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El buen momento cooperativo de Coopidrogas

Coopidrogas

El buen momento cooperativo de Coopidrogas

La cooperativa de droguistas logró aumentar su utilidad y mantener su liquidez. Y este año tiene los ojos puestos en subir las ventas.
19/6/2021

René Cavanzo, gerente de Coopidrogas - Foto: gerardo gómez

El coronavirus llegó al país en marzo de 2020 y desde entonces el tapabocas, el antibacterial y el alcohol no faltan dentro del carrito de compras de los colombianos. Las droguerías se convirtieron en el aliado de muchos y el reto estuvo en tener la capacidad de maniobra para atender las necesidades de sus clientes.

Coopidrogas es el primer distribuidor de medicamentos y productos populares de Colombia y cumplió 50 años de operaciones en 2019. Empezaron 20 vendedores de drogas que se unieron el 20 de junio de 1969 y hoy el número ya supera los 5.000 asociados. El 2020 fue un año retador y la cooperativa tuvo que tomar decisiones rápidas desde marzo. Por un lado, activaron el Comité de Crisis, para ejecutar acciones estratégicas frente a la coyuntura.

También establecieron políticas claras de trabajo para los colaboradores del área administrativa y operativa, lo que permitió mantener la actividad en todo el país.

La cadena de suministro no podía parar, menos en medio de una pandemia que requería de insumos médicos. Por eso Coopidrogas extremó las medidas para acelerar las entregas de mercancías a sus asociados y amplió las condiciones de pago para facilitar el flujo de caja a los establecimientos.


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Por medio de la Cooperativa de Ahorro y Crédito, Coopicrédito, estableció líneas de financiación blandas, con plazos amplios para apoyar las necesidades de capital de trabajo de sus asociados.

Al final, los ingresos operacionales reportaron un crecimiento de 16 por ciento, alcanzando 2,2 billones de pesos, frente a 1,9 billones de 2019. René Cavanzo, gerente general de Coopidrogas, explica que la sólida estructura económica y financiera de la entidad facilitó los buenos resultados.

Esta organización no tiene endeudamiento externo y goza de amplia liquidez, debido a la gestión del flujo de caja generado por la capitalización permanente, la consolidación de reservas y la gestión del capital de trabajo. Cavanzo señala que la ágil rotación de los inventarios y de la cartera han sido fundamentales en el proceso.

El Grupo Familia cumplió con su ‘papel’

El 2020 también fue un año de buenas ganancias. La compañía alcanzó una utilidad neta de 30.360 millones de pesos, lo que significó un crecimiento de 93,7 por ciento respecto a los 15.677 millones registrados en 2019. Las inversiones tampoco se quedaron atrás. En el año de la pandemia crecieron 36,3 por ciento, pasando de 33.560 millones de pesos registrados en 2019 a alcanzar 45.741 millones en 2020.

Este crecimiento obedeció al plan de expansión de la cooperativa. Por un lado, llevaron a cabo la construcción del Centro de Distribución y el edificio administrativo de la sede de Bucaramanga. Este nuevo punto está ubicado en la Zona Franca Santander, un sector de alto desarrollo industrial del municipio de Floridablanca y cuenta con un terreno de 19.000 metros cuadrados. Este incluye un Centro de Distribución y un edificio administrativo.Además, se dio inicio a la construcción del nuevo centro de distribución de Cali, que ha demandado la inversión de importantes recursos.

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Desarrollos tecnológicos

Otra parte de los recursos ha sido invertida en el mejoramiento, optimización y modernización de varios de los desarrollos tecnológicos, tales como la ampliación del sistema para el manejo semiautomatizado Knapp, la implementación de la solución EWM para la gestión de los Centros de Distribución (Cedis) y sus procesos de gestión y despacho de mercancías.

Desde que llegó la pandemia, Coopidrogas tomó la decisión de garantizar a todo el personal su permanencia en la empresa. Por eso el número de empleados directos tuvo incluso una variación positiva durante ese año.

- Foto:

La cooperativa pasó de registrar 1.767 empleados directos en 2019 a 1.961 en 2020, lo que significó un aumento del 11 por ciento en su planta de personal. Varios puestos de trabajo fueron creados para contrarrestar los efectos de la pandemia. Por una parte, contrataron personal para cubrir necesidades que no se tenían antes, como la llegada de enfermeras y médicos que están en todos los turnos y en todas las sedes a nivel nacional.

De otro lado, también entró a la nómina más personal de bodega, para cubrir algunos casos de incapacidad y para apoyar el incremento de trabajo en los Cedis, debido a la alta demanda que provocó la covid-19. Y, finalmente, también ingresó nuevo personal de apoyo en otras áreas administrativas que igualmente comenzaron a demandarlo. Para el gerente de esta compañía, cuidar a sus empleados ha sido una prioridad. Por eso las medidas de bioseguridad los han acompañado a diario.


También se duplicó el número de buses de transporte para garantizar el distanciamiento y periódicamente se lleva a cabo la toma de pruebas diagnósticas PCR. Cavanzo asegura que para Coopidrogas sus colaboradores son “su principal recurso y uno de sus factores de éxito”.

Gracias al compromiso, el trabajo arduo y decidido, el profesionalismo y el sentido de pertenencia de sus trabajadores en el país, la cooperativa ha podido responder a las necesidades de suministro de sus asociados, quienes a la vez han logrado cumplir con los requerimientos de sus clientes.

“Este sentido de familia y apoyo incondicional es un valor que hemos construido por 52 años”, afirma. Sin duda, se trata de una relación en la que la empresa ofrece trabajo digno y estable con beneficios para los trabajadores y sus familias, y en contraprestación recibe de ellos “sentido de pertenencia, compromiso y una fuerza de trabajo imparable”, dice.

El 2021 pintaba bien para la economía en general. Sin embargo, no todos los sectores han tenido el crecimiento esperado tanto por las restricciones como por los bloqueos. Pese a esto, el gerente de Coopidrogas califica la situación actual de la cooperativa como “muy positiva”, pues las ventas minoristas, que en este caso son medicamentos y productos populares en droguerías, continúan creciendo. Esto no solo beneficia la actividad diaria de la compañía, también les permite a los asociados mantenerse en el mercado y crecer, dinamizando la economía y contribuyendo al cumplimiento de su misión institucional de “proteger y propender por el desarrollo empresarial y la dignificación del droguista detallista”.

Cruz Verde: ¡por la salud de todos!

Las metas de Coopidrogas están enfocadas en el potencial de ventas. No planea por ahora llegar a nuevos mercados. El crecimiento que proyecta para el presente año es similar al registrado en 2020, cuando creció 16 por ciento en ventas. Eso sí, entre sus ambiciones está el seguir siendo el primer distribuidor de medicamentos y productos populares de Colombia, además de un ejemplo de buena gestión y de solidaridad. Lo que está en juego es la salud de todos los colombianos.

ESPAÑA - El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década - INVERTIA

El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década





Una de las tiendas de Lidl.
DISTRIBUCIÓN
El imperio de Lidl crece en España a golpe de talonario con más de 2.600 millones invertidos en una década
La cadena alemana es el tercer distribuidor de nuestro país por cuota con 630 supermercados repartidos por todo el territorio.20 junio, 2021 02:45

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La cadena alemana Lidl llegó en 1994 a España. Desde entonces no ha dejado de crecer. Y lo ha hecho con una fórmula que le está dando grandes resultados: a golpe de inversiones y de apertura de tiendas tras realizar un lavado de imagen en la última década que ha llevado a la empresa a convertirse en el tercer distribuidor de España.

Los datos de Lidl en España reflejan su gran apuesta por el país. Entre 2008 y 2013, la compañía invirtió más de 1.000 millones de euros. A partir de ahí, las cifras crecen: 158 millones en 2013; 205 millones en 2014, con 20 aperturas; 262 millones en 2015, con 40 aperturas; 368 millones en 2016, con 39 nuevas tiendas; 362 millones con la apertura de 30 establecimientos en 2017; 320 millones en 2018, con 30 nuevos puntos de venta, y 220 millones en 2019, con 42 aperturas.

Por último, a cierre de su último año fiscal (entre el 1 de marzo de 2020 y el 28 de febrero de 2021) invirtió unos 350 millones de euros en la apertura de 40 nuevas tiendas y la inauguración de una nueva plataforma logística en la localidad de Agüimes (Gran Canaria).

Un supermercado Lidl.

Si lo acotamos al último lustro, Lidl ha invertido más de 1.500 millones de euros en la puesta en marcha de unos 180 establecimientos y tres almacenes. Estas cifras hacen que la cadena de supermercados haya alcanzado más de 630 puntos de venta y 11 centros logísticos en España.

Pero la cosa no se quedará aquí. Lidl prevé realizar una inversión récord de más de 400 millones de euros en 2021 para reforzar aún más su presencia en todo el territorio. En total, superaría los 2.600 millones en una década de oro para la compañía alemana.

En este sentido, estima sumar en torno a 40 nuevas tiendas a su red comercial y ampliar de forma decisiva sus recursos logísticos a escala nacional: tras adquirir a principios de año unos terrenos en Parla (Comunidad de Madrid), en este ejercicio iniciará las obras de sus futuros centros en Escúzar (Granada) y Martorell (Barcelona) y en otoño pondrá en marcha la que será su nueva plataforma logística de referencia para el norte de España en Nanclares de la Oca (Álava).
Crece en cuota

Su imagen en España también ha cambiado. Llegó bajo el eslogan ‘Lidl, mejor precio y calidad’, establecimientos con decoración escasa y una agresiva política de precios. Modelo conocido como hard discount y que, ahora, otras como Mere potencian tras aterrizar en España. De hecho, apareció en España mucho antes que su rival en Alemania, Aldi. Y actualmente la duplica en número de tiendas.

Todo ello le ha permitido consumar el sorpasso a Dia en el año de la Covid. En 2020 la cadena alemana subió 0,5 puntos y se situó en el 6,1% de cuota de mercado desbancando de la tercera posición a Dia, que cedió 0,6 puntos, hasta el 5,8% de cuota de mercado.

Carrefour se situó en segunda posición con un 8,4% (cayó 0,3 puntos) y Mercadona siguió en primera posición con un 24,5%, pero perdió fuerza con un descenso de 1,1 puntos, según datos de la consultora Kantar.

Su apuesta por los precios ha tenido buena acogida entre los consumidores españoles. Además, “el éxito del modelo está acompañado por la apertura de tiendas, la apuesta por liderar tendencia BIO y ropa eco”, señalan desde Kantar. También han incrementado el peso de las marcas de fabricante para que el comprador pueda hacer la cesta de la compra entera.

COLOMBIA - Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo | América Retail

Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo | América Retail

Dollarcity supera a Panamericana y Flamingo
FUENTEMall & Retail
NOTICIA ORIGINALVer aquí
Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-18 junio, 2021



Para el Mapa del Retail, tal vez una de las categorías más difíciles de clasificar son las tiendas por departamentos. Para Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & retail, la única manera de analizar esta importante categoría es contemplar cuatros formatos que tienen una característica en común de vender una gran variedad de productos, en tamaños diversos y características de operación diversos.

Para los teóricos del retail este formato corresponde a establecimientos de grandes dimensiones que ofrecen una variedad de productos encaminados a cubrir una amplia gama de necesidades: ropa, calzado, muebles, menaje, decoración, alimentación, confección, etc., cuya operación esta apalancada en tres factores: En primer término una tarjeta de financiamiento con gran penetración. Como segundo aspecto el desarrollo de marcas propias, especialmente en vestuario, y en tercer lugar un brazo inmobiliario que apoye su operación, bajo esa definición estarían tan solo Falabella, y Almacenes Flamingo.

Sin embargo para otros teóricos en esta categoría también deberían considerarse los llamados “Category Killers”, que son unas tiendas especializadas de grandes superficies, que ofrecen una amplia gama de productos en una misma categoría, en las cuales en nuestro país encontramos a Homecenter, Muebles Jamar, Decathlon, Easy y Tugó por mencionar algunos.

Un tercer grupo, son aquellos almacenes especializados que en sus procesos de expansión fueron agregando en su modelo de negocio otras categorías, como el caso de Librería y Papelería Panamericana y Pepe Ganga.

Finalmente en los últimos años, han llegado al país unos conceptos muy exitosos de retailers que venden una variedad de categorías de bajo precio que son Dollarcity (categoría dolarazos) y Miniso (estilo de vida).

A continuación analizaremos su desempeño en 2020.

Homecenter la principal de la categoría

La Chilena Homecenter propiedad de Falabella y el Grupo Colombiano Corona lidera el ranking con unos ingresos de $ 3,95 billones manteniendo casi igual sus ventas con relación al 2019 en sus 40 tiendas. Hay que recordar que los artículos para el hogar tuvieron un relativo buen desempaño como consecuencia del papel que jugó el hogar en pandemia en donde se convirtió en el epicentro de la convivencia familia, educativa y laboral.

El segundo lugar lo ocupó Falabella con unas ventas de $ 2.02 billones (incluido el banco) y una caída del 9,7% en sus 26 tiendas.Los resultados estuvieron afectados por la cuarentenas, el pico y cedula y demás medidas restrictivas impuestas en buena parte del año. Como aspectos a destacar del sus resultados esta la buena dinámica de varias categorías de electro que de acuerdo al reporte de ventas minoritas del DANE tuvieron un excelente desempeño por el confinamiento que vivieron los hogares colombianos, que dispararon las ventas de equipos de sonido (13,9%), electrodomésticos (9,4%) y equipo de informática los cuales tuvieron un crecimiento del 28,5% y los tres días sin IVA.

Dollarcity sube al tercer lugar

Como hecho destacado de esta categoría está el ascenso que tuvo la Salvadoreña Canadiense Dollarcity al tercer lugar superando a Librería y Papelería Panamericana y Flamingo. En efecto las ventas del también llamado “dolarazos” cuyo grupo objetivo la mujer ama de casa y que incluye diferentes categorías de mesa, cocina, cuidado personal, juguetes, jardinería, ferretería, ropa etc., fue de $ 596 mil millones con un crecimiento del 19%, en sus 145 tiendas con que cerró el 2020, muchas de ellas en centro comerciales donde la marca se ha convertido en una nueva ancla.

Librería y Papelería ocupó el cuarto lugar, mientras que el 5º fue para Almacenes Flamingo. Jamar, Pepeganga, Home Sentry y Miniso cierran el Top 10.

COLOMBIA - Las compras por canales online crecieron cerca de 65% en 2020 debido a la pandemia - LA REPUBLICA

Las compras por canales online crecieron cerca de 65% en 2020 debido a la pandemia}

COMERCIO
Las compras por canales online crecieron cerca de 65% en 2020 debido a la pandemia
sábado, 19 de junio de 2021





Se espera que este año las ventas en esa jornada de descuentos crezcan por lo menos 3,9% y el ticket promedio sea de $155.000

Esteban Feria

Las medidas de seguridad a tener en cuenta para solicitar productos financieros online

Con las nuevas medidas impuestas por la pandemia, fueron varios los negocios que migraron al internet y aunque el comercio por este medio venía en crecimiento, el confinamiento logró cambiar los hábitos de compras de los colombianos.´






Según el más reciente informe publicado por los organizadores de Cyberlunes se espera que este año las ventas en esa jornada de descuentos crezcan por lo menos 3,9% y el ticket promedio en ventas sea de $155.000.

Respecto a las cifras reportadas por la iniciativa, en la primera edición del evento, que fue en 2019, las categorías más visitadas fueron la de tecnología con 20%, viajes 19% y moda 16%. El cambio fue sustancial para las cifras reportadas el año pasado, que incluyeron la categoría de electrodomésticos con 31%, tecnología 21% y hogar 14% lo que deja entrever las necesidades del consumidor en medio de la cuarentena.

En el perfil del consumidor, hubo una evolución importante en los números pues en 2019 la mayoría de compradores fueron hombres, con 51% de participación, a diferencia de las mujeres con 49%, lo que cambió drásticamente para 2020, año en el que las mujeres encabezaron la cifra con 60% y los hombres con 40%.

Boom del maquillaje y accesorios para cuidado de belleza lleva a los MasterClass online

Las edades tuvieron una variación considerable pues mientras en el año anterior a la pandemia cerca de 41% de los clientes se encontraban entre los 25 y 34 años, en 2020 ese grupo solo llegó a 16%.

Según la Cámara de Comercio Electrónico (Ccce) entre abril y junio del año pasado el comercio por medios digitales creció 65,7%, lo que representó una tasa mensual de 11% y luego tuvo números negativos con una reducción de 19% en las ventas.

“El reto ahora es hacer sostenible esa reacción que tuvo con el cierre del canal físico. El desafío de la industria es trascender el tema reactivo y volver el comercio electrónico una realidad”, comentó María Fernanda Quiñones, presidente de la Ccce, en medio de la presentación del estudio.

Con respecto al ticket promedio la entidad aseguró que en enero de 2019 se registraba un valor promedio de compra por $204.365 y en abril de 2020, fue de $113.690, lo que representó una caída de 34,7%, con respecto a la cifra de enero.

Se espera que el mercado de este tipo siga en aumento pues según la Ccce la expectativa de crecimiento en ventas por este medio para el cierre de 2021 es de 16%, aumentando la posibilidad para miles de emprendedores de desarrollar su negocio sin invertir en la renta de un lugar y con la posibilidad de encontrar nuevos clientes.
  

COLOMBIA - "Vamos a lanzar en el segundo semestre del año en Colombia Supermercado Libre"

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Todos los secretos de las cocinas fantasma en franquicia - Emprendedores.es

Todos los secretos de las cocinas fantasma en franquicia - Emprendedores.es

Todos los secretos de las cocinas fantasma en franquicia


Al calor de la explosión de la comida a domicilio, las dark kitchen han irrumpido con fuerza. Varias cadenas profundizan en este modelo de negocio, comparten ideas para exprimir sus posibilidades y aportan claves para hacerlo rentable en el tiempo.

01/06/2021 CLAUDIO NOVOA GONZÁLEZFRANQUICIAS

Una bajada interanual del 37,1%, hasta los 2.125 millones de euros. Hablamos de las ventas en mostrador en los establecimientos de comida rápida en el 2020. El delivery, en cambio, creció al 29,7%, con un volumen de 925 millones de euros. Facilitadas por la consultoría DBK, y aunque referidas sólo a un sector concreto, las cifras muestran el empuje del reparto a domicilio en la era de pandemia, un fenómeno extensivo a todos los segmentos hosteleros y que ha permitido a multitud de negocios sobrevivir y/o reinventarse. En este nuevo escenario han irrumpido con fuerza las dark kitchen o cocinas fantasma (establecimientos concebidos sólo para cocinar pedidos a domicilio), una fórmula que ya han adoptado e integrado multitud de cadenas en sus estructuras, hasta convertirlas en una línea de negocio más dentro de su estrategia global.

Un ejemplo de su impacto lo encontramos en Avanza Food, nueva denominación de Beer&Food, grupo con marcas como Tony Roma´s y Carl’s Jr., que en febrero pasado presentaba, como parte de su nueva estructura organizativa, la División de Dark Kitchens & Virtual Brands. A partir de aquí, la compañía ha apostado por diseñar dos modelos de cocina fantasma, como explica el director general de esta nueva división, Thierry Rousset. “Por un lado, las Dark Kitchen-Plus, que son restaurantes multimarca preparados para trabajar con hasta 8-10 marcas de nuestro catálogo, para su entrega al cliente, a través del servicio a domicilio o de recogida en el propio local. Nuestro Dark Kitchen-Service, por su parte, ofrece a los integrantes de la red la posibilidad de aumentar su facturación, integrando en sus restaurantes algunas de nuestras marcas virtuales [el grupo ha desarrollado 10 de estas enseñas, como California Chicken, Yankee Burger, Burrito Wey o Take a Poké]”.

«En marzo Avanza Food anunciaba la apertura de sus dos primeras dark kitchens franquiciadas, en Salamanca y Logroño, con la previsión de inaugurar ocho más en 2021″.

En julio del 2020 el proyecto cristalizó en el mercado con la apertura en Valladolid de su primer restaurante multimarca, al que han seguido, en marzo pasado, los dos primeros ya bajo el régimen de franquicia. “Todos ello operan bajo el nombre de Avanza Food, no están abiertos al público [no se puede degustar el producto en el local], por lo general cuentan con una superficie de unos 120 metros cuadrados, con salida de humos y en los que utilizamos herramientas tecnológicas para gestionar los pedidos de forma automática y con eficiencia, a medida que entran desde las diferentes plataformas de los agregadores. Subrayar, por otro lado, que para su ubicación no buscamos locales de primera línea con alquileres altos”.
Seguir –con criterio– la corriente

Una de las firmas que mejor ha entendido esta tendencia y la ha incorporado con naturalidad a su concepto es Mexicana de Franquicias, que integra enseñas como La Mordida, Ricos Tacos y SuperTaco. Su CEO, Carlos Ruiz, resume el proceso. “Durante el confinamiento continuamos prestando servicio a domicilio”, recuerda. “Entonces utilizábamos los locales abiertos para ofrecer las diferentes marcas del grupo Mexicana de Franquicias, con lo que acercábamos a nuestros clientes más posibilidades y, en paralelo, aumentábamos las ventas de los locales. Una vez se pudo abrir, y debido a los buenos resultados, seguimos con este enfoque y decidimos trasladarlo a nuestra estrategia de expansión, captando a nuevos franquiciados e implementándolo también en otros negocios, como en hoteles”.

En este contexto, la compañía ha seguido dos vías de crecimiento. “Por un lado, hemos implantado el modelo de dark kitchen en nuestras marcas preexistentes, lo que ha sido fácil porque veníamos de un concepto que ya funcionaba y el público ya conocía esa oferta. Pero también hemos creado una marca 100% virtual, Arte Sana, que se ha sumado a los locales abiertos, tanto propios como franquiciados”.

Reconoce Ruiz que la integración ha sido sencilla. “Y todo, gracias a los procesos desarrollados en nuestros más de 25 años de experiencia. En este sentido, contamos con una cocina central que suministra productos a todas las marcas, por lo que en el ámbito logístico no ha habido ningún cambio, mientras que el personal de cocina ha recibido formación para la preparación y envasado de la marcas, a lo que sumamos una integración de los sistemas de delivery”.
Un reflejo de la economía colaborativa

Desde Sushimore reivindican su condición de pioneros en este campo, como subraya su CEO, Roger Antelo. “Somos de las primeras dark kitchen de España. Para nosotros, fue una fórmula más de economía colaborativa que permitía aprovechar y compartir espacios, además de ser una vía para introducir de forma rentable nuestro producto en pequeñas poblaciones, al necesitar una inversión más reducida. Así, conseguimos llevar sushi a localidades donde quizá no estaban tan acostumbrados”. Este enfoque responde a la naturaleza de una compañía focalizada en el delivery y donde lo virtual es el eje del negocio, aclara Antelo. “Las cocinas son nuestro corazón productivo y las dark kitchen encajaron muy bien en nuestra forma de trabajar”.

¿Y cómo han trasladado al mercado esta estrategia? “Seguimos innovando con fórmulas flexibles que acercan al usuario lo que necesita en cada momento. Nuestra tienda de Cambrils, por ejemplo, abre al público con una terraza y en sus cocinas, además, crean producto de otra de nuestras marcas Kaleka Poke. Otro caso lo encontramos es la terraza de nuestra cocina fantasma de Villanueva de la Cañada, donde el usuario puede consumir en ese lugar algunos de los productos”.

Como particularidad competitiva, las ubicaciones no determinarán la evolución del proyecto. “Hemos integrado estas cocinas a medida que han surgido las localizaciones adecuadas. Aprovechamos espacios muertos o difíciles de cubrir con un sólo negocio, así como espacios desocupados en determinadas horas del día, como la cocina de un hotel, para encontrar un acuerdo en el marco de la economía colaborativa”. A partir de aquí, Sushimore llegó a acuerdos con cadenas hoteleras como B&B. “La economía colaborativa consiste muchas veces en compartir recursos. ¿Para qué fabricar una cocina nueva con el gasto evidente que esto conlleva?”.

Ventajas de un formato que ha venido para quedarse

“Gran flexibilidad, rapidez y versatilidad, con inversiones, gastos de explotación, tiempos de construcción y costes de alquiler más competitivos que los modelos de restauración tradicionales”. Así resume Thierry Rousset los beneficios de un concepto que, por su propia naturaleza, “está abierto tanto a candidatos que buscan autoempleo como a inversores más grandes”. Y en el caso de las Dark Kitchen–Service, “no requiere inversión inicial, al optimizar las cocinas ya existentes, con lo que se reduce la capacidad ociosa y garantiza una mayor rentabilidad, sin incrementar los costes fijos”. Ruiz incide en su versatilidad, “ya que pueden implantarse tanto en cocinas habilitadas exclusivamente para este servicio como en negocios ya en funcionamiento, para ampliar así su oferta”.

Roger Antelo, por su parte, recuerda que este formato beneficia en varias formas y etapas del proceso. «Por ejemplo, cuando se está empezando, una cocina fantasma no necesita grandes inversiones ni tiempos como lo haría un restaurante tradicional. En este sentido, requiere unos 20.000 euros y en menos de dos semanas ya puedes estar funcionando como enseña. A partir de aquí, sólo precisas una marca, una cocina fantasma y una plataforma de reparto. Y ya está».

COLOMBIA - D1, Justo & Bueno y Ara: la fórmula de precios bajos que invade a Colombia - FORBES

D1, Justo & Bueno y Ara: la fórmula de precios bajos que invade a Colombia

D1, Justo & Bueno y Ara: la fórmula de precios bajos que invade a Colombia

En una década, han logrado acaparar el 20 % del gasto de los hogares en Colombia. Ya hay 3.739 tiendas en todo el país y se prevé la apertura de por lo menos 270 más en plena reactivación económica. ¿Cuáles son las claves de una industria que no para de crecer?

16/06/2021
Por Kevin Steven Bohórquez

En la Sabana de Bogotá, justo a 22 kilómetros de la capital del país se encuentra el municipio de Tocancipá, Cundinamarca. La ‘capital industrial de Colombia’, como ha sido llamada en los últimos años, acoge a un puñado de empresas que manejan gran parte de su operación desde allí. Se trata de una decena de centros de producción y de distribución, desde donde se despachan todo tipo mercancías con camiones que llegan, cargan y se van. O viceversa.

La escena, muy similar a lo que sucede en los principales puertos del país, se repite todos los días: millones de toneladas se mueven a zonas limítrofes y centros urbanos, en un proceso que hace parte de la cadena de tiendas D1 y Justo & Bueno. De hecho, no muy lejos de allí también está el centro de distribución de Tiendas Ara, que al mismo ritmo de sus competidores ya tiene establecida una cadena de suministro para movilizar, en tiempo récord, alimentos, elementos de aseo, productos congelados y hasta abarrotes.

Lo que sucede en esta zona del país ya se ha duplicado en casi todas las regiones, a tal punto que estas tres empresas suman más de 25 complejos logísticos en varios departamentos. Es, sin duda, el resultado de las millonarias inversiones que se han ejecutado en la última década a raíz de la expansión de un modelo de tiendas de descuento que, aún en plena pandemia, sigue creciendo a tasas de dos dígitos.

Así lo muestran incluso las cifras de la investigadora de mercados Kantar Worldpanel, en las que se ve cómo los ‘discounters’ le han quitado mercado a las grandes superficies del país, con precios por debajo del mercado, una estructura de costos simplificada y una rotación de inventario acelerada.
“En 10 años, pasaron de no tener participación a terminar el 2020 con aproximadamente un 20 % del gasto de los hogares colombianos”, dice a Forbes Juan Caro, director comercial de Kantar para consumo masivo.

“El año pasado la pandemia fortaleció su crecimiento, llevando a que sea un canal que si comparamos el primer trimestre de 2021 vs el primer trimestre de 2020 sigue creciendo a ritmos del 15 % del gasto de los hogares”.jUAN CARO, DIRECTOR COMERCIAL DE KANTAR PARA CONSUMO MASIVO

D1, Justo & Bueno y Ara se han convertido en los reyes de este negocio, desplegando su operación por casi todas las ciudades y más de un tercio del total de municipios de Colombia. Su ADN se ha reducido a entregar calidad a los menores precios, una premisa que ha sido bien vista no solo por los de menos recursos, sino por una clase media en crecimiento y unos estratos altos que buscan ahorro. Hoy el gasto promedio en estos supermercados ‘low cost’ está alrededor de $1.015.000, según Kantar, solo por debajo de los minimercados de barrio.

“Es el canal de compra donde un hogar en promedio lleva más productos (alrededor de 23 diferentes en el primer trimestre de 2021), seguido por el minimercado de barrio donde un hogar compra 19 productos distintos”, añade Caro. “El ‘discounter’ le apuesta a hacer probar a los hogares productos que antes no probaban, por un desembolso alineado a la realidad del país y a la coyuntura económica que la pandemia ha causado”.

Y es que basta solo con entrar a una de estas tiendas para entender su concepto: bodegas medianas, con anaqueles repletos de cajas, un surtido limitado y una operación que se desarrolla para mitigar el impacto ambiental y promover la conciencia en el consumidor final. Son autoservicio y la clave ha sido adoptar marcas propias, que les generan más rentabilidad que las líneas de las grandes empresas.

Tiendas Ara en Barraquilla | Crédito: Ara

Tatiana Mejía, presidenta encargada de D1, detalla que estas tiendas se han vuelto una opción adicional para el consumidor que busca cercanía y precios bajos. “Esto ha conllevado a que muchas familias lo prefieran como destino para realizar sus compras básicas, en momentos difíciles en la que la economía familiar se va ajustando”, dice a Forbes.

“Nuestra oferta y modelo es multiestrato y de cercanía, lo que nos permite ofrecer acceso a las comunidades de menores ingresos a productos de la mejor calidad a bajos precios”, añade Pedro Leandro, director general de Jerónimo Martins Colombia, empresa que opera Ara. “Al tiempo atendemos una clase media que busca ahorrar y productos de calidad, y a una clase con más poder adquisitivo que se identifica con la calidad acostumbrada”.
El comienzo en San Pío

El éxito de las tiendas de descuento ha hecho millonarios a algunos, así como ha llamado la atención de los grandes conglomerados empresariales. Si bien es un modelo que aterrizó en Colombia en 2009, nació en Essen, Alemania, en 1945, meses después de terminar la Segunda Guerra Mundial.

Los hermanos Theo y Karl Albrecht fundaron Aldi, una cadena que optó por desarrollar un negocio de bajos precios para atender a todos los segmentos de la población. Hoy tienen presencia en Europa, Norteamérica y Australia, con tiendas en 19 países y 75.000 colaboradores. Su éxito se convirtió en un negocio de exportación, dejando un imperio que está a cargo de Beate Heister, Karl Albrecht Jr y Theo Albrecht Jr, herederos de los fundadores y quienes, según cálculos de Forbes, alcanzan una fortuna que asciende a los US$61.500 millones.

En Colombia, por su parte, el fenómeno ‘hard discount’ aterrizó hace poco menos de 12 años, de la mano de un chileno, que creció en Venezuela y trabajó en Alemania. Se trata de Michel Olmi, un ingeniero mecánico, graduado en Estados Unidos, quien fue el pionero de toda esta revolución en el país: no solo diseñó, construyó y fundó D1, sino años después creó Justo & Bueno, su principal competidor.

“Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer”, dijo Olmi a Forbes en una entrevista exclusiva en 2019. “En esencia, son negocios muy disruptivos y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo & Bueno”.

Argumentando la necesidad de democratizar el consumo, D1 abrió en 2009, completó 50 tiendas en 2010 y se expandió en Colombia en 2011, de la mano de Olmi. El éxito del negocio llamó la atención del Grupo Santo Domingo, que en 2015 se quedó con 60 % de la empresa. Hoy cuentan con más de 1.750 tiendas en todo el país, tienen en operación 16 centros logísticos; esperan llegar a la tienda 2.000 en 2021 y para el 2024 prevén consolidar un total de alrededor de 2.550 unidades físicas.

“Nos enfocamos en la simplicidad, maximizando el volumen de venta por referencia lo que nos permite obtener estructuras de costos bajos y por ende precios bajos”, destaca Mejía, de D1. “Nuestra propuesta de valor cuenta con un portafolio equilibrado, por medio de un surtido limitado, basado en las necesidades del consumidor”.

A la carrera de simplificar costos, poner en aprietos a los grandes retails, y ofrecer los más bajos precios, se han sumado en los últimos años otros titanes como Justo & Bueno, que nació en 2015 tras la venta de Olmi a los Santo Domingo, y Ara, que llegó a Colombia en 2013 de la mano de la portuguesa Jerónimo Martins. Hoy, entre los dos suman 1.989 tiendas en más de 20 departamentos del país y, según datos compartidos a Forbes, han invertido más de US$1.015 millones para su consolidación en el mercado local.

“Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo & Bueno”.Michel olmi, fundador de d1 y justo & bueno.

Leandro, líder de toda la operación de Ara en Colombia, explica que la expansión ha sido sostenida y se debe a factores diferenciales en la oferta de valor, con una estrategia enfocada en precios bajos, variedad y calidad. “Desde el principio le hemos apostado a la democratización y el acceso a nuevos productos, siempre de la mejor calidad y a los mejores precios”, destaca el ejecutivo, a lo que agrega que “solo durante 2020 –un año de gran incertidumbre y muy difícil por la crisis- nuestras ventas aumentaron en un 24.4 %”.

Las millonarias inversiones que se han gestado en la industria han permitido consolidar este renglón económico que mueve más de $11 billones al año y el cual prevé llegar hasta los $25 billones en 2023. Esta proyección se suma a las del Grupo Bancolombia, que advierte que con las tasas de crecimiento actual de ventas, las empresas duplicarán sus ingresos en los próximos dos años. Además, alcanzarán una participación del 33 % del retail colombiano, con casi 5.000 tiendas en 2023.

Aunque no hay cálculos recientes sobre cómo está el mercado en América Latina, Bancolombia estima que en una lectura preliminar se vislumbran más de 6.000 tiendas de bajo precio en la región. En Perú, por ejemplo, avanza la expansión de los supermercados Mass; en México, las tiendas 3B; y en Argentina y Brasil, el desarrollo y la consolidación de DÍA, una cadena española que con sus bajos precios ya acapara la atención del hemisferio sur.
Cambian las reglas de juego

La guerra por el consumidor final, que se ha acelerado quizás en los últimos cinco años, ha agitado todo el sector y su avance ha sido evidente. Así lo muestran las cifras de la Superintendencia de Sociedades, en las que se ve que, en menos de una década, D1, Justo & Bueno y Ara han logrado entrar al club de las 50 empresas más grandes del país, superando incluso el crecimiento de firmas tradicionales como PriceSmart y Cencosud.

De acuerdo con el más reciente reporte de la Supersociedades, en 2020, por ejemplo, Koba Colombia, operadora de las tiendas D1, alcanzó ventas por $7.3 billones, con un crecimiento de 4 %; mientras que Jerónimo Martins llegó a los $3.94 billones, con una expansión de 24,4 %.

El Grupo Éxito, por su parte, registró $15.7 billones en ingresos, unos resultados impulsados por sus diversos modelos de negocio y una operación que ha estado volcada a suplir las diversas y nuevas necesidades de los consumidores. En su avance para no perder terreno, frente a los formatos de descuento, la ‘holding’ ha desarrollado en los últimos años nuevos formatos como Éxito Wow, Carulla FreshMarket y Surtimayorista, tres propuestas diferenciales para un consumidor que está más activo.

A través de Surtimayorista, su formato cash and carry, busca convertirse en la central de abastos de la esquina, para que clientes profesionales como tiendas, restaurantes, hoteles, entre otros, puedan abastecer sus negocios a precios competitivos. Este tipo de modelos han nacido en medio del avance de los ‘hard discount’, y apuntan a seguir democratizando el consumo.

Caro, de Kantar, resalta que de toda esta revolución los principales afectados por el crecimiento de las tiendas de bajo costo son en orden los establecimientos de barrio y después los supermercados de cadena. “Sin embargo, no todo está perdido para los fabricantes de marcas comerciales y para los dueños de otro tipo de canal de compra, ya que, si bien son visitados por casi el 100 % de los hogares colombianos, tan solo se registra alrededor de un 23 % del gasto en estos establecimientos, pero un 77 % de su gasto fuera de este canal”, sostiene el directivo.

Cifras entregadas a Forbes por las empresas muestran que el avance de este renglón económico ya genera más de 42.000 empleos, que van de la mano de la ayuda a pequeños y grandes productores nacionales que están detrás de las marcas propias de estas tiendas. Esto, sin duda, dicen los expertos, muestra toda una cadena muy bien montada, que promete impulsar el consumo local y mantener la actividad económica productiva.

Así, bajo este panorama, se estima que se planean abrir más de 270 nuevas tiendas en pleno 2021, en gran parte por las nuevas inversiones de D1 y Ara. Justo & Bueno, por su parte, alista todo su arsenal para salir bien librado del proceso de negociación de emergencia de un acuerdo de reorganización al que se acogió hace un par de semanas. El objetivo: continuar en la senda de crecimiento, en medio de una revolución de bajos precios que se ha gestado a raiz de la expansión de las las tiendas ‘low cost’ en Colombia.

Al final, tal y como explica Mejía, de D1, se continuará “desarrollando un portafolio para ofrecer al consumidor la canasta más completa, siempre con el compromiso que sea lo más económica posible”

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