II Encuentro de Marketing de FRS: ¿cómo conseguir que la innovación sobreviva y aporte valor al consumidor y al distribuidor? | FRSII Encuentro de Marketing de FRS: ¿cómo conseguir que la innovación sobreviva y aporte valor al consumidor y al distribuidor?Conoce al detalle la respuesta a esta y otras preguntas clave abordadas por algunos de los más destacados expertos en marketing de marcas relevantes en el marco de este foro organizado por FRS con la colaboración de Shopadvizor.
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El foro de debate contó con la participación de los máximos responsables de Marketing de compañías fabricantes de gran prestigio.
Maite M. Vendrell Publicado: 23/07/2025 ·
09:36
Actualizado: 28/07/2025 · 14:08
En un contexto en el que la marca del distribuidor impone el ritmo del mercado, los protagonistas del
II Encuentro de Marketing FMCG –máximos responsables de Marketing de algunas de las principales compañías fabricantes del sector–, compartieron en primera persona sus estrategias para diferenciarse, generar valor y conservar su espacio en el punto de venta.
Los participantes de esta mesa de debate, organizada por FRS con la colaboración de Shopadvizor y moderada por Mar Calderón, directora de FRS, fueron:
Luis Arquillos / Marketing & R&D director de Mantequerías Arias (Groupe Savencia)
Fernando Busato / Director de Marketing, Retail MK & Field Force de Colgate-Palmolive
Ignacio Cormenzana / Director de Marketing UN España de Mahou San Miguel
André Gaiaz / Brand Marketing manager de Findus España
María González / Marketing manager de Capsa - Central Lechera Asturiana
Julieta De Laurentiis / Marketing director Iberia de The Kraft Heinz
Alexandra Martínez / Directora de Marketing y miembro del Comité de Dirección de Risi
Jorge Alonso / Director de Marketing y Trade Division Europa de Nauterra
Bloque 1. Innovación
El primero de los dos bloques temáticos del encuentro, titulado "Innovación con sentido en un lineal que tiende a recortar surtido", abrió con una pregunta directa: ¿cómo conseguir que la innovación sobreviva y logre mantener su espacio en un entorno dominado por la presión promocional, la comparación con la MDD y la necesidad de aportar verdadero valor al consumidor y al distribuidor?
Ignacio Cormenzana, director de Marketing de la Unidad de Negocio España de Mahou San Miguel, abrió el debate reconociendo que "el mercado está saturadísimo". Según explica, hoy en día es imprescindible "pelear cada centímetro de lineal" y esa batalla no se gana solo con una buena propuesta de producto, sino también con datos sólidos: "Se lucha con el dato. Con datos de ventas incrementales, de rotación, de rentabilidad absoluta", afirma. Bajo estas premisas, comienza lo que denomina el "cortejo" hacia el distribuidor. "Ese cortejo es mucho más fácil si previamente has mantenido reuniones con la enseña entendiendo su estrategia, necesidades, retos, etc.".
Para Cormenzana, "si hay sinergia entre fabricante y distribuidor, y todo está alineado, lógicamente esa puerta se abre mucho más rápido". No obstante, también subraya el poder de otra posible vía para captar la atención del canal: "Enamorar con algo disruptivo", apoyándose en nichos sin cubrir, partiendo de los insights adecuados y utilizando la inteligencia artificial en el proceso de ideación o incluso la neurociencia en el proceso de validación, ya que "el cerebro miente mucho menos que la boca del consumidor". En definitiva, recalca, "tienes que convencer y, sobre todo, entender que no se trata de un trueque, sino de construir una propuesta incremental para ambas partes con un potente plan 360 detrás. Y eso es lo verdaderamente interesante".
Tienes que convencer al cliente y, sobre todo, entender que no se trata de un trueque, sino de construir una propuesta incremental para ambas partes con un potente plan 360 detrás. Y eso es lo verdaderamente interesante. Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel)
Coincidiendo en la importancia de ese proceso de cortejo, Julieta De Laurentiis, Iberia Marketing director de Kraft Heinz, puntualiza que "no siempre es igual ni aplicable a todas las categorías". En el caso de las salsas, apunta, el contexto financiero de los últimos tres años ha impulsado su relevancia: "Podríamos decir que las salsas están de moda, y eso lo vemos reflejado en los datos de categoría", señala. Sin embargo, también reconoce que el espacio en el lineal sigue siendo limitado, lo que obliga a trabajar con una segmentación precisa, analizando clústers y definiendo dónde y cómo comenzar a convencer al retailer.
En ocasiones, explica, un producto entra como una propuesta solitaria en su segmento, y si demuestra su validez, permite crecer de forma incremental. Para De Laurentiis, el dato es clave, pero también lo es el sabor y la experiencia del consumidor: "Impulsamos la prueba de producto, aportando también ideas sobre hostfoods y platos donde ese sabor complemente perfectamente, conectando al consumidor con la prueba de sabores". Bajo su visión, "es en efecto un proceso de cortejo, sí, pero acompañado por un fuerte trade story, datos contundentes y validaciones con consumidores que sustenten tener estos nuevos productos en el lineal".
Desde Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana, María González Roces, Marketing manager, añade que todo depende de la categoría y la madurez de esta. Es diferente innovar en una categoría en crecimiento que en una categoría más mainstream y madura, donde el proceso es más complejo. "En este contexto, es clave construir un argumentario con datos de mercado sólidos, hacer un análisis detallado, poner en valor la diferenciación y el negocio incremental que aportas. Es importante hacer benchmarking e identificar bien la oportunidad de negocio".
Antes podíamos hablar de innovación para todos –o ‘leche para todos’–, pero ahora es mucho más complejo; es preciso identificar qué espacios del lineal no están cubiertos y cómo puede la innovación aportar valor en esa categoría. María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana)
González subraya la necesidad de identificar qué espacios del lineal no están cubiertos y cómo puede la innovación aportar valor en esa categoría. "Antes podíamos hablar de innovación para todos –o ‘leche para todos’–, pero ahora es mucho más complejo", afirma haciendo un guiño a su categoría.
Hoy, cada propuesta debe estar muy bien diseñada y adaptada al cliente, teniendo en cuenta que cada uno tiene unas necesidades diferentes: "No solo estás vendiendo un producto, estás enfrentándote a un contexto distinto y el discurso o la narrativa debe adaptarse a las necesidades específicas del cliente". Más allá de presentar un producto, es preciso "mostrar qué valor diferencial aportas, qué inversión se realizará para desarrollarla y hacerla crecer", añade la Marketing manager de Capsa.
María González (Capsa), Fernando Busato (Colgate-Palmolive) y Jorge Alonso (Nauterra).
Fernando Busato, director de Marketing Retail MK & Field Force de Colgate-Palmolive, introdujo una reflexión sobre el enfoque del go to market en España, especialmente en categorías como higiene y belleza, donde solo el 30% del mercado de gran consumo está representado por hipermercados y perfumerías, con una entrada de la innovación más sencilla debido a que tienen un surtido más amplio: "El verdadero desafío se encuentra en el resto del negocio", señala Busato. "España es un país dominado por el canal súper y discount, que representa hasta el 70% del mercado", recordó. En ese entorno, "la innovación incremental muchas veces no tiene espacio. Para introducir algo nuevo, a menudo se exige sustituir un producto que probablemente ya cumple una necesidad más amplia", apunta el experto.
Esa particularidad del mercado español "lo hace especialmente complejo", en opinión de Busato, quien destaca el papel crucial del retail marketing en este contexto. Aunque la innovación se dirige al consumidor, explica, es el equipo de retail marketing quien tiene el desafío, junto con el equipo de ventas, de cómo presentar la propuesta al distribuidor. "Y en ese diálogo, lo que nuestro cliente quiere saber es: ‘¿Que planes habrá para que la innovación me la compren a mí primero, o que genere valor en mis tiendas?’". Para el director de Marketing Retail de Colgate-Palmolive, se trata de afinar los planes, adoptando una aproximación cuenta a cuenta, aunque reconoce que "no es fácil, y no siempre tenemos los recursos suficientes para adaptarnos a todos".
Por su parte, Jorge Alonso, director de Marketing y Trade Division Europa de Nauterra, compartió su visión sobre el verdadero reto de la innovación: "¿Qué hay para el distribuidor? Rentabilidad, más tráfico, hacer crecer la categoría…". Recordó que, según los últimos datos compartidos por Kantar, solo cerca del 20% de las innovaciones son exitosas, lo que pone en valor la dificultad del proceso. "La innovación no es solo lanzar productos diferentes. Tiene que ser relevante para el consumidor, generar incrementalidad y además tiene que ser accesible", subraya. Accesibilidad, matizó, no solo en términos de precio, sino también de visibilidad y distribución.
Para Alonso, la clave reside en hablar el mismo idioma que el distribuidor y construir estrategias de largo alcance, con compromisos compartidos. "Esto no va de hacer una acción puntual en retail, sino de construir una estrategia sostenida en el medio plazo, con planes conjuntos".
Como ejemplo, citó la última innovación de su grupo en el mundo del atún: el envase Vuelca Fácil. "Detectamos un insight muy claro: mucha gente, al abrir una lata de atún, rebañaba con el tenedor, dejaba producto dentro o tiraba el aceite por el fregadero. Captamos bien ese problema y lo transformamos en una oportunidad: un producto fácil de usar y más sostenible. Esta innovación funciona muy bien, y creo que una de las claves es que la trabajamos de forma conjunta con los retailers, hablándoles en su idioma, con un plan claro y sostenido en el tiempo".
Luis Arquillos, Marketing & R&D director de Mantequerías Arias, retomó la idea de construir desde el core del negocio, apostando por innovaciones "verdaderamente revolucionarias" que justifiquen una ventaja competitiva: "Como fabricantes expertos en segmentos concretos tenemos no solo los datos, sino también el conocimiento necesario para aportar valor al cliente y generar disrupción. Creo que esa es, en cierto modo, nuestra responsabilidad", afirma.
Reconoce que durante años ha existido una inercia de lanzar innovaciones anuales como motor de crecimiento, "casi como por obligación", y debemos centrarnos "en innovaciones realmente relevantes, capaces de justificar la diferenciación que tienen hoy en día los productos de marca". Para Arquillos, no hay que abandonar la innovación incremental, pero sí centrarla más en el core, "aunque cueste más tiempo, más recursos y más dinero. Porque, al final, lo que sostiene a las empresas a largo plazo es precisamente eso: fortalecer el núcleo del negocio", asevera.
No hay que abandonar la innovación incremental, pero sí centrarla más en el core, aunque cueste más tiempo, más recursos y más dinero. Porque, al final, lo que sostiene a las empresas a largo plazo es precisamente eso: fortalecer el núcleo del negocio. Luis Arquillos (Mantequerías Arias)
Alexandra Martínez Villarreal, directora de Marketing y miembro del Comité de Dirección de Risi, coincide en la relevancia de innovar en el core del negocio, destacando que es la prioridad a nivel de ingresos dentro de la empresa, por lo que debe ser un componente clave de la innovación.
Sin embargo, introdujo un matiz adicional en el debate: la presión derivada de la competencia entre distribuidores, especialmente por el deseo de seguir el liderazgo del mercado: "Muchos retailers buscan replicar el portafolio de Mercadona, y esto puede complicar las cosas", explica. Esta tendencia, en su opinión, "puede introducir un componente subjetivo en la toma de decisiones, donde ser follower se prioriza por encima del análisis de mercado, la realidad del retailer/región y de la identificación de nuevas oportunidades de consumo que quedan fuera de este enfoque convencional".
Además, destacó la importancia de cultivar la relación con el cliente, especialmente cuando se trata de supermercados regionales. "Nos enfrentamos a limitaciones en la interlocución, porque no todo es medible ni técnico", advierte. Conseguir distribución es el factor clave, según Martínez, para que una innovación tenga éxito: "Es fundamental entender que hay una dimensión más allá de lo técnico y lo estratégico, una dimensión mucho más subjetiva y humana, que influye en todo el proceso y que no siempre está bajo nuestro control".
Finalmente, André Gaiaz, Brand Marketing manager de Findus España, cerró el turno de respuestas a la primera de las cuestiones abordadas en el encuentro subrayando la complejidad inherente al éxito en innovación: "La innovación es un proceso complejo y, para mí, lo más difícil del éxito en innovación es precisamente eso: gestionar su componente multifacética en el entorno que vivimos en el día de hoy", afirmó.
Gaiaz destaca la importancia de observar cómo los clientes entienden al consumidor y de mantener una actitud de escucha activa. "Nuestros clientes conocen bien el terreno de juego, por lo que escuchamos activamente al cliente para enriquecer nuestra visión, sin perder la coherencia con nuestra estrategia de marca. Cuando nos dicen que alguna propuesta puede funcionar muy bien es porque lo que les ofrecemos va más allá de una oportunidad de marca y responde a una oportunidad de categoría. Y eso es valioso para ambos. Nosotros tratamos de aprender mucho a partir del feedback y de los insights que nos comparten nuestros clientes".
Esto no significa, según aclara Gaiaz, que haya que adaptar los planes de innovación en función de las directrices marcadas por los clientes, "pero sí que muchas veces ellos actúan como los ojos del consumidor, y eso se aprecia. Esa escucha activa, además, genera confianza y oportunidades de crecimiento con un enfoque win-win", subrayó.
Otro punto muy importante para Gaiaz, y que a veces se pasa por alto, es el papel de la inversión como factor clave para lograr la referenciación en grandes superficies: "Muchas decisiones de lanzamiento están muy condicionadas por el nivel de apoyo e inversión que cada marca destina a acompañar y respaldar el lanzamiento, tanto en visibilidad en tienda como en comunicación al consumidor". En el caso de Findus, explica, "además de elegir nuestras batallas con cuidado, también trabajamos para convencer a los distribuidores de que nuestra propuesta de valor merece la pena. Y eso pasa no solo por la innovación en el producto, sino también por el compromiso que mostramos detrás de nuestros lanzamientos".
A la luz de todas las intervenciones, parece asumido de forma unánime que el éxito de una innovación no depende solo de lo que ocurre en los primeros tres o seis meses tras su lanzamiento. También cuenta –y mucho– lo que viene después: el seguimiento, el apoyo, la coherencia, el aprendizaje… Porque si no se acompaña la innovación con cariño y compromiso a medio plazo, se corre el riesgo de caer en una sucesión de productos efímeros, sin legado ni continuidad, en lugar de construir un portfolio sólido.
Alexandra Martínez (Risi), Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz) y André Gaiaz (Findus).
Validar antes de lanzar: ¿cómo saber si una innovación está lista?
¿Qué hace que una innovación esté realmente lista para salir al mercado? Aunque diversas, las respuestas a este interrogante durante el debate coincidieron en un punto esencial: no basta con tener una buena idea, hace falta construir una propuesta consistente, validarla a conciencia y lanzarla en el momento justo.
Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia) rompía el hilo con un ejemplo concreto: el lanzamiento de un kétchup con sabor a pepinillos. El objetivo, aclara, no era copiar lo que ya existía, sino explorar un perfil muy particular: "Quiero el sabor de los pepinillos, pero sin necesidad de llevar pepinillos". A partir de un insight claro –consumidores que valoran el sabor del pepinillo, pero no su textura– y detectando una tendencia creciente en redes sociales y menús, la marca decidió lanzar en un momento donde el consumidor, el cliente y la cultura pop estaban alineados.
"Hoy por hoy, no solo los datos demuestran que ha sido de las innovaciones más exitosas que hemos lanzado, sino además las excelentes opiniones por parte de los retailers sobre el sabor", afirma De Laurentiis, a la vez que destaca la potente conexión emocional detectada en esta dirección con el consumidor incluso desde la neurociencia. "Nos percatamos de una tendencia clara, un consumidor preparado y un cliente que ya estaba más avanzado en ese camino. Aprovechamos esa sinergia y lanzamos en el momento justo: todo se alineó", remató De Laurentiis.
Lo que realmente impulsa el negocio es el long time de la innovación, que las innovaciones consoliden credibilidad en el mercado, lo que a su vez facilita el lanzamiento y la aceptación de la siguiente innovación. Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz Iberia)
Para María González (Capsa - Grupo Central Lechera Asturiana), además del análisis de los datos de mercado, una de las claves está en realizar un análisis de oportunidades más transversal, en entender al consumidor y ver qué sucede en otras categorías y canales. En los últimos años, han reducido el número de lanzamientos "porque es un entorno muy maduro y nos hemos centrado en lanzar con sentido. En este proceso, hemos apostado por el desarrollo de la marca, que cada vez sea más fuerte y, en términos de innovación, hemos aprendido de otros canales y categorías en las que operamos". Así, su último lanzamiento de leche Especial Barista nació tras observar tendencias en el canal horeca, donde detectaron nuevos usos y tendencias.
Aprendieron de otros sectores como el del café de especialidad y trasladaron esa inspiración al retail: "Cuando analizas la evolución del consumo de café, ves cómo ha crecido el interés por el café de especialidad, el ritual en casa... Y todo eso lo fuimos desarrollando, construyendo la innovación con una visión más transversal y aprendiendo de otras categorías. Una vez que tienes datos de mercado sólidos, se completa con el diseño del posicionamiento de marketing: el producto, el posicionamiento de precio, la estrategia de comunicación, construyendo un buen argumentario. Solo entonces lo presentamos, con los deberes hechos", explica la Marketing manager de Capsa.
"Y curiosamente, cuando rompes con la dinámica habitual y presentas una propuesta distinta, el distribuidor te escucha con otros ojos. Ya no es lo de siempre; percibe que vienes con algo realmente diferente. Por eso, romper la dinámica de tu propia categoría –mirando cómo lo hacen otras– te ayuda a innovar de una forma más relevante", comenta.
Eso sí, González reconoce que el entorno competitivo ha cambiado: "Ahora el consumidor reconoce el valor que les aportan las marcas del distribuidor; además de ser operadores que cuentan con recursos y capacidad para identificar rápidamente las oportunidades de negocio. Nosotros somos especialistas en nuestras categorías, pero la visión del distribuidor es multicategoría, con su estructura, su data, su red de proveedores y es importante tenerlo en cuenta a la hora de abordar la innovación para identificar el valor que les aportas con tu propuesta".
Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel) diferencia entre dos modelos de validación: uno más simple para extensiones de gama y otro más exigente para propuestas disruptivas, donde se hacen pilotos en hostelería y se miden indicadores como ratios de consumo y repetición. "Y en función de eso, decidimos si seguimos adelante o no". Importante además "tener la despensa siempre llena", como comparte siempre con el director de Innovación, disponiendo de una variedad de propuestas listas para lanzarlas al mercado en el momento óptimo de maduración.
Como explica Cormenzana, planificar una buena bajada a los canales tanto en alimentación como en hostelería, requiere de tiempo para hacerlo bien: "Cinco meses tranquilamente, incluyendo la negociación", afirma. "Por eso, necesitamos impulsar las innovaciones casi en tiempo real, anticipándonos, pero tampoco podemos ir demasiado por delante del mercado". Lo ideal, según el director de Marketing de la Unidad de Negocio España de Mahou San Miguel, es ir paso y medio por delante, no más: "Si te adelantas demasiado, solo tienes dos opciones: invertir en exceso (y no nos gusta hacerlo así), o esperar y lanzar en el momento adecuado con una inversión más asequible", subraya. La clave en todo caso está, según Cormenzana, en ser extremadamente consistentes en todos los puntos de contacto, teniendo en cuenta que "lo que no se planifica no existe".
Desde Colgate-Palmolive, Fernando Busato apuntó una peculiaridad de operar desde una multinacional: y es que a veces la clave está en algo tan aparentemente simple como el diseño y comunicación que contiene el packaging. "Muchas veces uno de los elementos clave que pueden definir que una innovación sea exitosa es simplemente la comunicación en el packaging de los productos", admite, reconociendo que la falta de mensajes en el idioma local o una mala conexión cultural "nos ha obligado a retrasar o a decidir no lanzar un producto en España, aunque el producto y la fórmula fueran adecuados y tuviesen un gran potencial para el mercado".
Hace diez años, cualquier producto nuevo se presentaba como una innovación, pero hoy la innovación debe ser verdaderamente diferenciadora y, además, tener escala dentro del core del negocio para que sea sostenible en el tiempo. Fernando Busato (Colgate-Palmolive)
Por eso, agrega, en su equipo se han vuelto muy rigurosos a la hora de asegurar que la comunicación, tanto en el packaging exterior como en el producto, sea clara y entendible por el consumidor español: "Porque si el consumidor no lo entiende desde el primer momento, la innovación pierde fuerza. Y, además, todo esto representa también una oportunidad para la distribución: si comunicamos de forma clara y efectiva, el producto tiene muchas más posibilidades de rotar bien en el lineal, porque el shopper tendrá una mayor percepción de superioridad del producto", aclara Busato.
En el caso de Risi, Alexandra Martínez es contundente: "La validación organoléptica es imprescindible". En el sector de snacks, cualquier cambio, por pequeño que sea, tiene un impacto inmediato en las ventas. Pero no basta solo con que al consumidor le guste; también es crucial convencer al comprador. Además, al presentar un nuevo producto, "frecuentemente te enfrentas a desafíos relacionados con las circunstancias específicas del negocio, las realidades regionales, el espacio disponible en el lineal y otros criterios que dificultan el proceso de listing".
Por eso, es esencial contar con datos sólidos y validaciones internas que respalden la propuesta y demuestren su valor: "Si el comprador no percibe el retorno esperado, el producto puede quedar fuera del mercado", advierte la experta.
Muchos retailers buscan replicar el portafolio de Mercadona y esto puede complicar las cosas, al introducir un componente subjetivo en la toma de decisiones, donde ser follower se prioriza por encima del análisis de mercado y de la identificación de nuevas oportunidades de consumo. Alexandra Martínez (Risi)
Luis Arquillos (Mantequerías Arias) coincide en este punto crucial: aunque el proceso esté perfectamente documentado y los indicadores ‘en verde’ en todas las fases, pueden surgir objeciones inesperadas para distribuir la innovación: "Son excusas derivadas de coyunturas externas que muchas veces desconocemos y que evidentemente responden a factores que escapan a nuestro control", comenta el directivo a la vez que insiste en la necesidad de mantener una buena relación personal con el cliente.
Haciendo un somero repaso a todo el proceso, Arquillos incide en que, cuando un lanzamiento está listo, "llegamos con tablas de indicadores aprobados; hemos seguido un recorrido iterativo, combinando estudios cualitativos con consumidores que nos han permitido redefinir conceptos, así como validaciones también cuantitativas... Es difícil rebatir el planteamiento cuando todo encaja".
Fernando Busato (Colgate-Palmolive), Jorge Alonso (Nauterra) y Luis Arquillos (Mantequerías Arias).
Jorge Alonso (Nauterra) detalla el sistema estructurado que aplica su grupo: un primer screening de entre 20 o 30 ideas, con participación de toda la compañía, seguido de test cualitativos, cuantitativos, estudios de concepto, packaging, eye-tracking y pruebas organolépticas. "Si la nota no supera el 7 en todas las variables, no lanzamos", asegura. Solo entonces pasan a test de mercado local o a una escala mayor.
El momento del lanzamiento también se ha acelerado y la estrategia de comunicación ha cambiado: "Antes esperábamos a tener una distribución ponderada sólida para arrancar la campaña; pero ahora es justo al revés: activamos comunicación antes precisamente para generar esa distribución y darle ese primer ‘punch’ al lanzamiento", apunta Alonso.
Si vas a tener una campaña de tres meses, necesitas acelerar desde el principio incluso el proceso de alta del producto, añade el director de Marketing de Nauterra. "Ya no se trata de esperar; al contrario, te anticipas para posicionar la innovación y generar expectativas en el retailer". Un punto en el que María González (Capsa – Grupo Central Lechera Asturiana) coincide: "Te obliga a activar los planes de comunicación mucho antes de lo que se solía hacer, que esperabas a tener la distribución ponderada óptima. Muchas veces no hay opción". La clave para ambos directivos está en activar la comunicación antes para generar tracción en el punto de venta.
Otra evolución importante en la forma en que hoy día entendemos la innovación fue introducida en el debate por Fernando Busato. Hace diez años, cualquier producto nuevo se presentaba como una innovación: "Todo lanzamiento llevaba esa etiqueta, fuese innovador o simplemente una variedad diferente". Pero hoy el reto que nos plantea la marca propia en España –como comentaba Luis anteriormente– es otro: "La innovación debe ser verdaderamente diferenciadora y, además, tener escala dentro del core del negocio para que sea sostenible en el tiempo".
Para el director de Marketing Retail de Colgate-Palmolive, ahí está el gran desafío: "Que lo que llamamos innovación lo sea de verdad, que aporte valor tangible. De lo contrario, no deberíamos llamarlo así". Y el siguiente paso es aún más exigente: "Que esa innovación no solo sea relevante, sino que genere valor para todos: al consumidor, al distribuidor y a la marca".
Una innovación como sinónimo de diferenciación que también puede venir de momentos de consumo únicos, como aportó Jorge Alonso (Nauterra). Su equipo prepara una edición limitada por el 85 aniversario de la marca Calvo, recuperando recetas originales y formatos que funcionen como regalo navideño. "¿Es esto innovación?", se preguntó en voz alta el experto. "Tal vez no en el sentido más clásico, pero sí es una forma de diferenciarse, de crear momentos de consumo únicos y relevantes, fuera de los momentos habituales de consumo. Aunque parezca simplemente un cambio de envase o de formato, este tipo de acciones ayudan a generar valor en el lineal. Al consumidor le aporta algo distinto y significativo; es una forma de integrar todos los canales y posicionar el producto en un momento de consumo donde conectamos con el consumidor y que hasta ahora no habíamos capitalizado", fue su respuesta.
Por su parte, André Gaiaz plantea con claridad la filosofía de Findus ante un posible lanzamiento: "En resumen, nos planteamos si la propuesta de valor que ofrecemos da respuesta a una necesidad y mejora la oferta existente, o bien aporta algo diferencial y que responde a una tendencia clara de consumo; si tenemos el equilibrio adecuado entre calidad, precio y plan de apoyo; y por supuesto, si nuestra propuesta va a generar valor para el distribuidor bien atrayendo a nuevos compradores o revalorizando los existentes". Si en alguno de estos pasos no obtienen una respuesta claramente positiva, entonces el proyecto no obtiene luz verde: "Debemos revisar nuestra propuesta antes de lanzarla al mercado".
Aprendizajes de la innovación
Innovar es aprender. Aprender de lo que funciona, pero sobre todo de lo que no. No se trata únicamente de tener ideas brillantes ni de anticiparse al mercado, sino de saber medir los tiempos, implicar a toda la organización y –quizá lo más difícil– entender cuándo hay que dejar reposar un proyecto antes de exigirle resultados.
Y es que el tiempo empieza a correr –o mejor dicho, a ir contrarreloj– desde el momento en que lanzas un producto, aunque eso varía mucho según la categoría y el tipo de producto, como apunta María González (Capsa – Central Lechera Asturiana). "El seguimiento de los KPIs es fundamental, tienes que conseguir penetración, tasa de repetición... Pero, en muchas ocasiones, no hay tiempo suficiente para construir el lanzamiento y obtener esa rotación objetivo". A veces, es la pescadilla que se muerde la cola, como describe gráficamente la experta: "Aún no has podido comunicar el lanzamiento al 100%, no puedes invertir todos los recursos de forma anticipada porque no tienes la distribución suficiente para que tu target encuentre el producto en el lineal. Y justo en ese momento, ya tienes problemas en los lineales, porque el producto no rota. Creo que ahí es donde se pone a prueba la capacidad de supervivencia de una innovación", asevera González.
Otra de las voces que mejor sintetizó el actual cambio de paradigma fue la de Alexandra Martínez (Risi). Su diagnóstico es claro: "Antes estábamos inmersos en un ciclo en el que dedicábamos muchos recursos, tiempo y dinero al desarrollo de productos que luego el mercado no absorbía. Era como poner muchas cartas sobre la mesa, pero no llegar a jugarlas todas".
Esa dispersión de esfuerzos llevó a un punto de inflexión que ha modificado su enfoque estratégico: menos velocidad, más foco: "Preferimos administrar mejor las oportunidades en el tiempo, antes que quemarlas y perderlas", explica. La nueva fórmula pasa por lanzar menos cosas, pero con más contundencia. El problema –reconoce– es el efecto embudo que se produce a veces: hay muchas buenas ideas, pero no siempre capacidad real para desarrollarlas todas a fondo.
De ahí que hayan aprendido que no todo lo que parece una buena oportunidad tiene que convertirse en un lanzamiento inmediato. A veces, la mejor innovación es saber esperar. "Sin duda el cambio de paradigma más grande que hemos vivido internamente es entender que no todo puede ser lo suficientemente grande o exitoso. Por eso, la estrategia ahora es apostar por menos cosas y apoyarlas bien".
Diego Chorny (ShopAdvizor), Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel) y Alexandra Martínez (Risi).
Esa necesidad de mirar a medio plazo también es compartida por Julieta De Laurentiis (Kraft Heinz). "Antes esperábamos que una innovación diera resultados completos en el primer año. Si no, nos poníamos ansiosos y descreíamos de ella". Hoy, su visión es otra: cualquier innovación relevante debe tener un plan a tres años. Para ello es crucial un seguimiento continuo de los KPIs –rotación, distribución, visibilidad– y ajustar las decisiones de inversión en función de esa evolución. "El primer año es en realidad el momento en que la innovación comienza su vida, requiere acompañamiento y paciencia", apunta.
Forzar el retorno demasiado pronto puede ser incluso contraproducente. Por eso, "estamos tratando de cambiar esa mentalidad, no solo internamente, sino también con el equipo comercial, educando para manejar esas expectativas y ansiedad, y entender que el verdadero crecimiento viene de un desarrollo sostenible de la innovación". El cambio de mentalidad es profundo, advierte De Laurentiis: "Lo que realmente impulsa el negocio es el long time de la innovación, que las innovaciones consoliden credibilidad en el mercado, lo que a su vez facilita el lanzamiento y la aceptación de la siguiente innovación. Lo que te va a dar el crecimiento es el desarrollo sostenido en el tiempo, más allá de la lógica interna que hay que pelear", afirma.
Esa misma estrategia de acompañamiento sostenido es la que defiende André Gaiaz (Findus). "Muchas veces las marcas hacemos una innovación excelente que tiene éxito, pero al año siguiente nos preguntamos si es allí donde debemos poner nuestro foco". Para Gaiaz, "es preciso cambiar el chip; el verdadero reto está en mantener la dedicación y la inversión en el segundo y tercer año".
Muchas veces las marcas hacemos una innovación excelente que tiene éxito, pero al año siguiente nos preguntamos si es allí donde debemos poner nuestro foco. El verdadero reto está en mantener la dedicación y la inversión en el segundo y tercer año. André Gaiaz (Findus)
De lo contrario, lo que se genera son productos de ciclo corto, condenados a extinguirse en tres o cuatro años. En su opinión, el panorama actual dista mucho de lo que ocurría hace años, "cuando un lanzamiento podía mantenerse en el mercado 5 o 10 años sin apenas cambios. Hoy hay que gestionar ese ciclo de vida de forma más activa, y no solo para sostener el negocio, sino porque además detrás está la confianza del cliente, que ha de confiar en que lo que le estás presentando es grande ahora y lo va a seguir siendo al año que viene también".
La consistencia también fue un tema recurrente en la intervención de Ignacio Cormenzana (Mahou San Miguel). "Es fundamental querer lanzar productos nuevos, pero también mantener y alimentar el portfolio existente". Con un enfoque a cinco años, en Mahou San Miguel combinan la exploración de nuevas propuestas con la gestión responsable de lo que ya está en el mercado.
Pero Cormenzana introdujo otro matiz importante: el criterio educativo dentro de las organizaciones para entender que no todo valor es directamente económico: "En Mahou trabajamos desde marketing para que el enfoque en la rentabilidad vaya más allá también del aspecto financiero. Hay productos que generan una masa crítica de negocio muy relevante, pero también existen proyectos cuyo valor está más en el fortalecimiento de la marca, la imagen o la percepción de calidad".
A modo de ejemplo, Cormenzana citó a Mahou Barrica, con más impacto en la percepción de marca que en el volumen de ventas, "y eso también cuenta: hay proyectos cuyo retorno se mide en reputación, diferenciación o aspiracionalidad, porque innovar también es construir significado", remarca el experto.
Más allá de los objetivos y métricas, otro de los grandes temas sobre la mesa fue el contexto. Luis Arquillos (Mantequerías Arias) lo planteó con contundencia: "Crear nuevas marcas en España es muy complejo. Frente a entornos como el alemán o el francés, donde es más sencillo listar la innovación, además en esos países es habitual hacer pilotos de media escala junto con los distribuidores para validar una innovación. En España no hay tantas herramientas para hacer pruebas intermedias. Eso limita la capacidad de dimensionar correctamente el potencial de éxito", lamenta.
En ese marco, su principal aprendizaje ha sido entender que las innovaciones deben integrarse dentro de marcas fuertes ya existentes. En su opinión, no se trata de renunciar a innovar, sino de hacerlo con los pies en la tierra, integrando las novedades dentro del core de la marca en lugar de intentar multiplicar submarcas que luego no pueden sostenerse. "Lanzar productos que no forman parte del core bajo una nueva marca es muy difícil", afirma.
Esa visión estratégica también es compartida por Jorge Alonso (Nauterra), quien recordó que "Roma no se construyó en dos días". En su caso, el horizonte también es de tres a cinco años, especialmente en categorías de consumo menos frecuente. Para Alonso, el éxito pasa por saber elegir muy bien las batallas: "No se puede hacer todo ni estar en todas partes".
Pero, además, añade un componente clave: la transversalidad. "La innovación no es solo cosa del equipo de marketing. Debe implicar a ventas, a dirección general, a finanzas. Hay que hablar con todos los stakeholders y hacer partícipe a toda la organización. La innovación debe ser entendida como un proyecto transversal de crecimiento, parte del presente y del futuro sostenible de la compañía".
Antes esperábamos a tener una distribución ponderada sólida para arrancar la campaña; pero ahora es justo al revés: activamos comunicación antes precisamente para generar esa distribución y darle ese primer ‘punch’ al lanzamiento. Jorge Alonso (Nauterra)
Recientemente, la compañía ha lanzado al mercado Atún Claro Calvo al Natural +Pro, que se posiciona como una referencia diferencial dentro de su categoría, reconocida en los Premios a las 100 Mejores Ideas del Año de Actualidad Económica en la categoría de Alimentación y Bebidas. Elaborado con lomos seleccionados y formulado para aumentar en un 50% su contenido proteico respecto al atún claro natural, el nuevo producto ofrece un perfil nutricional superior: 24 gramos de proteína por cada 100 gramos netos, frente a los 18 gramos que promedia el mercado.
Al final, todos los participantes coinciden en que los errores más comunes siguen estando muy ligados a las prisas, a la presión por demostrar resultados inmediatos y a la falta de visión de largo plazo. El viejo mantra de "innovar o morir" se está transformando poco a poco en otro, más maduro: "innovar con cabeza o quemarse".
Gestionar bien el ciclo de vida de una innovación, en definitiva, implica asumir que no todas brillarán al mismo ritmo, que algunas necesitan tiempo y otras deben ser abandonadas con rapidez. Pero todas enseñan algo. La verdadera diferencia está en qué hacemos con ese aprendizaje: si lo usamos para mejorar, para ajustar expectativas, para construir más sólido… o si lo dejamos pasar esperando que la próxima vez, simplemente, tengamos más suerte.
IKEA Perú
