Mostrando las entradas con la etiqueta #MCKINSEY. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta #MCKINSEY. Mostrar todas las entradas

jueves, junio 15, 2023

Supervivencia a través del propósito: Cómo resistieron las empresas ucranianas en medio de una incertidumbre extrema - McKinsey

Survival through purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty | McKinsey


Supervivencia a través del propósito: Cómo resistieron las empresas ucranianas en medio de una incertidumbre extrema


10 de mayo de 2023| Artículo

Por Oleksander Kravchenko , Mihir Mysore, Daryna Ostafiichuk y Andrew Prihodko

Las empresas ucranianas que han sobrevivido y prosperado frente a una invasión rusa imprevista ofrecen lecciones de resiliencia.

En los 14 meses desde que Rusia invadió Ucrania, los éxitos militares de Ucrania han captado merecidamente la atención del mundo.

No menos digno de atención es la resiliencia de las empresas civiles ucranianas. Su capacidad para sobrevivir y, en muchos sentidos, prosperar en situaciones extremadamente difíciles es justificadamente una fuente de orgullo y merece ser reconocida y celebrada más allá de las fronteras de Ucrania.

Las organizaciones de todo el mundo se hacen habitualmente la pregunta: "¿Cómo me preparo para responder a lo incognoscible?" Sin embargo, los ejemplos de eventos incognoscibles reales son esquivos. La invasión rusa, especialmente el ataque a Kiev, representa una clase única de eventos: uno que no había sido parte de la construcción de ningún escenario, dio poca advertencia clara por adelantado, se amplió en cuestión de horas y tuvo un impacto grande, inmediato e irreversible. repercusión en las empresas de todo el país. Las lecciones aprendidas en esta situación se aplican a cualquier empresa que desee crear un conjunto de herramientas para lidiar con verdaderos cisnes negros.

Para recopilar datos para este artículo, encuestamos a ejecutivos de más de 100 empresas ucranianas, analizamos datos económicos y entrevistamos a los principales líderes empresariales de Ucrania.
Impacto de la invasión en las empresas ucranianas

Decir que realizar negocios de rutina en Ucrania ha sido difícil es quedarse corto. Durante más de un año, las empresas y los ciudadanos ucranianos han soportado una línea de frente de 600 millas con territorios bajo bombardeos regulares, ataques a la infraestructura energética que redujeron la capacidad de generación de electricidad a la mitad, interrumpieron las cadenas de suministro de combustible y dañaron las refinerías, lo que provocó horas de esperando en las filas de las estaciones de servicio para obtener solo diez a 20 litros (2.5 a 5.5 galones) de combustible.

Como hemos detallado en otros artículos , la invasión ha devastado vidas y medios de subsistencia en todo el país. Más allá de los enormes sacrificios humanos y los numerosos heridos como resultado directo de la guerra, 6,9 millones de ucranianos en el país han sido desplazados,1con 8,1 millones de refugiados adicionales cruzando la frontera hacia los países vecinos.2La economía ha sido devastada, contrayéndose en un 30 por ciento en relación con los niveles anteriores a la guerra.3El desempleo está en un máximo histórico del 26 por ciento.4Más de 150 000 edificios residenciales (es decir, más de 1,2 millones de hogares), 3170 instituciones educativas y 1216 instituciones médicas han resultado dañadas o destruidas, un impacto total que supera los $143 000 millones a marzo de 2023.5El bombardeo regular de la infraestructura energética de Ucrania ha reducido la capacidad de generación de electricidad de Ucrania a la mitad de los niveles anteriores a la guerra. Las cadenas de suministro de combustible interrumpidas y las refinerías dañadas han puesto a prueba la logística.

Dentro de este amplio entorno, las empresas de Ucrania han operado con una capacidad de recuperación sorprendente, pero experimentaron un amplio rango de impacto en sus operaciones. De las empresas que encuestamos, solo el 2 por ciento suspendió sus operaciones por completo, principalmente como resultado de que las instalaciones críticas para la empresa no funcionaran o fueran inaccesibles debido al conflicto. Casi dos tercios (63 por ciento) sufrieron un gran impacto negativo de alguna forma, pero no hasta el punto de requerir la suspensión de las operaciones. Alrededor del 20 por ciento de las empresas experimentaron un impacto directo pequeño y continuaron con sus negocios como de costumbre. Alrededor del 15 por ciento experimentó un impulso positivo, por lo general empresas en los sectores bancario y de transporte que fueron ayudadas por un aumento en la demanda de servicios de transporte (especialmente operadores de camiones) y una regulación gubernamental favorable para el sector bancario (Gráfico 1).

Exhibición 1

We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

El impacto en las ventas, sin embargo, ha sido extremadamente profundo y amplio. Una quinta parte de las empresas perdieron más de la mitad de sus ingresos por ventas, y la gran mayoría de las empresas (casi el 80 %) perdieron entre el 10 y el 30 % de sus ventas totales, un gran impacto para cualquier organización. Esta reducción de la demanda ha sido el mayor desafío al que se han tenido que enfrentar las empresas ucranianas, más que los ataques físicos a las instalaciones, las cadenas de suministro interrumpidas, las interrupciones en el suministro de energía o el impacto en la moral de los empleados (Gráfico 2). La reducción se produjo por dos razones. Primero, a medida que los ingresos reales se deterioraron, en parte debido al persistente desempleo, el gasto de los consumidores se vio afectado. Es probable que esto siga siendo un desafío importante para las empresas ucranianas en el futuro previsible. En segundo lugar, las empresas que dependían de los escaparates físicos han visto una gran caída en el tráfico.

Anexo 2

Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Cómo respondieron las empresas ucranianas y qué funcionó bien

¿Cómo respondieron las empresas que enfrentaron una gran reducción en las ventas, ataques a sus instalaciones y escasez extrema de energía y sus cadenas de suministro? Nuestras entrevistas con varios líderes empresariales en Ucrania proporcionaron algunos temas consistentes.

La reacción inicial fue de sorpresa. Si bien la invasión de Crimea en 2014 y el estallido de la guerra en el este de Ucrania habían capacitado a la mayoría de los líderes empresariales para ser conscientes de la velocidad con la que los problemas podrían escalar, la escala de la reciente invasión y el bombardeo de la mayoría de las ciudades más grandes de Ucrania, en particular Kiev. , no era algo que muchos esperaban. De los líderes que entrevistamos y encuestamos, ninguno se había preparado para una invasión de esta escala. No obstante, las empresas respondieron rápidamente, y en gran medida con éxito, en cuatro áreas críticas.

Viacheslav Klymov, cofundador de Nova Poshta, un proveedor de servicios de logística
Proporcionar a las personas seguridad y propósito.

Para las empresas, centrarse en las personas significaba tanto proporcionar seguridad a los empleados como mantener su moral y motivación. El énfasis inicial, casi universalmente, fue un enfoque en la seguridad. La mecánica de obtener el recuento de empleados, garantizar la reubicación de los empleados en lugares más seguros y estructurar el alcance a las familias se convirtió rápidamente en una tarea urgente y no trivial. Sin embargo, dentro de la primera semana, el enfoque cambió. A medida que los activos de las empresas fueron bombardeados y la infraestructura crítica sufrió ataques recurrentes, las preocupaciones iniciales sobre la seguridad evolucionaron hacia el mantenimiento de las operaciones a pesar de la situación extrema.

Este empujón funcionó. El noventa por ciento de las empresas que sufrieron daños físicos en las instalaciones permanecieron abiertas (o reabrieron rápidamente). Muchas de estas empresas tuvieron que cerrar, reubicarse o buscar alternativas para algunas partes de sus operaciones, pero las operaciones de la empresa en general permanecieron en funcionamiento. Si bien este resultado parece casi natural en retrospectiva, motivar a los empleados a regresar a los lugares de trabajo durante la ambigüedad y en condiciones de trabajo peligrosas requirió mucho más que un simple reembolso monetario. En el contexto de la guerra, era mucho más probable que los empleados que trabajaban en empresas que ponían un énfasis significativo en los valores y el propósito, más allá de los incentivos financieros puros, siguieran yendo a trabajar, ya que entendían la importancia de su trabajo para una sociedad más amplia.

En parte debido a este enfoque, las empresas ucranianas retuvieron a la mayoría de sus empleados. Dos tercios de las empresas han mantenido más del 90 por ciento de su fuerza laboral un año después del conflicto.

Igor Khyzhnyak, director ejecutivo de Comfy, un minorista de electrónica de consumo
Centro neurálgico: un cambio a un modelo operativo en tiempos de guerra

Dada la realidad cambiante de la situación, garantizar la continuidad requería una resolución flexible de problemas casi cada hora en todos los niveles de las organizaciones. Esto fue particularmente importante ya que las suposiciones iniciales resultaron ser incorrectas y tuvieron que cambiarse rápidamente. Por ejemplo, poco después del inicio de la invasión, muchos líderes empresariales asumieron que el primer impacto sería en las comunicaciones. Comenzaron a implementar soluciones alternativas para abordar esto. Sin embargo, una falla en las comunicaciones nunca se materializó de manera significativa. El primer gran problema de infraestructura (en las áreas no directamente afectadas por el conflicto) resultó ser una debilitante falta de combustible. A medida que las empresas comenzaron a resolver el problema del combustible, la infraestructura energética se vio afectada. La respuesta a esto requería una capacidad organizativa que no podía lograrse a través de las operaciones normales. Requería levantar alguna versión de un "centro neurálgico", una arquitectura organizacional específica que permite a las instituciones navegar por interrupciones de rápido movimiento. La toma de decisiones pasó, por ejemplo, a equipos de silos cruzados centrados en resultados específicos, y la interacción entre las diferentes partes de la organización ocurrió de una manera más fluida.

Taras Kytsmey, cofundador y miembro de la junta de la empresa de tecnología de la información SoftServe

Este sentido de propósito, combinado con un modelo operativo que enfatizaba la agilidad, demostraron ser las dos fuerzas más poderosas que permitieron a las empresas sortear la crisis (Gráfico 3).
Anexo 3


Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Aprovechar los planes de contingencia y las estrategias de mitigación de riesgos

La tercera área en la que las empresas ucranianas respondieron rápida y exitosamente fue en su resiliencia o planes de contingencia, aunque estos planes no anticiparon nada parecido a enfrentar una guerra a gran escala. Resultó que varios elementos de los planes de contingencia ya implementados fueron universalmente útiles, lo que permitió a las organizaciones responder más rápido de lo que podrían haberlo hecho de otra manera.

Las empresas ucranianas exitosas a menudo usan estrategias de diversificación para abordar los "talones de Aquiles", como las líneas de negocios vulnerables y la dependencia excesiva de fuentes de ingresos, proveedores y ubicaciones únicas.

Compare ese enfoque con la diversificación fuera de la guerra. Para muchos, es una elección estratégica que se implementa con frecuencia de manera cautelosa, lo que se conoce como un movimiento sin arrepentimiento, con la esperanza de evitar pérdidas significativas en las ganancias potenciales en un escenario de negocios habituales.

Pero la diversificación de los "puntos débiles centrales" sugiere priorizar la resiliencia estratégica sobre las posibles ganancias marginales. Las empresas pueden invertir en resiliencia, incluso si no es económicamente atractivo o significa renunciar a algunas oportunidades de crecimiento.

Fadi Hraibi, presidente del directorio de la siderúrgica Interpipe
Compromiso personal

Los líderes sénior ganaron una nueva apreciación por su posición como modelos a seguir. Su decisión de estar presente, comunicándose de manera temprana y sincera, también pareció jugar un papel importante en establecer las aspiraciones de los empleados sobre presencia y continuidad, inspirada en parte por las acciones de los líderes del país.

Igor Smelyansky, director ejecutivo de la empresa postal Ukrposhta
Enfoque futuro y lo que las empresas esperan hacer de manera diferente

Inevitablemente, navegar por una situación tan extrema e incierta durante tanto tiempo significó que las empresas enfrentaran más decepciones de las que les correspondían. Con base en esta experiencia, hay tres áreas en las que los líderes se están enfocando para avanzar (Anexo 4).

Anexo 4

Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Mayor diversificación de la cadena de suministro y fuentes de ingresos

Después del ataque a Crimea en 2014, las empresas ucranianas que estuvieron expuestas a los mercados rusos y los mercados en el este de Ucrania sufrieron una fuerte caída en los ingresos. Como resultado, muchas empresas ucranianas originalmente intentaron activamente diversificarse a través de geografías y sectores.

Sin embargo, para muchas empresas, este impulso a la diversificación perdió fuerza después de algunos movimientos iniciales, ya que otras prioridades comerciales, el paso del tiempo y el sesgo optimista desplazaron ese enfoque inicial. Restablecer este enfoque se ha convertido en una prioridad para muchas empresas. Cuarenta y nueve por ciento de los encuestados mencionaron esto como su principal prioridad para hacerlo bien, especialmente después de la invasión e incluso a costa de inversiones adicionales.

Inyectar imaginación en la resiliencia y la planificación de escenarios

Un tema constante entre los líderes es cómo inyectar más imaginación en la planificación de escenarios. Una forma en que las empresas están considerando abordar esto es elegir ejemplos de problemas históricos, incluidos los que nunca se convirtieron en crisis importantes, y usar el pensamiento "qué pasaría si" para revisar las diferentes formas en que podrían haberse convertido en desafíos mucho mayores. Luego probarían sus planes estratégicos contra estos resultados hipotéticos y se asegurarían de que sean sólidos. El veintinueve por ciento de los líderes de Ucrania mencionaron la planificación de escenarios como su principal prioridad para avanzar.

Construyendo una fuerza laboral resiliente

A medida que la guerra entra en su segundo año, los líderes empresariales se centran especialmente en la cuestión de cómo mantener el impulso a medida que la adrenalina inicial se desvanece y aumentan los desafíos de un conflicto prolongado. Se enfocan en desarrollar una mayor resiliencia en su fuerza laboral a través de varios mecanismos: desarrollo de capacidades formales que enfatizan la flexibilidad, mayor conocimiento de la situación y resolución de problemas, establecimiento de mecanismos y protocolos de escalamiento, uso regular de herramientas como pre-mortems y continuar generando confianza dentro de sus equipos

Las lecciones que las empresas de Ucrania pueden enseñar a los líderes a nivel mundial

Algunas de las lecciones que las empresas ucranianas pueden enseñarnos son las que ya hemos aprendido de otros contextos. Los centros nerviosos y los modelos operativos ágiles, por ejemplo, fueron facilitadores críticos de una respuesta rápida durante la pandemia de COVID-19. Sin embargo, a medida que se desvanecía el sentido de urgencia, a muchas organizaciones de todo el mundo les resultó difícil mantener ese impulso. Ucrania sirve como un recordatorio importante de que el propósito compartido, la esperanza y el compromiso personal durante una gran interrupción a veces pueden hacer lo que las palancas tradicionales no pueden. También sirve como un recordatorio de la facilidad con la que se pueden perder las lecciones ganadas con tanto esfuerzo (por ejemplo, sobre la planificación de escenarios y la prueba de los talones de Aquiles) cuando una gran interrupción se desvanece de la memoria y los desafíos cotidianos más pequeños toman su lugar.

Estas experiencias también ofrecen algunas sorpresas que no se discuten comúnmente en la planificación de resiliencia tradicional. El enfoque en desarrollar la resiliencia en las cadenas de suministro y navegar los cambios geopolíticos en los últimos años ha reducido la atención que los equipos de administración le dan a la diversificación de ingresos. Es muy posible que, si el entorno macroeconómico continúa su cambio hacia una menor demanda de los consumidores, tener tal diversificación de ingresos sea una de las dimensiones que den forma al éxito futuro. También ofrece una perspectiva importante sobre la necesidad de crear una fuerza laboral resiliente, un desafío que no es exclusivo de Ucrania. En la actualidad, muchas empresas se esfuerzan por garantizar el equilibrio correcto de juicio, conocimiento de la situación y orientación proactiva a la acción en su fuerza laboral en todos los niveles. También luchan por permitir que los líderes en todos los niveles se desempolven después de un revés y vuelvan a comprometerse con el camino a seguir. Las herramientas que utilizan las empresas ucranianas, desde proporcionar propósito y esperanza hasta crear kits de herramientas tangibles para permitir escalaciones de protocolos, podrían convertirse en importantes fuentes de información para las empresas de todo el mundo.

Sobre todo, las empresas, los civiles y los soldados ucranianos están demostrando colectivamente al resto del mundo cómo la determinación y la determinación tranquilas para perseverar, sobrevivir y prosperar como una sociedad libre pueden dar forma a resultados notables.

SOBRE LOS AUTORES)

Oleksandr Kravchenko es socio de la oficina de Kiev de McKinsey, Mihir Mysore es socio de la oficina de Houston, Daryna Ostafiichuk es consultora de la oficina de Varsovia y Andrew Prihodko es consultor de la oficina de Miami.

Los autores desean agradecer a Serhii Bilozor y Oleg Prokhorenko por sus contribuciones a este artículo.

miércoles, junio 14, 2023

| Voces de la excelencia del CEO: Ken Frazier de Merck - McKinsey

Voices of CEO excellence: Merck's former CEO Ken Frazier | McKinsey


Voces de la excelencia del CEO: Ken Frazier de Merck



12 de junio de 2023| Podcast

Por Vik Malhotray Steve Van Kuiken

El ex director ejecutivo y presidente ejecutivo de la compañía farmacéutica ofrece reflexiones sinceras sobre cómo las crisis pusieron a prueba su compromiso con los valores, tanto los de Merck como los suyos propios.

Como director ejecutivo de Merck, Ken Frazier se ganó el respeto de sus empleados, accionistas y la comunidad en general no solo por el desempeño de la empresa durante su mandato de 11 años, sino también por su manejo de varias pruebas de su liderazgo. Ahora, expresidente ejecutivo de Merck, compartió recientemente cómo su experiencia al crecer durante el Movimiento por los Derechos Civiles dio forma a su carrera, cómo se aseguró de que la ciencia siguiera siendo el núcleo de la misión de Merck y cómo ve el papel de las empresas en la sociedad. En un episodio de dos partes del podcast Inside the Strategy Room , Frazier habló con Vik Malhotra, expresidente de la región de las Américas de McKinsey y coautor del éxito de ventas del año pasado CEO Excellencey Steve Van Kuiken, exlíder de la práctica de ciencias biológicas de McKinsey y exlíder global de McKinsey Technology. Esta es una transcripción editada de la discusión. Para obtener más conversaciones sobre los problemas de estrategia que importan, siga la serie en su plataforma de podcast preferida .

Vik Malhotra: A menudo hablas de tus humildes raíces en Filadelfia. ¿Qué lecciones aprendió que informaron su futuro liderazgo?

Ken Frazier: La mayoría de nosotros somos producto de nuestros antecedentes; eso es ciertamente cierto en mi vida. Me crié en el centro de la ciudad de Filadelfia durante el Movimiento de Derechos Civiles. Mi hermana menor y yo llegamos en un momento en que los ingenieros sociales de Filadelfia estaban involucrados en lo que llamaban eliminación de la segregación escolar, un intento de transportar en autobús a algunos niños negros del centro de la ciudad a escuelas en áreas blancas. Ese fue uno de los desarrollos más importantes en mi vida, porque la calidad de la educación que recibí fue significativamente más alta que el estándar en las escuelas locales. Impulsó cómo pensaba sobre mí mismo y mi papel en el mundo. Nuestra sociedad tiene un gran desafío para brindar oportunidades a todos.

Fui a la universidad y a la facultad de derecho, luego regresé a Filadelfia para ejercer la abogacía en una gran firma. Me convertí en socio, pero pasé mucho de mi tiempo trabajando por los derechos civiles: casos de pena de muerte, derechos de voto. También enseñé en la facultad de derecho en Sudáfrica durante el apartheid. Esas experiencias también dieron forma a mis puntos de vista sobre lo que hace que nuestra sociedad y nuestros valores sean únicos.

Vik Malhotra: ¿Cómo se tradujeron estos valores en su trabajo en Merck?

Ken Frazier: Antes de unirme a Merck, nunca pensé en trabajar para una empresa. Me encantaba ser abogada y el compromiso con la justicia social. Pero había representado a Merck durante años y descubrí que su misión era similar: me estaba enfocando en la justicia legal; se estaban enfocando en aliviar el sufrimiento humano. Vi un paralelo en cuanto a los valores.

Llegué a Merck a principios de la década de 1990. El CEO en ese momento, Roy Vagelos, es un ícono, y trabajé directamente para él en la gestión de asuntos públicos. Gran parte de mi función consistía en poner por escrito sus puntos de vista sobre el principal propósito de Merck en el mundo. No podía imaginar una mejor preparación para algún día convertirme en CEO.

Vik Malhotra: En sus primeros días como director general, ¿cuál era su visión de Merck?

Ken Frazier: En el período previo, los periodistas y analistas me preguntaban cuál era mi visión de Merck y yo respondía: "Lo último que Merck necesita es la visión de Ken Frazier para Merck". Merck había existido durante 125 años y tenía una misión y un propósito claros. De hecho, a principios de la década de 1950, el ex presidente de la empresa, George W. Merck, apareció en la portada de Time porque pronunció un discurso en una escuela de medicina en el que dijo: “La medicina es para la gente, no para las ganancias. ” Todos los empleados de Merck conocen y creen en esa cita. Cuando me convertí en CEO, sentí que mi trabajo era ser el guardián de los valores de larga data de la compañía en torno a la excelencia científica y traducir esa ciencia de vanguardia en terapias y vacunas médicamente importantes. Mi trabajo no era establecer el propósito, era reafirmar el propósito.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo abordó la decisión de centrarse en la ciencia? En ese momento, Wall Street tenía una visión negativa de las inversiones en I+D de las empresas farmacéuticas.

Ken Frazier: Tienes razón. Todavía tengo un informe de un influyente analista de Wall Street titulado: "Para crear valor, los directores ejecutivos farmacéuticos deberían dejar de invertir en I+D e invertir en activos no farmacéuticos". Esa era una opinión común en ese momento. Cuando me convertí en CEO, Merck estaba en el segundo año de la guía de ganancias de cinco años y Street esperaba que redujera la investigación y el desarrollo. De hecho, si me mantuviera en esa hoja de ruta de ganancias, habría tenido que recortar I+D.

Creo que llevaba 25 días en el puesto cuando le dije a la junta que tenía la intención de retirar los tres años restantes de la guía. Como puede imaginar, esa no era una idea popular, pero tenía la firme convicción de que si Merck iba a ser una empresa centrada en I+D, este era nuestro momento de la verdad. Decir “somos una empresa basada en la ciencia” tiene un enorme atractivo retórico, pero lo que importa es si invierte en la ciencia con una visión a largo plazo o si hace lo que es más aceptable para los inversores a corto plazo. Retiramos la guía y la acción se vio muy afectada, pero era necesario para confirmar que éramos una empresa basada en I+D. Resultó que las personas que compraron las acciones durante la venta masiva eran inversionistas que creían en esa estrategia, por lo que, sin planificarla, Merck terminó con la base de inversionistas adecuada.

El liderazgo es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el director ejecutivo recibe crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo.

Ahora, entiendo por qué los analistas tenían la opinión que tenían. Merck y toda la industria habían pasado por un período de descanso en términos de productividad de I+D. El desafío en esta industria es que los medicamentos y las vacunas transformacionales no suceden con una cadencia regular, por lo que si observa un período de diez o cinco años, es posible que no vea el progreso.

Vik Malhotra: Dado que en su primer año se comprometió con I+D pero también enfrentó problemas de productividad, ¿cómo abordó la asignación de recursos?

Ken Frazier: Alguien me dijo una vez: “El largo plazo se compone de una serie de cortos plazos”. Tuvimos que manejar esas tiradas cortas. En mis primeros cinco años, los ingresos disminuyeron, por lo que necesitábamos reducir significativamente nuestra base de gastos. Eso fue probablemente lo más difícil que he hecho como CEO porque implicaba despedir a más de 10 000 personas leales y comprometidas que se merecían algo mejor. Pero necesitábamos hacer eso para invertir en I+D y convencer a los inversores de que siguieran dándonos el capital necesario. Terminamos con un fármaco contra el cáncer muy exitoso llamado Keytruda. Si no hubiéramos liberado ese capital, no hubiéramos podido invertir con tanta fuerza en Keytruda.

Vik Malhotra: ¿Cómo trabajó con la organización para desarrollar y poner en marcha su estrategia? ¿Tuviste que tomar decisiones que iban en contra de las opiniones de tus colegas?

Ken Frazier: Creo que solo tomé cinco decisiones durante mis 11 años como director ejecutivo que podrían no haber sido lo que mi equipo o la junta hubieran hecho o lo que querían los accionistas. Siempre creí en consultar a mi equipo, pero en esos cinco casos, se trataba de si estábamos comprometidos con la búsqueda a largo plazo de la misión de la empresa, y eso podría significar hacer algo que no sería popular. Si les dice a sus colegas: “Vamos a centrarnos en I+D”, y luego recorta significativamente el presupuesto de I+D, pierde credibilidad.

Una de las decisiones más importantes que tomé fue incorporar a Roger Perlmutter, el exjefe de I+D de Amgen que se había jubilado. Me dijo: “Si no hubieras hecho el compromiso fundamental con la I+D, ¿por qué vendría yo y contrataría gente para hacer un cambio radical en I+D?”.

Steve Van Kuiken: Cuando tomó estas cinco decisiones consecuentes, ¿dónde buscó consejo?

Ken Frazier: El primero fue sobre el retiro de la guía de ganancias y no necesité hacer consultas porque se trataba de si me mantendría comprometido con mi propia misión. Otro fue sobre comprometerse con Keytruda. Estábamos muy por detrás de la competencia y nuestros inversores pensaron que no valía la pena porque nunca nos pondríamos al día. En ese caso, consulté con nuestra organización de I+D. Mis inversores a menudo preguntan: "¿Cómo se toman las decisiones de asignación de recursos?" No lo hice, confié en las personas a cargo de la empresa de I+D. A menudo hablé con Roy Vagelos, [ex CEO y presidente de Merck] Dick Clark, o [ex CEO y presidente de Schering-Plough] Fred Hassan. Tener un gabinete de cocina de líderes experimentados fue algo que encontré muy útil.

Vik Malhotra: ¿Cómo dio forma a la cultura y qué papel desempeñó su equipo de liderazgo en eso?

Ken Frazier: El liderazgo en Merck es un deporte de equipo. Cuando una empresa tiene éxito, el CEO recibe mucho crédito por lo que yo llamo los grandes momentos, pero el liderazgo está en los muchos momentos pequeños y tranquilos con el equipo. Debe reunir el talento adecuado y descubrir cómo trabajar juntos, asegurándose de que la empresa tenga la intensidad, la cadencia operativa y la responsabilidad adecuadas. Es grandioso tener una misión, pero tenemos que entregar lo que decimos que entregaremos. También me comprometí a desarrollar personas en el nivel medio de la organización que pensé que podrían convertirse en líderes senior. Elegí a personas prometedoras como mis jefes de personal durante 12 a 18 meses, por ejemplo.

Vik Malhotra: Un director ejecutivo con el que hablé dijo: “No se trata de un equipo de estrellas. Se trata de un equipo estrella”. Parece que eso es lo que ensamblaste.

Ken Frazier: No al principio. Un grupo de personas talentosas que trabajan juntas no necesariamente se caerán bien. En el momento en que las personas llegan a una determinada etapa de su carrera, ya están establecidos en sus caminos. Uno de los mayores desafíos para un CEO es reunir un equipo de personas talentosas y luego crear un entorno en el que trabajen juntos de manera efectiva. Tienen que trabajar juntos por el bien común, por la empresa. La pregunta que hice fue: “¿Se está comportando la persona de una manera que pone a Merck en primer lugar en lugar de ellos mismos o su área de responsabilidad? ¿Está esa persona haciendo lo que es mejor para los pacientes?”.

Vik Malhotra: ¿Pusiste en marcha procesos que reforzaron esos comportamientos?

Ken Frazier: Pensé que la cuadrícula operativa era demasiado complicada, por lo que la redujimos a tres cosas: línea superior, línea inferior y canalización. También dejamos de recompensar a las personas por el desempeño de sus divisiones individuales. En mi primer año como CEO, recuerdo haber dicho cuando la gente enviaba sus cuadros de mando divisionales, “¿No es esto interesante? A todas las divisiones les fue mejor que a Merck”. La gente se dio cuenta del punto: que todos deberíamos vivir y morir con la empresa. También cambiamos la cadencia operativa para que nos reuniéramos mensualmente para revisar los elementos operativos más importantes.

Vik Malhotra: ¿Cómo abordaste el talento en Merck de manera más amplia?

Ken Frazier: Si está en el negocio de inventar medicamentos transformacionales, necesita reclutar, retener y promover el mejor talento científico. Gran parte de mi atención se centró en volver a una condición en la que pudiéramos esperar éxitos repetidos de nuestros laboratorios de investigación. El éxito de Keytruda, diría Roger, se debió a que él reclutó [director médico y líder de desarrollo clínico global] Roy Baynes, y Roy Baynes luego reclutó a un equipo de expertos en el desarrollo de fármacos inmunooncológicos. No teníamos medicamentos contra el cáncer antes de Keytruda, por lo que esta experiencia no residía en la empresa, y traer a esas personas fue un cambio fundamental en la cultura.

La única forma de liderar una empresa global es delegar el poder. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Más allá de eso, necesita los líderes correctos que manejen todas las áreas críticas. Nos aseguramos de que todo el equipo de liderazgo emitiera juicios sobre las personas que se incorporarían a la organización. También hicimos revisiones periódicas de talentos como parte de las revisiones comerciales y trajimos los frutos de esas revisiones de talentos al equipo senior para que todos pudieran ver cómo los líderes de grupo evaluaban a las personas.

Steve Van Kuiken: Merck es una empresa global y muy descentralizada. ¿Cómo manejaste la diversidad y complejidad inherentes?


Play VideoVideo

Un CEO debe ser una brújula, no un GPS

Ken Frazier: La única forma en que una empresa global como Merck puede funcionar de manera efectiva es que el director ejecutivo delegue el poder. No había forma de que pudiera tomar todas las decisiones en todos los mercados críticos. Creía que el concepto de una pirámide era la forma incorrecta de pensar; el mejor enfoque era una pirámide invertida. En el organigrama, ¿quién era la persona más alejada del cliente? A mí. ¿Quién era la persona más alejada de la línea de fabricación? A mí. ¿Quién fue la persona más alejada del banco de investigación? A mí. Entonces, ¿por qué debería tomar decisiones cuando no soy la persona mejor equipada para tomar esas decisiones? El trabajo del CEO es ser una brújula, no un GPS.

Cuando era abogado, el espíritu de los socios principales de nuestra firma era: "Date prisa y crece para que puedas atender a tus clientes". Cuando llegué a una corporación con jerarquía, la idea implícita era: “Espera a que tu jefe te diga qué hacer”. Con el rápido cambio en todo el mundo, las empresas exitosas son aquellas que equipan a su personal técnico, científico y de atención al cliente para tomar decisiones.

Toma Keytruda. Es nuestra droga más grande, pero no fue inventada en Merck. Fue inventado en Organon, que fue adquirido por Schering-Plough, y luego Merck adquirió Schering-Plough. Un día, me encontré con los dos científicos que trabajaban en Keytruda y me dijeron: “Nuestros jefes no creían en este programa y seguían instándonos a que paráramos”. Cuando les pregunté por qué no se detenían, se rieron y dijeron: “Porque nuestros jefes eran administradores de cartera en lugar de científicos. Conocíamos el potencial”. Imagínese si estos dos jóvenes se hubieran dado por vencidos porque les dijeron que se rindieran. Usted no quiere que la gente se dedique a empresas improductivas, pero quiere que aquellos más cercanos a los temas científicos tomen las decisiones fundamentales.

Vik Malhotra: ¿Cómo pensó acerca de sus partes interesadas?

Ken Frazier: Los pacientes fueron lo primero, luego los médicos y la comunidad médica, los reguladores, los inversores, las comunidades en las que hacíamos negocios, los empleados y la sociedad en general. Todos eran partes interesadas importantes y tenían necesidades en conflicto la mayor parte del tiempo, pero las decisiones que consideré más importantes fueron aquellas que podrían afectar directamente a los pacientes y, como resultado, a los cuidadores de los pacientes. Una empresa farmacéutica no tiene que hacer el juramento hipocrático, pero “primero, no hacer daño” y ojalá ayudar a la gente son principios que sin duda nos guían.

Los reguladores y los funcionarios gubernamentales también son críticos. Los gobiernos son nuestros clientes en gran parte del mundo, por lo que fue importante interactuar con los ministros de salud y finanzas y comprender lo que esperaban de la industria farmacéutica. Pero cuando asumí el cargo de director ejecutivo por primera vez, no podía pensar mucho en el entorno externo: el 95 por ciento de mi tiempo lo dedicaba a asuntos internos mientras abordábamos problemas urgentes. El medio fue un período de tremendo crecimiento e inversión en nuestros productos y plantas. Hacia el final, me orienté más hacia el exterior como presidente de la asociación de la industria, y pasé un tiempo en Washington, DC y Bruselas tratando de crear un entorno propicio para la I+D.

Vik Malhotra: ¿Cómo vio el trabajo del CEO?

Ken Frazier: Pensé que era importante ser humilde. Mi padre era conserje y, a mis ojos, medía tres metros. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier. También sabía que cuando estaba en esa silla, mi trabajo era servir a mis empleados y pacientes; no se trataba de mí. La gente respeta la silla, y cuando estás en esa posición, debes hacer lo que puedas para dejar el lugar en mejores condiciones de como lo encontraste.

Steve Van Kuiken: ¿Cómo mantuvo su energía para poder estar en su mejor momento al representar a Merck?

Ken Frazier: Para ser honesto, el trabajo fue agotador. Me quedé más allá de los 65 y comencé a ver que mi energía disminuía. El ejercicio es importante. Para mí, la fe es importante. La familia es importante. Todas esas son formas de descarga. Tengo un gran cónyuge. Cuando me sentía mal, Andrea decía: “Está bien que te quejes aquí, pero recuerda que nadie sentirá lástima por ti porque eres el director ejecutivo de Merck”. Una noche recibí un premio y al aceptarlo dije que me sentía humilde. Mientras conducíamos a casa, Andrea me dijo: "No eres lo suficientemente bueno como para pretender ser humilde, así que deja eso".

Cuando la gente dice que los inspiro, siempre escucho la voz de mi esposa. A ella le gusta decir: “Debes ser tratado por un psiquiatra porque sufres de una alta autoestima crónica”. Hemos estado casados ​​durante casi 40 años. Ella crió a nuestros hijos mientras yo corría por el mundo tratando de tener éxito. Ella es mi mejor consejera porque sabe quién soy realmente. La gente del mundo exterior solo ve el proyecto Ken Frazier I.

Vik Malhotra: ¿ Recurriste a ella cuando tenías que tomar decisiones difíciles?

Ken Frazier: Absolutamente. Para esa decisión de retirar la orientación, ella fue una de mis consejeras principales porque yo era un nuevo director ejecutivo y, para ser franco, te preocupa que te despidan. Más tarde, durante el litigio de Vioxx [que relacionaba el analgésico con problemas cardíacos], perdimos el primer caso a lo grande, y el New York Times del domingo dijo que la empresa probablemente iría a la quiebra. Andrea estaba en las Bermudas con los niños y volé porque necesitaba un día con ella. Se burló de mí por ser un inepto en la portada del New York Times, pero esa era su forma de decir: “Vamos, eres un chico grande. Sobrevivirás a esto.

Para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio que se base en principios fundamentales. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes.

Roy Vagelos fue otra importante fuente de apoyo. Después de retirar la guía de ganancias, recibí una nota de Roy que decía simplemente: "Ken, hiciste lo correcto, Roy". Hizo toda la diferencia que estas personas que respeto y me importan me apoyen. Los directores ejecutivos no son diferentes de los demás. Queremos ser aceptados. Cuando tomamos decisiones difíciles, nos preocupa que la gente no nos quiera. Superar esas inseguridades es parte de este trabajo.

Steve Van Kuiken: Ha sido un modelo a seguir para muchas personas que no tenían una relación directa con Merck. ¿Eso influyó en cómo pensabas sobre tu papel?

Ken Frazier: Durante mi mandato como director ejecutivo, había como máximo cinco directores ejecutivos afroamericanos en Fortune 500, y eso tuvo un impacto en mí. La gente de la comunidad afroamericana esperaba que yo hablara sobre ciertos temas, como los derechos de voto cuando los estados aprobaban leyes que podrían haber afectado la capacidad de las personas para emitir votos. Estaba viendo el torneo de la NCAA cuando recibí una llamada de un líder de la comunidad afroamericana que dijo: “Alguien debe instar a la comunidad empresarial a hablar sobre esto”. Entonces, junto con [el ex director general de American Express] Ken Chenault y algunos otros, creamos un grupo de líderes senior afroamericanos y otro con 700 líderes senior en todas las industrias. Conseguimos que la comunidad empresarial dijera: "Defendemos ciertos principios".


Play VideoVideo

¿Deberían los directores ejecutivos hablar sobre temas sociales?

Hoy en día existe un debate sobre si las empresas deben involucrarse en los temas sociales. ESG se ha convertido en un fútbol político y los líderes temen ser llamados "CEO despierto". Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de que los directores ejecutivos no deberían decirle a la gente, incluidos sus propios empleados, qué pensar sobre cuestiones políticas y que las empresas no deberían involucrarse en cuestiones políticas a menos que sea absolutamente necesario. Al mismo tiempo, creo firmemente que para que las empresas tengan éxito, necesitamos un clima propicio tanto para las personas como para el comercio. El clima que hace que las empresas estadounidenses sean exitosas se basa en principios fundamentales como la democracia, la igualdad de oportunidades, el respeto por la propiedad privada y la transferencia pacífica del poder. Cuando los funcionarios del gobierno abandonan o no apoyan esos principios, es responsabilidad de los ciudadanos actuar, y los directores ejecutivos se encuentran entre los ciudadanos más influyentes. El hecho de que alguien diga que un tema es político porque quiere politizar un principio no significa que el principio sea inherentemente político.

Vik Malhotra: Y los principios son universales. Su junta lo apoyó cuando eligió hablar sobre una cuestión de principios.

Ken Frazier: Sí. [La manifestación Unite the Right de Charlottesville] ocurrió a principios de la presidencia del presidente Trump, y cuando un director ejecutivo decide hablar sobre algo así, debe considerar el impacto en la empresa. Me sentí fuertemente acerca de hablar como una cuestión de conciencia. Le dije a mi junta: “Voy a retirarme del consejo empresarial del presidente. Mi pregunta para usted no es si debo hacerlo o no, porque lo haré, sino si la declaración al respecto debe ser en mi nombre o en nombre de Merck”. Estoy muy orgulloso de que la junta haya dicho por unanimidad: "Queremos que hables de los valores de la empresa". Pero ese no fue un momento fácil.

Creo que nuestros empleados también querían que la empresa hablara, pero es posible que no compartan puntos de vista políticos, y uno de los desafíos para los directores ejecutivos de hoy es liderar una fuerza laboral polarizada. Poco después de la controversia de Charlottesville, recuerdo haber hablado en una planta de fabricación en Carolina del Norte. Dije: “Respeto sus puntos de vista. Espero que respetes el mío. Cuando inicialmente miré a través de esta cafetería llena de trabajadores de manufactura, la mayoría de la gente tenía los brazos cruzados. Después de que dije eso, descruzaron sus brazos. Ese es un aspecto importante del liderazgo: mostrar a los empleados que los estás escuchando y que los respetas. Si no tienes influencia sobre las personas, no puedes liderar.

Vik Malhotra: Lidiaste con varias otras crisis durante tu mandato. ¿Cómo te acercaste a ellos?

Ken Frazier:Todas las crisis que manejé tenían algún problema fundamental subyacente. El litigio Vioxx fue una gran crisis. The Street pensó que nos costaría $ 50 mil millones. Decidimos que no llegaríamos a un acuerdo, lo que iba en contra de la práctica típica de la industria de resolver demandas en la creencia de que los jurados no entenderían los casos científicos. El tema de fondo era la afirmación de nuestros valores. Los demandantes decían que la compañía había antepuesto las ganancias al bienestar del paciente y que no podíamos vivir con eso. Respondimos a cada acusación sin esperar a que los abogados examinaran las declaraciones. La junta me dijo: "Lo juzgaremos por cómo salimos de esto financieramente, pero lo que es más importante, por si puede mantener la confianza pública y la credibilidad de Merck". Hacemos algo así como 11 de las 16 vacunas obligatorias para niños, así que si la gente deja de confiar en Merck,

Es importante ser humilde. Comprendí que cuando la gente entraba en mi oficina, hablaban con el director general, no con Ken Frazier.

Peleamos los casos uno por uno. Creo que ganamos 14 de 19 casos con un par de veredictos pendientes y pudimos revertir los casos que habíamos perdido. Terminamos resolviendo todos los casos por menos de $5 mil millones.

La crisis de Penn State [en torno a las revelaciones de abuso sexual en las instalaciones de fútbol] fue un desafío diferente. De todas las crisis con las que he lidiado, esa fue la más difícil personalmente. Soy un orgulloso alumno de la Universidad Estatal de Pensilvania, y esto involucró la percepción del público sobre el programa de fútbol y el entrenador Joe Paterno, que es otra persona de diez pies de altura en mi mente. Teníamos dos conjuntos de valores que teníamos que equilibrar: los valores fundamentales de la escuela que incluyen el cuidado de los jóvenes y el deseo de nuestros alumnos de defender la escuela. En el caso de Vioxx, no sentí ninguna incoherencia entre los valores de Merck y nuestro enfoque. De hecho, defender esos casos en los tribunales apoyó esos valores. En Penn State, a medida que empezamos a entender los hechos, era menos posible defender el programa de fútbol, entonces el consejo de administración [del cual yo era miembro] tomó la decisión de permitir una investigación exhaustiva. El presidente fue despedido. El entrenador de fútbol en jefe fue despedido. Recibimos muchas críticas de ex alumnos que sintieron que Joe se merecía algo mejor, pero la universidad necesitaba mostrarle al mundo cuáles eran sus valores fundamentales en este momento.

La tercera crisis fue el ciberataque [NotPetya]. Fue aterrador porque tales crisis pueden llevar a una empresa a la quiebra. No tuvo implicaciones en los valores como los demás, pero aun así necesitábamos mantener la confianza de nuestros clientes y empleados. Aprendí de estas crisis que si tienes que pagar dinero, siempre puedes ganar más, pero si renuncias a tu credibilidad, eso es difícil de recuperar.

Vik Malhotra: ¿Estos eventos lo llevaron a desarrollar o reforzar capacidades en torno a la gestión de crisis?

Ken Frazier:No puede prepararse para una crisis específica porque cada una es diferente, pero puede prepararse para enfrentar los desafíos de una crisis. Hicimos ejercicios de simulación en torno a riesgos críticos, como que los pacientes resultaran heridos en ensayos clínicos o por medicamentos falsificados. Durante el ciberataque, un equipo de personas estaba listo para entrar en acción y no perdimos el ritmo. Pero la resiliencia de una empresa se reduce en gran medida al sentido de propósito de los empleados. Nunca olvidaré el viaje a nuestras instalaciones de vacunas en Carolina del Norte durante el ciberataque. La FDA requiere controles de temperatura cada media hora y, con el sistema inactivo, eso tuvo que hacerse manualmente. Nuestros empleados estaban allí con sus blocs de notas registrando las temperaturas. Más tarde, durante el COVID-19, no perdimos ni un solo paciente en nuestros ensayos clínicos en todo el mundo porque nuestra gente de fabricación y logística vino a trabajar.

Vik Malhotra: En los últimos años, ha dedicado más tiempo a la filantropía. ¿Qué impacto buscas tener?

Ken Frazier: En el centro de la ciudad de Filadelfia, la tasa de accidentes cerebrovasculares es 20 veces mayor que el promedio nacional y la expectativa de vida es 20 años menor que en los códigos postales adyacentes. En nuestro negocio, nos preocupamos por los códigos genéticos, pero es su código postal el que determina más la esperanza de vida, por lo que reunimos a las personas para brindarles acceso asequible a buenos alimentos. Creo que los grandes problemas de la sociedad actual solo pueden ser abordados por las empresas, así que espero trabajar con las empresas ya través de la filantropía para ayudar a abordar algunos de ellos. Cuando era CEO, los días eran largos pero el tiempo en el trabajo parecía corto. Creo que lo mismo ocurre con la vida. Nuestro tiempo es finito, entonces, ¿qué dejaremos atrás?

SOBRE LOS AUTORES)

Ken Frazier es el ex presidente ejecutivo y director ejecutivo de Merck. Vik Malhotra es socio principal de la oficina de Nueva York de McKinsey, y Steve Van Kuiken es ex socio principal de la oficina de Nueva Jersey.

Los comentarios y opiniones expresados ​​por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.

miércoles, febrero 23, 2022

Cómo crear un buen embalaje para productos envasados ​​| McKinsey

Cómo crear un buen embalaje para productos envasados ​​| McKinsey

Creación de un buen embalaje para productos envasados

17 de febrero de 2022 | Pódcast
Por David Feber
Abrir ventana emergente interactiva

El auge del comercio electrónico, las preocupaciones generalizadas sobre la sostenibilidad y la tendencia a la digitalización están impulsando la innovación en la industria del embalaje. Muchos productos de consumo pronto estarán en envases más resistentes, sostenibles e inteligentes.

brir ventana emergente interactiva
Artículo (7 páginas)

Casi todos los productos que compras vienen en algún tipo de empaque. El embalaje puede desempeñar una serie de funciones importantes: proteger el producto, proporcionar información útil y, a veces, incluso hacer que te sientas feliz con tu compra. En este episodio del podcast McKinsey on Consumer and Retail , David Feber y Monica Toriello de McKinsey conversan con el director ejecutivo y director general de Amcor, Ron Delia, sobre las mayores tendencias en empaques, conocimientos de investigaciones recientes sobre consumidores e innovaciones emocionantes que podrían transformar la industria del empaque. A continuación se incluye una versión editada de su conversación. Suscríbete al podcast aquí .

24:00
AudioCreación de un buen embalaje para productos envasados

Mónica Toriello: Hola a todos. Como saben, en este podcast, hablamos sobre los temas más importantes en las industrias minorista y de bienes de consumo empaquetados [CPG]. Hoy, nos concentraremos en la P en CPG. Los bienes de consumo empaquetados, por definición, tienen un embalaje a su alrededor, y el embalaje está evolucionando de muchas maneras : de qué está hecho, qué forma tiene, qué palabras o imágenes hay en él. Dos de los factores más importantes que impulsan esos cambios son el aumento del comercio electrónico (los productos ahora deben ser fáciles de enviar, no solo fáciles de almacenar en el estante de una tienda) y la sostenibilidad. Hablaremos de ambos en este episodio.

Para guiarnos en el mundo del empaque hay dos personas que tienen una gran experiencia en este tema. David Feber es socio de McKinsey con sede en Detroit. Es uno de los principales líderes de nuestro trabajo global en empaques. Trabaja principalmente en los sectores industrial y de CPG, asesorando a empresas en una variedad de temas, que incluyen crecimiento, fusiones y adquisiciones y diseño organizacional. Es coautor de varios artículos sobre embalaje, incluidos cuatro artículos recientes sobre sostenibilidad en el embalaje.

Y estamos felices de tener a Ron Delia aquí con nosotros también. Ron es el director ejecutivo y director gerente de Amcor, una empresa global de empaques con más de 45 000 empleados y un ingreso anual de más de $12 mil millones. Amcor fabrica muchos tipos diferentes de empaques, desde botellas de refrescos hasta bolsas resellables, blísteres, envoltorios retráctiles y el pequeño trozo de papel de aluminio que rodea la parte superior de la botella de vino. Ron se unió a Amcor en 2005 y su trabajo lo ha llevado por todo el mundo. Ha vivido en Melbourne, Bruselas y Miami, y ahora reside en Zúrich.

Gracias a ambos por estar aquí con nosotros hoy. David solía trabajar en Amcor y Ron solía trabajar en McKinsey, por lo que ustedes dos están algo familiarizados con el mundo del otro y probablemente ambos tengan una perspectiva más completa de la industria del empaque que algunos de sus pares. Me encantaría comenzar esta conversación con una pregunta bastante específica, y tal vez provocativa: ¿Existe algún tipo de empaque que no tenga futuro? ¿Dentro de cinco o diez años no existirá en absoluto?

David Feber: Eso es complicado para empezar. Creo que los tipos de envases que no tendrán futuro son los que realmente no son sostenibles y requieren muchos recursos y tienen mejores soluciones detrás de ellos.


Nos esforzamos por proporcionar a las personas con discapacidades el mismo acceso a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
ron delia

Ron Delia: El empaque que puede no tener futuro es cualquier empaque que brinda una función que puede ser brindada por otra cosa. Creo que es así de simple. El empaque que fabrica Amcor es todo empaque primario para productos de consumo (principalmente alimentos y bebidas), dispositivos médicos y productos farmacéuticos, y por "primario" me refiero al empaque que toca el producto en lugar de ser un contenedor o contenedor externo. Entonces, si pienso en el papel que desempeña nuestro empaque, se trata de varias cosas diferentes, desde extender la vida útil hasta facilitar la distribución, hacer que sea fácil de usar para el consumidor, etcétera. No está claro que haya otra forma de proporcionar todas esas funciones y beneficios a un consumidor.

Puede llevar eso unos pasos más allá para pensar en otras formas de empaque y qué papel juegan. Pregúntese: "¿Hay otra forma de proporcionar esa funcionalidad?" Si la respuesta es afirmativa, es posible que no vea ese empaque en el futuro, y podría deberse a razones ambientales o de costos. Esa es la lente a través de la cual miraría.

David Feber: Es un gran punto. Creo que mientras miramos hacia adelante y pensamos en la aceleración del comercio electrónico, continuaremos viendo una optimización en los empaques primarios, secundarios y terciarios para hacer que las cosas sean más eficientes para enviar directamente a los consumidores.
Cómo el comercio electrónico está cambiando los envases

Monica Toriello: Entonces, la otra cara de la pregunta: ¿Cuál es el futuro del empaque ? David, mencionaste el comercio electrónico, así que comencemos con esa tendencia. Hay muchas consideraciones y oportunidades en el comercio electrónico. El paquete debe ser a prueba de manipulaciones, a prueba de fugas y fácil de enviar. Pero también, dependiendo del producto, tal vez debería brindarle al consumidor una experiencia agradable de desempaquetado, ¿no? Reciben la cosa entregada, la abren, se ve bien, se sienten bien por comprarla y la comprarán de nuevo. Hable un poco sobre cómo el auge del comercio electrónico está cambiando el empaque.

David Feber: El comercio electrónico ha alcanzado un punto de inflexión, especialmente en algunas partes del mundo. En los Estados Unidos, por ejemplo, vimos una aceleración realmente fuerte en una gran categoría que involucra una gran cantidad de productos envasados: comestibles. El comercio electrónico en comestibles pasó de casi nada (el 3 % de todas las ventas) a casi el 17 %. Vemos que esta tendencia continúa y alcanza hasta un 20 por ciento en los próximos cinco años. Esto pone demandas muy diferentes en el paquete. Una gran cantidad de envases no se han diseñado para enviarse directamente al consumidor, por lo que se ha puesto un gran énfasis en tratar de mejorar esto.

Ron Delia: Crea más demandas en el paquete. Simplemente tome cualquier artículo de comestibles; podría ser salsa para pasta en un recipiente rígido o arroz en un paquete flexible. Todo lo que hace el paquete del artículo en un canal de venta minorista tradicional, tiene que hacerlo en el canal de comercio electrónico, y algo más.

El paquete debe ser más fuerte para proteger contra las demandas del canal de comercio electrónico. Al promocionar el producto, debe ser convincente en ese momento de la verdad cuando el consumidor abre el sobre externo porque no se enfrenta a un muro de presentaciones en el estante. Están abriendo la caja, y ahí llega la hora de la verdad.

Lo que sabemos de los propietarios de marcas es que creen que este momento de la verdad es aún más importante cuando el producto se vende a través del canal de comercio electrónico que en el comercio minorista tradicional porque simplemente no hay mucho para respaldarlo cuando sale de un caja por sí mismo. Entonces, todo lo que estamos haciendo hoy se vuelve mucho más importante y mucho más exigente a través del canal de comercio electrónico.

La transición o migración del vidrio al plástico en muchas categorías está ocurriendo por varias razones, incluida la huella ambiental y el costo. Pero también, enviar un contenedor de vidrio a través del canal de comercio electrónico es una propuesta completamente diferente a enviar un contenedor de plástico. Ese es un ejemplo de una adaptación que probablemente estaba evolucionando de todos modos. La migración del vidrio al plástico en la mayoría de las categorías ha estado en marcha durante mucho tiempo, pero también respalda este movimiento hacia el canal de comercio electrónico de una manera que crea un paquete sólido para el consumidor.
Suscríbase a la serie McKinsey on Consumer and Retail
Podcasts de GooglePodcasts de AppleSpotifygrapadoraRSS
El consumidor preocupado y confundido

Monica Toriello: Hablemos de sostenibilidad. Dos cosas son igualmente ciertas acerca de los consumidores: están preocupados por la sustentabilidad en el empaque y están confundidos. David, en su artículo, " Verdadera sustentabilidad del empaque: comprensión de las ventajas y desventajas del desempeño ", usted dice esto: "Un hallazgo clave, que no siempre es bien entendido por los consumidores, las empresas orientadas al consumidor y los reguladores, es que el menor el material de carbono no siempre tiene la mayor reciclabilidad o uso de contenido reciclado, lo que requiere una decisión sobre qué aspectos de la sostenibilidad del empaque se priorizan ”. Ahora eso es complicado. ¿Cómo deberían sopesar las empresas estas compensaciones?

David Feber: Cuando damos un paso atrás y pensamos en la sostenibilidad, hay tres grandes preocupaciones en la mente del mundo. Una es que vamos a agotar los recursos del mundo si mantenemos esta economía lineal de sacar recursos de la tierra y usarlos una vez. Así que hay un enfoque real en la circularidad y la reciclabilidad. La segunda preocupación es que estamos produciendo demasiados gases de efecto invernadero, y la tercera es que, fundamentalmente, tenemos demasiados desechos plásticos.

El desafío es que ningún paquete único es bueno para abordar las tres preocupaciones. Y dependiendo de cuál sea la aplicación o de dónde se encuentre en el mundo, uno de ellos suele ser más importante que los otros dos.

Ron, sé que Amcor recientemente comenzó a discutir la posibilidad de incluir información sobre la huella de carbono en el empaque. ¿Qué está impulsando eso?

Ron Delia: Es una idea para ayudar a educar a los consumidores. Mencionaste que están preocupados y confundidos, y con razón. La industria del embalaje debe desempeñar un papel en el suministro de información en términos de, por ejemplo, qué recursos se destinan a la producción del embalaje.

Puede ser contradictorio, pero en muchos formatos, el plástico en realidad tendrá las emisiones de gases de efecto invernadero más bajas y, por lo tanto, el menor impacto ambiental, siempre que al final haga lo correcto. Entonces, la idea sería ayudar a educar a las personas sobre el impacto total del paquete, incluido el perfil de gases de efecto invernadero.

David Feber: Los envases de plástico tienen mala reputación, ¿verdad? Los consumidores lo perciben como peor. No entienden completamente las diferencias en el plástico. ¿Qué piensa Amcor sobre el plástico? ¿Desaparecerá? ¿Se quedará? ¿Cuál es su papel en el futuro?

Ron Delia: No creo que "el plástico por el plástico" haya sido el motor del crecimiento del plástico en las últimas décadas. El plástico ha evolucionado para cumplir con los requisitos del consumidor, y si eso sigue siendo cierto en el futuro, entonces creo que el plástico tiene un papel importante.

También creo que, cuando se trata del perfil ambiental, no hay motivo para que los envases de plástico estén en desventaja. La mayoría de los envases de plástico se pueden fabricar con material reciclado y la mayoría se puede diseñar para ser reciclados o compostados al final. Ahora bien, la infraestructura no siempre está ahí, y es posible que el consumidor aún no lo entienda. Pero con el tiempo, esas dos cosas se abordarán. Así que creo que hay absolutamente un futuro para el plástico en los segmentos y categorías donde juega un papel único.

David Feber: Yo también. Creo que vuelve a su punto de educar a los consumidores.

Ron Delia: El consumidor no debería sentirse culpable o preocupado por el paquete que está usando. En algunos casos, es solo una cuestión de hacer que la gente recicle cosas que podrían reciclarse fácilmente hoy. Tome una botella de plástico o un recipiente de bebida: en los Estados Unidos, solo recolectamos alrededor del 30 por ciento de ellos. Realmente no hay razón para eso. La infraestructura existe, por lo que el impedimento es lograr que los consumidores cambien su comportamiento y se sientan bien, o no se sientan mal, con respecto a ese empaque en particular. Lo que es emocionante para nosotros es un mundo en el que no tienen que pensar en ello, porque el perfil ambiental es tal que el empaque es al menos neutral en términos de su impacto en el medio ambiente.

¿La gente pagará más por envases sostenibles?

Monica Toriello: La otra cosa acerca de los consumidores es que están preocupados por la sostenibilidad , pero en realidad está bastante abajo en su lista de factores de compra. David, su investigación de consumidores mostró que cuando los consumidores estadounidenses compran algo, consideran el precio, la calidad, la marca y la conveniencia. El empaque y el impacto ambiental están bastante abajo en esa lista. ¿Crees que eso cambiará? ¿Cómo deberían pensar las empresas sobre la disposición a pagar cuando toman decisiones sobre empaques sostenibles?

David Feber: El lado positivo es que, cuando lo investigamos, los consumidores dijeron que ahora están dispuestos a pagar más por los elementos de sostenibilidad en los envases que antes. Eso es una ventaja; hemos visto un movimiento positivo en la disposición a pagar. Pero aún ocupa el quinto o sexto lugar en la lista de factores clave de compra, lo que significa que no se traduce de manera muy eficiente en aumentos reales. Por lo tanto, más allá de ciertos subsegmentos del mercado, será necesario acercarse a la paridad o primas leves para una adopción acelerada real por parte del mercado masivo.

Ron Delia: Probablemente haya una diferencia según el lugar del mundo en el que se encuentre y también a qué generación de consumidores se dirija. Hemos visto todo el tema de la sustentabilidad, en lo que se refiere a los envases, evolucionar en todo el mundo a diferentes ritmos. Creo que los consumidores se centrarán cada vez más en las cosas que son buenas para ellos y buenas para el medio ambiente. Una analogía que señalaría es la capacidad de fijar precios para productos orgánicos. Hay un subconjunto de consumidores que pagará una prima por los productos orgánicos, y es una prima bastante significativa.

En el empaque, el costo de hacer un empaque más sustentable, si pudiera usar ese término, en comparación con un empaque más convencional, es insignificante en lo que respecta al precio minorista. Hay algunos ejemplos en los que hemos hecho que las empresas pasen de un envase fabricado con material puramente virgen a uno fabricado con material 100 % reciclado, por ejemplo, para un envase de bebida o de comida. Sí, hay un recargo en el costo del paquete, pero si tuviera que transferirlo al precio minorista, solo tendría que aumentar el precio minorista en un 1 o 2 por ciento para compensar por completo el costo adicional.

David Feber: Eso estaría dentro del rango de lo que los consumidores indican que están dispuestos a pagar. Nuestra investigación ha demostrado que es hasta un 5 por ciento en muchos segmentos.

Ron Delia: Correcto, entonces el 5 por ciento en el comercio minorista, para la mayor parte del espacio de bienes de consumo [FMCG] de rápido movimiento, creará mucho "margen" para los costos del paquete.

También creo que hay una serie de factores en juego. Tiene una economía de oferta y demanda, como la tiene con cualquier producto básico. Hasta cierto punto, la pandemia de COVID-19 frenó el crecimiento de la oferta. Para un producto básico como el PET [tereftalato de polietileno], que es el plástico que se usa en la mayoría de los envases de bebidas, en los EE. UU., por ejemplo, las tasas de recolección se redujeron durante la pandemia, por lo que el suministro fue una gran limitación. Por otro lado, tienes una demanda casi infinita. Para los productos que pueden usar material reciclado, que es la mayoría de las cosas que empaqueta Amcor, podríamos convertir cada libra o cada tonelada de material reciclado al que pudiéramos tener acceso, por lo que el lado de la demanda de la ecuación es casi exponencial.

David Feber: Solo para subrayar eso, sumamos las aspiraciones de las 25 principales empresas de FMCG en cuanto al porcentaje de contenido reciclado que querían. Eso sumó hasta tres veces lo que realmente se recolecta hoy. La demanda ha superado a la oferta por un factor de tres, por lo que se necesitará un movimiento real para que la oferta se ponga al día.
Innovación de 'devolución del consumidor'

David Feber : Ron, sé que Amcor tiene una fuerte capacidad de innovación . ¿Dónde ve las innovaciones más prometedoras? ¿Algo de lo que podamos echar un vistazo? ¿Qué te emociona?

Ron Delia: En algunas de las grandes categorías en las que participamos, como el empaque de proteínas, existen requisitos de barrera altos y, con bastante frecuencia, se suministra con tipos de plástico que no son compatibles con los flujos de reciclaje existentes. Algunos de los envases médicos utilizan PVC [cloruro de polivinilo], que es un producto preocupante por varias razones, incluido su perfil de fin de vida útil. Nuestra capacidad para innovar y eliminar esos materiales de preocupación del paquete, sin que el propietario de la marca o el consumidor tengan que sacrificar ninguna funcionalidad o cambiar sus plantas o sus equipos, es donde realmente nos diferenciamos. Esos serían dos ejemplos.

Monica Toriello: Me imagino que puede surgir mucha innovación de la colaboración con sus clientes: empresas de CPG, fabricantes de alimentos, minoristas en línea. ¿Tiene alguna historia interesante en la que un cliente se le acerque y le diga: "¿Puede ayudarnos a desarrollar una solución de embalaje ?"

Ron Delia: Eso es lo que hacemos todo el día. Se relaciona con la sustentabilidad, pero también es solo pensar en "devolver al consumidor". Tome el mercado del café como un ejemplo: los consumidores solían consumir café a granel. Comprarías medio kilogramo o una libra de café en una lata o en una bolsa grande. Quedó bastante claro para los propietarios de la marca en ese espacio que existe una oportunidad de conveniencia allí si puede brindarles a los consumidores una opción de café que sea más fácil, y ahí es donde obtiene cosas como cápsulas de una sola porción. Tuvimos un largo período de desarrollo para llegar a un paquete que admitiera ese sistema de un solo uso.

Hay otros ejemplos en los que el propietario de la marca tiene un formato con el que se siente cómodo hoy. La comida para mascotas sería una. La categoría ha gravitado hacia una bolsa de pie, y a los consumidores les ha gustado mucho este formato. Es ligero, fácil de abrir, etcétera. Pero el desafío es hacer que ese producto sea más amigable con el medio ambiente, porque está hecho de un conjunto de materiales (en algunos casos, más de nueve tipos diferentes de materiales) intercalados, que luego son incompatibles entre sí en el flujo de reciclaje.

Entonces, nuestro desafío y oportunidad de innovación era hacer ese producto de una manera que tuviera una mejor huella ambiental sin comprometer ninguna de las funciones del consumidor. Ese es un buen ejemplo del tipo de cosas que nuestras capacidades de innovación nos permiten hacer.
'Embalaje conectado'

Monica Toriello: ¿Qué pasa con los envases inteligentes ? Hable un poco sobre la tecnología y cómo imagina que se integrará en los envases en el futuro.

Ron Delia: Hay un par de grandes áreas de interés en este espacio, llamémoslo "empaquetado conectado". El primero sería la capacidad de rastrear el paquete a lo largo de la cadena de valor. Eso permitiría al consumidor estar conectado con el propietario de la marca para cosas como programas de lealtad, pero también permitiría al propietario de la marca rastrear los movimientos del paquete y comprender el comportamiento del consumidor para orientar mejor sus esfuerzos de marketing. Esa es una forma de empaque conectado.

Otro, que nos entusiasma cada vez más, y es bastante incipiente en este momento, es la capacidad de crear una marca de agua digital que identifica los componentes de un paquete y luego ayuda a dirigir ese paquete al final de su vida útil al flujo correcto de gestión de residuos. Eso está surgiendo. Todavía no es necesariamente comercial, pero hay algunas iniciativas en ese espacio que nos entusiasman mucho porque facilitarían la clasificación y separación de la gestión de desechos que es necesaria para que el proceso de reciclaje sea más eficiente.

David Feber: Creo que el Internet de las cosas y las tendencias de digitalización en los envases apenas comienzan a acelerarse. La integración del empaque en la comunicación con el consumidor y la vida útil del producto va a aumentar. Por ejemplo, hay una nueva tecnología de etiquetas regrabables en los paquetes: tienen la capacidad de reducir digitalmente el precio de un producto perecedero a medida que se acerca su fecha de fin de uso para tratar de reducir el desperdicio de alimentos y mover los productos de manera más dinámica. Disminuye dinámicamente el precio en lugar de tener que volver a pegar o etiquetar el producto. Creo que esta integración es algo de lo que la industria del embalaje acaba de empezar a arañar la superficie.

Monica Toriello: Entonces, si el yogur está a punto de estropearse, ¿se vuelve automáticamente más barato? Eso suena tan futurista. ¿Qué tan lejos crees que está eso, David?

David Feber: Hay una empresa de tecnología en etapa inicial que lo está probando ahora.
'No podemos tener miedo de hablar de eso'

Monica Toriello: ¿Qué consejo le daría a una marca con visión de futuro que quiere hacer del empaque una ventaja competitiva?

Ron Delia: Diría que te apoyes y no te disculpes por ello. El paquete es el núcleo de muchas de las marcas que apoyamos. Si lo piensa, ¿por qué un consumidor pagaría unos cuantos dólares más por galletas saladas o una barra de chocolate? O para volver al ejemplo del café, ¿por qué pagaría un dólar por porción por una cápsula de café de un solo uso cuando podría comprar una libra de café y reducir el costo unitario a 20 centavos o incluso menos? La razón, principalmente, es el embalaje.

Algunos propietarios de marcas han sido excelentes en esto; otros no tanto. Pero existe la oportunidad de apoyarse en él y aprovechar los beneficios que el empaque proporciona para su marca y su negocio y no necesariamente alejarse del tema solo porque ahora hay un requisito ambiental que no existía hace diez o 20 años.

Creo que los consumidores pueden tener todo aquello de lo que se han beneficiado, y los dueños de marcas pueden seguir brindándolo todo y también hacer lo correcto por el medio ambiente. Pero no podemos tener miedo de hablar de ello. Los dueños de marcas deberían seguir apoyándose en ello, y los que son más progresistas lo están haciendo.

David Feber: Me encanta ese punto de "Apóyate en ello". Todo el mundo está hablando de propósito ahora. “¿Cuál es nuestro propósito? ¿Por qué estamos haciendo cosas? Cuando da un paso atrás y observa el propósito del empaque, es extender las cadenas de suministro de alimentos y medicamentos al mundo para que las personas obtengan los productos frescos e higiénicos que necesitan. El embalaje es una industria global de casi un billón de dólares. Afecta a casi todos los seres humanos del planeta. Me encanta. Apóyate en eso.

jueves, septiembre 23, 2021

GLOBAL -Seven percent solution? How many employees should be involved in your transformation? | McKinsey

Seven percent solution? How many employees should be involved in your transformation? | McKinsey



¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?

23 de septiembre de 2021 | Artículo
Por Laura London, Stephanie Madner y Dominic Skerritt
Abrir ventana emergente interactiva

¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?
Abrir ventana emergente interactiva

Decidir cuántos empleados involucrar en la transformación de una organización no debería ser un juego de adivinanzas. Las nuevas investigaciones pueden ayudar.

DESCARGASAbrir ventana emergente interactiva
Artículo (8 páginas)

A medida que los líderes empresariales de todo el mundo sacan a sus organizaciones de la pandemia de COVID-19, muchos están reconociendo la necesidad de transformación. Algunos están tratando de reimaginar su estructura de costos para competir , mientras que otros necesitan reimaginar todo su modelo de negocios frente al rápido cambio de la industria. Ya sea que el objetivo sea capturar nuevas oportunidades o protegerse de nuevas amenazas, estos líderes se están embarcando en un viaje para cambiar fundamentalmente la trayectoria de cómo operan . Eso significa que a millones de empleados no solo se les pide que ayuden a impulsar la transformación en sus empresas, sino que también se les asigna la tarea de hacerlo con urgencia y rapidez.

Reproduce el video
Video¿Cuáles son las tres formas clave de involucrar a los empleados?

En las empresas grandes y pequeñas, las transformaciones exitosas afectan en última instancia a todos los trabajadores. Después de adaptarse a una pandemia y a nuevas formas de trabajar , muchos empleados pueden incluso esperar que el cambio sea la nueva constante. Sin embargo, los líderes a veces dudan en incorporar a toda la pandilla al comienzo de una transformación, porque hacerlo puede consumir demasiada energía, atención y recursos. La pregunta entonces es: "¿Cuántas personas se necesitan realmente en una transformación?"

Durante años, la respuesta ha sido cuanto más, mejor. Pero, además de ser imprecisa, esa estrategia no es realmente útil cuando se trata de una fuerza laboral global o descentralizada y cuando se necesita hacer planes concretos para dedicar un tiempo significativo de los empleados a una transformación. Al mismo tiempo, también es un error mantener pequeño el equipo de transformación central. Incluso si los líderes logran expandir ese equipo central más allá de los subordinados directos habituales, pronto descubrirán que necesitan mucha más gente para hacer que una transformación funcione.
El umbral para la participación de los empleados

Entonces, ¿cuál es el nivel mínimo de participación para lograr un cambio exitoso? Definimos participación como tener una propiedad real de una iniciativa o hito que contribuya a la transformación. Cuando analizamos los datos de 60 organizaciones que tienen al menos dos años en sus transformaciones, descubrimos que las transformaciones con al menos el 7 por ciento de los empleados que poseen parte de la transformación tienen el doble de probabilidades que aquellas con menos del 7 por ciento de propiedad de la iniciativa de tener un total de retornos a los accionistas (TRS) en exceso de su sector representativo e índice bursátil geográfico (Anexo 1).1

Exhibición 1

Nos esforzamos por brindar a las personas con discapacidades un acceso equitativo a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Barra lateral
Nuestra metodología

De hecho, las empresas con menos del 7 por ciento de participación de los empleados tenían, en promedio, un exceso de TRS negativo. Vemos el 7 por ciento como un punto de inflexión, no como un destino. Descubrimos que a medida que aumenta la participación de los empleados, el exceso promedio de TRS también aumenta (para obtener más información sobre cómo medimos el impacto de la participación de los empleados en TRS, consulte el recuadro “Nuestra metodología”). Cuando se trata de transformación, más empleados que se apropian de iniciativas conduce a mejores resultados (Gráfico 2).

Si bien el 7 por ciento puede parecer un número pequeño, en muchas organizaciones eso se traduce en cientos de empleados completamente comprometidos con la transformación de la empresa. El siete por ciento también es un listón más alto de lo que parece: nuestra investigación encuentra que la empresa promedio involucra solo al 2 por ciento de sus empleados como propietarios de iniciativas en una transformación.

Anexo 2

Nos esforzamos por brindar a las personas con discapacidades un acceso equitativo a nuestro sitio web. Si desea información sobre este contenido, estaremos encantados de trabajar con usted. Envíenos un correo electrónico a: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Los líderes deben pensar en el 7 por ciento como mínimo que es tanto un catalizador como una guía para asegurar la participación en todas las funciones y geografías a las que afectará la transformación. Si el 7 por ciento de los empleados estuvieran aislados de alguna manera, mientras que el 93 por ciento restante continuaba con sus actividades habituales, eso no funcionaría. El poder de alcanzar el umbral del 7 por ciento radica en la amplitud de alcance que logra cuando los empleados se dan cuenta de que la transformación no es un proyecto distante sino más bien un cambio fundamental en la forma en que trabajan. Al 7 por ciento, los propietarios de iniciativas de transformación ya no pueden ser ignorados.
Compartiendo la responsabilidad de cambiar

PERSPECTIVAS MÁS POPULARES

¿'Gran desgaste' o 'Gran atracción'? La decisión es tuya
¿Cuándo terminará la pandemia de COVID-19?
COVID-19: Implicaciones para los negocios
¿Lo que más importa? Cinco prioridades para los directores ejecutivos en la próxima etapa normal
Cómo convertir el estrés diario en 'estrés óptimo'

Distribuir las responsabilidades durante una transformación ayuda a aumentar la probabilidad de que se hagan las cosas. Un análisis de McKinsey de 36.000 iniciativas de transformación en 35 empresas encontró que darle a alguien más de cinco iniciativas o nuevos proyectos para manejar aumentaba el riesgo de retrasos y fugas de valor. Tener diez iniciativas agregó 20 días adicionales de demora en la ejecución y un 40 por ciento más de pérdida de valor que tener cinco iniciativas.

Aumentar el porcentaje de empleados involucrados requiere cambios de mentalidad e intervenciones tácticas en cuatro áreas para:
hacer que la innovación y la ejecución sean el trabajo de todos para alentar a los empleados a sentirse dueños de impulsar el cambio
empoderar a un equipo profundo y diverso, incluidos los esfuerzos para involucrar a las personas que tradicionalmente no participan pero que ofrecen las diversas habilidades y perspectivas necesarias para la transformación
Hágalo personal y comunique aspiraciones claras y convincentes que se conecten con los intereses y motivaciones de los empleados.
predicar con el ejemplo, sirviendo como modelo a seguir en la práctica de lo que predica

Estas recomendaciones se basan en los cuatro componentes básicos que nuestra investigación ha demostrado que ayudan a impulsar un cambio sostenible.
Haga de la innovación y la ejecución trabajo de todos

Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas.

La transformación debe ser algo que hagan los empleados , no algo que se les haga. En nuestro trabajo de transformación global, hemos observado repetidamente un vínculo poderoso entre la ideación, la propiedad y la implementación. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar ideas que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Ese empoderamiento es a menudo un antídoto importante contra la "fatiga del cambio" que sienten muchos empleados, comenzando mucho antes de la pandemia.2

Si bien la visión y la dirección se establecen desde arriba, la transformación es, en última instancia, un proceso más democrático. Eso significa ir más allá de la retórica y continuar sacudiendo el árbol durante la vida de la transformación. Como lo expresó un líder de transformación: "Elimina el buzón de sugerencias". En lugar de que los empleados ofrezcan ideas para que otros las lleven a cabo, los ejecutivos deben alentar a los empleados a aportar ideas continuamente, ayudarlos a crear planes que conviertan esas ideas en valor y luego capacitarlos para llevar esos planes hasta el final.

Los siguientes son ejemplos de las formas en que las transformaciones exitosas hacen que la innovación ocurra:
Comuníquese con las líneas del frente.Los principales líderes de la transformación impulsan incansablemente las sesiones de generación de ideas al frente. Eso a menudo deleita a los empleados que han estado sentados en una gran idea durante años pero que nunca tuvieron un mecanismo para compartirla o se sintieron cómodos planteándola. En una compañía eléctrica, la oficina de transformación se aseguró de que se llevaran a cabo sesiones de ideación en cada unidad de negocio. Esto conduce a más iniciativas con mayor apropiación y localización, lo que resulta en una mayor efectividad en la implementación. Además, las sesiones aseguraron la propiedad de la transformación. Se prohibió la asignación de iniciativas a los supervisores. En cambio, las iniciativas se asignaron a los empleados de primera línea con una gran experiencia en el problema, así como a las partes interesadas involucradas en el éxito de la iniciativa. Esto también es fundamental para ayudar a mantener la motivación.3
Invite a nuevos miembros para que aporten nuevas ideas. Las personas que son nuevas en la transformación de una organización o en la propia organización están bien posicionadas para aportar nuevas perspectivas y experiencias externas, que pueden ser una rica fuente de valor. Sin embargo, muchos empleados nuevos a menudo carecen de un camino para unirse al esfuerzo de transformación. Los líderes de la transformación deben invertir temprano en los nuevos miembros para que puedan contribuir con su nueva energía e ingenio desde el primer día.
Involucrar a las partes interesadas en el cambio. El cambio transformador afecta no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores, vendedores, socios y otros dentro del ecosistema de la empresa. Eso crea oportunidades para que los empleados se relacionen con esas partes interesadas en un nivel más amplio, lo que permite una mayor colaboración, creatividad y vínculos más estrechos.

Ninguna idea es demasiado pequeña: nuestra investigación anterior destacó que el 68 por ciento de las iniciativas generalmente valen $ 250,000 o menos y que la mitad del valor de transformación generalmente proviene de estas iniciativas más pequeñas. La ideación y la participación de los empleados están vinculadas.
Empoderar a un equipo profundo y diverso

Puede ser tentador concentrarse en un equipo central de rostros y roles familiares y luego volver a esas personas una y otra vez. Lo que a menudo impide que los líderes alcancen el punto de inflexión del 7 por ciento es el deseo de mantener a sus equipos pequeños hasta que estén seguros de que la transformación está funcionando. Al hacerlo, pierden la oportunidad de atraer a nuevas personas que puedan generar nuevas ideas o identificar obstáculos imprevistos. Es más probable que esas personas nuevas ejerzan influencia sobre personas en grupos y funciones que a menudo se pasan por alto. En una empresa de Japón, por ejemplo, un equipo de transformación se encontró con la resistencia activa de los empleados que se sentían excluidos y privados de sus derechos por el proceso de transformación porque sentían que no tenían la oportunidad de contribuir.

En todos los aspectos del negocio, el vínculo entre diversidad y desempeño es claro . Eso es especialmente cierto en una transformación, donde la desinformación, el miedo, los desafíos imprevistos y las condiciones cambiantes del mercado son peligros constantes. La incorporación de actores clave de diferentes funciones, geografías, grupos de edad y antecedentes aumenta las probabilidades de identificar y resolver esos desafíos mientras se encuentran nuevas formas de hacer las cosas.

Los líderes pueden ayudar a fortalecer la amplitud y diversidad del equipo central de cuatro maneras:
Actualiza la lista de talentos. Asóciese con RR.HH. para definir criterios claros para los roles clave de transformación, reclutando empleados con conocimiento local y fortalezas que aún no están representados en el equipo. Los esfuerzos de cambio tienen casi cuatro veces más probabilidades de tener éxito cuando se involucran líderes de influencia, que actualizan regularmente la lista de talentos y se esfuerzan por encontrar a aquellos que pueden sentirse fuera del circuito. Cuando una compañía eléctrica intentó lanzar la segunda ronda de una transformación exitosa, el director ejecutivo insistió en que los participantes de la segunda ronda fueran un grupo diferente al primero y personalmente se tomó el tiempo para comparar las listas de nombres de líderes que pueden haber sido pasados ​​por alto.
Brindar oportunidades para que el talento diverso se expanda e influya. Las transformaciones más exitosas permiten a los empleados de todos los rincones de la organización presentar diversas perspectivas, habilidades y experiencias que pueden mejorar el enfoque, el proceso y la ejecución de iniciativas. Un cambio efectivo requiere alinear estratégicamente los roles en la transformación en función de la influencia de los empleados en la organización y cuánto valor son responsables de brindar, incluido reclutarlos para comunicar el cambio y escuchar la voz de la organización. Eso es fundamental no solo para maximizar el potencial alcista a través de la transformación, sino también para mitigar el riesgo de pasar por alto y privar de derechos al talento de alto valor.
Establecer y realizar un seguimiento de los puntos de referencia. Los líderes deben aplicar el mismo rigor al seguimiento de la diversidad que al seguimiento del valor financiero, con métricas claras, propiedad y puntos de referencia para el éxito. Deben responsabilizar a los miembros del equipo de liderazgo de incorporar la diversidad a la mezcla desde sus funciones o geografías. Los líderes también deben comprometerse con grupos de afinidad para obtener candidatos y comentarios sobre el plan de transformación. Y deben ser especialmente diligentes a la hora de interactuar con los grupos que tienen más probabilidades de experimentar interrupciones debido al plan de transformación.
Construya un programa de aprendizaje y desarrollo de habilidades. La transformación es un proceso continuo, no solo un resultado deseado. Experimentar el rigor natural de una transformación puede ayudar a desarrollar capacidades y permitir que los empleados practiquen y mejoren nuevas habilidades. Además, las transformaciones más exitosas brindan oportunidades de capacitación adicionales para ayudar a los empleados a aprender y crecer en un entorno de apoyo, preparando un banco de talentos. La disrupción a menudo genera nuevas oportunidades y la voluntad de las personas de salir de sus zonas de confort porque el status quo ya no es una opción.
hazlo personal

Para muchos directores ejecutivos, la mejora significativa del desempeño financiero es la razón de ser de las transformaciones a gran escala. Aunque los equipos de gestión pueden emocionarse cuando las iniciativas de transformación cumplen o superan los objetivos financieros, es menos probable que los empleados se unan en torno a un conjunto de números. Si bien los bonos de incentivo pueden ayudar, todos deben sentir que hay un propósito más alto en impulsar el cambio. Eso se ha vuelto especialmente evidente durante la crisis de COVID-19, ya que las empresas, grandes y pequeñas, se han visto obligadas a evaluar el valor de lo que hacen.

Para conectarse con los empleados, los líderes de transformación deben prestar atención a los fundamentos de lo que motiva el cambio.

Definir significado más allá del dinero. Todas las empresas, y sus empleados, necesitan un propósito más allá de ganar dinero. Descubrimos que los empleados responden a fuentes de significado más allá de los resultados financieros , como la contribución de la organización a la sociedad, su devoción a sus clientes o su apoyo a carreras y equipos individuales. Los líderes de la transformación deben enfatizar los beneficios no monetarios del cambio y comunicar el progreso a través de anécdotas e historias a lo largo del proceso de transformación, reconociendo que el dolor de la transformación a menudo precede a la recompensa: las eficiencias de costos pueden ser visibles mucho antes que beneficios como el crecimiento impulsado por el marketing o la efectividad organizacional.
Saca a la luz, explora y aborda las mentalidades. Nuestra investigación ha demostrado que los ejecutivos de las empresas que hicieron la inversión para abordar la mentalidad de los empleados tenían cuatro veces más probabilidades que aquellos que no lo hicieron de calificar sus programas de cambio como exitosos. Esto implica no solo comprender cómo piensan y se sienten las personas, sino también por qué reaccionan de esa manera. Esto requiere sacar a la luz las creencias, suposiciones y mentalidades subyacentes de los empleados y luego trabajar para alinear los nuevos comportamientos con sus creencias. Esos números reflejan la importancia de hacer que los cambios de mentalidad sean una prioridad desde el principio.

Personaliza el cambio. Las transformaciones no ocurren a través de iniciativas; suceden a través de personas que cambian sus comportamientos. Además, definir y demostrar el propósito ha demostrado ser especialmente crítico en medio de la pandemia . Cuanto más rápido los líderes de cambio puedan ayudar a las personas a comprender las aspiraciones y las nuevas expectativas, antes comenzará a producirse un cambio real. Los líderes también deben proporcionar a las personas las herramientas que necesitan para transformarse personalmente y conectarlos con una comunidad de sus pares para crecer junto a ellos. Por ejemplo, existen formas habilitadas por la tecnología para personalizar la gestión de cambios en la era de los teléfonos inteligentes .
Predicar con el ejemplo

Los líderes son modelos a seguir, les guste o no. Los empleados notan cuando sus jefes no siguen el camino o cambian sus propios comportamientos para adaptarse a los objetivos de una transformación. Para transformarse verdaderamente, los líderes deben comenzar por mirarse en el espejo. ¿Tienen una mentalidad propicia para el cambio que buscan? ¿Están buscando a otros para actuar y asumir la responsabilidad en la transformación?

Nuestra investigación nos dice que la mentalidad es el mayor obstáculo para las transformaciones exitosas, especialmente la propensión de los líderes a decir: “Sí, ese es el problema y el cambio que necesitamos. Si tan solo otros cambiaran su forma de pensar y comportarse, progresaríamos más ".

Los empleados de todos los niveles en una transformación necesitan ver que sus líderes y compañeros están viviendo e implementando la transformación. Al compartir historias personales de cambio, ayuntamientos y otros programas de comunicación, los líderes pueden encontrar formas de demostrar que están incorporando el cambio que quieren ver en todos los empleados en lugar de tener una actitud de “haz lo que digo y no lo que hago”. Las siguientes tácticas pueden ayudar:

Sitúe la transformación como la nueva normalidad. Los líderes pueden combatir la fatiga del cambio comunicando constantemente qué es diferente esta vez y enfatizando repetidamente que la transformación no es un proyecto de una sola vez. Para lograrlo, necesitan desarrollar habilidades y voluntad en equipos individuales y aprovechar la energía en la organización en general. Los líderes pueden lograrlo alentando y empoderando a los empleados de toda la organización, comenzando desde arriba, para compartir los mensajes centrales de la transformación, cubriendo la aspiración, sus motivaciones personales, por qué creen que va a funcionar y qué se necesitará para lograrlo. allí. Hacerlo contribuirá en gran medida a ayudar a los empleados a aceptar el cambio, incorporar cambios en sus patrones de trabajo críticos y creer que sus líderes están allanando el camino para un futuro mejor.

Reconozca a los campeones del cambio. A través de las comunicaciones, los ayuntamientos o una simple llamada telefónica del CEO, los líderes deben esforzarse por destacar a los empleados que encarnan un cambio positivo a través de sus acciones y comportamientos. Recompensarlos con incentivos financieros y promociones ayuda a demostrar que estos valores son importantes. Una empresa química, por ejemplo, celebró a un empleado de almacén que, después de darse cuenta de que las máquinas que colocaban film transparente en las tarimas se estaban quedando sin film a diferentes velocidades, ajustó la configuración de la máquina, lo que le ahorró a la empresa 50.000 dólares al año. Otra empresa en Japón impulsó la participación en su transformación después de que los propietarios de la iniciativa compartieran sus historias personales de cambio a una amplia audiencia interna.

La transformación es difícil. Sin embargo, una cosa que une a los que tienen éxito es el compromiso generalizado y significativo de los empleados desde el principio. Cuando los líderes encuentran formas de involucrar de manera significativa al 7 por ciento o más de sus empleados en una transformación, el cambio positivo comienza a escalar. Al brindar a una amplia gama de empleados la oportunidad de ser escuchados e involucrados en la transformación de una empresa, los líderes establecen un poderoso ejemplo del tipo de empresa que quieren crear.

SOBRE LOS AUTORES)

Laura London es una experta senior en la oficina de McKinsey en San Francisco; y Stephanie Madner es socia asociada en la oficina de Nueva York, donde Dominic Skerritt es socio.

Los autores desean agradecer a Kevin Blasko, Kim Rubenstein y Brendan Schuetze por sus contribuciones a este artículo.

Dedicamos este artículo al difunto Gaurav Jindal, un colega y amigo inspirador que dirigió el análisis original de este artículo.