INTERNACIONAL - Supermercados aceleran desarrollo de marcas propias para atrapar clientela – LA NACIÓN

Supermercados aceleran desarrollo de marcas propias para atrapar clientela – undefined

Supermercados aceleran desarrollo de marcas propias para atrapar clientela

Cadenas como Walmart, Auto Mercado, Gessa, Megasúper y PriceSmart los ofrecen y afirman que productos son de alta calidad, a precios asequibles

Por Marvin Barquerojulio 14, 2021 at 10:00 UTC

En los últimos años, todas las cadenas optaron por la marca privada o propia. Walmart dijo que tiene más de 20; Auto Mercado, cuatro; Gessa, dos; Megasúper, cuatro y una próxima a entrar, y PriceSmart posee dos. Foto: José Cordero (Jose Cordero)

Las marcas privadas, propias o exclusivas de las cadenas comerciales presentan un notable desarrollo en Costa Rica durante los últimos años, en un esfuerzo por atrapar a los clientes y en competencia frontal con las presentaciones tradicionales.

El auge es tal que todas las cadenas de supermercados más conocidas explicaron contar con esas marcas propias en diferentes categorías de productos, particularmente en alimentos y limpieza.

El objetivo de las empresas comerciales es ofrecer productos de calidad a precios más accesibles, según coincidieron en sus respuestas las cadenas Walmart, Auto Mercado, Gessa, Megasúper y PriceSmart.


Las compañías también coincidieron en que la decisión para definir el segmento en el cual compiten con la marca propia pasa por determinar las tendencias de consumo de los clientes.

La mayor cantidad de esos productos son maquilados en compañías costarricenses, muchas de ellas pequeñas y medianas empresas (pymes), dijeron los grupos, aunque en todos los casos reconocieron que también hay importaciones.

[ Productos de limpieza y ‘antojos’ pierden peso en la canasta de compras de los ticos ]

Una marca propia solo se vende en cada cadena que la lanza al mercado, por lo que los supermercados también dicen que se trata de productos exclusivos, los cuales no se pueden conseguir en otros negocios.

Hermann Petzold, consultor en comercio minorista y especialista en tendencias de mercado, advirtió de que la marca privada tiene una fuerte orientación al alza a escala global y que en Centroamérica y particularmente en Costa Rica, el movimiento apenas está comenzando.

Se apoyó en cifras de la firma consultora Nielsen para decir que, por ejemplo, en España los productos “de la casa” representa 51% de las ventas de retail (venta minorista), en Suiza, 49% y en Inglaterra, 47%. En Centroamérica apenas está en 8,1% del total.


En Latinoamérica, continuó Petzold, el mayor avance se da en Colombia, con una participación del 17%, lo cual implica que en la región hay amplia posibilidad de crecimiento.

El avance de la tendencia a escala global llevó a grandes empresas, del área de alimentos por ejemplo, que antes se negaban a maquilar marca privada, a subirse en la estrategia, porque es un gran negocio. Lo mismo, según el especialista, va a suceder en Costa Rica y en Centroamérica, donde compañías reconocidas probablemente tengan que seguir ese camino.

Además, señaló, el concepto de calidad inferior ya se superó para este tipo de productos e incluso ahora se ofrecen en el segmento premiun. La calidad ahora se relaciona con el prestigio de la cadena que lanza la marca.
Penetración

Walmart informó de que tiene en el mercado más de 20 marcas de este tipo. Las más conocidas son Suli, Sabe Más, Don Cristóbal, Great Value, Indiana, Súper Max y Hortifruti.


Con esta estrategia, dicho grupo abarca alimentos, galletería, embutidos, carnes, granos, limpieza y productos frescos, en especial hortalizas y verduras, entre otros, en sus formatos Walmart, Másxmenos, Palí y Maxipalí.

[ Seis grandes almacenes relatan cómo ajustaron su modelo de ventas para adaptarse al consumidor digital ]

En tanto, Auto Mercado dijo que ofrece más de 80 productos de la marca propia Selección Auto. También hay productos, en esta cadena, de las marcas Auto Mercado, Verdelli y Flor de Oro.

En esa cadena, dicha estrategia se inició hace algunos años en los departamentos de perecederos y desde hace tres años se ha ampliado a las categorías de abarrotes, según la respuesta enviada por el comercio.

Grupo Empresarial de Supermercados S. A. (Gessa) detalló que en sus tres formatos, Peri, Súper Compro y Saretto, tiene para el consumidor dos marcas propias: Montelimar para la categoría de alimentos y Sproth para artículos de limpieza e higiene personal.

En el caso de Megasúper, la cadena comercial informó de que tiene un portafolio de productos en este momento con cuatro marcas propias: Medalla de Oro, Megasúper, Ultralimp y Megaplús.

Este grupo adelantó que en el segundo semestre de este 2021 se pondrá en los anaqueles una amplia gama de productos bajo la marca Olímpica. Se trata de la que se ofrece en la casa matriz, en Colombia (Supermercados Olímpica), y contiene una extensa variedad de productos de alta calidad, a precios muy accesibles, declaró la empresa en una respuesta por escrito.

PriceSmart detalló acerca de sus líneas Member’s Selection y Farmer’s Selection. Con ellas ofrece repostería, comida congelada, lácteos, bebidas endulzantes, aceites, condimentos, snack’s, comida enlatada y gourmet, hogar, limpieza, salud y belleza, papel y almacenamiento de alimentos, mascotas y todo para los vehículos, según amplió la firma en una respuesta.
Razones

Mariela Pacheco, subgerente de Asuntos Corporativos de Walmart, aseguró que las marcas propias están en las categorías más importantes para los clientes, quienes así logran obtener un producto “de gran calidad a un precio justo”.

“Vemos que hay cada vez más clientes dispuestos a probar nuestras marcas y su calidad. Están obteniendo una calidad similar o mejor a sus referenciales por un costo menor”, declaró la representante de Walmart.

Consideró que la cantidad de presentaciones de este tipo en el mercado la define el propio cliente o consumidor, de acuerdo con su demanda y preferencias.

La decisión de las categorías a participar y desarrollar marca privada obedece tanto a la identificación de oportunidades de negocio y nichos en categorías, así como las tendencias del mercado, siempre con el fin de ofrecer productos que sean de preferencia y aceptación de sus clientes, declaró por su lado Alejandra Masís, gerente comercial de Productos Secos de Auto Mercado.

Jorge Cabezas, gerente comercial de Gessa, detalló que a nivel mundial, las marcas propias van en crecimiento acelerado y en nuestro país no es la excepción. “Las marcas propias representan una excelente alternativa de precio y calidad que contribuye sustancialmente en la economía familiar”, enfatizó.

Megasúper consideró, además, el entorno socioeconómico del país el cual lleva a que los consumidores sean cada vez más selectivos y exigentes a la hora de escoger donde realizar sus compras, buscando la mejor relación costo-beneficio, haciendo cambios en su comportamiento de compra, tal como probar nuevas marcas más económicas.

Por eso, comentó ese grupo, el auge de las marcas propias entre las cadenas de supermercados viene con un desarrollo pujante.

Marco Torres, gerente país PriceSmart Costa Rica, también resaltó el avanca de la estrategia. “La proyección de ventas de los productos bajo estas marcas -agregó- es bastante fuerte y muy bien recibida por nuestros socios, va creciendo de forma controlada y cumpliendo las metas que tenemos establecidas”.
Marvin Barquero

Periodista en la sección de Economía. Realizó sus estudios de Comunicación en la Universidad de Costa Rica. Escribe sobre temas de producción y de comercio exterior.

EFECTO WOW | ¿Qué es? ¿Cómo lograrlo? - YouTube

EFECTO WOW | ¿Qué es? ¿Cómo lograrlo? - YouTube

El impacto personal en estos tiempos de milenials, centenials, generación X, baby boomers, etc, es mucho más que un código de vestimenta; tiene que ver con la autenticidad, seguridad y claridad en los códigos de comunicación en tan diferentes sistemas de creencias; son un verdadero reto. Con el Efecto WOW/guau generamos tácticas concretas que contribuyen de una forma inmediata a crear conciencia sobre cómo aprovechar todo tu potencial.

COLOMBIA - La estrategia de Justo & Bueno para seguir operando en el país - DINERO

La estrategia de Justo & Bueno para seguir operando en el país

Comercio
La estrategia de Justo & Bueno para seguir operando en el país
La compañía logró el espaldarazo de buena parte de sus proveedores y ahora comenzará el proceso para reorganizarse y sacar adelante los negocios.
15/7/2021

El acuerdo contempla tres escenarios de pago, uno a 8 años con intereses, otro a 4 años con intereses, y otro que consiste en un pago anticipado de toda la deuda, con un descuento. - Foto: Alejandro Acosta

Con buenas perspectivas para lograr acuerdos con sus acreedores avanza el proceso de reestructuración de pasivos solicitado el 30 de abril pasado por la cadena de descuento Justo & Bueno a la Superintendencia de Sociedades.

La compañía acaba de reportar que hasta el momento ya el 65 % de sus acreedores le dieron su total respaldo a adelantar el proceso de reestructuración. Pero se sabe extraoficialmente que en los próximos días se confirmará el espaldarazo a este proceso de reorganización de los negocios por parte de un porcentaje adicional de acreedores. Hay quienes dicen que al menos el 90 % daría su voto positivo.

Justo y bueno - Foto: Cortesía Justo y Bueno

Lograr que haya una mayoría de votos a favor de realizar una reestructuración de pasivos es un paso clave para lograr que la compañía salga adelante y mantenga sus operaciones pero también la generación de empleo.

Como se sabe, la Superintendencia de Sociedades les exige a las empresas que buscan acogerse al proceso de reorganización realizar esta votación, pues es un requisito que permite que los creedores expresen su libre voluntad de acogerse o no.

El acuerdo contempla tres escenarios de pago, uno a 8 años con intereses, otro a 4 años con intereses, y otro que consiste en un pago anticipado de toda la deuda, con un descuento.

- Foto: Dinero

¿Qué viene ahora? Con la confirmación del respaldo mayoritario a la reestructuración, se espera que a mediados de agosto la Superintendencia de Sociedades realice la audiencia en la que estudiaría el caso y daría su aprobación al proceso. Este acuerdo además es fundamental para conocer el rumbo que tomará la empresa: si mantendrá su decisión de seguir operando con el mayor apoyo de sus actuales accionistas o si contempla vender su operación a un tercero.

Hasta el momento varias cadenas de comercio tanto del país como del exterior han expresado su interés por participar en una eventual compra de esta compañía. Se especula que ya algunas de ellas han tomado contacto con la administración de la compañía, por el interés estratégico que tiene tanto para otros grandes supermercados del país como para una de las cadenas de descuento que ya opera.

Incluso los actuales accionistas contrataron a la multinacional Houlihan Lokey, el banco de inversión líder en el mundo en asesorar procesos de reestructuración empresarial, para asesorarlos en el proceso de reestructuración o eventual búsqueda de un comprador.

¿A quién le conviene más quedarse con Justo & Bueno?

La compañía presentó formalmente la solicitud a la Supersociedades el pasado 30 de abril, cuando la compañía planteó las dificultades que tenía para honrar el pago de sus acreencias debido a las duras consecuencias económicas que sufrió por el estado de emergencia que vivió el país a causa de la pandemia.

Las medidas tomadas por algunas autoridades locales de decretar extensas cuarentenas y medidas restrictivas de la movilidad de las personas para abastecerse hicieron mella en las cifras financieras de esta compañía.

Sui bien la pandemia puso a prueba a todas las cadenas de comercio del país, que en general confirmaron su resistencia aún en momentos difíciles, en el caso de esta compañía el impacto fue enorme debido a que es la más joven en el negocio de descuento duro en el país y todavía no había alcanzado su punto de equilibrio.

D1 y ARA destronan a Olímpica y Jumbo en escalafón de supermercados

Al momento de pedir la reestructuración de pasivos la compañía confirmó que tenía un patrimonio negativo por $ 463.281 millones y pasivos por $ 1,68 billones, correspondientes a los estados financieros del cierre de 2020. Esto la obligó a la compañía a pedir ayuda para reorganizarse.

Actualmente esta cadena tiene presencia en 310 municipios de Colombia con aproximadamente 1.300 puntos de venta. Además, genera 20.000 empleos de los cuales 9.300 son directos.

Esta cadena de descuento inició operaciones en febrero de 2016 en Bogotá, con una tienda en el barrio Restrepo. Desde su aparición en el mercado, ha sido uno de los actores más destacados en el comercio del país, pues cuenta con 450 empresas y microempresas que son sus proveedores, y ha generado una inversión extranjera en el país por más de US$ 285 millones.

El año pasado sus ventas alcanzaron los $ 3,2 billones y se convirtió en una de las empresas colombianas que más rápido ha logrado ingresar en el ranking de las 100 empresas más grandes del país.

¿Por qué cadenas como Justo & Bueno logran vender leche a bajos precios?

Jean- Marc François, CEO de Justo & Bueno, asegura que el espaldarazo por parte de los acreedores es un tema muy positivo para la continuidad de la empresa. “Esta votación es un logro que hemos alcanzado como equipo con nuestros clientes, proveedores y aliados, especialmente durante estos tiempos difíciles para todos. Continuaremos aportando a la economía de las familias colombianas y democratizando el consumo de productos de calidad a precios justos”, dijo.

Este espaldarazo le permitirá a esta compañía reactivarse y continuar ofreciendo productos de calidad a buenos precios. Además, podrá garantizar el empleo para sus miles de trabajadores, y el pago a sus proveedores, acreedores y aliados.

La cadena de descuento es propiedad de Reve Group, que tiene entre sus principales socios a fondos de inversión como Australis Partners y la IFC, del Banco Mundial que exige criterios como: ser técnicamente viable; contar con buenas perspectivas de rentabilidad; beneficiar a la economía local y cumplir con estándares sociales y ambientales.

INTERNACIONAL - Luz verde al euro digital | Internacional | Portafolio

Luz verde al euro digital | Internacional | Portafolio


Luz verde al euro digital, una respuesta a las criptomonedas

El BCE anunció este miércoles el lanzamiento del piloto para su creación, que durará 2 años.




Archivo Portafolio.co
POR:
PORTAFOLIO


El Banco Central Europeo (BCE) anunció el lanzamiento de un proyecto piloto de dos años para introducir a largo plazo el euro digital, una respuesta a la creciente desmaterialización de los pagos y a la multiplicación de las criptomonedas.

(La alianza que permite comprar y vender criptoactivos en Colombia).

El BCE va a lanzar la “fase de investigación” del proyecto de euro digital, que tiene por objetivo suministrar “una moneda bajo su forma más segura”, según un comunicado del BCE. La decisión final sobre la creación de un euro digital llegará después de esta fase, añadió el documento.

Nueve meses después de la publicación de un informe preliminar y de una ingente consulta pública, el BCE decidió “acelerar la marcha y lanzar el proyecto de euro digital”, según su presidenta, Christine Lagarde.

(Fiebre por las criptomonedas, ¿una moda mala y pasajera?).

El BCE se compromete con este proyecto en un momento en el que otros grandes bancos centrales, como el chino y el de Estados Unidos, trabajan a su vez en la emisión de sus propias criptomonedas.

Durante el plazo de 24 meses de estudios sobre la viabilidad de este proyecto, el más importante desde la creación del euro en 1999, el BCE quiere analizar si el euro digital podría responder a las “necesidades de los europeos”: una moneda fácil de usar, segura, eficaz, “que también contribuya a prevenir las actividades ilícitas y evite cualquier impacto indeseable sobre la estabilidad financiera y la política monetaria”.

De aquí a dos años, el BCE tiene que decidir si se compromete con el proyecto, para trabajar con socios tecnológicos y bancos. No se dibujó un horizonte temporal para esta segunda fase, que podría durar tres años, lo que retrasaría el lanzamiento de la moneda a 2025-2026. Con la llegada del euro digital, los consumidores podrán pagar sus comprar en la caja de un supermercado en línea, con una aplicación, o sin conexión con tarjetas de pago que funcionen de forma similar a una de crédito.

AFP

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura - Revista Alimentaria

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura - Revista Alimentaria

LEGISLACIÓN FRESCOS

Legislación: se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura

14 DE JULIO, 2021

Una economía azul sostenible estimula la inversión, el empleo y el crecimiento

Desde Bruselas: Fondo de pesca: 6.100 millones a la pesca sostenible

Cepesca expresa su frustración ante la demonización de la pesca

Se ha publicado el Reglamento (UE) 2021/1139 del Parlamento Europeo y del Consejo de 7 de julio de 2021 por el que se establece el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura, y por el que se modifica el Reglamento (UE) 2017/1004.

Establece que debe crearse el Fondo Europeo Marítimo, de Pesca y de Acuicultura (FEMPA) para el periodo comprendido entre el 1 de enero de 2021 y el 31 de diciembre de 2027 con el fin de adaptarlo a la duración del marco financiero plurianual (en lo sucesivo, «marco financiero plurianual 2021-2027») establecido en el Reglamento (UE, Euratom) 2020/2093 del Consejo. En el presente Reglamento deben establecerse las prioridades del FEMPA, su presupuesto y las normas específicas para la concesión de financiación de la Unión, que complementan las normas generales aplicables al FEMPA con arreglo al Reglamento (UE) 2021/1060 del Parlamento Europeo y del Consejo. El FEMPA debe tener como objetivo dirigir financiación del presupuesto de la Unión a ayudas para la política pesquera común (PPC), la política marítima de la Unión y los compromisos internacionales de la Unión en el ámbito de la gobernanza de los océanos. Esta financiación constituye un instrumento fundamental para la pesca sostenible y la conservación de los recursos biológicos marinos, para la seguridad alimentaria mediante el suministro de productos de pescado y marisco, para el crecimiento de una economía azul sostenible y para unos mares y océanos sanos, protegidos, seguros, limpios y gestionados de manera sostenible.


En tanto que actor global en los océanos y uno de los mayores productores de pescado y marisco del mundo, la Unión tiene una gran responsabilidad a la hora de proteger, conservar y utilizar de manera sostenible los océanos y sus recursos. La preservación de los mares y océanos es ciertamente fundamental para una población mundial en rápido crecimiento. También presenta un interés socioeconómico para la Unión ya que una economía azul sostenible estimula la inversión, el empleo y el crecimiento, fomenta la investigación y la innovación, y contribuye a la seguridad energética a través de la energía oceánica. Además, un control eficaz de las fronteras y la lucha global contra la delincuencia marítima son esenciales para unos mares y océanos protegidos y seguros, abordando de esta manera las cuestiones relativas a la seguridad de los ciudadanos.

El Reglamento (UE) 2021/1060 ha sido adoptado con el fin de mejorar la coordinación y armonizar la ejecución del apoyo de los fondos en régimen de gestión compartida (en lo sucesivo, «fondos»), con el objetivo principal de simplificar la aplicación de las políticas de manera coherente. Dicho Reglamento se aplica a la parte del FEMPA en régimen de gestión compartida. Los fondos persiguen objetivos complementarios y comparten el mismo modo de gestión. Por lo tanto, el Reglamento (UE) 2021/1060 establece una serie de objetivos generales comunes y principios generales tales como la asociación y la gobernanza multinivel. Contiene también los elementos comunes de la planificación y la programación estratégicas, lo que incluye disposiciones sobre el acuerdo de asociación que debe celebrarse con cada Estado miembro, y establece un planteamiento común en lo que respecta a la orientación hacia el rendimiento de los fondos. Establece, por tanto, condiciones favorecedoras, un examen del rendimiento y disposiciones en materia de seguimiento, elaboración de informes y evaluación. Se establecen asimismo disposiciones comunes con respecto a las normas de subvencionabilidad y disposiciones especiales para los instrumentos financieros, el uso de InvestEU establecido por el Reglamento (UE) 2021/523 del Parlamento Europeo y del Consejo, para el desarrollo local participativo y para la gestión financiera. Algunas disposiciones sobre gestión y control también son comunes a todos los fondos. En el acuerdo de asociación deben describirse las complementariedades entre los fondos, incluido el FEMPA, y otros programas de la Unión, de conformidad con el Reglamento (UE) 2021/1060.


El Reglamento Financiero establece normas sobre la ejecución del presupuesto de la Unión, incluidas las relativas a subvenciones, premios, contratos públicos, gestión indirecta, instrumentos financieros, garantías presupuestarias, ayuda financiera y reembolso a los expertos externos.

En el marco de la gestión directa, el FEMPA debe desarrollar sinergias y complementariedades con otros fondos y programas de la Unión pertinentes. También debe permitir la financiación en forma de instrumentos financieros dentro de operaciones de financiación mixta efectuadas en el marco del Reglamento (UE) 2021/523.

El sector marítimo europeo representa más de 5 millones de puestos de trabajo. Se calcula que la producción de la economía oceánica mundial asciende a 1,3 billones de euros en la actualidad, y, de aquí a 2030, esta cifra podría más que duplicarse. La necesidad de cumplir los objetivos de emisión de CO2, aumentar la eficiencia de los recursos y reducir la huella ambiental de la economía azul ha sido una importante fuerza motriz para la innovación en otros sectores, como el de los equipos marinos, la construcción naval, la observación de los océanos, el dragado, la protección de las costas y la construcción marina. A través de los fondos estructurales de la Unión se han proporcionado inversiones en la economía marítima, en particular el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y el FEMPA. Podrían utilizarse nuevos instrumentos de inversión, como InvestEU, para alcanzar el potencial de crecimiento del sector marítimo.


Teniendo en cuenta la importancia de combatir el cambio climático en consonancia con los compromisos de la Unión de aplicar el Acuerdo de París y el compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, las acciones contempladas en el presente Reglamento deben contribuir a que se alcance un objetivo del 30% del gasto total en el marco del marco financiero plurianual 2021-2027 dedicado a la integración de objetivos climáticos.

A fin de garantizar condiciones uniformes de ejecución del presente Reglamento, deben conferirse a la Comisión competencias de ejecución por lo que respecta a los programas de trabajo, la determinación de tecnologías eficientes desde el punto de vista energético y el establecimiento de los elementos metodológicos para medir las reducciones de las emisiones de CO2 de los motores de los buques pesqueros, la aparición de un acontecimiento excepcional, la definición de los casos de incumplimiento por parte de los Estados miembros que pueden dar lugar a una interrupción del plazo para el pago, la suspensión de pagos por incumplimiento grave por parte de un Estado miembro, las correcciones financieras y la determinación de los datos de ejecución pertinentes a nivel de operación y su presentación.

A fin de garantizar una continuidad en la prestación de ayuda en el ámbito de actuación pertinente y permitir la ejecución desde el inicio del marco financiero plurianual 2021-2027, es necesario prever que el presente Reglamento sea aplicable con efecto retroactivo en lo que respecta al apoyo en régimen de gestión directa e indirecta, a partir del 1 de enero de 2021. Por consiguiente, el presente Reglamento debe entrar en vigor con carácter de urgencia el día siguiente al de su publicación en el Diario Oficial de la Unión Europea.

COLOMBIA - LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL RETAIL EN EL ÚLTIMO AÑO - MALL&RETAIL

https://www.mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-380-noticia-6

LAS LECCIONES APRENDIDAS DEL RETAIL EN EL ÚLTIMO AÑO

El sector del retail se tuvo que adaptar el año anterior a consecuencia de la pandemia. Los nuevos hábitos de compra, la seguridad, la digitalización, la sostenibilidad, el respeto por el medio ambiente o la importancia de la experiencia como criterio de valor son los drivers del negocio de retail. Aquí analizamos las grandes enseñanzas que nos dejó un año de confinamiento.

Lecciones aprendidas

El dinamismo a la hora de adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor y la capacidad de colaborar entre todos los actores del comercio han sido algunas de las lecciones aprendidas por los retailers durante la pandemia. Han aplicado una multitud de iniciativas, las primeras de ellas destinadas a la seguridad de clientes y empleados.

Flexibilidad y dinamismo

La flexibilidad es una actitud que pervivirá. “Organizamos un punto de click & collect para que el cliente que no pudiera entrar en la tienda pudiera recoger el pedido y establecimos un sistema de cita previa en función de la normativa de cada comunidad autónoma.

Reaccionamos con agilidad para adaptarnos día a día a la nueva realidad”, explicó Juan Sevillano director de desarrollo en Leroy Merlin, una multinacional francesa especializada en bricolaje, construcción, decoración y jardinería La compañía puso en marcha en tres días un servicio de venta telefónica, que se mantiene actualmente y registra una facturación semejante a la de la página web. Se redimensionó todo lo relacionado con la atención al cliente, realizando importantes mejoras. Por último, se utilizaron muchas tiendas como almacenes de última milla. “Teníamos establecimientos llenos de productos y, en cambio, los almacenes empezaban a escasear, lo que nos obligó a implementar un sistema rápido que nos permitiera sacar productos de las tiendas en las que estaban e intentar atender al cliente”.

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos Por su parte, Raúl Ramírez, director general de retail de Tendam (Grupo Cortefiel, es una de las principales compañías europeas del sector moda en el segmento de las cadenas especializada), que opera en distintos segmentos de moda, ha trabajado sobre todo el fulfillment. “Hemos tenido que utilizar nuestras vías de omnicanalidad como un elemento de satisfacción de necesidades.

Dentro de nuestra gama de servicios hay artículos que han pasado a ser esenciales cuando no lo eran. Ha habido que satisfacer una demanda no solo comercial, sino de primera necesidad, canalizada por un modelo digital que ha crecido exponencialmente. Donde se pudo, utilizamos estrategias como la reserva en tienda, usando los locales como almacenes más que como puntos de venta”.

Nuevos consumidores

El cliente ha cambiado sus hábitos de compra y su mix de productos. Los consumidores son más racionales y se siente la presión del precio. Los entornos han cambiado y seguirán siendo importantes los conceptos de seguridad y salud, aunque las políticas tiendan a relajarse. Del mismo modo, los compradores han modificado su forma de relacionarse a través de una omnicanalidad que ha avanzado en un año lo que preveían alcanzar en 10, según explicó Ramírez.

“Las compañías hemos comprendido el valor y compromiso de nuestros equipos. Localizados en 50 países, hemos sido capaces de mantener productiva la cadena con diferentes regulaciones territoriales. Durante el confinamiento hemos lanzado tres marcas, algo que nos habría costado casi cinco años en un entorno pre Covid.

La capacidad de las compañías de adaptarse al entorno es lo que ha marcado la diferencia, la digitalización de todos los procesos y la forma de relacionarse con un cliente que ha cambiado para siempre”, expuso.

En lo que respecta a la restauración, el sector se ha tenido que adaptar casi día a día a los cambios en las restricciones y a la legislación estatal, autonómica y local. “Hemos tenido que improvisar de un día para otro. Debimos adaptar nuestros restaurantes y la forma de relacionarnos con nuestros clientes, así como ajustar nuestros locales de forma muy ágil a las necesidades de los nuevos canales de venta”, resaltó Julián Morón, Director de desarrollo Casual Brands Group prevé abrir 30 establecimientos este año y ha tenido que hacer un cambio en los proyectos de las obras para introducir estos nuevos canales de delivery y click & collect, que han supuesto un cambio radical en la forma de relacionarse con los clientes.

Los centros comerciales se han visto involucrados en este proceso, al que se han tenido que adaptar de forma acelerada.

“Los nuevos canales de venta en el mundo de la restauración se van a equilibrar, pero no son algo que ha aparecido de repente. Estos modelos simplemente han experimentado una consolidación, cuando esperábamos que tardarían 10 años en alcanzar el nivel que han logrado en dos”, expuso Julián Morón. De la misma forma, las terrazas se han convertido en un punto crítico a la hora de adaptar los establecimientos existentes. Igualmente, en todos los locales la prioridad a corto plazo es adaptarse a la digitalización que ha conllevado la pandemia.

Un sector como la restauración, que vive de la experiencia, tiene aún más cuidado al trasladar esta relación con los clientes al mundo digital, que tiene sus condicionantes. Lo que Morón sí esperó es que poco a poco se vayan levantando las restricciones anti Covd y que los usuarios puedan recuperar una experiencia de ocio y consumo en restaurantes más tradicional, añadido todo lo aprendido durante este tiempo.

Esto también está transformando la relación entre propietarios y operadores. Entre todos se ha establecido una comunicación muy buena. Se ha puesto en valor la importancia de establecer un canal de información y de compartir las dificultades de unos y otros. “Hay que buscar soluciones porque lo que nos interesa es el medio plazo. Áreas como el departamento de desarrollo han tenido una actividad importante para tratar de buscar conciliación en cada uno de los casos”, señaló Juan Sevillano.

Ventas y afluencias

En este contexto, las ventas y las afluencias se han visto muy afectadas. En el sector de la restauración, el comportamiento ha sido asimétrico. Cada administración local ha adaptado las restricciones a los distintos momentos y en algunas zonas, por las limitaciones horarias y de aforos, el grado de recuperación es bajo. Otros territorios han recobrado poco a poco las ventas.

Por tipología, los locales en calles en zonas históricas y centros urbanos están sufriendo mucho, porque dependen más del atractivo turístico. “Son las más dañadas y las que tienen peores visos de normalización", lamentó Julián Morón. “La recuperación también está siendo complicada en centros comerciales, ya que las restricciones han limitado las afluencias. Pero hay una venta añadida por parte del delivery, que tenemos que integrar y que nos puede dar el potencial para recuperar antes las cifras previas a la pandemia”, matizó. En este contexto, el formato de drive thru es el que se ha visto más recuperado.

Integración de canales

La clave es cómo los canales se han integrado en las raíces del consumidor. “Esto nos ha llevado a cambiar nuestra experiencia en el punto de venta. Las marcas y los centros comerciales tenemos que replantearnos nuestro futuro más cercano. Nosotros prevemos tasas de crecimiento en términos comparables del 40% en los próximos dos años”, avanzó el directivo. La compañía tampoco renuncia a la expansión de las tiendas físicas y tiene previstas más de 40 aperturas. Durante la pandemia, ha realizado casi 30 inauguraciones. “El mapa de expansión territorial sigue igual, lo que ha cambiado es cómo va a ser ese local”, puntualizó.

“Estamos hablando de tiendas utilizadas como hub, donde la necesidad de espacio físico se reduce a logístico, que gana peso por la omnicanalidad. La expansión no se va a frenar sino a transformar”. Leroy Merlin experimentó una caída del 85% en un inicio, con las tiendas cerradas. Se produjo un movimiento hacia la venta online y el canal telefónico, que permitió sostener un 15% de la cifra de ventas.

Gestión de la logística

Otra de las cuestiones candentes es la gestión de las devoluciones, cuya tasa es mayor en el e-commerce. Depende también de la capilaridad y la cadena de suministro implantada en la empresa, recordó Raúl Ramírez. Tendam ha desarrollado puntos de recepción y redistribución automática de mercancías. De esta forma, los costes de la devolución quedan enterrados en una mejor predicción de la cadena de compra a la hora de mandar a puntos de venta surtidos con una cadena de suministro más analítica, con un modelo de inteligencia artificial más predictiva. La omnicanalidad ha obligado a incluir elementos predictivos de demanda, ajustándose a los pedidos de forma que el proceso sea mucho más rentable. En restauración, por la inmediatez de la logística del pedido y la entrega, se crea un problema de rentabilidad.

Es una venta obligatoria para adaptarse al nuevo entorno, pero plantea retos a tratar dentro del sector. Hay centros que ya están creando plataformas propias para ayudar a los operadores, conscientes de que es complicado mantener los niveles de coste de la logística de esta forma de venta. “La capilaridad es esencial. Algunas de las devoluciones vienen por la necesidad del cliente de tener una compra más asistida. La venta telefónica ha abierto un canal en el que el usuario se siente muy cómodo para resolver algunas dudas sabiendo que le atiende un vendedor experto”, comentó Juan Sevillano.

Lazos emocionales más fuertes

Las compañías han aprovechado para adaptarse a un nuevo consumidor. “A corto y medio plazo hay un cliente más previsor, que valora más la estabilidad y la seguridad. Su compra es racional y menos impulsiva. A medida que la situación se estabilice, este cliente volverá a la emocionalidad. A largo plazo, la pandemia nos ha enseñado a apostar por una cultura del bienestar”, continuó. Otro valor que se ha desarrollado es el respeto por la sostenibilidad. Es una tendencia que va a marcar las estrategias del futuro. “Las marcas debemos crear lazos emocionales más fuertes, con un producto más adecuado a sus experiencias. La gente quiere bienes más transversales que aglutinen esa realidad social que el Covid ha puesto sobre la mesa. Hay un cliente mucho más inconformista”, señaló. Las marcas deben crear lazos emocionales mucho más fuertes Raúl Ramírez hizo un llamamiento a innovar en cuestiones como meter gameficación en el retail, porque el acto de compra es una experiencia que requiere de unos impulsos.

Fuente: Revista Centros Comerciales

Reinventing ALDI. Corner Store | LinkedIn

(9) Reinventing ALDI. Corner Store | LinkedIn


Main photo by Corporate Pixel/Kyle Ford. Styling Lucy Landini. Art by Mulga

Reinventing ALDI. Corner Store
Publicada el 14 de julio de 2021


Mark Landini.
Landini Associates. Reinventing Normal
191 artículos
Seguir


After only a few hours sleep for all, but infused by great coffee from Sonoma, we just launched our newly designed "local" concept for ALDI today, named "Corner Store".

I wanted to share a few of our happy snaps with you all.

Following our nationwide redesign of ALDI Australia’s stores, Landini Associates were engaged to design a local, smaller trading format for ALDI Australia, ALDI Corner Store, launched today at 99 Mount Street, North Sydney.

Our brief was to interpret the traditional ALDI model into a new format that is genuinely local, uniquely different, but recognisably ALDI. So, Good Different!

Landini Associates scope of work included:

Naming, Identity, Interiors and all in-store Graphic Communications (Environmental, Signage, Wayfinding, Tone of Voice and Uniforms).

“ALDI are proud to present an elevated, never-before-seen, convenience-driven store format that is both uniquely different and recognisably ALDI,” said Huw Longman, Director, ALDI Corner Store Project.

A New Experience, Recognizably ALDI

With its emphasis on urban locations, the layout of ALDI Corner Store is driven by the need to refurbish existing buildings rather than constructing new properties — an approach aligned to the needs of a local, largely walk-in customer base. Grocery and fresh produce are still the core offering but are newly supplemented by a growing range of ready to go meals and convenience-based products, as well as a new take away coffee and artisanal bakery offerings. The brand’s beloved “Special Buys” remain a core part of the ALDI Corner Store service offering.

 


“The new Corner Store layout is aligned to the needs of a local, largely walk-in customer base, with simple navigation, self-checkouts, fresh offerings, quality products and everyday low prices with a nostalgic neighbourhood feel,” Mr Longman continued.

 


Landini Associates’ new design celebrates ALDI’s renowned dedication to corporate responsibility, reflected in the brand’s recent delivery of 100% renewable electricity across its business operations and its commitment to send zero waste to landfill by 2025.

 


Reinventing Local

Landini and ALDI decided to reinvent how smaller store formats are interpreted in Australia. At all ALDI Corner Store locations, rather than featuring neighbourhood photographs or signs declaring the location, each site will be designed to celebrate its community through strategic local art partnerships. These artist collaborations “honour differences while embracing operational affinities and create an overall atmosphere that is consistent with the ALDI brand,”.

“We wanted to create a solution that is both a design signature and memorably ALDI but also something truly different. We have ensured that each ALDI Corner Store will be recognizable and distinct, both in the design parameters and in this first store by commissioning a unique artwork” - Mark Landini, Creative Director, Landini Associates

A key intention of the design concept is this commissioning of a local artist to create unique artworks that celebrate each store’s surrounding neighbourhood, as well as ALDI’s Food proposition, amazing quality and the best possible prices. The debut ALDI Corner Store, at 99 Mount Street in North Sydney, unveils the work of Sydney artist Mulga, who was commissioned by Landini Associates to decorate both the interior and façade of the North Sydney site.

For more information on LandiniAssociates visit: www.landiniassociates.com