Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
5 RAZONES DE LA QUIEBRA DE LA CADENA DE CALZADO SPRING STEP
La Superintendencia de Sociedades autorizó por estos días, el traspaso de ocho contratos de arriendo de la sociedad VD El Mundo a sus Pies En Liquidación, anteriormente propietaria de los almacenes de calzado Spring Step a la sociedad Gzinco S.A.S.
Con esta decisión, los cerca de 78 contratos de arriendo comerciales de la otrora principal empresa de calzado del país quedaron en manos de terceros. 70 en poder de CM Logistic quien hoy tiene los derechos de uso de la marca Spring Step y los restantes 8 a Gzinco, empresa dedicada a la confección de prendas de vestir.
Mall & Retail analiza las cinco principales causas que llevaron a la quiebra de la principal cadena de calzado del país, con 66 años de existencia, que estuvo presente en 45 ciudades, con 280 puntos de venta en las que daba empleo a cerca de 2.000 colombianos.
Razón No.1 Un fundador soñador que no dejo legado.
Spring Step fue fundada en 1957 por Raúl Valbuena Sarmiento, quien consiguió, a título de gratuidad por sus servicios como vendedor, contador y gerente sucesivamente, el nombre de un almacén de calzado que el propietario vendió para regresar a su país de origen.
Don Raúl, como popularmente lo llamaban, se arriesgó a tomar un local en la calle 16 con carrera 8ª, y empezó el negocio con 12 pares de zapatos que un proveedor amigo le prestó. Quienes lo conocieron lo catalogan como un visionario capaz de aventurarse donde encontraba una oportunidad de negocios.
La compañía es sus inicios tuvo socios regionales en Bogotá, Medellín y la costa atlántica; sin embargo, en un viraje de su modelo de negocio, el fundador pudo adquirir la totalidad de la compañía.
El tipo de liderazgo de don Raúl, requiere buenas prácticas de gobierno corporativo que permitan tener protocolos de sucesión familiar que aseguren la sostenibilidad de las empresas, que en el caso de Spring Step no se dieron. Casos como el de Jaime Cardona en Almacenes La 14, Pedro Gómez y Cía., Hernando Trujillo, y don Raúl Valbuena son ejemplos de los que no se debe hacer en las organizaciones.
2. La separación del negocio inmobiliario del negocio de retail
Los grandes capitales del retail de Colombia en la época actual, fueron concebidos hace 50 años, cuando un ciento de emprendedores, comerciantes, comenzaban sus empresas, con muchas ilusiones, deseos de salir adelante y consolidar sus empresas. Por esa misma época los principales comerciantes fueron pioneros en instalarse como propietarios en centros comerciales que recién se inauguraban como San Diego, Unicentro, Andino, Plaza de las Américas, etc. Con el paso del tiempo esas inversiones fueron excelentes negocios, lo cual motivo a estas empresas en dividir el negocio inmobiliario del negocio del retail, con lo cual muchas marcas pagaban arriendos a empresas hermanas, siendo en muchos casos más rentables el negocio de finca raíz que el de comercio.
Para el caso de Spring Step sus operaciones de retail eran manejadas por VD El Mundo a sus Pies, mientras que las inmobiliarias se hacían a través de Capitalizaciones Mercantiles.
De acuerdo al Mapa Nacional del Retail, Spring Step tuvo unos ingresos en el periodo 2021-2014 de $ 1,214 billones, siendo el mejor año el 2014, donde alcanzó los $ 279.525 millones. Así mismo, el 2021 fue el de peores resultados, con unos ingresos de $ 68.977 millones, con una caída en ventas del 75%.
Por su parte, las pérdidas en ese mismo periodo alcanzaron los $ 314.292 millones.
3. Dependencia del calzado importado.
Spring Step comenzó su proceso de crecimiento a través de la compra a diversos proveedores nacionales, todos ellos microempresarios que ofrecían un producto con una relación beneficio / costo equilibrada.
Sin embargo, en una estrategia de eficiencia operacional, quiso volverse comercializador de calzado importado desde china en una gran proporción. El decreto 0074 de 2013 del gobierno nacional estableció un arancel “ad Valorem” del 10%, más un arancel específico de 5 dólares de Estados Unidos por kilo bruto importado, encareció los productos y adicionalmente estimulo el contrabando.
4. Cambios de hábitos de consumo del calzado.
El calzado fue uno de los sectores cuyos hábitos de consumo se ha modificado en los últimos años, en espacial por la pandemia. El calzado formal de suela y cuero, fue desplazado por “los tenis” Hoy existe una tendencia por vestirse de forma más confortable, cómoda y funcional, por lo que los tenis han aumentado su presencia en ambientes más formales, representando un giro importante a looks más athleisure y de calle en públicos más amplios, en donde marcas como Adidas, Nike, Converse, Puma, entre muchas otras, hoy son las abanderadas. Este hecho afectó a Spring Step que siempre se caracterizó por vender un cazado formal de precio bajo.
5) Una estrategia de posicionamiento errada
Spring Step tuvo como estrategia de posicionamiento, calzado para toda la familia a precios bajos. En un mercado donde varias cadenas de retail ofrecen precios bajos, puede ser difícil diferenciarse y construir una marca fuerte. Este posicionamiento afectó la percepción de calidad del calzado. Así mismo, ofrecer precios bajos implicó un margen de rentabilidad estrecho, con lo cual VD El Mundo a sus Pies, al no poder tener una gestión de costos efectiva, los llevo a tener unas pérdidas acumuladas que fueron insostenibles.
El 12 y 13 de julio del 2023, la Cámara Guatemalteca de Alimentos y Bebidas efectuará la segunda edición de la Convención internacional de la industria, con el objetivo de generar oportunidades para atraer proveedores, comercializadores, inversionistas y crear networking.
Autoridades de la gremial señalaron que el sector que representan es la quinta actividad económica en importancia del país, con más de 2200 empresas industriales, las cuales generan más de US $2.5 mil millones de exportaciones y US $2.6 mil millones de importaciones anualmente.
Más de 60 empresas y entidades participarán en el evento, en el cual buscan crear conexión con nuevas ideas y desafíos del sector, por medio de las exposiciones de 15 conferencistas nacionales e internacionales.
La convención tendrá como ejes las Tendencias de Consumo, Cadena de Suministros, Innovación y Tecnología y Sostenibilidad, con temas como Panorama Regulatorio en la industria A&B, El impacto económico, social y ambiental de reducir las mermas de producto, Trazabilidad de blockchain, entre otros.
EE. UU.: Five Below en camino de abrir más de 200 tiendas; convertir 400 tiendas al nuevo formato
La cadena minorista de variedades de descuento Five Below (que cotiza en NASDAQ: FIVE) continúa su expansión agresiva incluso cuando sus clientes enfrentan “múltiples macrovientos en contra.
La tienda de descuento para preadolescentes y adolescentes informó un aumento del 13,5 % en los ingresos del primer trimestre y reafirmó sus planes de abrir un récord de más de 200 tiendas en su año fiscal actual, con la mayoría de las aperturas en la segunda mitad del año. Mirando hacia el futuro, la cadena ya tiene una "fuerte cartera" de nuevas tiendas para 2024, dijo el director ejecutivo Joel Anderson en la llamada de ganancias. Además, Five Below está en camino de completar más de 400 conversiones de tiendas este año a su formato Five Beyond, que tiene un área en la tienda dedicada a artículos con precios superiores al umbral característico de la cadena de $5.00.
Five Below reportó ingresos netos del primer trimestre de $ 37,5 millones, o $ 0,67 por acción, en el trimestre que finalizó el 29 de abril, en comparación con $ 32,7 millones, o $ 0,59 por acción, en el trimestre del año anterior. Los analistas esperaban ganancias por acción de 0,63 dólares.
Los ingresos aumentaron un 13,5% a $726,2 millones, en comparación con $639,6 millones en el trimestre del año anterior. Las ventas mismas tiendas aumentaron un 2,7%. Five Below tuvo un aumento de transacciones de compensación del 3,9%, que fue el más alto desde 2017.
“Mientras nuestros clientes se enfrentan a múltiples obstáculos macroeconómicos, seguimos estando ahí para ellos, flexionando nuestra oferta para brindarles los productos Wow que necesitan y desean”, declaró Anderson en el comunicado de ganancias. “Nuestro rendimiento de ventas de base amplia y las tendencias de transacciones demuestran que estamos ganando viajes y clientes a través de nuestro increíble valor, productos de tendencia correcta y el prototipo Five Beyond”.
Mirando hacia el resto del año, Anderson dijo que la compañía sigue enfocada en jugar a la ofensiva para impulsar una mayor participación de mercado. “Con los vientos en contra de la pandemia moderándose, combinados con nuestra experiencia continua e iniciativas basadas en la eficiencia, creemos que estamos bien posicionados para continuar con nuestro alto crecimiento”, dijo.
Five Below elevó el extremo inferior de sus pronósticos de ingresos y ganancias para todo el año. La compañía espera ingresos para todo el año de entre $ 3500 millones y $ 3570 millones, según sus planes de abrir más de 200 tiendas, en comparación con su previsión anterior de $ 3490 millones a $ 3590 millones. Se espera que las ventas mismas tiendas aumenten entre un 1% y un 3%.
Se espera que las ganancias por acción oscilen entre $ 5,31 y $ 5,71 en comparación con su estimación anterior de $ 5,25 a $ 5,76. La empresa abrió 27 tiendas nuevas en 19 estados y finalizó el trimestre con 1367 tiendas en 43 estados.
Five Below abrió 27 tiendas nuevas en 19 estados y finalizó el trimestre con 1367 tiendas en 43 estados.
Supervivencia a través del propósito: Cómo resistieron las empresas ucranianas en medio de una incertidumbre extrema
10 de mayo de 2023| Artículo
Por Oleksander Kravchenko , Mihir Mysore, Daryna Ostafiichuk y Andrew Prihodko
Las empresas ucranianas que han sobrevivido y prosperado frente a una invasión rusa imprevista ofrecen lecciones de resiliencia.
En los 14 meses desde que Rusia invadió Ucrania, los éxitos militares de Ucrania han captado merecidamente la atención del mundo.
No menos digno de atención es la resiliencia de las empresas civiles ucranianas. Su capacidad para sobrevivir y, en muchos sentidos, prosperar en situaciones extremadamente difíciles es justificadamente una fuente de orgullo y merece ser reconocida y celebrada más allá de las fronteras de Ucrania.
Las organizaciones de todo el mundo se hacen habitualmente la pregunta: "¿Cómo me preparo para responder a lo incognoscible?" Sin embargo, los ejemplos de eventos incognoscibles reales son esquivos. La invasión rusa, especialmente el ataque a Kiev, representa una clase única de eventos: uno que no había sido parte de la construcción de ningún escenario, dio poca advertencia clara por adelantado, se amplió en cuestión de horas y tuvo un impacto grande, inmediato e irreversible. repercusión en las empresas de todo el país. Las lecciones aprendidas en esta situación se aplican a cualquier empresa que desee crear un conjunto de herramientas para lidiar con verdaderos cisnes negros.
Para recopilar datos para este artículo, encuestamos a ejecutivos de más de 100 empresas ucranianas, analizamos datos económicos y entrevistamos a los principales líderes empresariales de Ucrania. Impacto de la invasión en las empresas ucranianas
Decir que realizar negocios de rutina en Ucrania ha sido difícil es quedarse corto. Durante más de un año, las empresas y los ciudadanos ucranianos han soportado una línea de frente de 600 millas con territorios bajo bombardeos regulares, ataques a la infraestructura energética que redujeron la capacidad de generación de electricidad a la mitad, interrumpieron las cadenas de suministro de combustible y dañaron las refinerías, lo que provocó horas de esperando en las filas de las estaciones de servicio para obtener solo diez a 20 litros (2.5 a 5.5 galones) de combustible.
Como hemos detallado en otros artículos , la invasión ha devastado vidas y medios de subsistencia en todo el país. Más allá de los enormes sacrificios humanos y los numerosos heridos como resultado directo de la guerra, 6,9 millones de ucranianos en el país han sido desplazados,1con 8,1 millones de refugiados adicionales cruzando la frontera hacia los países vecinos.2La economía ha sido devastada, contrayéndose en un 30 por ciento en relación con los niveles anteriores a la guerra.3El desempleo está en un máximo histórico del 26 por ciento.4Más de 150 000 edificios residenciales (es decir, más de 1,2 millones de hogares), 3170 instituciones educativas y 1216 instituciones médicas han resultado dañadas o destruidas, un impacto total que supera los $143 000 millones a marzo de 2023.5El bombardeo regular de la infraestructura energética de Ucrania ha reducido la capacidad de generación de electricidad de Ucrania a la mitad de los niveles anteriores a la guerra. Las cadenas de suministro de combustible interrumpidas y las refinerías dañadas han puesto a prueba la logística.
Dentro de este amplio entorno, las empresas de Ucrania han operado con una capacidad de recuperación sorprendente, pero experimentaron un amplio rango de impacto en sus operaciones. De las empresas que encuestamos, solo el 2 por ciento suspendió sus operaciones por completo, principalmente como resultado de que las instalaciones críticas para la empresa no funcionaran o fueran inaccesibles debido al conflicto. Casi dos tercios (63 por ciento) sufrieron un gran impacto negativo de alguna forma, pero no hasta el punto de requerir la suspensión de las operaciones. Alrededor del 20 por ciento de las empresas experimentaron un impacto directo pequeño y continuaron con sus negocios como de costumbre. Alrededor del 15 por ciento experimentó un impulso positivo, por lo general empresas en los sectores bancario y de transporte que fueron ayudadas por un aumento en la demanda de servicios de transporte (especialmente operadores de camiones) y una regulación gubernamental favorable para el sector bancario (Gráfico 1).
Exhibición 1
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El impacto en las ventas, sin embargo, ha sido extremadamente profundo y amplio. Una quinta parte de las empresas perdieron más de la mitad de sus ingresos por ventas, y la gran mayoría de las empresas (casi el 80 %) perdieron entre el 10 y el 30 % de sus ventas totales, un gran impacto para cualquier organización. Esta reducción de la demanda ha sido el mayor desafío al que se han tenido que enfrentar las empresas ucranianas, más que los ataques físicos a las instalaciones, las cadenas de suministro interrumpidas, las interrupciones en el suministro de energía o el impacto en la moral de los empleados (Gráfico 2). La reducción se produjo por dos razones. Primero, a medida que los ingresos reales se deterioraron, en parte debido al persistente desempleo, el gasto de los consumidores se vio afectado. Es probable que esto siga siendo un desafío importante para las empresas ucranianas en el futuro previsible. En segundo lugar, las empresas que dependían de los escaparates físicos han visto una gran caída en el tráfico.
Anexo 2
Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Cómo respondieron las empresas ucranianas y qué funcionó bien
¿Cómo respondieron las empresas que enfrentaron una gran reducción en las ventas, ataques a sus instalaciones y escasez extrema de energía y sus cadenas de suministro? Nuestras entrevistas con varios líderes empresariales en Ucrania proporcionaron algunos temas consistentes.
La reacción inicial fue de sorpresa. Si bien la invasión de Crimea en 2014 y el estallido de la guerra en el este de Ucrania habían capacitado a la mayoría de los líderes empresariales para ser conscientes de la velocidad con la que los problemas podrían escalar, la escala de la reciente invasión y el bombardeo de la mayoría de las ciudades más grandes de Ucrania, en particular Kiev. , no era algo que muchos esperaban. De los líderes que entrevistamos y encuestamos, ninguno se había preparado para una invasión de esta escala. No obstante, las empresas respondieron rápidamente, y en gran medida con éxito, en cuatro áreas críticas.
Viacheslav Klymov, cofundador de Nova Poshta, un proveedor de servicios de logística Proporcionar a las personas seguridad y propósito.
Para las empresas, centrarse en las personas significaba tanto proporcionar seguridad a los empleados como mantener su moral y motivación. El énfasis inicial, casi universalmente, fue un enfoque en la seguridad. La mecánica de obtener el recuento de empleados, garantizar la reubicación de los empleados en lugares más seguros y estructurar el alcance a las familias se convirtió rápidamente en una tarea urgente y no trivial. Sin embargo, dentro de la primera semana, el enfoque cambió. A medida que los activos de las empresas fueron bombardeados y la infraestructura crítica sufrió ataques recurrentes, las preocupaciones iniciales sobre la seguridad evolucionaron hacia el mantenimiento de las operaciones a pesar de la situación extrema.
Este empujón funcionó. El noventa por ciento de las empresas que sufrieron daños físicos en las instalaciones permanecieron abiertas (o reabrieron rápidamente). Muchas de estas empresas tuvieron que cerrar, reubicarse o buscar alternativas para algunas partes de sus operaciones, pero las operaciones de la empresa en general permanecieron en funcionamiento. Si bien este resultado parece casi natural en retrospectiva, motivar a los empleados a regresar a los lugares de trabajo durante la ambigüedad y en condiciones de trabajo peligrosas requirió mucho más que un simple reembolso monetario. En el contexto de la guerra, era mucho más probable que los empleados que trabajaban en empresas que ponían un énfasis significativo en los valores y el propósito, más allá de los incentivos financieros puros, siguieran yendo a trabajar, ya que entendían la importancia de su trabajo para una sociedad más amplia.
En parte debido a este enfoque, las empresas ucranianas retuvieron a la mayoría de sus empleados. Dos tercios de las empresas han mantenido más del 90 por ciento de su fuerza laboral un año después del conflicto.
Igor Khyzhnyak, director ejecutivo de Comfy, un minorista de electrónica de consumo Centro neurálgico: un cambio a un modelo operativo en tiempos de guerra
Dada la realidad cambiante de la situación, garantizar la continuidad requería una resolución flexible de problemas casi cada hora en todos los niveles de las organizaciones. Esto fue particularmente importante ya que las suposiciones iniciales resultaron ser incorrectas y tuvieron que cambiarse rápidamente. Por ejemplo, poco después del inicio de la invasión, muchos líderes empresariales asumieron que el primer impacto sería en las comunicaciones. Comenzaron a implementar soluciones alternativas para abordar esto. Sin embargo, una falla en las comunicaciones nunca se materializó de manera significativa. El primer gran problema de infraestructura (en las áreas no directamente afectadas por el conflicto) resultó ser una debilitante falta de combustible. A medida que las empresas comenzaron a resolver el problema del combustible, la infraestructura energética se vio afectada. La respuesta a esto requería una capacidad organizativa que no podía lograrse a través de las operaciones normales. Requería levantar alguna versión de un "centro neurálgico", una arquitectura organizacional específica que permite a las instituciones navegar por interrupciones de rápido movimiento. La toma de decisiones pasó, por ejemplo, a equipos de silos cruzados centrados en resultados específicos, y la interacción entre las diferentes partes de la organización ocurrió de una manera más fluida.
Taras Kytsmey, cofundador y miembro de la junta de la empresa de tecnología de la información SoftServe
Este sentido de propósito, combinado con un modelo operativo que enfatizaba la agilidad, demostraron ser las dos fuerzas más poderosas que permitieron a las empresas sortear la crisis (Gráfico 3). Anexo 3
Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Aprovechar los planes de contingencia y las estrategias de mitigación de riesgos
La tercera área en la que las empresas ucranianas respondieron rápida y exitosamente fue en su resiliencia o planes de contingencia, aunque estos planes no anticiparon nada parecido a enfrentar una guerra a gran escala. Resultó que varios elementos de los planes de contingencia ya implementados fueron universalmente útiles, lo que permitió a las organizaciones responder más rápido de lo que podrían haberlo hecho de otra manera.
Las empresas ucranianas exitosas a menudo usan estrategias de diversificación para abordar los "talones de Aquiles", como las líneas de negocios vulnerables y la dependencia excesiva de fuentes de ingresos, proveedores y ubicaciones únicas.
Compare ese enfoque con la diversificación fuera de la guerra. Para muchos, es una elección estratégica que se implementa con frecuencia de manera cautelosa, lo que se conoce como un movimiento sin arrepentimiento, con la esperanza de evitar pérdidas significativas en las ganancias potenciales en un escenario de negocios habituales.
Pero la diversificación de los "puntos débiles centrales" sugiere priorizar la resiliencia estratégica sobre las posibles ganancias marginales. Las empresas pueden invertir en resiliencia, incluso si no es económicamente atractivo o significa renunciar a algunas oportunidades de crecimiento.
Fadi Hraibi, presidente del directorio de la siderúrgica Interpipe Compromiso personal
Los líderes sénior ganaron una nueva apreciación por su posición como modelos a seguir. Su decisión de estar presente, comunicándose de manera temprana y sincera, también pareció jugar un papel importante en establecer las aspiraciones de los empleados sobre presencia y continuidad, inspirada en parte por las acciones de los líderes del país.
Igor Smelyansky, director ejecutivo de la empresa postal Ukrposhta Enfoque futuro y lo que las empresas esperan hacer de manera diferente
Inevitablemente, navegar por una situación tan extrema e incierta durante tanto tiempo significó que las empresas enfrentaran más decepciones de las que les correspondían. Con base en esta experiencia, hay tres áreas en las que los líderes se están enfocando para avanzar (Anexo 4).
Anexo 4
Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com Mayor diversificación de la cadena de suministro y fuentes de ingresos
Después del ataque a Crimea en 2014, las empresas ucranianas que estuvieron expuestas a los mercados rusos y los mercados en el este de Ucrania sufrieron una fuerte caída en los ingresos. Como resultado, muchas empresas ucranianas originalmente intentaron activamente diversificarse a través de geografías y sectores.
Sin embargo, para muchas empresas, este impulso a la diversificación perdió fuerza después de algunos movimientos iniciales, ya que otras prioridades comerciales, el paso del tiempo y el sesgo optimista desplazaron ese enfoque inicial. Restablecer este enfoque se ha convertido en una prioridad para muchas empresas. Cuarenta y nueve por ciento de los encuestados mencionaron esto como su principal prioridad para hacerlo bien, especialmente después de la invasión e incluso a costa de inversiones adicionales.
Inyectar imaginación en la resiliencia y la planificación de escenarios
Un tema constante entre los líderes es cómo inyectar más imaginación en la planificación de escenarios. Una forma en que las empresas están considerando abordar esto es elegir ejemplos de problemas históricos, incluidos los que nunca se convirtieron en crisis importantes, y usar el pensamiento "qué pasaría si" para revisar las diferentes formas en que podrían haberse convertido en desafíos mucho mayores. Luego probarían sus planes estratégicos contra estos resultados hipotéticos y se asegurarían de que sean sólidos. El veintinueve por ciento de los líderes de Ucrania mencionaron la planificación de escenarios como su principal prioridad para avanzar.
Construyendo una fuerza laboral resiliente
A medida que la guerra entra en su segundo año, los líderes empresariales se centran especialmente en la cuestión de cómo mantener el impulso a medida que la adrenalina inicial se desvanece y aumentan los desafíos de un conflicto prolongado. Se enfocan en desarrollar una mayor resiliencia en su fuerza laboral a través de varios mecanismos: desarrollo de capacidades formales que enfatizan la flexibilidad, mayor conocimiento de la situación y resolución de problemas, establecimiento de mecanismos y protocolos de escalamiento, uso regular de herramientas como pre-mortems y continuar generando confianza dentro de sus equipos
Las lecciones que las empresas de Ucrania pueden enseñar a los líderes a nivel mundial
Algunas de las lecciones que las empresas ucranianas pueden enseñarnos son las que ya hemos aprendido de otros contextos. Los centros nerviosos y los modelos operativos ágiles, por ejemplo, fueron facilitadores críticos de una respuesta rápida durante la pandemia de COVID-19. Sin embargo, a medida que se desvanecía el sentido de urgencia, a muchas organizaciones de todo el mundo les resultó difícil mantener ese impulso. Ucrania sirve como un recordatorio importante de que el propósito compartido, la esperanza y el compromiso personal durante una gran interrupción a veces pueden hacer lo que las palancas tradicionales no pueden. También sirve como un recordatorio de la facilidad con la que se pueden perder las lecciones ganadas con tanto esfuerzo (por ejemplo, sobre la planificación de escenarios y la prueba de los talones de Aquiles) cuando una gran interrupción se desvanece de la memoria y los desafíos cotidianos más pequeños toman su lugar.
Estas experiencias también ofrecen algunas sorpresas que no se discuten comúnmente en la planificación de resiliencia tradicional. El enfoque en desarrollar la resiliencia en las cadenas de suministro y navegar los cambios geopolíticos en los últimos años ha reducido la atención que los equipos de administración le dan a la diversificación de ingresos. Es muy posible que, si el entorno macroeconómico continúa su cambio hacia una menor demanda de los consumidores, tener tal diversificación de ingresos sea una de las dimensiones que den forma al éxito futuro. También ofrece una perspectiva importante sobre la necesidad de crear una fuerza laboral resiliente, un desafío que no es exclusivo de Ucrania. En la actualidad, muchas empresas se esfuerzan por garantizar el equilibrio correcto de juicio, conocimiento de la situación y orientación proactiva a la acción en su fuerza laboral en todos los niveles. También luchan por permitir que los líderes en todos los niveles se desempolven después de un revés y vuelvan a comprometerse con el camino a seguir. Las herramientas que utilizan las empresas ucranianas, desde proporcionar propósito y esperanza hasta crear kits de herramientas tangibles para permitir escalaciones de protocolos, podrían convertirse en importantes fuentes de información para las empresas de todo el mundo.
Sobre todo, las empresas, los civiles y los soldados ucranianos están demostrando colectivamente al resto del mundo cómo la determinación y la determinación tranquilas para perseverar, sobrevivir y prosperar como una sociedad libre pueden dar forma a resultados notables.
SOBRE LOS AUTORES)
Oleksandr Kravchenko es socio de la oficina de Kiev de McKinsey, Mihir Mysore es socio de la oficina de Houston, Daryna Ostafiichuk es consultora de la oficina de Varsovia y Andrew Prihodko es consultor de la oficina de Miami.
Los autores desean agradecer a Serhii Bilozor y Oleg Prokhorenko por sus contribuciones a este artículo.
La inversión global en publicidad alcanzó los 881 mil millones de dólares en 2022
Las últimas investigaciones realizadas por WARC y Kantar muestran que la calidad creativa determina no solo la eficiencia de la inversión en publicidad, sino también su eficacia a la hora de generar beneficios.
Bogotá, junio de 2023. Kantar, líder mundial en datos, insights y consultoría, en colaboración con WARC (World Advertising Research Center), dan a conocer un estudio en el que demuestra que los anuncios más creativos y efectivos generan cuatro veces más ganancias.
“Si bien todas las marcas apuntan al crecimiento, cada una tiene una estrella diferente a la que aspiran. La estrategia para el éxito puede tomar muchas formas, ya sea lanzando una nueva gama de productos, expandiéndose a nuevos mercados con diferentes contextos culturales y competitivos; o reposicionando una marca existente para ganar relevancia entre la Generación Z”, afirma, Stefanie Klinge, Directora de creatividad y medios.
De acuerdo al estudio, los ganadores de este año del Kantar Creative Effectiveness Award demuestran la amplitud de los objetivos de marketing que puede abordar la comunicación creativa. Algunos anuncios se esfuerzan por promover los beneficios del producto o servicio. Por ejemplo: ‘A Better Way to Fly Premium Economy with Air New Zealand’ presenta a un atrevido ganso migratorio que disfruta de las ventajas de ascender a clase económica premium en su camino a Los Ángeles. Otros anuncios tienen como objetivo promover los problemas sociales y ambientales, como Calvé’s purpose campaign que celebra la fuerza y el impulso de Esther Vergeer, quien ganó un récord de 44 títulos de Grand Slam en tenis en silla de ruedas. Las marcas confían en la creatividad para cumplir diferentes objetivos y, en última instancia, respaldar su marca a corto y largo plazo.
Los presupuestos son finitos, la creatividad no lo es.
Las últimas investigaciones realizadas por WARC y Kantar muestran que la calidad creativa determina no solo la efectividad de la inversión en publicidad, sino también su eficacia a la hora de generar resultados. Los beneficios financieros de contar con una fuerte creatividad son significativos, ya que la investigación conjunta muestra que los anuncios más creativos y efectivos generan 4 veces más ganancias.
“Para tener éxito, las marcas gastan mucho. La inversión global en publicidad el año pasado alcanzó los 881 mil millones de dólares, pero ¿la inversión por sí sola es suficiente? los presupuestos de marketing son limitados (especialmente en el contexto económico actual), pero usted tiene control sobre la calidad de la creatividad en la que invierte. Las pruebas de anuncios ayudan a los especialistas en marketing a asegurarse de que la creatividad en la que invierten su valioso dinero sea la adecuada”, comenta Klinge.
La necesidad de ir más allá de una única forma de medir el éxito de las campañas de modo automatizado
Según la compañía, desde la llegada de las pruebas automatizadas, los especialistas en marketing han querido una mayor flexibilidad de investigación sin sacrificar la velocidad o el costo. Cada anuncio merece información que coincida con los objetivos de marketing y refleje necesidades de diagnóstico específicas. Para una campaña global, es posible que necesite una inmersión profunda de la marca en los mercados donde ésta se está lanzando, mientras que, solo validar que el anuncio sea lo suficientemente sólido para ejecutarse en otros mercados donde la marca está más establecida.
“Las pruebas automatizadas han sido transformadoras en la entrega rápida de resultados. En respuesta a las diferentes necesidades de nuestros clientes, hemos diseñado un enfoque de validación de anuncios completamente nuevo que balancea muy bien los beneficios de la automatización y la flexibilidad”, dijo.
Ante este contexto, Kantar ha lanzado un nuevo y revolucionario enfoque llamado LINK+, que le permite evaluar anuncios no solo a la velocidad del negocio, sino también de una manera que se ajuste a las necesidades de un anuncio determinado. Además, le da flexibilidad, sin sacrificar los puntos de referencia al entregar sus resultados en contexto.
“LINK+ viene con una sólida base de datos de puntos de referencia para muchas preguntas de diagnóstico (por ejemplo, humor, reconocimiento de celebridades, señales de marca). Esto garantiza que sabrá si, por ejemplo, la puntuación de disfrute de la música es un resultado sólido en un mercado en particular y, por lo tanto, puede tomar decisiones sobre el anuncio con confianza. Por supuesto, como broche final, también puede agregar sus propias preguntas personalizadas”, concluye.
Acerca de Kantar
Kantar es la compañía líder mundial de consultoría e insights basados en evidencias. Tenemos una comprensión única y completa de cómo piensan, sienten y actúan las personas a nivel global y localmente en más de 90 mercados. Al combinar el profundo expertise de nuestra gente, nuestros recursos de datos, nuestros servicios de analytics y la tecnología más innovadora, ayudamos a nuestros clientes a entender a las personas e inspirar crecimiento.
La cadena abrió cuatro tiendas en la ciudad de Medellín y abrirá 6 más en Diciembre D1, un s...
