Resumen ejecutivo de Global Economics Intelligence, octubre de 2024 - McKinsey

 Resumen ejecutivo de Global Economics Intelligence, octubre de 2024

22 de noviembre de 2024 | Artículo

Por Sven Smit
con Jeffrey Condon yKrzysztof Kwiatkowski

Los informes del PIB del tercer trimestre revelan una economía mundial mixta. China se enfrenta a una desaceleración económica; Estados Unidos ve crecimiento; Y la eurozona es estable. El FMI pronostica una trayectoria mundial lenta pero estable hasta 2025.


Se espera que el crecimiento mundial se mantenga estable y lento hasta el próximo año, según el Fondo Monetario Internacional (FMI). Su informe Perspectivas de la Economía Mundial, publicado en octubre, prevé que el crecimiento anual del PIB real mundial será del 3,2% tanto en 2024 como en 2025, y aumentará al 3,1% dentro de cinco años, un rendimiento que describe como mediocre en comparación con la media anterior a la pandemia.


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Como era de esperar, las previsiones para 2024 y 2025 prevén que los mercados emergentes y las economías en desarrollo crezcan más rápidamente, con un 4,2% en ambos años, mientras que se espera que las economías avanzadas crezcan colectivamente un 1,8% anual. Se prevé que Estados Unidos crezca a una tasa superior a la media del 2,8% este año y en 2025. Se espera que el Reino Unido supere a la eurozona, con un crecimiento del 1,1% y el 1,5%, en comparación con el 0,8% y el 1,2% en los dos años.

Se espera que India (con un crecimiento esperado del 7,0 % en 2024 y del 6,5 % en 2025) y China (4,8 % en 2024 y 4,5 % en 2025) continúen creciendo mucho más rápido que otras regiones, con una expansión colectiva de Asia del 5,3 % en 2024 y del 5,0 % en 2025.

En el informe se señalan los desafíos estructurales persistentes, como el envejecimiento de la población y la baja productividad, como factores que obstaculizan el crecimiento en muchas economías. También hace hincapié en los riesgos potenciales para la economía mundial que plantea la volatilidad repentina de los mercados financieros, los aumentos de los precios de las materias primas en medio de las tensiones geopolíticas en curso, las preocupaciones sobre el sector inmobiliario de China y la escalada de las políticas comerciales proteccionistas.

En medio de diversas amenazas a la economía mundial, el FMI aboga por un giro de la política monetaria y la fiscalidad, pasando del endurecimiento monetario al fiscal a medida que la inflación se acerca a los niveles objetivo de los bancos centrales (Gráfico 1). Además, el informe hace hincapié en que la promoción de reformas estructurales para impulsar el crecimiento a largo plazo y acelerar la transición ecológica siguen siendo prioridades esenciales.

Gráfico 1

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En las últimas semanas, China ha anunciado múltiples políticas de estímulo en su intento de combatir la deflación dentro de la economía y cumplir los objetivos de crecimiento anual. Estas medidas abordan diversas dimensiones, como la política macroeconómica, la estabilización del mercado inmobiliario, el impulso de los mercados de capitales y el apoyo a los sectores industrial y empresarial mediante la atracción de inversiones. Las políticas incluyen la reducción del coeficiente de reservas obligatorias en 0,5 puntos porcentuales, la reducción de la tasa hipotecaria promedio en 0,5 puntos porcentuales, la reducción del coeficiente de pago inicial para segundas residencias al 15,0% y la implementación de una línea de canje de 500.000 millones de renminbi para impulsar el mercado de capitales.

Al mismo tiempo, los recientes recortes de tipos por parte de la Reserva Federal de EE.UU. y el Banco de Inglaterra, que recortaron los tipos un 0,25% el 7 de noviembre, y del Banco Central Europeo (BCE), que recortó los tipos en 25 puntos básicos el 17 de octubre, han motivado a otros bancos centrales a seguirlos, aunque la cadencia varía entre los distintos países (Gráfico 2). Rusia ha estado experimentando un aumento de la inflación debido a las presiones de la guerra. En octubre, el Banco Central de Rusia (BCR) elevó su tipo de interés clave al 21%, el nivel más alto desde junio. Esto eleva el aumento total desde junio a 500 puntos básicos.

Gráfico 2

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Entre las economías avanzadas, la historia de crecimiento sigue siendo significativamente diferente a ambos lados del Atlántico. En EE.UU., el PIB real aumentó a una tasa anual del 2,8% en el tercer trimestre de 2024, según la estimación anticipada publicada por la Oficina de Análisis Económico de EE.UU. el 30 de octubre. En el segundo trimestre, el PIB real aumentó un 3,0%.

El crecimiento fue mucho más débil en Europa. El PIB desestacionalizado del tercer trimestre en la eurozona aumentó un 0,4% en la eurozona y un 0,3% en la UE (en comparación con el trimestre anterior), según una estimación preliminar de Eurostat. En el segundo trimestre, el PIB había crecido un 0,2% en la eurozona y un 0,3% en la UE. En toda la UE, el PIB aumentó un 0,9% en comparación con el tercer trimestre de 2023. El crecimiento del Reino Unido ha sido aún más mediocre: se estima que el PIB real mensual creció un 0,2% en agosto de 2024, tras no mostrar crecimiento en julio. Los servicios, la producción y la producción de la construcción crecieron. Se estima que el PIB real creció un 0,2% en los tres meses hasta agosto de 2024, en comparación con los tres meses hasta mayo.

Entre las economías emergentes, el crecimiento es más positivo, pero hay señales contradictorias. El PIB de China en el tercer trimestre creció a un ritmo más lento del 4,6% interanual, ligeramente por debajo del 4,7% del segundo trimestre; En lo que va de año, el crecimiento del PIB de los tres primeros trimestres se sitúa en el 4,8%. El comercio representó el 43% del crecimiento del PIB en el 3T, el consumo contribuyó con el 29% y la inversión con el 28%.

India experimentó una disminución de la producción industrial por primera vez en casi dos años, y todos los sectores contribuyeron a la recesión. La actividad de los consumidores repuntó en septiembre. El aumento de los salarios reales y el aumento del consumo —un 35% más que hace un año— se observaron en la población rural. La temporada festiva también agregó un impulso. La confianza del consumidor en Brasil se mantiene por debajo de la marca neutral de 100, pero subió a 93,7 en septiembre (93,2 en agosto), aumentando por cuarto mes consecutivo. La confianza empresarial en Brasil cayó ligeramente a 96,9 en septiembre (97,7 en agosto), cayendo por primera vez en siete meses. En México, la confianza del consumidor se mantuvo estable en 98.9 en septiembre.

Los bancos centrales siguen anclando las expectativas de inflación entre el 2,0 y el 2,3%. En EE.UU., el índice de precios al consumo (IPC) subió un 2,4% en los 12 meses que finalizaron en septiembre, el menor aumento en 12 meses desde febrero de 2021. La inflación subyacente anualizada aumentó ligeramente hasta el 3,3%. De cara al futuro, las expectativas de inflación de los consumidores estadounidenses en el horizonte de un año se mantienen sin cambios en el 3,0%, mientras que en el horizonte de cinco años subieron al 2,9% desde el 2,8%, según la Encuesta de Expectativas de los Consumidores de la Reserva Federal de Nueva York de septiembre.

La inflación general de la eurozona bajó hasta el 1,7% en septiembre, debido principalmente al descenso de los precios de la energía (–6,1%). La inflación subyacente se situó en el 2,7%, mientras que la de los servicios se situó en el 3,9%, lo que apunta a la persistencia de fuertes presiones sobre los precios internos, con un crecimiento salarial aún elevado (4,7% en el 2T 2024). El IPC del Reino Unido bajó al 1,7% en septiembre. La inflación subyacente (que excluye la energía, los alimentos, el alcohol y el tabaco) cayó al 3,2%, desde el 3,6% de agosto.

Entre las economías emergentes, la inflación en la India subió al 5,5% en septiembre, acercándose al límite superior del objetivo del Banco de la Reserva de la India (RBI) del 6,0%. El aumento se debió principalmente al aumento de los precios de los alimentos, que crecieron un 8,4%. La inflación subyacente también aumentó, pero se mantiene cerca de su nivel más bajo históricamente. Brasil vio aumentar la inflación al 4,42% en septiembre (4,24% en agosto), pero se mantiene dentro del límite superior del objetivo del banco central del 4,50%. En México, la tasa de inflación de septiembre bajó a 4.6% desde 5.0% en agosto, disminuyendo por segundo mes consecutivo, siguiendo una tendencia al alza desde febrero. Sin embargo, se encuentra fuera del rango objetivo del banco central del 2 al 4%.

Los precios de la mayoría de las materias primas parecían estables en octubre, pero son significativamente más altos que los niveles previos a la pandemia. Sin embargo, el precio del oro ha seguido avanzando, lo que refleja su condición de refugio seguro en tiempos de incertidumbre.

A nivel mundial, el crecimiento del sector manufacturero va en aumento, y Estados Unidos y la eurozona son grandes excepciones. En agosto, el índice de producción industrial subió un 1,8% intermensual en la eurozona, aunque en términos interanuales registró un –0,2%. El índice compuesto de gerentes de compras (PMI) alcanzó 49,7 en octubre (49,6 en septiembre) y el PMI manufacturero subió a 45,5, aunque ambas lecturas todavía estaban dentro de la zona de contracción. El sector manufacturero del Reino Unido registró un nuevo aumento sólido en los volúmenes de producción al final del tercer trimestre. Tanto la producción como los nuevos pedidos siguieron aumentando, y el mercado interno siguió siendo el principal motor del crecimiento. El PMI manufacturero del Reino Unido de S&P Global ajustado estacionalmente registró 51,5 en septiembre, por debajo del máximo de 26 meses de agosto de 52,5.

Entre las economías emergentes, el PMI manufacturero de Brasil subió a 53,2 en septiembre (50,4 en agosto), manteniéndose por encima de la marca neutral de 50 por noveno mes consecutivo. En marcado contraste, la lectura del PMI manufacturero de México en septiembre señaló el deterioro más rápido en la salud del sector en 32 meses, cayendo de 48.5 en agosto a 47.3 en septiembre y más en la zona de contracción.

El sector de los servicios sigue siendo el punto más brillante en el mapa económico mundial. En la eurozona, el PMI de servicios bajó a 51,2 en octubre (desde 51,4 en septiembre), pero se mantuvo dentro de la zona de expansión. Del mismo modo, la actividad empresarial en el sector de servicios del Reino Unido perdió algo de impulso en septiembre, pero el PMI de servicios se mantuvo positivo en 52,4 (53,7 en agosto). El índice general se ha mantenido en territorio positivo todos los meses desde noviembre de 2023.

Las últimas lecturas de Brasil señalan una expansión moderada de la producción del sector servicios, con el PMI de servicios de septiembre subiendo a 55,8 (54,2 en agosto). Esto ayudó a que el PMI compuesto subiera de 52,9 a 55,2 en septiembre, para situarse dentro de la zona de expansión por 12º mes consecutivo.

En septiembre, las tasas de desempleo se mantuvieron estables en la mayoría de las economías encuestadas. La tasa de desempleo de EE.UU. registró pocos cambios, situándose en el 4,1% en septiembre, por debajo del 4,2% de agosto (3,5% en enero de 2020). El desempleo en el Reino Unido se estimó en un 4%.

China vio caer la tasa general de desempleo urbano encuestado al 5,1% en septiembre, frente al 5,3% de agosto. La tasa de desempleo juvenil disminuyó al 17,6% en septiembre, ligeramente por debajo del 18,8% de agosto. India experimentó una disminución de 0,7 puntos porcentuales en su tasa de desempleo en septiembre. En Brasil, la tasa de desempleo promedio móvil de tres meses cayó al 6,6% en agosto (6,8% en julio), por quinta vez este año, y por debajo del mismo período del año pasado (7,8%). En México se registró un ligero aumento del desempleo total, que subió 0,08 puntos en agosto, hasta el 2,76%. El empleo en la economía formal experimentó una disminución de unos 91.000 empleados.

Los rendimientos de la deuda pública en la mayoría de los países han caído ligeramente en los últimos meses. Los mercados bursátiles crecieron de forma constante en la mayoría de los índices en septiembre y octubre. En Estados Unidos, el S&P 500 ganó un 2,0% en septiembre, lo que elevó el rendimiento a un año al 34,4%. Durante septiembre, el índice de volatilidad CBOE promedió 19.2 (15.0 en agosto).

El comercio portuario total experimentó un fuerte descenso en septiembre de 2024 en comparación con el mismo período de 2023, impulsado principalmente por la disminución de la actividad a nivel mundial. Por su parte, la presión de la cadena de suministro mundial disminuyó ligeramente en septiembre, hasta un nivel cercano a la media histórica. Las tarifas de flete se mantienen estables, pero se posicionan en niveles significativamente más altos de lo que han sido históricamente.

Estados Unidos registró exportaciones de 271.800 millones de dólares en agosto, 5.300 millones más que el total de julio. Las importaciones de agosto fueron de 342.200 millones de dólares, 3.200 millones menos que en julio. El déficit de agosto bajó un 10,8% respecto al mes anterior, hasta los 70.400 millones de dólares. Mientras tanto, la eurozona mantuvo su superávit, pero se redujo a 4.600 millones de euros en agosto (19.700 millones de euros en julio). El descenso se debió principalmente a la caída de las exportaciones a China (–9,3% interanual) y al aumento de las importaciones (+15,6% interanual) de artículos manufacturados diversos. En el tercer trimestre, China experimentó un crecimiento del comercio transfronterizo del 4,2% (3,3% en el segundo trimestre). El crecimiento de las exportaciones se aceleró al 5,4 por ciento (4,4 por ciento en el segundo trimestre) y el crecimiento de las importaciones aumentó al 2,6 por ciento (1,7 por ciento en el segundo trimestre).

Notable del informe completo

En las economías avanzadas, el PIB del tercer trimestre en EE.UU. aumentó un 2,8% interanual, con un IPC que bajó al 2,4% en septiembre; el Banco Central Europeo recortó los tipos en 25 puntos básicos, con una inflación por debajo del objetivo.

Estados Unidos. El PIB real aumentó a una tasa anual del 2,8% en el 3T 2024, según la estimación anticipada publicada por la Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos el 30 de octubre. En el segundo trimestre, el PIB real aumentó un 3,0%. La inflación subyacente aumentó ligeramente a un 3,3% anualizado en septiembre. Las expectativas de inflación de los consumidores en el horizonte de un año se mantienen sin cambios en el 3,0%, mientras que en el horizonte de cinco años subieron al 2,9% desde el 2,8%, según la Encuesta de Expectativas de los Consumidores de septiembre. El índice de confianza del consumidor del Conference Board cayó en septiembre a 98,7 desde un 105,6 revisado al alza en agosto, la mayor caída desde agosto de 2021.

Eurozona. El PIB ajustado del tercer trimestre aumentó un 0,4% en la zona del euro y un 0,3% en la UE en comparación con el trimestre anterior, según una estimación preliminar de Eurostat. En el 2T, el PIB creció un 0,2% en la eurozona y un 0,3% en la UE. El PIB de la UE aumentó un 0,9% en comparación con el tercer trimestre de 2023. Con una inflación general por debajo del objetivo, el Banco Central Europeo (BCE) recortó los tipos de interés en 25 puntos básicos, hasta el 3,4%. La presidenta del BCE, Christine Lagarde, anunció que, con la inflación alineada con las expectativas, era apropiado dar un nuevo paso hacia la relajación de la política monetaria. En septiembre, la inflación general bajó hasta el 1,7%, debido principalmente al descenso de los precios de la energía (–6,1%). La inflación subyacente se situó en el 2,7%, mientras que la de los servicios se situó en el 3,9%, lo que apunta a la persistencia de fuertes presiones sobre los precios internos.

Reino Unido. El índice de precios al consumo (IPC) del Reino Unido disminuyó al 1,7% en septiembre, y la caída de los precios del transporte se vio parcialmente compensada por el aumento de los precios de los alimentos y las bebidas no alcohólicas. La inflación subyacente (que excluye la energía, los alimentos, el alcohol y el tabaco) cayó al 3,2%, desde el 3,6% de agosto. El PIB real mensual creció un 0,2% en agosto de 2024, tras no mostrar crecimiento en julio de 2024. Los servicios, la producción y la producción de la construcción crecieron. Se estima que el PIB real creció un 0,2% en los tres meses hasta agosto de 2024, en comparación con los tres meses hasta mayo de 2024. El 19 de septiembre, el Comité de Política Monetaria del Banco de Inglaterra votó a favor de dejar la tasa de política monetaria en el 5%. Las Perspectivas Económicas Provisionales de septiembre de la OCDE sugieren que se espera que el PIB del Reino Unido aumente un 1,1% en 2024 y un 1,2% en 2025. Espera que la inflación aumente ligeramente por encima del objetivo del 2% en 2025. Del mismo modo, el informe Perspectivas de la Economía Mundial de octubre del Fondo Monetario Internacional (FMI) proyecta un crecimiento del 
Entre las economías emergentes, China anuncia medidas de estímulo adicionales a medida que el crecimiento se desacelera; la producción industrial disminuye en la India mientras que la actividad de los consumidores se recupera; Rusia sube los tipos de interés al 21%.

China. El PIB de China creció a un ritmo más lento del 4,6% interanual, ligeramente por debajo del 4,7% del segundo trimestre; En lo que va de año, el crecimiento del PIB en los tres primeros trimestres se situó en el 4,8%. El comercio representó el 43 por ciento del crecimiento del PIB. El crecimiento de la inversión en activos fijos se desaceleró aún más hasta el 2,6% en el tercer trimestre, frente al 3,6% del segundo trimestre. La fuerte caída en el mercado inmobiliario se desaceleró. La demanda de propiedades bajó un -16,3%, en comparación con una caída del -21,5% en el segundo trimestre. Se introdujeron nuevos estímulos, incluida la disminución de las reservas bancarias, un recorte de 0,5 puntos porcentuales en las tasas hipotecarias, una relajación de los requisitos de pago inicial y una nueva línea de swap para impulsar el mercado de capitales.

India. La producción industrial disminuyó por primera vez en casi dos años, y todos los sectores contribuyeron a la desaceleración. La actividad de los consumidores, por el contrario, repuntó en septiembre. El aumento de los salarios reales fue un factor importante, pero había otra razón: el consumo de la población rural seguía aumentando. Se estima que es un 35% más alto que hace un año. El mercado bursátil de la India experimentó principalmente caídas en octubre debido a la desaceleración de las ganancias corporativas y las persistentes ventas extranjeras.

Brasil. La inflación, que subió al 4,42% en septiembre desde el 4,24% de agosto, aumentó después de un descenso de un mes y se mantuvo dentro del límite superior objetivo del Banco Central de Brasil del 4,5%. El índice de gerentes de compras (PMI, por sus siglas en inglés) del sector manufacturero subió a 53,2 en septiembre (50,4 en agosto), manteniéndose por encima de la marca neutral de 50 por noveno mes consecutivo, lo que indica una modesta expansión. El aumento indica una mejora más fuerte en la salud del sector después de una notable desaceleración en agosto. Sin embargo, la lectura promedio del tercer trimestre fue la más baja en lo que va de 2024. La tasa de desempleo promedio móvil de tres meses cayó al 6,6% en agosto (6,8% en julio), por quinta vez este año, y por debajo del mismo período del año pasado (7,8%).

Rusia. La estimación oficial del crecimiento del PIB de Rusia en el segundo trimestre se ha elevado del 4,0% al 4,1%. Los datos a nivel de la industria muestran que el crecimiento fue generalizado. Sin embargo, el indicador de producción total de agosto disminuyó un 2% mensual y muestra que el crecimiento del PIB a 12 meses se desaceleró a su nivel más débil desde la recesión inmediatamente después de la invasión rusa de Ucrania en 2022. El Instituto de Economías Emergentes del Banco de Finlandia prevé una desaceleración del crecimiento del PIB ruso. Aunque se sigue esperando que el crecimiento del PIB global sea del 3,5 % este año, es posible que se ralentice a alrededor del 1,0 % tanto en 2025 como en 2026. El desempeño del presupuesto federal en septiembre se mantuvo sólido, con ingresos en lo que va de año un 33% por encima del nivel de 2023 y gastos un 23% más que el nivel del año anterior. El marco presupuestario 2025-27 se presentó a finales de septiembre, asumiendo una expansión, particularmente en 2025. Para el próximo año, se espera que los ingresos aumenten un 14%, impulsados por las subidas de impuestos que entrarán en vigor a principios del próximo año.

México. En septiembre, la tasa de inflación bajó al 4,6% desde el 5,0% de agosto y disminuyó por segundo mes consecutivo tras subir desde febrero. Sin embargo, sigue estando fuera del rango objetivo del banco central del 2-4%. El PMI manufacturero de México señaló el deterioro más rápido en la salud del sector en 32 meses, al caer de 48.5 en agosto a 47.3 en septiembre y aún más en la zona de contracción. El desempleo total aumentó 0,08 puntos en agosto, hasta el 2,76%.

El Global Economics Intelligence (GEI) de McKinsey proporciona datos macroeconómicos y análisis de la economía mundial. Cada publicación mensual incluye un resumen ejecutivo sobre las tendencias y los riesgos críticos a nivel mundial, así como perspectivas específicas sobre los últimos acontecimientos nacionales y regionales. Vea el informe completo de octubre de 2024 aquí. También se proporcionan datos detallados y visualizados de la economía mundial, con informes centrados en determinadas economías individuales, que se descargan en PDF en McKinsey.com. Los informes están disponibles de forma gratuita para los suscriptores de correo electrónico y a través de la aplicación McKinsey Insights. Para agregar un nombre a nuestra lista de suscriptores, haga clic aquí. GEI es un proyecto conjunto de la Práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas de McKinsey y el McKinsey Global Institute.

Sobre el/los autor/es


Los datos y análisis de Global Economics Intelligence de McKinsey son desarrollados por Sven Smit, socio principal de la oficina de McKinsey en Ámsterdam; Jeffrey Condon, experto sénior de la oficina de Atlanta; y Krzysztof Kwiatkowski, experto de la oficina de Boston.

Los autores desean agradecer a Nick de Cent, así como a Cristina Barrantes, Darien Ghersinich, Erik Rong, Frances Matamoros, José Álvares, José María Quirós, Marianthi Marouli, Nikol Vargas, Ricardo Huapaya, Sebastian Vargas, Tomasz Mataczynski, Valeria Valverde y Yifei Liu por sus contribuciones a este artículo.

La invasión de Ucrania sigue teniendo un profundo impacto humano, así como social y económico, en todos los países y sectores. Las implicaciones de la invasión están evolucionando rápidamente y son inherentemente inciertas. Como resultado, este documento y los datos y análisis que se presentan deben tratarse como una perspectiva de mejores esfuerzos en un momento específico, que busca ayudar a informar el debate y las decisiones adoptadas por los líderes de las organizaciones relevantes. El documento no establece previsiones económicas o geopolíticas y no debe tratarse como si lo hiciera. Tampoco proporciona análisis jurídico, incluidos, entre otros, el asesoramiento jurídico sobre sanciones o cuestiones de control de las exportaciones.

Supervivencia a través del propósito: Cómo resistieron las empresas ucranianas en medio de una incertidumbre extrema - McKinsey

Survival through purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty | McKinsey


Supervivencia a través del propósito: Cómo resistieron las empresas ucranianas en medio de una incertidumbre extrema

10 de mayo de 2023| Artículo

Por Oleksander Kravchenko , Mihir Mysore, Daryna Ostafiichuk y Andrew Prihodko

Las empresas ucranianas que han sobrevivido y prosperado frente a una invasión rusa imprevista ofrecen lecciones de resiliencia.

En los 14 meses desde que Rusia invadió Ucrania, los éxitos militares de Ucrania han captado merecidamente la atención del mundo.

No menos digno de atención es la resiliencia de las empresas civiles ucranianas. Su capacidad para sobrevivir y, en muchos sentidos, prosperar en situaciones extremadamente difíciles es justificadamente una fuente de orgullo y merece ser reconocida y celebrada más allá de las fronteras de Ucrania.

Las organizaciones de todo el mundo se hacen habitualmente la pregunta: "¿Cómo me preparo para responder a lo incognoscible?" Sin embargo, los ejemplos de eventos incognoscibles reales son esquivos. La invasión rusa, especialmente el ataque a Kiev, representa una clase única de eventos: uno que no había sido parte de la construcción de ningún escenario, dio poca advertencia clara por adelantado, se amplió en cuestión de horas y tuvo un impacto grande, inmediato e irreversible. repercusión en las empresas de todo el país. Las lecciones aprendidas en esta situación se aplican a cualquier empresa que desee crear un conjunto de herramientas para lidiar con verdaderos cisnes negros.

Para recopilar datos para este artículo, encuestamos a ejecutivos de más de 100 empresas ucranianas, analizamos datos económicos y entrevistamos a los principales líderes empresariales de Ucrania.
Impacto de la invasión en las empresas ucranianas

Decir que realizar negocios de rutina en Ucrania ha sido difícil es quedarse corto. Durante más de un año, las empresas y los ciudadanos ucranianos han soportado una línea de frente de 600 millas con territorios bajo bombardeos regulares, ataques a la infraestructura energética que redujeron la capacidad de generación de electricidad a la mitad, interrumpieron las cadenas de suministro de combustible y dañaron las refinerías, lo que provocó horas de esperando en las filas de las estaciones de servicio para obtener solo diez a 20 litros (2.5 a 5.5 galones) de combustible.

Como hemos detallado en otros artículos , la invasión ha devastado vidas y medios de subsistencia en todo el país. Más allá de los enormes sacrificios humanos y los numerosos heridos como resultado directo de la guerra, 6,9 millones de ucranianos en el país han sido desplazados,1con 8,1 millones de refugiados adicionales cruzando la frontera hacia los países vecinos.2La economía ha sido devastada, contrayéndose en un 30 por ciento en relación con los niveles anteriores a la guerra.3El desempleo está en un máximo histórico del 26 por ciento.4Más de 150 000 edificios residenciales (es decir, más de 1,2 millones de hogares), 3170 instituciones educativas y 1216 instituciones médicas han resultado dañadas o destruidas, un impacto total que supera los $143 000 millones a marzo de 2023.5El bombardeo regular de la infraestructura energética de Ucrania ha reducido la capacidad de generación de electricidad de Ucrania a la mitad de los niveles anteriores a la guerra. Las cadenas de suministro de combustible interrumpidas y las refinerías dañadas han puesto a prueba la logística.

Dentro de este amplio entorno, las empresas de Ucrania han operado con una capacidad de recuperación sorprendente, pero experimentaron un amplio rango de impacto en sus operaciones. De las empresas que encuestamos, solo el 2 por ciento suspendió sus operaciones por completo, principalmente como resultado de que las instalaciones críticas para la empresa no funcionaran o fueran inaccesibles debido al conflicto. Casi dos tercios (63 por ciento) sufrieron un gran impacto negativo de alguna forma, pero no hasta el punto de requerir la suspensión de las operaciones. Alrededor del 20 por ciento de las empresas experimentaron un impacto directo pequeño y continuaron con sus negocios como de costumbre. Alrededor del 15 por ciento experimentó un impulso positivo, por lo general empresas en los sectores bancario y de transporte que fueron ayudadas por un aumento en la demanda de servicios de transporte (especialmente operadores de camiones) y una regulación gubernamental favorable para el sector bancario (Gráfico 1).

Exhibición 1

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El impacto en las ventas, sin embargo, ha sido extremadamente profundo y amplio. Una quinta parte de las empresas perdieron más de la mitad de sus ingresos por ventas, y la gran mayoría de las empresas (casi el 80 %) perdieron entre el 10 y el 30 % de sus ventas totales, un gran impacto para cualquier organización. Esta reducción de la demanda ha sido el mayor desafío al que se han tenido que enfrentar las empresas ucranianas, más que los ataques físicos a las instalaciones, las cadenas de suministro interrumpidas, las interrupciones en el suministro de energía o el impacto en la moral de los empleados (Gráfico 2). La reducción se produjo por dos razones. Primero, a medida que los ingresos reales se deterioraron, en parte debido al persistente desempleo, el gasto de los consumidores se vio afectado. Es probable que esto siga siendo un desafío importante para las empresas ucranianas en el futuro previsible. En segundo lugar, las empresas que dependían de los escaparates físicos han visto una gran caída en el tráfico.

Anexo 2

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Cómo respondieron las empresas ucranianas y qué funcionó bien

¿Cómo respondieron las empresas que enfrentaron una gran reducción en las ventas, ataques a sus instalaciones y escasez extrema de energía y sus cadenas de suministro? Nuestras entrevistas con varios líderes empresariales en Ucrania proporcionaron algunos temas consistentes.

La reacción inicial fue de sorpresa. Si bien la invasión de Crimea en 2014 y el estallido de la guerra en el este de Ucrania habían capacitado a la mayoría de los líderes empresariales para ser conscientes de la velocidad con la que los problemas podrían escalar, la escala de la reciente invasión y el bombardeo de la mayoría de las ciudades más grandes de Ucrania, en particular Kiev. , no era algo que muchos esperaban. De los líderes que entrevistamos y encuestamos, ninguno se había preparado para una invasión de esta escala. No obstante, las empresas respondieron rápidamente, y en gran medida con éxito, en cuatro áreas críticas.

Viacheslav Klymov, cofundador de Nova Poshta, un proveedor de servicios de logística
Proporcionar a las personas seguridad y propósito.

Para las empresas, centrarse en las personas significaba tanto proporcionar seguridad a los empleados como mantener su moral y motivación. El énfasis inicial, casi universalmente, fue un enfoque en la seguridad. La mecánica de obtener el recuento de empleados, garantizar la reubicación de los empleados en lugares más seguros y estructurar el alcance a las familias se convirtió rápidamente en una tarea urgente y no trivial. Sin embargo, dentro de la primera semana, el enfoque cambió. A medida que los activos de las empresas fueron bombardeados y la infraestructura crítica sufrió ataques recurrentes, las preocupaciones iniciales sobre la seguridad evolucionaron hacia el mantenimiento de las operaciones a pesar de la situación extrema.

Este empujón funcionó. El noventa por ciento de las empresas que sufrieron daños físicos en las instalaciones permanecieron abiertas (o reabrieron rápidamente). Muchas de estas empresas tuvieron que cerrar, reubicarse o buscar alternativas para algunas partes de sus operaciones, pero las operaciones de la empresa en general permanecieron en funcionamiento. Si bien este resultado parece casi natural en retrospectiva, motivar a los empleados a regresar a los lugares de trabajo durante la ambigüedad y en condiciones de trabajo peligrosas requirió mucho más que un simple reembolso monetario. En el contexto de la guerra, era mucho más probable que los empleados que trabajaban en empresas que ponían un énfasis significativo en los valores y el propósito, más allá de los incentivos financieros puros, siguieran yendo a trabajar, ya que entendían la importancia de su trabajo para una sociedad más amplia.

En parte debido a este enfoque, las empresas ucranianas retuvieron a la mayoría de sus empleados. Dos tercios de las empresas han mantenido más del 90 por ciento de su fuerza laboral un año después del conflicto.

Igor Khyzhnyak, director ejecutivo de Comfy, un minorista de electrónica de consumo
Centro neurálgico: un cambio a un modelo operativo en tiempos de guerra

Dada la realidad cambiante de la situación, garantizar la continuidad requería una resolución flexible de problemas casi cada hora en todos los niveles de las organizaciones. Esto fue particularmente importante ya que las suposiciones iniciales resultaron ser incorrectas y tuvieron que cambiarse rápidamente. Por ejemplo, poco después del inicio de la invasión, muchos líderes empresariales asumieron que el primer impacto sería en las comunicaciones. Comenzaron a implementar soluciones alternativas para abordar esto. Sin embargo, una falla en las comunicaciones nunca se materializó de manera significativa. El primer gran problema de infraestructura (en las áreas no directamente afectadas por el conflicto) resultó ser una debilitante falta de combustible. A medida que las empresas comenzaron a resolver el problema del combustible, la infraestructura energética se vio afectada. La respuesta a esto requería una capacidad organizativa que no podía lograrse a través de las operaciones normales. Requería levantar alguna versión de un "centro neurálgico", una arquitectura organizacional específica que permite a las instituciones navegar por interrupciones de rápido movimiento. La toma de decisiones pasó, por ejemplo, a equipos de silos cruzados centrados en resultados específicos, y la interacción entre las diferentes partes de la organización ocurrió de una manera más fluida.

Taras Kytsmey, cofundador y miembro de la junta de la empresa de tecnología de la información SoftServe

Este sentido de propósito, combinado con un modelo operativo que enfatizaba la agilidad, demostraron ser las dos fuerzas más poderosas que permitieron a las empresas sortear la crisis (Gráfico 3).
Anexo 3

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Aprovechar los planes de contingencia y las estrategias de mitigación de riesgos

La tercera área en la que las empresas ucranianas respondieron rápida y exitosamente fue en su resiliencia o planes de contingencia, aunque estos planes no anticiparon nada parecido a enfrentar una guerra a gran escala. Resultó que varios elementos de los planes de contingencia ya implementados fueron universalmente útiles, lo que permitió a las organizaciones responder más rápido de lo que podrían haberlo hecho de otra manera.

Las empresas ucranianas exitosas a menudo usan estrategias de diversificación para abordar los "talones de Aquiles", como las líneas de negocios vulnerables y la dependencia excesiva de fuentes de ingresos, proveedores y ubicaciones únicas.

Compare ese enfoque con la diversificación fuera de la guerra. Para muchos, es una elección estratégica que se implementa con frecuencia de manera cautelosa, lo que se conoce como un movimiento sin arrepentimiento, con la esperanza de evitar pérdidas significativas en las ganancias potenciales en un escenario de negocios habituales.

Pero la diversificación de los "puntos débiles centrales" sugiere priorizar la resiliencia estratégica sobre las posibles ganancias marginales. Las empresas pueden invertir en resiliencia, incluso si no es económicamente atractivo o significa renunciar a algunas oportunidades de crecimiento.

Fadi Hraibi, presidente del directorio de la siderúrgica Interpipe
Compromiso personal

Los líderes sénior ganaron una nueva apreciación por su posición como modelos a seguir. Su decisión de estar presente, comunicándose de manera temprana y sincera, también pareció jugar un papel importante en establecer las aspiraciones de los empleados sobre presencia y continuidad, inspirada en parte por las acciones de los líderes del país.

Igor Smelyansky, director ejecutivo de la empresa postal Ukrposhta
Enfoque futuro y lo que las empresas esperan hacer de manera diferente

Inevitablemente, navegar por una situación tan extrema e incierta durante tanto tiempo significó que las empresas enfrentaran más decepciones de las que les correspondían. Con base en esta experiencia, hay tres áreas en las que los líderes se están enfocando para avanzar (Anexo 4).

Anexo 4

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Mayor diversificación de la cadena de suministro y fuentes de ingresos

Después del ataque a Crimea en 2014, las empresas ucranianas que estuvieron expuestas a los mercados rusos y los mercados en el este de Ucrania sufrieron una fuerte caída en los ingresos. Como resultado, muchas empresas ucranianas originalmente intentaron activamente diversificarse a través de geografías y sectores.

Sin embargo, para muchas empresas, este impulso a la diversificación perdió fuerza después de algunos movimientos iniciales, ya que otras prioridades comerciales, el paso del tiempo y el sesgo optimista desplazaron ese enfoque inicial. Restablecer este enfoque se ha convertido en una prioridad para muchas empresas. Cuarenta y nueve por ciento de los encuestados mencionaron esto como su principal prioridad para hacerlo bien, especialmente después de la invasión e incluso a costa de inversiones adicionales.

Inyectar imaginación en la resiliencia y la planificación de escenarios

Un tema constante entre los líderes es cómo inyectar más imaginación en la planificación de escenarios. Una forma en que las empresas están considerando abordar esto es elegir ejemplos de problemas históricos, incluidos los que nunca se convirtieron en crisis importantes, y usar el pensamiento "qué pasaría si" para revisar las diferentes formas en que podrían haberse convertido en desafíos mucho mayores. Luego probarían sus planes estratégicos contra estos resultados hipotéticos y se asegurarían de que sean sólidos. El veintinueve por ciento de los líderes de Ucrania mencionaron la planificación de escenarios como su principal prioridad para avanzar.

Construyendo una fuerza laboral resiliente

A medida que la guerra entra en su segundo año, los líderes empresariales se centran especialmente en la cuestión de cómo mantener el impulso a medida que la adrenalina inicial se desvanece y aumentan los desafíos de un conflicto prolongado. Se enfocan en desarrollar una mayor resiliencia en su fuerza laboral a través de varios mecanismos: desarrollo de capacidades formales que enfatizan la flexibilidad, mayor conocimiento de la situación y resolución de problemas, establecimiento de mecanismos y protocolos de escalamiento, uso regular de herramientas como pre-mortems y continuar generando confianza dentro de sus equipos

Las lecciones que las empresas de Ucrania pueden enseñar a los líderes a nivel mundial

Algunas de las lecciones que las empresas ucranianas pueden enseñarnos son las que ya hemos aprendido de otros contextos. Los centros nerviosos y los modelos operativos ágiles, por ejemplo, fueron facilitadores críticos de una respuesta rápida durante la pandemia de COVID-19. Sin embargo, a medida que se desvanecía el sentido de urgencia, a muchas organizaciones de todo el mundo les resultó difícil mantener ese impulso. Ucrania sirve como un recordatorio importante de que el propósito compartido, la esperanza y el compromiso personal durante una gran interrupción a veces pueden hacer lo que las palancas tradicionales no pueden. También sirve como un recordatorio de la facilidad con la que se pueden perder las lecciones ganadas con tanto esfuerzo (por ejemplo, sobre la planificación de escenarios y la prueba de los talones de Aquiles) cuando una gran interrupción se desvanece de la memoria y los desafíos cotidianos más pequeños toman su lugar.

Estas experiencias también ofrecen algunas sorpresas que no se discuten comúnmente en la planificación de resiliencia tradicional. El enfoque en desarrollar la resiliencia en las cadenas de suministro y navegar los cambios geopolíticos en los últimos años ha reducido la atención que los equipos de administración le dan a la diversificación de ingresos. Es muy posible que, si el entorno macroeconómico continúa su cambio hacia una menor demanda de los consumidores, tener tal diversificación de ingresos sea una de las dimensiones que den forma al éxito futuro. También ofrece una perspectiva importante sobre la necesidad de crear una fuerza laboral resiliente, un desafío que no es exclusivo de Ucrania. En la actualidad, muchas empresas se esfuerzan por garantizar el equilibrio correcto de juicio, conocimiento de la situación y orientación proactiva a la acción en su fuerza laboral en todos los niveles. También luchan por permitir que los líderes en todos los niveles se desempolven después de un revés y vuelvan a comprometerse con el camino a seguir. Las herramientas que utilizan las empresas ucranianas, desde proporcionar propósito y esperanza hasta crear kits de herramientas tangibles para permitir escalaciones de protocolos, podrían convertirse en importantes fuentes de información para las empresas de todo el mundo.

Sobre todo, las empresas, los civiles y los soldados ucranianos están demostrando colectivamente al resto del mundo cómo la determinación y la determinación tranquilas para perseverar, sobrevivir y prosperar como una sociedad libre pueden dar forma a resultados notables.

SOBRE LOS AUTORES)

Oleksandr Kravchenko es socio de la oficina de Kiev de McKinsey, Mihir Mysore es socio de la oficina de Houston, Daryna Ostafiichuk es consultora de la oficina de Varsovia y Andrew Prihodko es consultor de la oficina de Miami.

Los autores desean agradecer a Serhii Bilozor y Oleg Prokhorenko por sus contribuciones a este artículo.

| Voces de la excelencia del CEO: Ken Frazier de Merck - McKinsey

Voices of CEO excellence: Merck's former CEO Ken Frazier | McKinsey


Voces de la excelencia del CEO: Ken Frazier de Merck

12 de junio de 2023| Podcast

Por Vik Malhotray Steve Van Kuiken

El ex director ejecutivo y presidente ejecutivo de la compañía farmacéutica ofrece reflexiones sinceras sobre cómo las crisis pusieron a prueba su compromiso con los valores, tanto los de Merck como los suyos propios.

Como director ejecutivo de Merck, Ken Frazier se ganó el respeto de sus empleados, accionistas y la comunidad en general no solo por el desempeño de la empresa durante su mandato de 11 años, sino también por su manejo de varias pruebas de su liderazgo. Ahora, expresidente ejecutivo de Merck, compartió recientemente cómo su experiencia al crecer durante el Movimiento por los Derechos Civiles dio forma a su carrera, cómo se aseguró de que la ciencia siguiera siendo el núcleo de la misión de Merck y cómo ve el papel de las empresas en la sociedad. En un episodio de dos partes del podcast Inside the Strategy Room , Frazier habló con Vik Malhotra, expresidente de la región de las Américas de McKinsey y coautor del éxito de ventas del año pasado CEO Excellencey Steve Van Kuiken, exlíder de la práctica de ciencias biológicas de McKinsey y exlíder global de McKinsey Technology. Esta es una transcripción editada de la discusión. Para obtener más conversaciones sobre los problemas de estrategia que importan, siga la serie en su plataforma de podcast preferida .

Vik Malhotra: A menudo hablas de tus humildes raíces en Filadelfia. ¿Qué lecciones aprendió que informaron su futuro liderazgo?

Ken Frazier: La mayoría de nosotros somos producto de nuestros antecedentes; eso es ciertamente cierto en mi vida. Me crié en el centro de la ciudad de Filadelfia durante el Movimiento de Derechos Civiles. Mi hermana menor y yo llegamos en un momento en que los ingenieros sociales de Filadelfia estaban involucrados en lo que llamaban eliminación de la segregación escolar, un intento de transportar en autobús a algunos niños negros del centro de la ciudad a escuelas en áreas blancas. Ese fue uno de los desarrollos más importantes en mi vida, porque la calidad de la educación que recibí fue significativamente más alta que el estándar en las escuelas locales. Impulsó cómo pensaba sobre mí mismo y mi papel en el mundo. Nuestra sociedad tiene un gran desafío para brindar oportunidades a todos.

Fui a la universidad y a la facultad de derecho, luego regresé a Filadelfia para ejercer la abogacía en una gran firma. Me convertí en socio, pero pasé mucho de mi tiempo trabajando por los derechos civiles: casos de pena de muerte, derechos de voto. También enseñé en la facultad de derecho en Sudáfrica durante el apartheid. Esas experiencias también dieron forma a mis puntos de vista sobre lo que hace que nuestra sociedad y nuestros valores sean únicos.

Vik Malhotra: ¿Cómo se tradujeron estos valores en su trabajo en Merck?

Ken Frazier: Antes de unirme a Merck, nunca pensé en trabajar para una empresa. Me encantaba ser abogada y el compromiso con la justicia social. Pero había representado a Merck durante años y descubrí que su misión era similar: me estaba enfocando en la justicia legal; se estaban enfocando en aliviar el sufrimiento humano. Vi un paralelo en cuanto a los valores.

Llegué a Merck a principios de la década de 1990. El CEO en ese momento, Roy Vagelos, es un ícono, y trabajé directamente para él en la gestión de asuntos públicos. Gran parte de mi función consistía en poner por escrito sus puntos de vista sobre el principal propósito de Merck en el mundo. No podía imaginar una mejor preparación para algún día convertirme en CEO.

Vik Malhotra: En sus primeros días como director general, ¿cuál era su visión de Merck?

Ken Frazier: En el período previo, los periodistas y analistas me preguntaban cuál era mi visión de Merck y yo respondía: "Lo último que Merck necesita es la visión de Ken Frazier para Merck". Merck había existido durante 125 años y tenía una misión y un propósito claros. De hecho, a principios de la década de 1950, el ex presidente de la empresa, George W. Merck, apareció en la portada de Time porque pronunció un discurso en una escuela de medicina en el que dijo: “La medicina es para la gente, no para las ganancias. ” Todos los empleados de Merck conocen y creen en esa cita. Cuando me convertí en CEO, sentí que mi trabajo era ser el guardián de los valores de larga data de la compañía en torno a la excelencia científica y traducir esa ciencia de vanguardia en terapias y vacunas médicamente importantes. Mi trabajo no era establecer el propósito, era reafirmar el propósito.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo abordó la decisión de centrarse en la ciencia? En ese momento, Wall Street tenía una visión negativa de las inversiones en I+D de las empresas farmacéuticas.

Ken Frazier: Tienes razón. Todavía tengo un informe de un influyente analista de Wall Street titulado: "Para crear valor, los directores ejecutivos farmacéuticos deberían dejar de invertir en I+D e invertir en activos no farmacéuticos". Esa era una opinión común en ese momento. Cuando me convertí en CEO, Merck estaba en el segundo año de la guía de ganancias de cinco años y Street esperaba que redujera la investigación y el desarrollo. De hecho, si me mantuviera en esa hoja de ruta de ganancias, habría tenido que recortar I+D.

Creo que llevaba 25 días en el puesto cuando le dije a la junta que tenía la intención de retirar los tres años restantes de la guía. Como puede imaginar, esa no era una idea popular, pero tenía la firme convicción de que si Merck iba a ser una empresa centrada en I+D, este era nuestro momento de la verdad. Decir “somos una empresa basada en la ciencia” tiene un enorme atractivo retórico, pero lo que importa es si invierte en la ciencia con una visión a largo plazo o si hace lo que es más aceptable para los inversores a corto plazo. Retiramos la guía y la acción se vio muy afectada, pero era necesario para confirmar que éramos una empresa basada en I+D. Resultó que las personas que compraron las acciones durante la venta masiva eran inversionistas que creían en esa estrategia, por lo que, sin planificarla, Merck terminó con la base de inversionistas adecuada.

El liderazgo es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el director ejecutivo recibe crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo.

Ahora, entiendo por qué los analistas tenían la opinión que tenían. Merck y toda la industria habían pasado por un período de descanso en términos de productividad de I+D. El desafío en esta industria es que los medicamentos y las vacunas transformacionales no suceden con una cadencia regular, por lo que si observa un período de diez o cinco años, es posible que no vea el progreso.

Vik Malhotra: Dado que en su primer año se comprometió con I+D pero también enfrentó problemas de productividad, ¿cómo abordó la asignación de recursos?

Ken Frazier: Alguien me dijo una vez: “El largo plazo se compone de una serie de cortos plazos”. Tuvimos que manejar esas tiradas cortas. En mis primeros cinco años, los ingresos disminuyeron, por lo que necesitábamos reducir significativamente nuestra base de gastos. Eso fue probablemente lo más difícil que he hecho como CEO porque implicaba despedir a más de 10 000 personas leales y comprometidas que se merecían algo mejor. Pero necesitábamos hacer eso para invertir en I+D y convencer a los inversores de que siguieran dándonos el capital necesario. Terminamos con un fármaco contra el cáncer muy exitoso llamado Keytruda. Si no hubiéramos liberado ese capital, no hubiéramos podido invertir con tanta fuerza en Keytruda.

Vik Malhotra: ¿Cómo trabajó con la organización para desarrollar y poner en marcha su estrategia? ¿Tuviste que tomar decisiones que iban en contra de las opiniones de tus colegas?

Ken Frazier: Creo que solo tomé cinco decisiones durante mis 11 años como director ejecutivo que podrían no haber sido lo que mi equipo o la junta hubieran hecho o lo que querían los accionistas. Siempre creí en consultar a mi equipo, pero en esos cinco casos, se trataba de si estábamos comprometidos con la búsqueda a largo plazo de la misión de la empresa, y eso podría significar hacer algo que no sería popular. Si les dice a sus colegas: “Vamos a centrarnos en I+D”, y luego recorta significativamente el presupuesto de I+D, pierde credibilidad.

Una de las decisiones más importantes que tomé fue incorporar a Roger Perlmutter, el exjefe de I+D de Amgen que se había jubilado. Me dijo: “Si no hubieras hecho el compromiso fundamental con la I+D, ¿por qué vendría yo y contrataría gente para hacer un cambio radical en I+D?”.

Steve Van Kuiken: Cuando tomó estas cinco decisiones consecuentes, ¿dónde buscó consejo?

Ken Frazier: El primero fue sobre el retiro de la guía de ganancias y no necesité hacer consultas porque se trataba de si me mantendría comprometido con mi propia misión. Otro fue sobre comprometerse con Keytruda. Estábamos muy por detrás de la competencia y nuestros inversores pensaron que no valía la pena porque nunca nos pondríamos al día. En ese caso, consulté con nuestra organización de I+D. Mis inversores a menudo preguntan: "¿Cómo se toman las decisiones de asignación de recursos?" No lo hice, confié en las personas a cargo de la empresa de I+D. A menudo hablé con Roy Vagelos, [ex CEO y presidente de Merck] Dick Clark, o [ex CEO y presidente de Schering-Plough] Fred Hassan. Tener un gabinete de cocina de líderes experimentados fue algo que encontré muy útil.

Vik Malhotra: ¿Cómo dio forma a la cultura y qué papel desempeñó su equipo de liderazgo en eso?

Ken Frazier: El liderazgo en Merck es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el CEO recibe mucho crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo. Debe reunir el talento adecuado y descubrir cómo trabajar juntos, asegurándose de que la empresa tenga la intensidad, la cadencia operativa y la responsabilidad adecuadas. Es grandioso tener una misión, pero tenemos que entregar lo que decimos que entregaremos. También me comprometí a desarrollar personas en el nivel medio de la organización que pensé que podrían convertirse en líderes senior. Elegí a personas prometedoras como mis jefes de personal durante 12 a 18 meses, por ejemplo.

Vik Malhotra: Un director ejecutivo con el que hablé dijo: “No se trata de un equipo de estrellas. Se trata de un equipo estrella”. Parece que eso es lo que ensamblaste.

Ken Frazier: No al principio. Un grupo de personas talentosas que trabajan juntas no necesariamente se caerán bien. En el momento en que las personas llegan a una determinada etapa de su carrera, ya están establecidos en sus caminos. Uno de los mayores desafíos para un CEO es reunir un equipo de personas talentosas y luego crear un entorno en el que trabajen juntos de manera efectiva. Tienen que trabajar juntos por el bien común, por la empresa. La pregunta que hice fue: “¿Se está comportando la persona de una manera que pone a Merck en primer lugar en lugar de ellos mismos o su área de responsabilidad? ¿Está esa persona haciendo lo que es mejor para los pacientes?”.

Vik Malhotra: ¿Pusiste en marcha procesos que reforzaron esos comportamientos?

Ken Frazier: Pensé que la cuadrícula operativa era demasiado complicada, por lo que la redujimos a tres cosas: línea superior, línea inferior y canalización. También dejamos de recompensar a las personas por el desempeño de sus divisiones individuales. En mi primer año como CEO, recuerdo haber dicho cuando la gente enviaba sus cuadros de mando divisionales, “¿No es esto interesante? A todas las divisiones les fue mejor que a Merck”. La gente se dio cuenta del punto: que todos deberíamos vivir y morir con la empresa. También cambiamos la cadencia operativa para que nos reuniéramos mensualmente para revisar los elementos operativos más importantes.

Vik Malhotra: ¿Cómo abordaste el talento en Merck de manera más amplia?

Ken Frazier: Si está en el negocio de inventar medicamentos transformacionales, necesita reclutar, retener y promover el mejor talento científico. Gran parte de mi atención se centró en volver a una condición en la que pudiéramos esperar éxitos repetidos de nuestros laboratorios de investigación. El éxito de Keytruda, diría Roger, se debió a que él reclutó [director médico y líder de desarrollo clínico global] Roy Baynes, y Roy Baynes luego reclutó a un equipo de expertos en el desarrollo de fármacos inmunooncológicos. No teníamos medicamentos contra el cáncer antes de Keytruda, por lo que esta experiencia no residía en la empresa, y traer a esas personas fue un cambio fundamental en la cultura.

La única forma de liderar una empresa global es delegar el poder. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Más allá de eso, necesita los líderes correctos que manejen todas las áreas críticas. Nos aseguramos de que todo el equipo de liderazgo emitiera juicios sobre las personas que se incorporarían a la organización. También hicimos revisiones periódicas de talentos como parte de las revisiones comerciales y trajimos los frutos de esas revisiones de talentos al equipo senior para que todos pudieran ver cómo los líderes de grupo evaluaban a las personas.

Steve Van Kuiken: Merck es una empresa global y muy descentralizada. ¿Cómo manejaste la diversidad y complejidad inherentes?

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Un CEO debe ser una brújula, no un GPS

Ken Frazier: La única forma en que una empresa global como Merck puede funcionar de manera efectiva es que el director ejecutivo delegue el poder. No había forma de que pudiera tomar todas las decisiones en todos los mercados críticos. Creía que el concepto de una pirámide era la forma incorrecta de pensar; el mejor enfoque era una pirámide invertida. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. ¿Quién fue la persona más alejada del banco de investigación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar decisiones cuando no soy la persona mejor equipada para tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Cuando era abogado, el espíritu de los socios principales de nuestra firma era: "Date prisa y crece para que puedas atender a tus clientes". Cuando llegué a una corporación con jerarquía, la idea implícita era: “Espera a que tu jefe te diga qué hacer”. Con el rápido cambio en todo el mundo, las empresas exitosas son aquellas que equipan a su personal técnico, científico y de atención al cliente para tomar decisiones.

Toma Keytruda. Es nuestra droga más grande, pero no fue inventada en Merck. Fue inventado en Organon, que fue adquirido por Schering-Plough, y luego Merck adquirió Schering-Plough. Un día, me encontré con los dos científicos que trabajaban en Keytruda y me dijeron: “Nuestros jefes no creían en este programa y seguían instándonos a que paráramos”. Cuando les pregunté por qué no se detenían, se rieron y dijeron: “Porque nuestros jefes eran administradores de cartera en lugar de científicos. Conocíamos el potencial”. Imagínese si estos dos jóvenes se hubieran dado por vencidos porque les dijeron que se rindieran. Usted no quiere que la gente se dedique a empresas improductivas, pero quiere que aquellos más cercanos a los temas científicos tomen las decisiones fundamentales.

Vik Malhotra: ¿Cómo pensó acerca de sus partes interesadas?

Ken Frazier: Los pacientes fueron lo primero, luego los médicos y la comunidad médica, los reguladores, los inversores, las comunidades en las que hacíamos negocios, los empleados y la sociedad en general. Todos eran partes interesadas importantes y tenían necesidades en conflicto la mayor parte del tiempo, pero las decisiones que consideré más importantes fueron aquellas que podrían afectar directamente a los pacientes y, como resultado, a los cuidadores de los pacientes. Una empresa farmacéutica no tiene que hacer el juramento hipocrático, pero “primero, no hacer daño” y ojalá ayudar a la gente son principios que sin duda nos guían.

Los reguladores y los funcionarios gubernamentales también son críticos. Los gobiernos son nuestros clientes en gran parte del mundo, por lo que fue importante interactuar con los ministros de salud y finanzas y comprender lo que esperaban de la industria farmacéutica. Pero cuando asumí el cargo de director ejecutivo por primera vez, no podía pensar mucho en el entorno externo: el 95 por ciento de mi tiempo lo dedicaba a asuntos internos mientras abordábamos problemas urgentes. El medio fue un período de tremendo crecimiento e inversión en nuestros productos y plantas. Hacia el final, me orienté más hacia el exterior como presidente de la asociación de la industria, y pasé un tiempo en Washington, DC y Bruselas tratando de crear un entorno propicio para la I+D.

Vik Malhotra: ¿Cómo vio el trabajo del CEO?

Ken Frazier: Pensé que era importante ser humilde. Mi padre era conserje y, a mis ojos, medía tres metros. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier. También sabía que cuando estaba en esa silla, mi trabajo era servir a mis empleados y pacientes; no se trataba de mí. La gente respeta la silla, y cuando estás en esa posición, debes hacer lo que puedas para dejar el lugar en mejores condiciones de como lo encontraste.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo mantuvo su energía para poder estar en su mejor momento al representar a Merck?

Ken Frazier: Para ser honesto, el trabajo fue agotador. Me quedé más allá de los 65 y comencé a ver que mi energía disminuía. El ejercicio es importante. Para mí, la fe es importante. La familia es importante. Todas esas son formas de descarga. Tengo un gran cónyuge. Cuando me sentía mal, Andrea decía: “Está bien que te quejes aquí, pero recuerda que nadie sentirá lástima por ti porque eres el director ejecutivo de Merck”. Una noche recibí un premio y al aceptarlo dije que me sentía humilde. Mientras conducíamos a casa, Andrea me dijo: "No eres lo suficientemente bueno como para pretender ser humilde, así que deja eso".

Cuando la gente dice que los inspiro, siempre escucho la voz de mi esposa. A ella le gusta decir: “Debes ser tratado por un psiquiatra porque sufres de una alta autoestima crónica”. Hemos estado casados ​​durante casi 40 años. Ella crió a nuestros hijos mientras yo corría por el mundo tratando de tener éxito. Ella es mi mejor consejera porque sabe quién soy realmente. La gente del mundo exterior solo ve el proyecto Ken Frazier I.

Vik Malhotra: ¿ Recurriste a ella cuando tenías que tomar decisiones difíciles?

Ken Frazier: Absolutamente. Para esa decisión de retirar la orientación, ella fue una de mis consejeras principales porque yo era un nuevo director ejecutivo y, para ser franco, te preocupa que te despidan. Más tarde, durante el litigio de Vioxx [que relacionaba el analgésico con problemas cardíacos], perdimos el primer caso a lo grande, y el New York Times del domingo dijo que la empresa probablemente iría a la quiebra. Andrea estaba en las Bermudas con los niños y volé porque necesitaba un día con ella. Se burló de mí por ser un inepto en la portada del New York Times, pero esa era su forma de decir: “Vamos, eres un chico grande. Sobrevivirás a esto.

Para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio que se base en principios fundamentales. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes.

Roy Vagelos fue otra importante fuente de apoyo. Después de retirar la guía de ganancias, recibí una nota de Roy que decía simplemente: "Ken, hiciste lo correcto, Roy". Hizo toda la diferencia que estas personas que respeto y me importan me apoyen. Los directores ejecutivos no son diferentes de los demás. Queremos ser aceptados. Cuando tomamos decisiones difíciles, nos preocupa que la gente no nos quiera. Superar esas inseguridades es parte de este trabajo.

Steve Van Kuiken: Ha sido un modelo a seguir para muchas personas que no tenían una relación directa con Merck. ¿Eso influyó en cómo pensabas sobre tu papel?

Ken Frazier: Durante mi mandato como director ejecutivo, había como máximo cinco directores ejecutivos afroamericanos en Fortune 500, y eso tuvo un impacto en mí. La gente de la comunidad afroamericana esperaba que yo hablara sobre ciertos temas, como los derechos de voto cuando los estados aprobaban leyes que podrían haber afectado la capacidad de las personas para emitir votos. Estaba viendo el torneo de la NCAA cuando recibí una llamada de un líder de la comunidad afroamericana que dijo: “Alguien debe instar a la comunidad empresarial a hablar sobre esto”. Entonces, junto con [el ex director general de American Express] Ken Chenault y algunos otros, creamos un grupo de líderes senior afroamericanos y otro con 700 líderes senior en todas las industrias. Conseguimos que la comunidad empresarial dijera: "Defendemos ciertos principios".

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¿Deberían los directores ejecutivos hablar sobre temas sociales?

Hoy en día existe un debate sobre si las empresas deben involucrarse en los temas sociales. ESG se ha convertido en un fútbol político y los líderes temen ser llamados "CEO despierto". Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de que los directores ejecutivos no deberían decirle a la gente, incluidos sus propios empleados, qué pensar sobre cuestiones políticas y que las empresas no deberían involucrarse en cuestiones políticas a menos que sea absolutamente necesario. Al mismo tiempo, creo firmemente que para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio. El clima que hace que las empresas estadounidenses sean exitosas se basa en principios fundamentales como la democracia, la igualdad de oportunidades, el respeto por la propiedad privada y la transferencia pacífica del poder. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes. El hecho de que alguien diga que un tema es político porque quiere politizar un principio no significa que el principio sea inherentemente político.

Vik Malhotra: Y los principios son universales. Su junta lo apoyó cuando eligió hablar sobre una cuestión de principios.

Ken Frazier: Sí. [La manifestación Unite the Right de Charlottesville] ocurrió a principios de la presidencia del presidente Trump, y cuando un director ejecutivo decide hablar sobre algo así, debe considerar el impacto en la empresa. Me sentí fuertemente acerca de hablar como una cuestión de conciencia. Le dije a mi junta: “Voy a retirarme del consejo empresarial del presidente. Mi pregunta para usted no es si debo hacerlo o no, porque lo haré, sino si la declaración al respecto debe ser en mi nombre o en nombre de Merck”. Estoy muy orgulloso de que la junta haya dicho por unanimidad: "Queremos que hables de los valores de la empresa". Pero ese no fue un momento fácil.

Creo que nuestros empleados también querían que la empresa hablara, pero es posible que no compartan puntos de vista políticos, y uno de los desafíos para los directores ejecutivos de hoy es liderar una fuerza laboral polarizada. Poco después de la controversia de Charlottesville, recuerdo haber hablado en una planta de fabricación en Carolina del Norte. Dije: “Respeto sus puntos de vista. Espero que respetes el mío. Cuando inicialmente miré a través de esta cafetería llena de trabajadores de manufactura, la mayoría de la gente tenía los brazos cruzados. Después de que dije eso, descruzaron sus brazos. Ese es un aspecto importante del liderazgo: mostrar a los empleados que los estás escuchando y que los respetas. Si no tienes influencia sobre las personas, no puedes liderar.

Vik Malhotra: Lidiaste con varias otras crisis durante tu mandato. ¿Cómo te acercaste a ellos?

Ken Frazier:Todas las crisis que manejé tenían algún problema fundamental subyacente. El litigio Vioxx fue una gran crisis. The Street pensó que nos costaría $ 50 mil millones. Decidimos que no llegaríamos a un acuerdo, lo que iba en contra de la práctica típica de la industria de resolver demandas en la creencia de que los jurados no entenderían los casos científicos. El tema de fondo era la afirmación de nuestros valores. Los demandantes decían que la compañía había antepuesto las ganancias al bienestar del paciente y que no podíamos vivir con eso. Respondimos a cada acusación sin esperar a que los abogados examinaran las declaraciones. La junta me dijo: "Lo juzgaremos por cómo salimos de esto financieramente, pero lo que es más importante, por si puede mantener la confianza pública y la credibilidad de Merck". Hacemos algo así como 11 de las 16 vacunas obligatorias para niños, así que si la gente deja de confiar en Merck,

Es importante ser humilde. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier.

Peleamos los casos uno por uno. Creo que ganamos 14 de 19 casos con un par de veredictos pendientes y pudimos revertir los casos que habíamos perdido. Terminamos resolviendo todos los casos por menos de $5 mil millones.

La crisis de Penn State [en torno a las revelaciones de abuso sexual en las instalaciones de fútbol] fue un desafío diferente. De todas las crisis con las que he lidiado, esa fue la más difícil personalmente. Soy un orgulloso alumno de la Universidad Estatal de Pensilvania, y esto involucró la percepción del público sobre el programa de fútbol y el entrenador Joe Paterno, que es otra persona de diez pies de altura en mi mente. Teníamos dos conjuntos de valores que teníamos que equilibrar: los valores fundamentales de la escuela que incluyen el cuidado de los jóvenes y el deseo de nuestros alumnos de defender la escuela. En el caso de Vioxx, no sentí ninguna incoherencia entre los valores de Merck y nuestro enfoque. De hecho, defender esos casos en los tribunales apoyó esos valores. En Penn State, a medida que empezamos a entender los hechos, era menos posible defender el programa de fútbol, entonces el consejo de administración [del cual yo era miembro] tomó la decisión de permitir una investigación exhaustiva. El presidente fue despedido. El entrenador de fútbol en jefe fue despedido. Recibimos muchas críticas de ex alumnos que sintieron que Joe se merecía algo mejor, pero la universidad necesitaba mostrarle al mundo cuáles eran sus valores fundamentales en este momento.

La tercera crisis fue el ciberataque [NotPetya]. Fue aterrador porque tales crisis pueden llevar a una empresa a la quiebra. No tuvo implicaciones en los valores como los demás, pero aun así necesitábamos mantener la confianza de nuestros clientes y empleados. Aprendí de estas crisis que si tienes que pagar dinero, siempre puedes ganar más, pero si renuncias a tu credibilidad, eso es difícil de recuperar.

Vik Malhotra: ¿Estos eventos lo llevaron a desarrollar o reforzar capacidades en torno a la gestión de crisis?

Ken Frazier:No puede prepararse para una crisis específica porque cada una es diferente, pero puede prepararse para enfrentar los desafíos de una crisis. Hicimos ejercicios de simulación en torno a riesgos críticos, como que los pacientes resultaran heridos en ensayos clínicos o por medicamentos falsificados. Durante el ciberataque, un equipo de personas estaba listo para entrar en acción y no perdimos el ritmo. Pero la resiliencia de una empresa se reduce en gran medida al sentido de propósito de los empleados. Nunca olvidaré el viaje a nuestras instalaciones de vacunas en Carolina del Norte durante el ciberataque. La FDA requiere controles de temperatura cada media hora y, con el sistema inactivo, eso tuvo que hacerse manualmente. Nuestros empleados estaban allí con sus blocs de notas registrando las temperaturas. Más tarde, durante el COVID-19, no perdimos ni un solo paciente en nuestros ensayos clínicos en todo el mundo porque nuestra gente de fabricación y logística vino a trabajar.

Vik Malhotra: En los últimos años, ha dedicado más tiempo a la filantropía. ¿Qué impacto buscas tener?

Ken Frazier: En el centro de la ciudad de Filadelfia, la tasa de accidentes cerebrovasculares es 20 veces mayor que el promedio nacional y la expectativa de vida es 20 años menor que en los códigos postales adyacentes. En nuestro negocio, nos preocupamos por los códigos genéticos, pero es su código postal el que determina más la esperanza de vida, por lo que reunimos a las personas para brindarles acceso asequible a buenos alimentos. Creo que los grandes problemas de la sociedad actual solo pueden ser abordados por las empresas, así que espero trabajar con las empresas ya través de la filantropía para ayudar a abordar algunos de ellos. Cuando era CEO, los días eran largos pero el tiempo en el trabajo parecía corto. Creo que lo mismo ocurre con la vida. Nuestro tiempo es finito, entonces, ¿qué dejaremos atrás?

SOBRE LOS AUTORES)

Ken Frazier es el ex presidente ejecutivo y director ejecutivo de Merck. Vik Malhotra es socio principal de la oficina de Nueva York de McKinsey, y Steve Van Kuiken es ex socio principal de la oficina de Nueva Jersey.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.

Cómo crear un buen embalaje para productos envasados ​​| McKinsey

Cómo crear un buen embalaje para productos envasados ​​| McKinsey

Creación de un buen embalaje para productos envasados

17 de febrero de 2022 | Pódcast
Por David Feber
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El auge del comercio electrónico, las preocupaciones generalizadas sobre la sostenibilidad y la tendencia a la digitalización están impulsando la innovación en la industria del embalaje. Muchos productos de consumo pronto estarán en envases más resistentes, sostenibles e inteligentes.

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Artículo (7 páginas)

Casi todos los productos que compras vienen en algún tipo de empaque. El embalaje puede desempeñar una serie de funciones importantes: proteger el producto, proporcionar información útil y, a veces, incluso hacer que te sientas feliz con tu compra. En este episodio del podcast McKinsey on Consumer and Retail , David Feber y Monica Toriello de McKinsey conversan con el director ejecutivo y director general de Amcor, Ron Delia, sobre las mayores tendencias en empaques, conocimientos de investigaciones recientes sobre consumidores e innovaciones emocionantes que podrían transformar la industria del empaque. A continuación se incluye una versión editada de su conversación. Suscríbete al podcast aquí .

24:00
AudioCreación de un buen embalaje para productos envasados

Mónica Toriello: Hola a todos. Como saben, en este podcast, hablamos sobre los temas más importantes en las industrias minorista y de bienes de consumo empaquetados [CPG]. Hoy, nos concentraremos en la P en CPG. Los bienes de consumo empaquetados, por definición, tienen un embalaje a su alrededor, y el embalaje está evolucionando de muchas maneras : de qué está hecho, qué forma tiene, qué palabras o imágenes hay en él. Dos de los factores más importantes que impulsan esos cambios son el aumento del comercio electrónico (los productos ahora deben ser fáciles de enviar, no solo fáciles de almacenar en el estante de una tienda) y la sostenibilidad. Hablaremos de ambos en este episodio.

Para guiarnos en el mundo del empaque hay dos personas que tienen una gran experiencia en este tema. David Feber es socio de McKinsey con sede en Detroit. Es uno de los principales líderes de nuestro trabajo global en empaques. Trabaja principalmente en los sectores industrial y de CPG, asesorando a empresas en una variedad de temas, que incluyen crecimiento, fusiones y adquisiciones y diseño organizacional. Es coautor de varios artículos sobre embalaje, incluidos cuatro artículos recientes sobre sostenibilidad en el embalaje.

Y estamos felices de tener a Ron Delia aquí con nosotros también. Ron es el director ejecutivo y director gerente de Amcor, una empresa global de empaques con más de 45 000 empleados y un ingreso anual de más de $12 mil millones. Amcor fabrica muchos tipos diferentes de empaques, desde botellas de refrescos hasta bolsas resellables, blísteres, envoltorios retráctiles y el pequeño trozo de papel de aluminio que rodea la parte superior de la botella de vino. Ron se unió a Amcor en 2005 y su trabajo lo ha llevado por todo el mundo. Ha vivido en Melbourne, Bruselas y Miami, y ahora reside en Zúrich.

Gracias a ambos por estar aquí con nosotros hoy. David solía trabajar en Amcor y Ron solía trabajar en McKinsey, por lo que ustedes dos están algo familiarizados con el mundo del otro y probablemente ambos tengan una perspectiva más completa de la industria del empaque que algunos de sus pares. Me encantaría comenzar esta conversación con una pregunta bastante específica, y tal vez provocativa: ¿Existe algún tipo de empaque que no tenga futuro? ¿Dentro de cinco o diez años no existirá en absoluto?

David Feber: Eso es complicado para empezar. Creo que los tipos de envases que no tendrán futuro son los que realmente no son sostenibles y requieren muchos recursos y tienen mejores soluciones detrás de ellos.

Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ron delia

Ron Delia: El empaque que puede no tener futuro es cualquier empaque que brinda una función que puede ser brindada por otra cosa. Creo que es así de simple. El empaque que fabrica Amcor es todo empaque primario para productos de consumo (principalmente alimentos y bebidas), dispositivos médicos y productos farmacéuticos, y por "primario" me refiero al empaque que toca el producto en lugar de ser un contenedor o contenedor externo. Entonces, si pienso en el papel que desempeña nuestro empaque, se trata de varias cosas diferentes, desde extender la vida útil hasta facilitar la distribución, hacer que sea fácil de usar para el consumidor, etcétera. No está claro que haya otra forma de proporcionar todas esas funciones y beneficios a un consumidor.

Puede llevar eso unos pasos más allá para pensar en otras formas de empaque y qué papel juegan. Pregúntese: "¿Hay otra forma de proporcionar esa funcionalidad?" Si la respuesta es afirmativa, es posible que no vea ese empaque en el futuro, y podría deberse a razones ambientales o de costos. Esa es la lente a través de la cual miraría.

David Feber: Es un gran punto. Creo que mientras miramos hacia adelante y pensamos en la aceleración del comercio electrónico, continuaremos viendo una optimización en los empaques primarios, secundarios y terciarios para hacer que las cosas sean más eficientes para enviar directamente a los consumidores.
Cómo el comercio electrónico está cambiando los envases

Monica Toriello: Entonces, la otra cara de la pregunta: ¿Cuál es el futuro del empaque ? David, mencionaste el comercio electrónico, así que comencemos con esa tendencia. Hay muchas consideraciones y oportunidades en el comercio electrónico. El paquete debe ser a prueba de manipulaciones, a prueba de fugas y fácil de enviar. Pero también, dependiendo del producto, tal vez debería brindarle al consumidor una experiencia agradable de desempaquetado, ¿no? Reciben la cosa entregada, la abren, se ve bien, se sienten bien por comprarla y la comprarán de nuevo. Hable un poco sobre cómo el auge del comercio electrónico está cambiando el empaque.

David Feber: El comercio electrónico ha alcanzado un punto de inflexión, especialmente en algunas partes del mundo. En los Estados Unidos, por ejemplo, vimos una aceleración realmente fuerte en una gran categoría que involucra una gran cantidad de productos envasados: comestibles. El comercio electrónico en comestibles pasó de casi nada (el 3 % de todas las ventas) a casi el 17 %. Vemos que esta tendencia continúa y alcanza hasta un 20 por ciento en los próximos cinco años. Esto pone demandas muy diferentes en el paquete. Una gran cantidad de envases no se han diseñado para enviarse directamente al consumidor, por lo que se ha puesto un gran énfasis en tratar de mejorar esto.

Ron Delia: Crea más demandas en el paquete. Simplemente tome cualquier artículo de comestibles; podría ser salsa para pasta en un recipiente rígido o arroz en un paquete flexible. Todo lo que hace el paquete del artículo en un canal de venta minorista tradicional, tiene que hacerlo en el canal de comercio electrónico, y algo más.

El paquete debe ser más fuerte para proteger contra las demandas del canal de comercio electrónico. Al promocionar el producto, debe ser convincente en ese momento de la verdad cuando el consumidor abre el sobre externo porque no se enfrenta a un muro de presentaciones en el estante. Están abriendo la caja, y ahí llega la hora de la verdad.

Lo que sabemos de los propietarios de marcas es que creen que este momento de la verdad es aún más importante cuando el producto se vende a través del canal de comercio electrónico que en el comercio minorista tradicional porque simplemente no hay mucho para respaldarlo cuando sale de un caja por sí mismo. Entonces, todo lo que estamos haciendo hoy se vuelve mucho más importante y mucho más exigente a través del canal de comercio electrónico.

La transición o migración del vidrio al plástico en muchas categorías está ocurriendo por varias razones, incluida la huella ambiental y el costo. Pero también, enviar un contenedor de vidrio a través del canal de comercio electrónico es una propuesta completamente diferente a enviar un contenedor de plástico. Ese es un ejemplo de una adaptación que probablemente estaba evolucionando de todos modos. La migración del vidrio al plástico en la mayoría de las categorías ha estado en marcha durante mucho tiempo, pero también respalda este movimiento hacia el canal de comercio electrónico de una manera que crea un paquete sólido para el consumidor.
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El consumidor preocupado y confundido

Monica Toriello: Hablemos de sostenibilidad. Dos cosas son igualmente ciertas acerca de los consumidores: están preocupados por la sustentabilidad en el empaque y están confundidos. David, en su artículo, " Verdadera sustentabilidad del empaque: comprensión de las ventajas y desventajas del desempeño ", usted dice esto: "Un hallazgo clave, que no siempre es bien entendido por los consumidores, las empresas orientadas al consumidor y los reguladores, es que el menor el material de carbono no siempre tiene la mayor reciclabilidad o uso de contenido reciclado, lo que requiere una decisión sobre qué aspectos de la sostenibilidad del empaque se priorizan ”. Ahora eso es complicado. ¿Cómo deberían sopesar las empresas estas compensaciones?

David Feber: Cuando damos un paso atrás y pensamos en la sostenibilidad, hay tres grandes preocupaciones en la mente del mundo. Una es que vamos a agotar los recursos del mundo si mantenemos esta economía lineal de sacar recursos de la tierra y usarlos una vez. Así que hay un enfoque real en la circularidad y la reciclabilidad. La segunda preocupación es que estamos produciendo demasiados gases de efecto invernadero, y la tercera es que, fundamentalmente, tenemos demasiados desechos plásticos.

El desafío es que ningún paquete único es bueno para abordar las tres preocupaciones. Y dependiendo de cuál sea la aplicación o de dónde se encuentre en el mundo, uno de ellos suele ser más importante que los otros dos.

Ron, sé que Amcor recientemente comenzó a discutir la posibilidad de incluir información sobre la huella de carbono en el empaque. ¿Qué está impulsando eso?

Ron Delia: Es una idea para ayudar a educar a los consumidores. Mencionaste que están preocupados y confundidos, y con razón. La industria del embalaje debe desempeñar un papel en el suministro de información en términos de, por ejemplo, qué recursos se destinan a la producción del embalaje.

Puede ser contradictorio, pero en muchos formatos, el plástico en realidad tendrá las emisiones de gases de efecto invernadero más bajas y, por lo tanto, el menor impacto ambiental, siempre que al final haga lo correcto. Entonces, la idea sería ayudar a educar a las personas sobre el impacto total del paquete, incluido el perfil de gases de efecto invernadero.

David Feber: Los envases de plástico tienen mala reputación, ¿verdad? Los consumidores lo perciben como peor. No entienden completamente las diferencias en el plástico. ¿Qué piensa Amcor sobre el plástico? ¿Desaparecerá? ¿Se quedará? ¿Cuál es su papel en el futuro?

Ron Delia: No creo que "el plástico por el plástico" haya sido el motor del crecimiento del plástico en las últimas décadas. El plástico ha evolucionado para cumplir con los requisitos del consumidor, y si eso sigue siendo cierto en el futuro, entonces creo que el plástico tiene un papel importante.

También creo que, cuando se trata del perfil ambiental, no hay motivo para que los envases de plástico estén en desventaja. La mayoría de los envases de plástico se pueden fabricar con material reciclado y la mayoría se puede diseñar para ser reciclados o compostados al final. Ahora bien, la infraestructura no siempre está ahí, y es posible que el consumidor aún no lo entienda. Pero con el tiempo, esas dos cosas se abordarán. Así que creo que hay absolutamente un futuro para el plástico en los segmentos y categorías donde juega un papel único.

David Feber: Yo también. Creo que vuelve a su punto de educar a los consumidores.

Ron Delia: El consumidor no debería sentirse culpable o preocupado por el paquete que está usando. En algunos casos, es solo una cuestión de hacer que la gente recicle cosas que podrían reciclarse fácilmente hoy. Tome una botella de plástico o un recipiente de bebida: en los Estados Unidos, solo recolectamos alrededor del 30 por ciento de ellos. Realmente no hay razón para eso. La infraestructura existe, por lo que el impedimento es lograr que los consumidores cambien su comportamiento y se sientan bien, o no se sientan mal, con respecto a ese empaque en particular. Lo que es emocionante para nosotros es un mundo en el que no tienen que pensar en ello, porque el perfil ambiental es tal que el empaque es al menos neutral en términos de su impacto en el medio ambiente.

¿La gente pagará más por envases sostenibles?

Monica Toriello: La otra cosa acerca de los consumidores es que están preocupados por la sostenibilidad , pero en realidad está bastante abajo en su lista de factores de compra. David, su investigación de consumidores mostró que cuando los consumidores estadounidenses compran algo, consideran el precio, la calidad, la marca y la conveniencia. El empaque y el impacto ambiental están bastante abajo en esa lista. ¿Crees que eso cambiará? ¿Cómo deberían pensar las empresas sobre la disposición a pagar cuando toman decisiones sobre empaques sostenibles?

David Feber: El lado positivo es que, cuando lo investigamos, los consumidores dijeron que ahora están dispuestos a pagar más por los elementos de sostenibilidad en los envases que antes. Eso es una ventaja; hemos visto un movimiento positivo en la disposición a pagar. Pero aún ocupa el quinto o sexto lugar en la lista de factores clave de compra, lo que significa que no se traduce de manera muy eficiente en aumentos reales. Por lo tanto, más allá de ciertos subsegmentos del mercado, será necesario acercarse a la paridad o primas leves para una adopción acelerada real por parte del mercado masivo.

Ron Delia: Probablemente haya una diferencia según el lugar del mundo en el que se encuentre y también a qué generación de consumidores se dirija. Hemos visto todo el tema de la sustentabilidad, en lo que se refiere a los envases, evolucionar en todo el mundo a diferentes ritmos. Creo que los consumidores se centrarán cada vez más en las cosas que son buenas para ellos y buenas para el medio ambiente. Una analogía que señalaría es la capacidad de fijar precios para productos orgánicos. Hay un subconjunto de consumidores que pagará una prima por los productos orgánicos, y es una prima bastante significativa.

En el empaque, el costo de hacer un empaque más sustentable, si pudiera usar ese término, en comparación con un empaque más convencional, es insignificante en lo que respecta al precio minorista. Hay algunos ejemplos en los que hemos hecho que las empresas pasen de un envase fabricado con material puramente virgen a uno fabricado con material 100 % reciclado, por ejemplo, para un envase de bebida o de comida. Sí, hay un recargo en el costo del paquete, pero si tuviera que transferirlo al precio minorista, solo tendría que aumentar el precio minorista en un 1 o 2 por ciento para compensar por completo el costo adicional.

David Feber: Eso estaría dentro del rango de lo que los consumidores indican que están dispuestos a pagar. Nuestra investigación ha demostrado que es hasta un 5 por ciento en muchos segmentos.

Ron Delia: Correcto, entonces el 5 por ciento en el comercio minorista, para la mayor parte del espacio de bienes de consumo [FMCG] de rápido movimiento, creará mucho "margen" para los costos del paquete.

También creo que hay una serie de factores en juego. Tiene una economía de oferta y demanda, como la tiene con cualquier producto básico. Hasta cierto punto, la pandemia de COVID-19 frenó el crecimiento de la oferta. Para un producto básico como el PET [tereftalato de polietileno], que es el plástico que se usa en la mayoría de los envases de bebidas, en los EE. UU., por ejemplo, las tasas de recolección se redujeron durante la pandemia, por lo que el suministro fue una gran limitación. Por otro lado, tienes una demanda casi infinita. Para los productos que pueden usar material reciclado, que es la mayoría de las cosas que empaqueta Amcor, podríamos convertir cada libra o cada tonelada de material reciclado al que pudiéramos tener acceso, por lo que el lado de la demanda de la ecuación es casi exponencial.

David Feber: Solo para subrayar eso, sumamos las aspiraciones de las 25 principales empresas de FMCG en cuanto al porcentaje de contenido reciclado que querían. Eso sumó hasta tres veces lo que realmente se recolecta hoy. La demanda ha superado a la oferta por un factor de tres, por lo que se necesitará un movimiento real para que la oferta se ponga al día.
Innovación de 'devolución del consumidor'

David Feber : Ron, sé que Amcor tiene una fuerte capacidad de innovación . ¿Dónde ve las innovaciones más prometedoras? ¿Algo de lo que podamos echar un vistazo? ¿Qué te emociona?

Ron Delia: En algunas de las grandes categorías en las que participamos, como el empaque de proteínas, existen requisitos de barrera altos y, con bastante frecuencia, se suministra con tipos de plástico que no son compatibles con los flujos de reciclaje existentes. Algunos de los envases médicos utilizan PVC [cloruro de polivinilo], que es un producto preocupante por varias razones, incluido su perfil de fin de vida útil. Nuestra capacidad para innovar y eliminar esos materiales de preocupación del paquete, sin que el propietario de la marca o el consumidor tengan que sacrificar ninguna funcionalidad o cambiar sus plantas o sus equipos, es donde realmente nos diferenciamos. Esos serían dos ejemplos.

Monica Toriello: Me imagino que puede surgir mucha innovación de la colaboración con sus clientes: empresas de CPG, fabricantes de alimentos, minoristas en línea. ¿Tiene alguna historia interesante en la que un cliente se le acerque y le diga: "¿Puede ayudarnos a desarrollar una solución de embalaje ?"

Ron Delia: Eso es lo que hacemos todo el día. Se relaciona con la sustentabilidad, pero también es solo pensar en "devolver al consumidor". Tome el mercado del café como un ejemplo: los consumidores solían consumir café a granel. Comprarías medio kilogramo o una libra de café en una lata o en una bolsa grande. Quedó bastante claro para los propietarios de la marca en ese espacio que existe una oportunidad de conveniencia allí si puede brindarles a los consumidores una opción de café que sea más fácil, y ahí es donde obtiene cosas como cápsulas de una sola porción. Tuvimos un largo período de desarrollo para llegar a un paquete que admitiera ese sistema de un solo uso.

Hay otros ejemplos en los que el propietario de la marca tiene un formato con el que se siente cómodo hoy. La comida para mascotas sería una. La categoría ha gravitado hacia una bolsa de pie, y a los consumidores les ha gustado mucho este formato. Es ligero, fácil de abrir, etcétera. Pero el desafío es hacer que ese producto sea más amigable con el medio ambiente, porque está hecho de un conjunto de materiales (en algunos casos, más de nueve tipos diferentes de materiales) intercalados, que luego son incompatibles entre sí en el flujo de reciclaje.

Entonces, nuestro desafío y oportunidad de innovación era hacer ese producto de una manera que tuviera una mejor huella ambiental sin comprometer ninguna de las funciones del consumidor. Ese es un buen ejemplo del tipo de cosas que nuestras capacidades de innovación nos permiten hacer.
'Embalaje conectado'

Monica Toriello: ¿Qué pasa con los envases inteligentes ? Hable un poco sobre la tecnología y cómo imagina que se integrará en los envases en el futuro.

Ron Delia: Hay un par de grandes áreas de interés en este espacio, llamémoslo "empaquetado conectado". El primero sería la capacidad de rastrear el paquete a lo largo de la cadena de valor. Eso permitiría al consumidor estar conectado con el propietario de la marca para cosas como programas de lealtad, pero también permitiría al propietario de la marca rastrear los movimientos del paquete y comprender el comportamiento del consumidor para orientar mejor sus esfuerzos de marketing. Esa es una forma de empaque conectado.

Otro, que nos entusiasma cada vez más, y es bastante incipiente en este momento, es la capacidad de crear una marca de agua digital que identifica los componentes de un paquete y luego ayuda a dirigir ese paquete al final de su vida útil al flujo correcto de gestión de residuos. Eso está surgiendo. Todavía no es necesariamente comercial, pero hay algunas iniciativas en ese espacio que nos entusiasman mucho porque facilitarían la clasificación y separación de la gestión de desechos que es necesaria para que el proceso de reciclaje sea más eficiente.

David Feber: Creo que el Internet de las cosas y las tendencias de digitalización en los envases apenas comienzan a acelerarse. La integración del empaque en la comunicación con el consumidor y la vida útil del producto va a aumentar. Por ejemplo, hay una nueva tecnología de etiquetas regrabables en los paquetes: tienen la capacidad de reducir digitalmente el precio de un producto perecedero a medida que se acerca su fecha de fin de uso para tratar de reducir el desperdicio de alimentos y mover los productos de manera más dinámica. Disminuye dinámicamente el precio en lugar de tener que volver a pegar o etiquetar el producto. Creo que esta integración es algo de lo que la industria del embalaje acaba de empezar a arañar la superficie.

Monica Toriello: Entonces, si el yogur está a punto de estropearse, ¿se vuelve automáticamente más barato? Eso suena tan futurista. ¿Qué tan lejos crees que está eso, David?

David Feber: Hay una empresa de tecnología en etapa inicial que lo está probando ahora.
'No podemos tener miedo de hablar de eso'

Monica Toriello: ¿Qué consejo le daría a una marca con visión de futuro que quiere hacer del empaque una ventaja competitiva?

Ron Delia: Diría que te apoyes y no te disculpes por ello. El paquete es el núcleo de muchas de las marcas que apoyamos. Si lo piensa, ¿por qué un consumidor pagaría unos cuantos dólares más por galletas saladas o una barra de chocolate? O para volver al ejemplo del café, ¿por qué pagaría un dólar por porción por una cápsula de café de un solo uso cuando podría comprar una libra de café y reducir el costo unitario a 20 centavos o incluso menos? La razón, principalmente, es el embalaje.

Algunos propietarios de marcas han sido excelentes en esto; otros no tanto. Pero existe la oportunidad de apoyarse en él y aprovechar los beneficios que el empaque proporciona para su marca y su negocio y no necesariamente alejarse del tema solo porque ahora hay un requisito ambiental que no existía hace diez o 20 años.

Creo que los consumidores pueden tener todo aquello de lo que se han beneficiado, y los dueños de marcas pueden seguir brindándolo todo y también hacer lo correcto por el medio ambiente. Pero no podemos tener miedo de hablar de ello. Los dueños de marcas deberían seguir apoyándose en ello, y los que son más progresistas lo están haciendo.

David Feber: Me encanta ese punto de "Apóyate en ello". Todo el mundo está hablando de propósito ahora. “¿Cuál es nuestro propósito? ¿Por qué estamos haciendo cosas? Cuando da un paso atrás y observa el propósito del empaque, es extender las cadenas de suministro de alimentos y medicamentos al mundo para que las personas obtengan los productos frescos e higiénicos que necesitan. El embalaje es una industria global de casi un billón de dólares. Afecta a casi todos los seres humanos del planeta. Me encanta. Apóyate en eso.