonia, líder en su país. En su origen todas ellas eran uniones de tiendas en cooperativas locales.

En Países Bajos, con Ahold, y Bélgica, con Colruyt, también lideran la distribución empresas locales. Como en Suecia con ICA, en Finlandia con el grupo S, en Grecia con Sklavenitis, y en Irlanda el grupo Musgrave, propietario entre otras de las tiendas Supervalu y Centra. En Polonia el líder es Biedronka, originalmente polaca pero desde hace más de veinte años propiedad del grupo portugués Jerónimo Martins, contra quien ahora se medirá Mercadona en su país, Portugal.

Lisboa exhibe músculo logístico

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La española Merlin Properties ha inaugurado el mayor parque del país, a 30 kilómetros de la capital, y que dispone de un área para edificar de casi 230.000 metros cuadrados

CEDIDA

BEGOÑA ÍÑIGUEZ
30/05/2021 05:00 H

A solo treinta kilómetros de la capital, acaba de inaugurarse una plataforma logística de última generación, Lisboa Park, ubicada en el área industrial conocida como Lisboa Norte (PLLN), la más importante de Portugal. El nuevo proyecto lo ha impulsado la mayor inmobiliaria patrimonialista ibérica, Merlin Properties. Situada en una zona privilegiada al norte, dentro del eje de transportes Alverca Azambuja, a orillas del Tajo, y con una estación ferroviaria a sus puertas para pasajeros y mercancías, el polígono dispone de un área total para edificar de 224.864 metros cuadrados, de los cuales 45.171 se han utilizado para construir una nave logística ya en funcionamiento. Dividida en seis módulos, tres ya alquilados, y con vías de gran dimensión, tiene una altura de 14,7 metros, un gran número de dársenas, (una por cada 500 metros cuadrados), iluminación LED y contará próximamente una instalación fotovoltaica de autoconsumo.

Largo proceso

El consejero delegado de esta sociedad española que cotiza en el mercado bursátil, Ismael Clemente, reconoce «la dificultad en hacer realidad en tiempos de pandemia un proyecto fundamental en nuestra expansión en la península, ya que Portugal ha pasado por dos confinamientos en menos de un año». Dentro del parque se instalará el nuevo centro logístico del grupo Jerónimo Martins, propietario, entre otras, de la cadena de supermercados Pingo Doce.

En su visita a las instalaciones, Ismael Clemente aventuró un gran futuro a esta inversión. «Estamos a las puertas de Lisboa, con una estación ferroviaria, a orillas del Tajo, aunque falta que sea navegable en esta zona: cuando se consiga, mejorará y se dinamizará aún más el transporte de mercancías en Lisboa». En este sentido, el máximo responsable de Merlin Properties considera una prioridad la línea de alta velocidad entre Lisboa y Oporto.

La Plataforma logística Lisboa Norte fue en 2007 uno de los proyectos estrella del ejecutivo del ex primer ministro luso, José Sócrates, y de la española Abertis, cuando estaba en proyecto construir un nuevo aeropuerto de Lisboa en la localidad de Ota, Alenquer, muy próxima a Vila Franca de Xira. Tras el abandono del proyecto y el anuncio por el mismo ejecutivo de una nueva ubicación para el aeropuerto en Alcochete, en la orilla sur del Tajo, justo en frente de Lisboa, Abertis no avanzó con la construcción de la plataforma.

Un viejo proyecto

Los terrenos, tras años de abandono, fueron comprados por otra empresa española, Merlin Properties quien, catorce años después, ha culminado el proyecto. Durante la inauguración, el alcalde de Vila Franca de Xira, Alberto Mesquita, mostró su satisfacción porque «la plataforma sea una realidad después de tantos años, un proyecto fundamental para mejorar las conexiones y el transporte no solo en esta región sino en todo Portugal», señaló.

Merlin Properties, que técnicamente es una Socimi, se ha convertido en la mayor empresa inmobiliaria española. Cotiza en bolsa y está especializada en la adquisición y gestión de activos terciarios en la península ibérica, invirtiendo sobre todo en oficinas, centros comerciales y plataformas logísticas, tanto en España como en Portugal.

Marks & Spencer: seis cosas que aprendimos sobre su plan de recuperación | Análisis y características | El tendero

Marks & Spencer: seis cosas que aprendimos sobre su plan de recuperación | Análisis y características | El tendero




MARKS Y SPENCER

Marks & Spencer: seis cosas que aprendimos sobre su plan de recuperación

Por Maria Goncalves 28 de mayo de 2021 6 min de lectura

Como los resultados de todo el año revelaron una pérdida antes de impuestos de más de £ 200 millones, los nuevos directores de operaciones conjuntos, Stuart Machin y Katie Bickerstaffe, buscan 'concentrarse en construir el M&S del futuro'

Como era de esperar, un año de sucesivos bloqueos ha pasado factura a Marks & Spencer . Esta semana, el alcance del impacto quedó al descubierto, ya que los resultados de todo el año revelaron una pérdida antes de impuestos de £ 209,4 millones, en comparación con las ganancias de £ 67,2 millones del año anterior.

Los ingresos cayeron casi un 12% a poco menos de £ 9 mil millones en un año en las 53 semanas hasta el 3 de abril de este año.

Solo a la división de alimentos le fue mejor, con ventas totales de £ 6 mil millones, un 0,6% menos que en el período anterior, pero sin incluir los ingresos de la empresa conjunta de Ocado (que son una contribución a los ingresos netos), mientras que los ingresos comparables aumentaron un 1,3%. Las ganancias operativas de alimentos cayeron un 9,8% hasta los 213,6 millones de libras esterlinas.

Entonces, detrás de los números, ¿qué aprendimos de los planes futuros del minorista?
El estado



M&S tiene un mayor número de ubicaciones en las calles principales y en el centro de la ciudad que sus rivales

En comparación con los supermercados rivales, el negocio de alimentos de M&S se ha visto obstaculizado por muchas de sus ubicaciones en las calles principales y en el centro de la ciudad. El programa de remodelación de propiedades del grupo, que ya lo ha visto cerrar o reubicar decenas de tiendas desde 2016, favoreciendo los parques comerciales, ahora se acelerará, con un enfoque en más tiendas de línea completa y más espacio para alimentos.

"Tenemos 17 tiendas de línea completa nuevas o ampliadas en planificación, incluidos varios antiguos sitios de Debenhams durante los próximos dos años", reveló el director ejecutivo Steve Rowe.

El director financiero Eoin Tonge agregó: "Los sitios de Debenhams son bastante atractivos porque están en ubicaciones, en algunos casos, en las que ya estamos".

El 'programa de renovación de tiendas' de M&S lanzado en 2019 para crear más espacio para tiendas de línea completa, es fundamental para el plan. Las tiendas de prueba en los parques comerciales vieron crecer las ventas en un 15% el año pasado.

"Estamos modernizando estas tiendas de una manera relativamente rentable", dijo Rowe. "Todavía tenemos una gran oportunidad en la alimentación y lo estamos viendo con estas reubicaciones".

Están previstos hasta otros 30 cierres de tiendas, "la mayoría de ellos en ubicaciones antiguas de calles principales", agregó.
Plan de sucesión




Stuart Machin, director de operaciones de Joinyt

Los nuevos directores de operaciones conjuntos, Stuart Machin y Katie Bickerstaffe, harían que Rowe "pudiera concentrarse mejor en construir el M&S del futuro", dijo el jefe. Machin había sido director de M&S Food desde 2018, mientras que Bickerstaffe había sido director jefe de estrategia y transformación desde febrero del año pasado.

La promoción de ambos la semana pasada llevó a la prensa a especulaciones de que la empresa podría estar planeando un sucesor para Rowe, pero si es así, el director ejecutivo hábilmente evitó decirlo. Cuando se le preguntó cuándo estaría completo su trabajo, dijo: "Los minoristas nunca están satisfechos de que el trabajo esté terminado". Destacó los logros de la compañía en el último año y dijo que era hora de "hacer avanzar este negocio y hacer que M&S sea especial nuevamente".

Rowe también esquivó una pregunta sobre si los cierres y reubicaciones planeados conducirían a más pérdidas de empleos, luego de los 7,000 anunciados el año pasado cuando la pandemia devastó el negocio. “Este es un programa de 10 años”, le dijo a un periodista. "Nos comunicaremos con usted en esos números".

Brexit



Un tercio de los productos alimenticios de M&S están sujetos a nuevos aranceles sobre las exportaciones a la UE en virtud del acuerdo comercial del Reino Unido.

A principios de este año, Rowe lamentó que un tercio de los productos alimenticios de M&S estén sujetos a nuevos aranceles sobre las exportaciones a la UE en virtud del acuerdo comercial del Reino Unido, lo que obstaculiza los negocios en Irlanda, la República Checa y las franquicias en Francia.

Esta semana Rowe dijo: "Este no ha sido un acuerdo de libre comercio", pero "los terribles costos que esperábamos a través de los aranceles no han sido tan malos como pensamos".

Sin embargo, agregó: "La carga administrativa que se genera al trasladar mercancías a Europa continental o la isla de Irlanda, con el protocolo de Irlanda del Norte, es terrible".

Añadió: "Seguimos considerando la remodelación de nuestro negocio europeo y ya hemos eliminado los alimentos de la cadena de frío de la República Checa, y continuaremos trabajando con socios franceses en sus negocios, pero es difícil".

La mayor parte del costo total estimado se relaciona con sus operaciones en Irlanda del Norte y la República de Irlanda, en alrededor de £ 27 millones a £ 33 millones, mientras que la compañía espera que el rango de impacto total esté entre £ 42 millones y £ 47 millones para el próximo año.

"Seguimos comprometidos con la isla de Irlanda", agregó Rowe. "Tenemos un negocio sólido allí y una vez que superemos este bache, estaremos listos para continuar haciendo crecer el negocio".

Tonge dijo que la fricción resultante del acuerdo comercial fue "mucho mayor de lo que todos hubiéramos esperado" y que la empresa trataría de reducir los costos recurrentes mediante el abastecimiento local y el cambio de rutas de productos.

Sin embargo, no todos los rivales de M&S encontraron los mismos obstáculos: Lidl GB ha logrado evitar en gran medida la interrupción de las importaciones gracias a sus propios preparativos. Ya estaba evitando la ruta del Reino Unido e importando productos directamente de Europa a Irlanda del Norte antes de que entrara en vigencia el acuerdo del Brexit, evitando así los aranceles sobre los alimentos que van de Gran Bretaña a la isla de Irlanda.

Ocado




Los productos de M&S ahora representan más del 25% de la canasta promedio de Ocado

Los resultados de la empresa conjunta M&S y Ocado hicieron su debut en la hoja financiera de la compañía, con su participación en el beneficio neto revelado en £ 78,4 millones.

M&S afirma que sus productos ahora representan más del 25% de la canasta promedio de Ocado, agregando que se planea un crecimiento de la capacidad del 50% en los próximos 18 meses.

Rowe argumentó que el negocio de los alimentos tradicionales no se vio amenazado por el auge de los supermercados en línea porque Ocado estaba proporcionando clientes en regiones donde la participación de mercado de M&S es baja.

“Estamos logrando más del 50% de las ventas de la cadena de frío en Ocado”, dijo Rowe. “Nuestra penetración es mayor que la de Waitrose durante su vida [en el sitio], y hasta ahora la migración de clientes fuera de Ocado ha sido mínima.

“Estamos viendo nuevos clientes comprar M&S por primera vez. Y por el momento, debido a las [limitaciones] de capacidad que hemos visto durante el año pasado debido a la pandemia, todavía no hemos expuesto realmente a Ocado a la base de clientes de M&S de manera sustancial ".

Modernización




Sparks se relanzó con una aplicación actualizada en julio pasado.

Vangarde, el proyecto lanzado a fines de 2019 por M&S para modernizar su proceso de cadena de suministro, ha visto nuevas prácticas implementadas en unas 350 tiendas y se presentará en todo el patrimonio durante el resto de este año.

Más allá de la comida, el negocio continúa esforzándose por ser más conocedor de la tecnología y 'omnicanal', a través de Click & Collect , compras sin pago 'Mobile Pay Go' y la expansión del esquema de lealtad Sparks, que se relanzó con una aplicación actualizada en julio pasado y ahora tiene 10 millones de miembros.

Los equipos de datos digitales y en línea se han unido para priorizar el comercio minorista en línea después de que Covid acelerara un cambio en los hábitos de los consumidores.
Las tasas de negocio



M&S mantuvo los £ 178 millones que reclamó en el alivio de las tasas comerciales el año pasado

Si bien la mayoría de los grandes supermercados reembolsaron al gobierno el alivio de las tasas comerciales de emergencia el año pasado, M&S se aferró a los 178 millones de libras que reclamó. Esta semana, Rowe reiteró los llamamientos que había hecho en ocasiones anteriores para que el impuesto en sí mismo se "modernice y aborde" para eliminar la "carga injusta sobre el comercio minorista".

También destacó “el problema que tenemos con los minoristas internacionales que no pagan impuestos completos en este país”.

“Esa es una de las cosas que sí deben abordarse”, agregó.

NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

NRF | ¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

¿Qué hay en la tienda para los servicios de entrega de comestibles y comidas?

Responder a la 'fatiga de la cocina' y los cambios en el comportamiento del consumidor con un enfoque en la automatización y la infraestructura


Peter Johnston
Colaborador de NRF
26 de mayo de 2021

En el año y medio transcurrido desde el comienzo de la pandemia mundial de COVID-19, muchas cosas han cambiado para la industria minorista. Algunos de los cambios más notables han tenido que ver con el comportamiento del consumidor con respecto a la comida: la gente no podía ir a las tiendas de comestibles ni a los restaurantes, por lo que la comida tenía que llegar a ellos. El comercio electrónico, tanto de comestibles como de comida preparada, se ha disparado.

Como algo que se asemeja a los enfoques de normalidad prepandémica, eso plantea una pregunta: ¿la pandemia realmente causó este cambio en el comportamiento del consumidor o simplemente exacerbó las tendencias que ya estaban en movimiento? De cara al futuro, ¿se revertirán las tendencias actuales? ¿Está la gente tan cansada de cocinar en casa que se ha apoderado de la “fatiga de la cocina”?

Para tener una idea del futuro de la pospandémica para las tiendas de comestibles y los servicios de entrega de alimentos, planteamos estas preguntas a dos empresas muy diferentes que tienen bastante en común. The Ocado Group es una empresa de tecnología con sede en Londres que se centra en soluciones de hardware y software para la industria de abarrotes. Gobble , con sede en Palo Alto, California, es un servicio de kit de alimentos que se especializa en cenas familiares que requieren menos de 15 minutos de tiempo de preparación.

Tecnología minorista


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Establecer el objetivo

Si va a iniciar una empresa, debe decidir qué hace. "Las grandes empresas comienzan con un problema real, pero la mayoría de las empresas tardan un tiempo en encontrar una solución a ese problema", dice el director ejecutivo de Gobble, Ooshma Garg.

“El nuestro, después de tres años de experimentación, fue el kit de cena de una olla de 15 minutos. La idea central de ese producto fue que la gente realmente quiere cocinar, tenemos un deseo primordial de cocinar para nuestras familias, pero ellos no tienen el tiempo. La tasa de crecimiento del kit de cena de 15 minutos fue seis veces la tasa de crecimiento anual de cualquier otro modelo de inicio de alimentos ".

Ocado fue fundada hace 20 años por tres banqueros mercantiles de Goldman Sachs que se preguntaban si la industria de abarrotes podría mejorarse con un concepto entonces nuevo, pedir productos a través de Internet y recibirlos entregados. La respuesta resultó ser sí, pero no fácilmente.

“La tienda de comestibles es la única categoría de compras en la que pides cincuenta artículos a la vez y quieres que se entreguen todos al mismo tiempo, en tres regímenes de temperatura, congelados, fríos y ambientales”, dice Luke Jensen, director ejecutivo de Ocado Solutions. "Debe averiguar cómo va a almacenar y entregar esos artículos de manera que se mantenga la integridad del producto".
Construyendo la infraestructura

Descubrirlo implicó repensar toda la cadena de valor de los supermercados. La alimentación es una industria de muy bajo margen, señala Jensen; muchos de los jugadores operan con un beneficio neto del 2 o 3 por ciento. El problema no era convencer a las personas de que les gustara la idea de que les recogieran los comestibles y los llevaran a sus hogares. Era cómo hacer eso sin solo agregar costos a la infraestructura existente.

La solución fue inventar muchas tecnologías nuevas que aún no existían. En el camino, Ocado salió del negocio de comestibles en sí y entró en el negocio de tecnología de comestibles. Una cosa que descubrió en el camino es que es más rentable cumplir con los pedidos de comestibles en línea desde un almacén que desde una tienda normal con clientes.

Gobble estaba lidiando con problemas de tecnología propios. “Digamos que tenemos 18 kits de cena Gobble diferentes que servimos cada semana, y cada uno de esos kits de cena tiene de seis a 10 componentes individuales”, dice Garg.

“Estamos preparando de 100 a 200 salsas o carnes frescas o mezclas de especias o confites o lo que sea. Hacer eso a un gran volumen de forma rotatoria semanalmente requirió un músculo de la cadena de suministro que nos llevó años construir y que es el primero de su tipo en la industria alimentaria ".

Para pagar por esto, en lugar de buscar otra ronda de financiación de inversores, Garg y sus colegas redujeron el marketing y financiaron el desarrollo de la infraestructura con los ingresos generados por la empresa.

“Dio sus frutos con creces”, dice Garg. "Realmente hemos construido lo que creo que es la única empresa de tecnología alimentaria sostenible en el país en la actualidad".

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Mirando hacia el futuro

Un posible obstáculo en la automatización de los supermercados es que la venta minorista tradicional de comestibles en la tienda es más rentable que en línea, señala Jensen, aunque los centros logísticos son más rentables que completar pedidos en línea desde una tienda.

“La forma en que se sigue eliminando el costo de las soluciones es una parte importante de la tecnología”, dice. “Porque esencialmente, el modelo predominante para muchos supermercados es preparar pedidos en línea en la tienda, que es un proceso muy manual. Puede mejorar ligeramente la productividad de eso, pero no mucho, está limitado por la necesidad de ir por la tienda a recoger artículos ".

Lo que solo se volverá más caro, dice. "Es posible que tengamos ligeros altibajos de vez en cuando a medida que la economía declina, pero en términos generales, el costo de la mano de obra solo aumentará en todos los mercados, incluido Estados Unidos".

En lugar de vender su tecnología a toda la industria, Ocado tiene relaciones exclusivas con una cadena de supermercados específica en varios países. En los EE. UU., Ocado tiene una asociación con Kroger, para lo cual equipó un nuevo centro de cumplimiento en Monroe, Ohio , el primero de los 20 almacenes automáticos planeados impulsados ​​por Ocado.

El negocio en línea de Kroger creció un 116% durante el último año, evidencia de lo que el director ejecutivo de Kroger, Rodney McMullen, denominó "el cambio permanente en el comportamiento del consumidor de comestibles".

Eso también se aplica al comportamiento del consumidor de kits de comida, al menos hasta donde Gobble puede ver. “Muchos estados han vuelto a cierto nivel de normalidad”, dice Garg. “Hemos estado rastreando el comportamiento de los miembros diaria y semanalmente y no hemos visto ningún tipo de cambios significativos. Creo que en algunos casos verás un ligero cambio, pero no hay prisa por el comportamiento prepandémico ".

De hecho, dice, Gobble ha encontrado en sus encuestas internas que el 48 por ciento de sus miembros ahora están ordenando todos sus comestibles en línea. “Eso ciertamente aumentó durante la pandemia, y creo que solo aumentará aún más. Esta es la nueva normalidad ".

ESPAÑA - Florencio Lasaga: El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fió de los herederos- CORTE INGLES - VOX POPULI

Florencio Lasaga: El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fió de los herederos

El consejero fiel de Isidoro Álvarez que nunca se fio de los herederos de El Corte Inglés

Tras cinco décadas en el consejo de administración de El Corte Inglés, Lasaga dimite. Una figura clave en la expansión del imperio del triángulo verde y protagonista en las luchas de poder de los Álvarez

Dimas Gimeno, las hermanas Álvarez y Florencio Lasaga Europa Press

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ALBERTO SANZ

perfilEmailTwitterPUBLICADO 30/05/2021 04:45ACTUALIZADO 30/05/2021 08:30


Cincuenta y dos años en el consejo de administración de El Corte Inglés dan para mucho. Don Florencio fue un joven que se ganó la confianza de Don Ramón, un ‘hermano fiel’ de Don Isidoro, una institución que desconfió de Dimas Gimeno y un miembro de la vieja guardia que dudó de la capacidad tanto de Nuño de la Rosa como de Marta Álvarez. Lasaga abandona el imperio del triángulo verde tras haber aconsejado a todos sus presidentes.

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Su cansancio en este cargo llega a los 87 años. El salto generacional con el resto de consejeros de El Corte Inglés ya es insalvable, principalmente tras la salida a finales de 2020 de su socio del ‘clan de los navarros’ Carlos Martínez Echavarría. Don Florencio ya no se sentía integrado en la empresa que preside Marta Álvarez y lidera Víctor del Pozo. Tras un pequeño susto de salud y las dificultades que vive la compañía, ha decidido abandonar la casa donde lleva trabajando 62 años.

Un protagonista de la etapa más exitosa de El Corte Inglés. Florencio Lasaga aconsejó a Ramón Areces en la década de los 60, 70 y los 80. Tras llegar entrar con 25 años al departamento de contabilidad y ascender en cuatro años a director de Administración, el economista navarro se convertía en 1963 en consejero y comenzaba a labrar su amistad con otro de los consejeros por entonces, Isidoro Álvarez. Lasaga era una de las personas en las que más confiaba Areces, mientras convertía a la compañía en el buque insignia del consumo español entre el final de la dictadura y el principio de la democracia.

Es más, Isidoro llegó a confesar en alguna ocasión que tuvo celos de ‘su hermano navarro’ porque consideraba que el presidente, y a la vez hermano de su madre, cuidaba más de Lasaga que de él. Ambos evidenciaron esta relación de hermandad tras el fallecimiento de Don Ramón en 1989 y la transformación de Isidoro Álvarez en Don Isidoro, el carismático presidente de El Corte Inglés.

Florencio Lasaga defendió a Isidoro en su compleja vida personal y en sus decisiones empresariales. Una de sus apuestas más controvertidas fue su política de expansión. Don Isidoro apostó por la compra de Galerías Preciados en 1995 y el despliegue de un total de 90 grandes almacenes, 2 de ellos en Portugal. La senda generaba dudas internas, ya que se aceleró en plena crisis financiera de 2008 y con centros en ciudades que no se consideraban estratégicas para la compañía.
Lasaga no aceptó a Dimas

La relación de Don Florencio con Don Isidoro se debilitó en los últimos años del histórico presidente. Isidoro empezó a confraternizar más con otros consejeros de El Corte Inglés y apostó, poco antes de su muerte, por su sobrino Dimas Gimeno como sucesor en la presidencia. Una decisión que no gustó a Lasaga. El consejero navarro adoptó un papel más activo en El Corte Inglés, extralimitándose al papel de ‘consiglieri’ que había realizado con Don Isidoro y Don Ramón.

Lasaga nunca vio a Dimas como un heredero digno del trono de Hermosilla. Gimeno sí apostó por buscar el respaldo de Florencio para sobrevivir en el trono. Tras su llegada a la presidencia, Dimas Gimeno aceptó que Lasaga se convirtiese en presidente de la Fundación Ramón Areces. El organismo que controla la mayor parte del capital de El Corte Inglés y que históricamente preside el propio presidente de la empresa. Un movimiento clave en la batalla que estaba por venir por el control de la compañía.

Centro de El Corte Inglés en Eibar (Guipúzcoa).

Dimas dinamitó su relación con Lasaga con la contratación de un banco de inversión para vender centros no rentables que había abierto su tío Isidoro. También el informe solicitado a AT Kearney para reducción de costes y realizar el primer ajuste de plantilla de la historia de la empresa. Y, por último, la alfombra roja que le estaba poniendo al jeque catarí Hamad Bin Jassim Bin Jaber al Thani, que entró en la compañía en 2015 comprando el 10% por 1.000 millones de euros.

Para Florencio Lasaga estas decisiones de Dimas Gimeno iban en contra del legado de Isidoro Álvarez y decidió pasar a la acción. El histórico consejero decidió, junto con Martínez Echavarría, alzar a las herederas de Isidoro Álvarez, Marta y Cristina Álvarez Guil. Un movimiento que se puede considerar como la única ocasión en la que Florencio no fue fiel a Isidoro. El respetado presidente había decidido dejar a sus hijas adoptivas el control de Cartera IASA, dueño de otro 22% de El Corte Inglés, a cambio de mantenerlas alejadas de la gestión de los grandes almacenes. Lasaga tampoco consideraba que eran las mejores candidatas para el trono. Pero, en 2017, optó por aquello de ‘mejor lo malo conocido…’ para defender el legado de Don Isidoro de lo que estaba haciendo el nuevo presidente.
Años perdidos

Por entonces, la empresa sufría una sangría en su negocio atacado por Amazon y el aumento de empresas especialistas que sepultaron el modelo del gran almacén. Una crisis a la que la pandemia del coronavirus ha dado la puntilla y que provoca que El Corte Inglés esté inmerso en la peor crisis de su historia. Pero la batalla por el poder de Hermosilla ha acaparado todos los esfuerzos del consejo.

Entre 2017 y 2018, las herederas fueron encadenando victorias judiciales en la batalla contra su primo Dimas Gimeno y su tía, María Antonia Álvarez. El control accionarial que ejercía Lasaga desde la Fundación y las hermanas desde Cartera IASA sacaron a Gimeno de la presidencia en 2018. Mientras que las cenizas de la batalla familiar se apagaban, Lasaga y el resto del consejo decidió colocar a un presidente temporal como Jesús Nuño de la Rosa hasta que Marta Álvarez estuviese preparada.

  Marta Álvarez, junto a la cúpula directiva de El Corte Inglés. EP

Una preparación que tardó un año. En 2019, Marta Álvarez se convertía en la primera presidenta de El Corte Inglés. Donde entregó el poder ejecutivo a Víctor del Pozo y fichó para su consejo al abogado que le ayudó en la batalla contra su primo, José Ramón de Hoces.

En el resto del consejo mantuvo a su hermana Cristina, Manuel Pizarro, el representante del jeque, Cartera Mancor, Carlota Areces y Fernando Becker. El colofón a esta toma de control de la compañía, Marta Álvarez se convertía en presidenta de la Fundación Ramón Areces el pasado mes de abril en sustitución de Florencio Lasaga. El primer paso de su salida del consejo al que ha entregado 52 años.

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia? | Modaes.es

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia? | Modaes.es

De grandes almacenes a ecommerce: ¿quiénes son los reyes del retail en Asia?


De Isetan a Lotte, pasando por Takashiyama o J Front Retailing, los titanes del retail asiático crecen al calor de la recuperación del mercado, el primero en salir de la crisis del Covid-19.
28 MAY 2021 — 04:58
LAURA JUANES



Es el mercado que más rápido se ha recuperado de la crisis de la pandemia. Ha gestado a gigantes de la industria de la moda como Fast Retailing y es la meca del lujo. Asia es el mercado que más ha crecido en el último año, con países como China a la cabeza, y otras potencias como Corea del Sur escalando posiciones en el panorama internacional del retail. La industria registró, el año pasado, una caída de ventas de sólo el 4% en Asia Pacífico, pudiendo aguantar el golpe gracias a la fortaleza de operadores online, como Alibaba o JD.com. Pero, ¿quiénes son los reyes del retail en este cotizado mercado?

En el año de la pandemia los grandes vencedores de la industria del retail a escala mundial fueron los pure players. El confinamiento en países de todo el mundo propició el auge del canal online que, en 2020, creció a dos dígitos en Asia Pacífico, según datos de Euromonitor. En los próximos cuatro años, se prevé que la digitalización, la conectividad y la demografía sean los principales motores de crecimiento en la región.

“Las marcas utilizan cada vez más enfoques sociales como el livestreaming, la gamificación o la asociación con influencers para atraer a los consumidores”, remarca Euromonitor, añadiendo además que los productos premium y de lujo buscan también un hueco cada vez mayor en el ecosistema digital. Por ejemplo, el ecommerce Shopee, propiedad de Sea, introdujo el año pasado Shopee Premium, que incluye una selección de marcas internacionales del sector. “El comercio electrónico en Asia Pacífico continuará creciendo con fuerza, impulsado por los consumidores jóvenes, el aumento de la tasa de penetración de los móviles y una mayor predisposición a las compras online”, sentencia el informe de la consultora.

Los dos principales retailers en el ránking de los cien mayores, elaborado por la empresa británica de investigación de mercado, son el gigante del ecommerce Alibaba y JD.com con un modelo de negocio similar. Ambos grupos chinos mantuvieron, el año pasado, las primeras posiciones en el podio respecto a 2019.

Destaca también Vipshop Holdings, compañía especializada en la venta online de artículos con descuento, que se sitúa en el escalón número 13 de la lista, habiendo caído una posición. La empresa de ecommerce indonesia Bukalapak, que opera como marketplace para pequeñas y medianas empresas, también se ha clasificado en el número 79 del ránking, habiendo escalado posiciones.

El ecommerce continuará creciendo con fuerza en los próximos años en Asia Pacífico, según Euromonitor

Aunque la Red ha sido la gran protagonista en el último año, no está sola en el escenario del retail en Asia. Los grupos de grandes almacenes también han reivindicado su posición en la industria en el último año, habiéndose clasificado numerosos operadores de el sector en la lista de los mayores retailers de la región. Este tipo de negocio registró una caída del 14% el año pasado, debido al cierre de tiendas en varios países, a la caída del tráfico y al recorte del gasto discrecional por parte de los consumidores, que se enfrentaron a un entorno económico incierto y condicionado por la pandemia.

El grupo Aeon y Seven&I Holdings son dos de los principales retailers no especializados en alimentos o ecommerce de Asia Pacífico, ostentando la tercera y cuarta posición en el top 100 de Euromonitor, respectivamente. De hecho, Aeon experimentó un tímido aumento de ventas el año pasado, gracias en buena parte al auge de la demanda de productos sanitarios, al impulso de los artículos de salud y cosmética, y al tirón del deporte: el grupo aprovechó el boom de esta categoría para ampliar su oferta de producto con líneas de moda y equipamiento deportivo.

También destacan en la lista de mayores retailers el grupo Lotte, de grandes almacenes, que se sitúa en el peldaño número 11; Fast Retailing, propietario de la cadena Uniqlo, que el año pasado experimentó una caída de ventas y ha bajado posiciones en el ránking, hasta situarse en el número 17; Isetan Mitsukoshi, uno de los principales grupos de grandes almacenes de Japón, que se sitúa en el número 30; Takashiyama, otro gigante nipón de los grandes almacenes, que se clasifica en el top 50; o J Front Retailing, dueño de los grandes almacenes Daimaru y Parc, que se sitúa en la posición número 63 del ránking.

Pese a que buena parte de los players del sector de los grandes almacenes ha recortado posiciones en el ránking en el último año, Euromonitor matiza que, a medida que los clientes regresan a las tiendas, este tipo de empresas “se están posicionando como algo más que puntos de venta, con el objetivo de ser destinos de estilo de vida donde los consumidores pueden comprar, mimarse y disfrutar de su tiempo”.

Occidente también tiene cabida

Varias compañías occidentales cuentan también con representación entre los principales retailers en Asia. Es el caso del conglomerado francés LVMH, que se sitúa en el escalón número 68, habiendo recortado posiciones respecto a 2019; Adidas, que ha adelantado a Nike posicionándose en el peldaño 73, o el gigante de Oregón, que pisa los talones a su competidor desde la posición 74.

Frente a estos dos titanes de la industria deportiva, el grupo chino Anta, que controla la marca Fila en el país y la finlandesa Amer Sports, se sitúa en el número 75, habiendo escalado posiciones respecto a 2019 gracias al boom de la práctica deportiva tras la pandemia.

India, Japón, Corea del Sur y, sobre todo, China, son los países asiáticos con más potencial de crecimiento

En una región tan extensa y diversa, hay algunos países que cuentan con posiciones más favorables que otros para continuar impulsando su crecimiento. Es el caso, por ejemplo, de India, donde el consumo interno es el principal motor de crecimiento económico; Japón y Corea del Sur, que se apoyan en el desarrollo tecnológico, o China, que cuenta con un consumidor local cada vez más activo. “Estos cuatro mercados, además, se encuentran entre los diez países con mayor potencial de comercio electrónico del mundo”, destaca Euromonitor.

China fue la zona cero del coronavirus, aunque la rápida gestión de la crisis llevó al país a salir de la misma antes que el resto. Pese a esto, la pandemia impactó en los patrones de comportamiento de los consumidores, acelerando la migración hacia el canal online. Por ello, los principales retailers del país son pure players: Alibaba, JD.com, Pinduoduo, Suning y Vipshop son las cinco principales compañías en la potencia asiática.

En India, los retailers tuvieron que adaptarse a contrarreloj al contexto provocado por la pandemia. Por ejemplo, los operadores de moda y calzado y los grupos de grandes almacenes experimentaron con el concepto de store on wheels, una especie de pop up emplazada en vehículos como furgonetas. Euromonitor anticipa que el sector del retail experimentará un fuerte repunte este año, y que algunos operadores emigrarán hacia zonas más alejadas del centro de la ciudad en busca de nuevas oportunidades.

En Japón, la empresa de investigación de mercado prevé que el consumo tarde más en recuperarse, siendo los operadores de productos alimentarios y de comercio electrónico los que mejor evolución experimentarán, especialmente estos últimos. Los retailers en Corea del Sur, por su parte, continuarán creciendo al calor del online, un canal que está muy extendido entre los consumidores locales. Las compañías de moda y calzado en la región sufrieron especialmente en el país el año pasado, debido al cambio de prioridades de los clientes, aunque se espera que este año mejore la situación con el levantamiento de las restricciones.

El Sudeste Asiático, en jaque

La región del Sudeste Asiático fue una de las más golpeadas por la pandemia 2n 2020 y, este año, se enfrenta de nuevo a una gran incertidumbre, especialmente en el ámbito político. “El golpe de estado en Myanmar y los continuos disturbios políticos en Tailandia han suscitado la preocupación de potencias internacionales y pueden frenar la inversión extranjera”, advierte Euromonitor.

Pese a esto, la compañía británica señala que los retailers en la región pueden experimentar un crecimiento en los próximos cuatro años, gracias a “un fuerte rendimiento de recuperación después de la pandemia”. Euromonitor señala que, para impulsar este crecimiento, las compañías “deben seguir innovando y explorando nuevas ideas para superar otro tipo de desafíos” no relacionados con el Covid-19.

Nielsen confirma el recuento insuficiente de la audiencia televisiva pandémica tras el enfrentamiento con las redes sociales - NIELSEN

Nielsen confirma el recuento insuficiente de la audiencia televisiva pandémica tras el enfrentamiento con las redes sociales  

La firma de medición dice que las métricas de televisión bajaron hasta un 6% en febrero

La organización encargada de verificar la tarea de Nielsen está lamentando los recuentos de uso de televisión de la empresa de medición durante el primer año de la pandemia de Covid-19. Y después de un enfrentamiento de un mes con las cadenas de televisión sobre este tema, Nielsen ha confirmado que sus cifras, de hecho, necesitan un ajuste.

El Media Rating Council, una organización sin fines de lucro que audita las calificaciones de Nielsen, dice que el uso total del tiempo de televisión de Nielsen (o TUT) de febrero se redujo entre un 2% y un 6% entre los espectadores en la demostración de adultos de 18 a 49 años más codiciada por los anunciantes. y que las personas que usan la televisión en esa misma demostración (conocida como Personas que usan la televisión o PUT) fueron subestimadas entre un 1% y un 5% en el mismo mes, un recuento insuficiente que podría traducirse en cientos de millones de dólares en gastos publicitarios perdidos.  

Los defectos de datos de Nielsen, alegó el Consejo de Calificación de Medios el lunes, fueron causados por la forma en que Nielsen manejó su panel en el hogar, que comprende la columna vertebral del sistema de calificación de los medios que utilizan los medios de comunicación para vender y comprar para establecer tarifas y realizar transacciones, y que ha estado en el centro de una controversia de meses entre la firma de medición y uno de los grupos más grandes de la industria de la televisión.

“Si bien ciertos programas no mostraron cambios en su calificación, y algunos incluso tuvieron calificaciones más bajas en los resultados simulados, MRC cree que estos pueden haber sido en parte una función del enfoque analítico utilizado, en el que las viviendas se eliminaron con el propósito de la simulación, lo que resultó en mayor variabilidad, así como el hecho de que los análisis se realizaron antes de la finalización de los procedimientos de mantenimiento para todas las casas de panel sospechosas ”, dijo la organización en un comunicado el lunes por la noche. "En resumen, MRC cree que los cambios en las estimaciones del programa son en gran medida unidireccionales, y que hubo cierto grado de subestimación general en las estimaciones de C3 Personas 18-49 que originalmente informó Nielsen en el período de febrero de 2021".

La declaración sin precedentes pronto fue seguida por la confirmación de la propia Nielsen, que revisó sus propios datos después de ser contactada por la organización. Pero la firma de medición dice que la mayoría de las calificaciones solo vieron cambios minúsculos en las calificaciones debido al recuento insuficiente.

“Como resultado de algunas de las medidas de Covid que implementamos, encontramos que hubo una subestimación de las estimaciones de audiencia”, dijo un portavoz de Nielsen en un comunicado. “La variación difirió según la franja horaria, el grupo demográfico y el programa. En un nivel alto, el análisis de simulación de febrero de 2021 mostró: 2-6% de cambio en las calificaciones de Uso total de televisión (TUT) y un cambio de 1-4% en las calificaciones de Personas que usan televisión (PUT). El 93% de los cambios de calificación de C3 P18-49 para las principales redes no vieron más de un cambio de 0.02 en los puntos de calificación ".

'La punta del iceberg'

El desarrollo marca el último de una salva en curso entre Nielsen y el grupo de la industria Video Advertising Bureau, que representa a las principales cadenas de televisión. Hace un mes, la VAB acusó furiosamente a Nielsen de subestimar la medición de televisión pandémica, citando la pausa de la empresa de medición en el mantenimiento de sus hogares con paneles en el hogar en los primeros días de la pandemia. Las redes habían exigido que Nielsen se sometiera a una auditoría de terceros, que Nielsen rechazó; después de eso, la VAB y las redes individuales comenzaron a hablar con el MRC, que estaba pasando por su propia revisión de las cifras de Nielsen.

Los resultados de esa revisión tanto de Nielsen como del MRC se presentaron el lunes en una reunión a puerta cerrada del comité de TV de MRC, compuesto por clientes de TV de compra y venta. Si bien el contenido de la reunión no se hizo público, el director ejecutivo de VAB, Sean Cunningham, dijo a la prensa después de la reunión que concluyó que había información que sugería que se necesitarían muchos más análisis para determinar exactamente cómo deberían revisarse las cifras.

El VAB comenzó a hacer sonar la alarma públicamente sobre las cifras de audiencia de la pandemia de Nielsen hace un mes, pero durante meses, los líderes de la red se habían estado reuniendo frenéticamente con Nielsen detrás de escena pidiendo información sobre discrepancias y buscando claridad sobre cómo Nielsen estaba manejando su panel. Por separado, el MRC había comenzado a examinar 9.400 hogares que formaban parte de su conjunto de datos de panel, que el grupo creía que estaban dañados de alguna manera debido a un mal funcionamiento técnico o un cambio en las condiciones de vida.

En público y en privado, Nielsen había defendido sus cifras y su manejo del mantenimiento del panel en el hogar durante la pandemia, diciendo que su guía, incluido un documento técnico sobre el tema, ha sido minuciosa.

“Según lo solicitado por el MRC, Nielsen ha implementado un análisis exhaustivo del impacto estimado de los cambios en los comportamientos de visualización de los consumidores y sus protocolos de mantenimiento del panel durante la pandemia de Covid-19, y continuaremos trabajando con el MRC en otros análisis en el futuro ”, Dijo un portavoz de Nielsen en el comunicado. "A lo largo de la pandemia, Nielsen ha sido totalmente transparente en su colaboración con el MRC y se ha centrado en los cambios de procedimiento para apoyar a sus panelistas, las personas y la integridad de las métricas de moneda utilizadas por la industria".

Algunos miembros de la VAB no están de acuerdo, y Cunningham alega que Nielsen ocultó información que podría haber sido crucial o podría haberse dirigido a las cifras de la audiencia antes de una temporada ajetreada. Cunningham aplaudió a los miembros de la VAB por hablar sobre sus propias discrepancias en los datos como una forma de acelerar el proceso de revisión.  

“Hubo una profunda inmersión de nuestros miembros a los líderes del MRC, pasando por muchos defectos de datos específicos”, dijo Cunningham. "Algunos de los defectos que el MRC terminó explorando y descubriendo en el análisis inicial fueron señalados por mis miembros ... Si los clientes más importantes de Nielsen no hubieran hecho estos ejercicios y los hubieran desafiado con estos análisis, estos nunca habrían salido a la luz".

Noticia de referencia: https://www-adweek-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.adweek.com/convergent-tv/nielsen-confirms-undercount-of-pandemic-tv-viewership-following-standoff-with-networks/amp/

Saludos, 

Camila Romero