COLOMBIA - “Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana” - LA REPUBLICA

“Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana”

“Los emprendedores jóvenes que tenemos hoy, serán los fundadores del mañana”

martes, 16 de septiembre de 2025

Karen, Daniela y Stephanie Carvajalino, creadoras de The Biz Nation, resaltaron el efecto que tiene su evento The Biz Fest para ayudar a los emprendedores
Juan Camilo Quiceno

Karen, Daniela y Stephanie Carvajalino iniciaron su vida como emprendedoras hace 22 años con una venta de chocolates puerta a puerta, aún siendo niñas en etapa escolar.

Hoy tienen una compañía especializada en el sector de la educación, The Biz Nation, con la que ofrecen instrucción a las personas que quieren iniciar sus propios negocios o que ya lo hacen y se forman en el camino.

En los municipios, los empleos aumentaron 10% en cinco años impulsados por hard discount

Las tres son responsables del The Biz Fest, uno de los encuentros que más se ha posicionado entre los empresarios emergentes de Colombia y que hoy llegará a su sexta versión, con sede en el Movistar Arena.

En Inside LR dejaron claro que la meta es internacionalizar este evento y el primer destino foráneo sería Miami.

Según sus cálculos, ya han impactado a más de 80.000 personas con esta iniciativa y creen que el ecosistema para los emprendimientos puede mejorar.

Alejandro Lugo / LR
¿Cómo surgió la idea de los The Biz Fest?

Nosotras somos de Cartagena y The Biz Fest nació allí. Nos propusimos llevar 2.000 personas a esa primera versión. En 2020, Karen dice: Esto hay que llevarlo a otros escenarios, al Movistar Arena.

Era pasar del coliseo de nuestro Colegio a un escenario tan grande como el Movistar Arena. No se sabe quién estaba más loca, si ella a las otras locas que la siguieron.

Ese año llegó la pandemia y pensamos que era lo peor que nos había pasado, pero de creer que no íbamos a llegar ni a las 14.000 personas, pasamos a las 70.000 que nos acompañaron de manera virtual.

Desde ese entonces ya llevamos seis años haciendo el The Biz Fest y hemos impactado más de 80.000 personas. Todo el mundo me dice: Esto es un concierto, hay luces, hay baile y hay música”. Y yo les digo: Parece, pero son cuatro horas de puro contenido. Llevamos cantantes, deportistas, empresarios y emprendedores.
¿Cuáles fueron esos vacíos que quisieron atacar?

Son muchos. Pero evidentemente, lo primero es que el mundo laboral avanza a la velocidad de la luz, con la tecnología, la inteligencia artificial y tantas otras cosas, y uno se encuentra con currículos que no han cambiado una letra desde hace 200 años.

Entonces, por supuesto, cuando los chicos se gradúan del colegio empiezan por la decisión más difícil: ¿Qué estudio, qué hago? Los jóvenes que van al Biz Fest tienen entre 14 y 18 años. ¿Qué queremos nosotras? Que haya una alineación más potente, más real, más sincronizada entre la educación y el mundo productivo.

Hay unas habilidades de este tan llamado siglo XXI que no tienen que ver con tecnología. Es mas, son antitecnológicas; estamos hablando de creatividad, de pensamiento crítico, de innovación, y de inteligencia emocional. Ahí es en donde nosotras queremos enfocarnos, estamos obsesionadas porque sabemos que, si nuestros jóvenes logran tener estas habilidades del siglo XXI, van a poder ser competentes y aprovechar toda la tecnología que existe.

Alejandro Lugo / LR
The Biz Nation ahora ofrece un curso de IA, ¿de qué se trata?

Nos hemos dado cuenta de que la inteligencia artificial para los emprendedores es el mejor aliado porque democratiza un montón de recursos que antes los emprendedores no tenían.

LOS CONTRASTES

Rodolfo CorreaExpresidente de Acopi y rector de IA School

“Las microempresas son una forma de autoempleo y de empleo familiar. Si le siguen imponiendo cargas económicas van a tener que cerrar”.

No se necesita saber nada de inteligencia artificial, vamos a aprender cosas desde cómo utilizarla para hacer mercadeo, venta, servicio al cliente, inventarios y creatividad hasta labores de diseño gráfico.
¿Qué casos de éxito podrían resaltar entre los emprendedores que han pasado por Biz?

Cada año nos sentimos orgullosas del capital semilla que reciben los emprendedores en el marco de The Biz Fest. Hace dos años, por ejemplo, ganó una joven de Bogotá con todo un concepto de moda circular.

Cuando tú ves las ideas de negocio que llegan a nuestro concurso de capital semilla, muchas tienen que ver con sostenibilidad.

Cada año, de esos 1.200 emprendedores que se postulan, algunos ganan capital, los otros pasan, por ejemplo, a un programa de acompañamiento, de mentoría, o de plan de negocio, pero procuramos que exista ese ejército de emprendedores junior que serán los grandes fundadores del mañana.
¿Debe mejorar el financiamiento para el emprendedor?

En estos momentos hacen falta muchas ayudas para los emprendedores en términos tributarios, en términos de tasas, en términos de lo que las entidades del Gobierno anterior, dejaron establecido.

Siento que hay entidades privadas que están haciendo mucho, pero pienso que se necesita más en un ecosistema, en el que debo decirlo, parece que las reformas tributarias tuvieran el único objetivo de asfixiar a los emprendedores de todos los tamaños en Colombia, siento que no han sido fáciles los últimos años para el emprendedor.
¿Cómo se ven con Biz Nation en los próximos años?

Vamos a estar enfocadas en educación. Estamos volteando todo el modelo y ahora es más un agente espectacular de inteligencia artificial.

En cinco años espero que estemos haciendo como 20 Biz Fest y estamos muy enfocadas en expansión en EE.UU., y Miami es un sueño porque, como dicen, es la capital de América Latina y eso nos permitiría llegar a otras ciudades de la región.
EL PERFIL

Las hermanas Carvajalino son reconocidas empresarias, autoras y conferencistas con una comunidad de más de un millón de seguidores en redes sociales. Lideran un destacado grupo educativo que incluye Biz Nation, una plataforma de educación en línea que trabaja con empresas, gobiernos y fundadores en la capacitación de empleabilidad y emprendimiento y que cuenta con más de 100.000 estudiantes en nueve países. Además, cuenta con CIS, reconocido como uno de los colegios más innovadores de América Latina por su enfoque en emprendimiento, educación financieray tecnología, IA e innovación.

PERU - Tambo inaugura 16 nuevas tiendas en Perú: ¿Dónde se ubican y cuántos locales ya tiene? - PERU RETAIL

Tambo inaugura 16 nuevas tiendas en Perú: ¿Dónde se ubican y cuántos locales ya tiene?

La cadena peruana de tiendas de conveniencia amplió su red de locales en todo el país. En el marco de sus diez años en Perú, la compañía consolida su estrategia de crecimiento.
17 septiembre, 2025
in Retail



La cadena peruana de tiendas de conveniencia Tambo continúa consolidando su expansión en el mercado peruano. Durante julio, la compañía incorporó 16 locales a su red y alcanzó un total de 672 establecimientos operativos en todo el país. Con este crecimiento, la marca mantiene el liderazgo en el sector y amplía la distancia frente a Oxxo, su competidor directo que cuenta con poco más de 200 tiendas.

La estrategia de la compañía se centra en incrementar su presencia en zonas de alto tránsito y responder a la demanda de cercanía que buscan los consumidores. El modelo de conveniencia que promueve Tambo apunta a facilitar el acceso rápido a productos de uso cotidiano y a posicionarse como parte de la rutina diaria de sus clientes.

En junio, la empresa tuvo un mes muy activo al abrir diez locales, la mayoría en Lima Metropolitana. El crecimiento se mantuvo en julio, con aperturas en distintos distritos de Lima y algunas provincias, y se consolidó en agosto con nuevos puntos operativos. En esta nota, repasamos todas sus recientes ubicaciones.

¿Dónde se ubican las nuevas tienda de Tambo?

Las 16 tiendas recientemente inauguradas se encuentran repartidas entre varios distritos de Lima Metropolitana y otras regiones del país. En la capital, las aperturas se localizan en:


Comas:
Jr. Arequipa 0284, Urb. San Felipe


Los Olivos:
Jr. Perseverancia Mz. RR5 Lt. 18, Urb. Pro-5º Sect. I Et.
Av. Santa Elvira Mz. A Lt. 15, Urb. San Elías


Pueblo Libre:
Av. San Martín 103


Lince:
Av. Petit Thouars 1598


San Borja:
Av. Angamos Este 2557, Limatambo Sect. A


Surquillo:
Av. Principal 433
Av. Principal 978


Pachacamac:
Pueblo Tradicional Pachacamac Cercado Mz. 15 Lt. 7


Santa Rosa:
Asoc. Viv. Santa Rosa de Lima Mz. F Lt. 1


Bellavista (Callao):
Jr. Miguel Grau 415
C. Los Heros 500


Santiago de Surco:
Av. Benavides 3659
Av. La Encalada 395, Monterrico


Miraflores:
Calle Mártir José Olaya 148
Aperturas en provincias

La expansión no se limitó a Lima. En regiones, Tambo incorporó dos nuevas tiendas:

Arequipa (Paucarpata):
Av. Kennedy 1507, Urb. César Vallejo


Ica (San Isidro):
C. Ayabaca Mz. H-4 Lt. 12

Con estas inauguraciones, la empresa fortalece su cobertura en zonas urbanas de alta demanda y busca atender sectores que aún tenían baja presencia de este formato. La ubicación de cada local responde a un análisis del flujo de clientes, la visibilidad de las calles y la cercanía con áreas residenciales.
Tambo proyecta superar los 700 locales en 2025

La estrategia no solo se centra en crecer en número de locales, sino también en adaptar los servicios a los hábitos de consumo. La compañía ha implementado un modelo de atención 24 horas en varios puntos de la capital, lo que responde a la demanda nocturna en distritos específicos.

En San Juan de Lurigancho, 26 establecimientos ya funcionan con atención ininterrumpida, lo que refleja la importancia del horario extendido en la vida diaria de los clientes. Con este modelo, Tambo se adapta al ritmo de la ciudad y ofrece disponibilidad constante de productos y servicios. Además, la cadena

Con 672 locales operativos en todo el país, la marca se afianza como líder en el sector de tiendas de conveniencia. Su enfoque en cercanía, practicidad y atención continua fortalece su ventaja frente a la competencia y asegura un rol central en el consumo urbano. Durante el año, la cadena abrió entre 14 y 19 tiendas por mes y proyecta cerrar 2025 con más de 700 locales a nivel nacional.

Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴 | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA

(1) Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴 | LinkedIn




Almacenes Vivero: El Auge y Declive de un Gigante del Retail Colombiano 🇨🇴


Jaime Andrés Piedrahita Lopera

Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante


14 de septiembre de 2025

Almacenes Vivero fue un ícono del comercio minorista en Colombia. Su historia es un claro ejemplo del éxito y la posterior desaparición de una empresa familiar en un mercado cada vez más globalizado. Desde sus humildes comienzos, Vivero no solo se convirtió en un nombre familiar, sino también en un competidor formidable que transformó el panorama de las grandes superficies en el país.

Los Orígenes: De Barranquilla a la Cima 🏙️

La historia de Vivero comienza en Barranquilla, en 1952, cuando la familia Naim, de origen sirio-libanés, abrió su primera tienda. Inicialmente un pequeño negocio de telas, el éxito y la visión de la familia los llevaron a expandirse y diversificar su oferta. A medida que el país experimentaba un crecimiento económico, Vivero se posicionó estratégicamente, abriendo tiendas en las principales ciudades de Colombia, como Bogotá, Medellín, Cali y Bucaramanga.

A diferencia de otros almacenes de la época, Vivero se destacó por su modelo de almacén por departamentos, ofreciendo una amplia gama de productos: desde ropa y electrodomésticos hasta artículos para el hogar y juguetes. Su estrategia de crecimiento se basó en la apertura de grandes tiendas con un diseño moderno y una experiencia de compra integral que atraía a la clase media y alta. Su marca se asoció rápidamente con la calidad, variedad y un servicio al cliente excepcional.

La Era Dorada y la Competencia Feroz 🥇

Durante los años 80 y 90, Vivero alcanzó su máximo esplendor. Sus almacenes eran centros de actividad comercial y social, y la marca gozaba de un gran prestigio. Sin embargo, la década de 1990 trajo consigo un cambio monumental en la economía colombiana: la apertura económica.

La llegada de competidores internacionales como Carrefour (ahora Jumbo) y el fortalecimiento de rivales locales como Éxito crearon un nuevo escenario. Estos gigantes trajeron consigo modelos de negocio más agresivos, mayor capacidad logística y una oferta de precios más competitiva. Vivero, con su enfoque tradicional, comenzó a sentir la presión. Su estructura, aún muy familiar, no pudo adaptarse con la misma rapidez a la velocidad del mercado ni a las exigencias de la logística de grandes superficies.

La Adquisición y el Final de una Leyenda 🔚

El declive de Vivero no fue abrupto, sino un proceso gradual. A pesar de los esfuerzos por modernizarse, la empresa continuó perdiendo cuota de mercado. La llegada de nuevos conceptos de hipermercado, que combinaban alimentos y mercancía no alimenticia bajo un mismo techo, afectó gravemente su modelo de negocio.

En 2002, en un movimiento que sorprendió a muchos, el Grupo Éxito anunció la adquisición de los almacenes Vivero y la Cadena de Almacenes Ley. Esta compra no fue solo una transacción comercial, sino la absorción de un rival histórico. Con esta jugada, Éxito consolidó su dominio en el mercado minorista colombiano. La mayoría de las tiendas de Vivero fueron posteriormente convertidas en almacenes Éxito, y la marca, que una vez fue sinónimo de elegancia y variedad, desapareció.

Un Legado Imborrable 🖼️

Aunque Almacenes Vivero ya no existe, su legado perdura en la memoria colectiva de los colombianos. Representó una era de prosperidad y desarrollo en el retail del país. Su historia es un recordatorio de cómo la innovación, la adaptación y una estrategia comercial sólida son cruciales para la supervivencia de cualquier empresa en un entorno competitivo. El caso de Vivero sirve como un estudio de caso sobre la dificultad de las empresas familiares para competir con las grandes corporaciones multinacionales y un testamento a la constante evolución del comercio moderno.

El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia | KienyKe

El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia | KienyKe



El estudio que puso a D1 como protagonista del hard discount en Colombia

Dom, 14/09/2025 - 15:47
Este confirma que las tiendas hard discount generan empleo formal, aumentan el recaudo y mejoran la economía en los municipios.


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Créditos:
D1

El reciente estudio del Banco de la República sobre las tiendas hard discount en Colombia evidenció el impacto de este modelo en la economía local: en un periodo de cinco años pueden impulsar un 10% el empleo formal y un 7,5% el recaudo local. Una de las cadenas protagonistas en este fenómeno es de uno, hoy considerada la principal red de retail del país.

En entrevista, Silvia Rueda, vicepresidenta legal y de asuntos corporativos de la compañía, habló sobre los resultados, el aporte en empleo y las perspectivas de crecimiento.




Expansión en todo el territorio

Actualmente, de uno está presente en más de 520 municipios y 28 departamentos. La compañía, afirma Rueda, se siente orgullosa de haber alcanzado esta cobertura:

“Nuestro sueño es llegar a todos los rincones que nos sea posible, seguir llevando oportunidades de empleo formal y digno a cada uno de los municipios que impactamos”.

La ejecutiva explicó que la apertura de tiendas no solo genera empleos directos, sino que también dinamiza sectores como la agricultura, la construcción y la manufactura. Según dijo, cada inauguración “se traduce al final en una generación de oportunidades para varios sectores de la economía nacional”.
La puerta al primer empleo

Uno de los datos que más llamó la atención del estudio fue el perfil de los colaboradores. De uno tiene hoy más de 26.000 trabajadores, en su mayoría jóvenes menores de 30 años.

“Estamos muy orgullosos de la generación formal de empleo que hemos podido traer con nuestras tiendas. No solamente somos la puerta de entrada a las nuevas generaciones, sino que además somos esa forma en que los jóvenes y personas de diferentes edades pueden tener un trabajo digno, estable y formal”, aseguró Rueda.

La compañía destaca que el 95% de los contratos son a término indefinido, lo cual, en palabras de la vicepresidenta, “es una cifra muy valiosa que demuestra una construcción de país”. Además, han incorporado a madres cabeza de hogar, personas reinsertadas y colaboradores con discapacidad, ampliando así el impacto social de la cadena.
Un termostato frente a la inflación

El modelo hard discount no solo ha transformado el empleo. La llegada de estas tiendas también ha tenido efectos directos en los precios de los municipios donde se instalan.

“A cada municipio al que nosotros llegamos, inmediatamente los precios bajan. Eso es un termostato de la inflación clarísimo. A medida que los precios bajan, el poder adquisitivo de las personas se incrementa, lo que se traduce en mayor bienestar para la comunidad”, explicó la directiva.

Según Rueda, este impacto ha sido evidente incluso en zonas apartadas como Guaviare o Caquetá, donde han instalado puntos de venta que requieren un ferry para el abastecimiento. “Lo hacemos porque nuestra misión es poder llevar productos de calidad superior a un gran precio, incluso a los lugares más recónditos del país”, señaló.
Proyecciones a futuro

En cuanto al horizonte de los próximos años, de uno no esconde su ambición:

“Nosotros ya somos la principal cadena de retail en el país. Queremos continuar siéndolo, sabemos que hay espacio para abrir muchas más tiendas y queremos seguir al mismo ritmo de expansión”.

Si bien la prioridad está en consolidar el territorio colombiano, Rueda no descarta una internacionalización en el futuro: “Nos encantaría ser una multinacional colombiana, nos llenaría de muchísimo orgullo. Por ahora estamos completamente enfocados en Colombia, pero no descartamos mirar hacia afuera cuando hayamos cumplido nuestras metas internas”.

El análisis del Banco de la República, sumado a las cifras de empleo y formalización que expuso Rueda, deja claro el rol transformador de las tiendas hard discount. En palabras de la directiva:

“Estos resultados realmente nos llenan de orgullo, porque no solo estamos hablando de negocio, sino de bienestar, de dignidad laboral y de construcción de país”.

Con una expansión constante y la meta de llegar a cada rincón del territorio, D1 sigue posicionándose como un actor clave en la economía y en la vida diaria de los colombianos.


Creado Por
Valerie Michelle Skinner Parra
Noticias Colombia

Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes? - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes?



Investigación: ¿Por qué los precios altos y bajos ya no funcionan para los supermercados ni para los clientes?


IThe hi-lo pricing strategy wasn’t designed for the modern landscape, and the declining market share of traditional supermarkets proves it. Grocers need a new model. In this two-part article, we’ll discuss:

Why hi-lo was once a viable option but will be an untenable one in the near future.

Hazards of hi-lo: price perception problems, margin erosion, mindshare monopolization.

Why we recommend “everyday fair price” instead.

Areas to evolve: promo dynamics, pricing strategy, supplier negotiations and more.

The pillars that elevated hi-lo as the pre-eminent pricing strategy in grocery the past 30 years have crumbled, and it’s time for grocers to clear the rubble and build something new.

Hot weekly deals once helped grocers capture entire baskets; now they mostly draw cherry-pickers and drive low-margin sales.

National brands once differentiated assortments; now consumers can buy those brands more cheaply any day of the week at big- box stores and discounters.

Frequent sales once served as a powerful tool to shape price perception; now consumers can easily monitor prices across stores in real time to discern where value lies, based on the items that matter to them.

The world for which hi-lo was designed no longer exists, and the hazards of pretending otherwise are substantial.

The Proliferation of EDLP

The rise of alternative grocers over the last two decades has trained shoppers that they don’t have to be at the mercy of their grocer’s promotional schedule to get a fair deal on a favorite item.

Instead of waiting to buy or paying more, shoppers simply go elsewhere. More than half of consumers now spend most of their grocery budget in a channel other than traditional grocery, according to FMI. EDLP formats have been steadily gaining share for more than a decade.

Younger consumers are driving that trend. For example, we found that 13% of shoppers 18-24 and 15% of shoppers 25-34 spend most of their grocery budget in club — noticeably higher than the average of 9%.

Going Too Far With the “Hi”

Another problem is that, for many grocers, the “hi” has gotten out of control. When there’s consistently a significant gap between regular prices and sale prices, consumers become wary of buying at full price, and eventually they lose all confidence in the fairness of the pricing overall and defect to a competitor.

In our research for the 2025 “Grocery Shopper Perspectives” report, we found that 32% of consumers want consistently competitive prices rather than ones that are “super-low sometimes and high other times.” Again, younger consumers are driving the trend.

Hazard No. 2: Mindshare Monopolization

At the heart of hi-lo is the relentless and highly programmatic promotional calendar, which detracts time and focus from the parts of the business that drive differentiation, loyalty and traffic.

Too many grocers have become so reliant on vendor funding that merchants spend most of their time negotiating and planning with vendors. Time and focus are zero sum, so if those resources are largely being spent on promotions, then everything else is an afterthought. Merchants need to focus instead on how to enhance the overall category, the customer experience, the stores and other elements that strengthen competitive advantage.

Hazard No. 3: Margin Erosion

For many grocers, vendor funding has long played a significant role in profitability, and organizations have become addicted. Chasing those dollars, which are increasingly contingent on meeting certain volume threshold, becomes a problem when grocers over-rely on promotions. When grocers offer the same deals on the same items again and again, often on a predictable cycle, they train their customers to be cherry-pickers, which drives low-margin sales.

In addition to discouraging full shops, excessive promotion also creates significant inefficiencies.

Even for grocers content to make those trade-offs, the system as it functions today won’t even be an option in five years. Along with more vendor funding becoming performance-based, the rise of retail media networks means funding tied to physical stores will drop as more dollars shift to digital.

What Comes Next

Because hi-lo no longer serves grocers the way it once did and because it now poses considerable risks in addition to not yielding much reward, a new model is needed.

On a spectrum that has hi-lo at one end and EDLP at the other, grocers should move toward a more centrist approach. This could be referred to as “everyday fair price,” a model in which everyday prices are close enough to competitors and promotions are focused on specific goals, like driving traffic or increasing trial of private brand items, rather than offered indiscriminately as a mechanism to paper over unreasonable everyday prices.

Read more: Why Hi-Lo Pricing No Longer Works for Grocers or Customers | Progressive Grocer







Américas

POLONIA . Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio - MERCA2

Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio

Los ingresos del grupo aumentaron un 9,6 % interanual, hasta los 9.020 millones de euros Fuente: Jerónimo Martins

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Carrefour prepara su adiós en Polonia y Jerónimo Martins se posiciona para ocupar espacio

-Polonia sería otro de los mercados fallidos del supermercado francés, donde desde 2024 la dirección se ha planteado dos vías, desinvertir o conseguir reestructurar el modelo de negocio.
PorMireia Martinez
12 septiembre, 2025 05:30


La cadena de distribución Jerónimo Martins obtuvo un sólido primer semestre del año fiscal 2025, con unas ventas y un ebitda comparables en el segundo trimestre, eso sí, por encima de las expectativas, impulsados por el sólido rendimiento de la mayoría de las marcas del grupo de distribución.

En este sentido, con la posible retirada de Carrefour en Polonia, Jerónimo Martins podría acelerar su crecimiento y expansión en el país. El grupo de distribución minorista Jerónimo Martins, en Polonia, está presente bajo su marca Biedronka, que ha conseguido unas ventas comparables de un 5,3% más interanualmente, eso sí, en línea con el consenso.

«A pesar de los sólidos resultados del segundo trimestre, la acción ha bajado aproximadamente un 4,5%, lo que probablemente refleja la preocupación de los inversores por el segundo semestre. La cautela de la dirección ante la intensificación de la dinámica competitiva y la continua debilidad de la demanda polaca no tuvo buena acogida», señalan los analistas de Alpha Value.

Fuente: Carrefour
LA FORTALEZA DE BIEDRONKA DENTRO DE JERÓNIMO MARTINS

En este contexto, Biedronka ganó 20 puntos básicos de cuota de mercado en el primer semestre del ejercicio fiscal 2025, a pesar de las condiciones meteorológicas desfavorables de junio. Como se esperaba, la inflación de la cesta de la compra fue inferior a la inflación alimentaria nacional, lo que refleja el enfoque continuo de la empresa en la competitividad de precios.

Si bien, en el primer semestre de este 2025, el margen ebitda del grupo Jerónimo Martins se expandió 20 puntos básicos interanuales, hasta el 6,4%. Si lo analizamos por segmento, en Polonia, bajo su marca Biedronka, el grupo minorista consiguió un margen de ebitda de 10 puntos básicos hasta el 7,7%.


Biedronka planea abrir entre 130 y 150 nuevas tiendas hasta finales de 2025

«La anualización de la política del IVA de abril de 2024 podría haber contribuido a la reducción de las cifras de inflación alimentaria. Según el director financiero, los volúmenes se mantuvieron estables en el primer semestre (ligeramente por debajo de las expectativas) debido a la escasa demanda de los consumidores, a pesar del aumento del 9,2 % en el salario mínimo», añaden los expertos de Alpha Value.

No obstante, la intensidad competitiva se mantiene alta, y la gerencia afirmó que la actividad promocional no ha disminuido. Aun así, Biedronka planea abrir entre 130 y 150 nuevas tiendas, y remodelar alrededor de 200 locales hasta finales de este ejercicio fiscal. Una expansión que puede tener que ver con la futura desaparición de Carrefour, y con la ambición de Jerónimo Martins para ocupar el espacio que deja libre el supermercado francés.

Fuente: Jerónimo Martins

En Polonia, Jerónimo Martins consiguió que las mejoras de rentabilidad fueran impulsadas por ganancias de eficiencia, iniciativas de reducción de costos y comparables de margen bruto más fáciles desde principios de 2024 (cuando se lanzó una campaña importante).

Asimismo, tanto Ara como Pingo Doce, superaron las expectativas de los analistas del mercado, mientras que Hebe tuvo un rendimiento inferior tanto en ventas como en el propio margen. Por otro lado, en cuanto a Biendronka, mantuvo su cuota de mercado, pero enfrentó una debilidad en el volumen de ventas debido a la presión competitiva.
LOS PROBLEMAS DE CARREFOUR EN POLONIA

En este sentido, los problemas en Polonia no son algo novedoso. Es decir, el 16 de diciembre de 2024 MERCA2 ya adelantaba que Carrefour estaba explorando una venta total o la venta de una participación significativa a un pretendiente interesante (puede ser del sector o del capital riesgo) operación que está directamente relacionada con el enorme bajo rendimiento que está teniendo el grupo de distribución francés frente a sus competidores.

Carrefour arrastra graves problemas en sus negocios internacionales Fuente: Carrefour

Siguiendo esta línea, Polonia sería otro de los mercados fallidos del supermercado francés, donde desde 2024 la dirección se ha planteado dos vías, desinvertir o conseguir reestructurar el modelo de negocio y no tener que abandonar otro mercado, para no tener lastres que se lleven por delante los buenos números del grupo en otros países como España o Francia.

«Los inversores esperan el resultado de la revisión estratégica y comercial en curso. No nos sorprendería que la dirección anunciara la salida de uno o dos países y un mayor enfoque en Latinoamérica», añaden los expertos de Alpha Value. Unas declaraciones que sustentan la posibilidad de que Carrefour también abandone su negocio en Polonia, siendo uno de los países con menor porcentaje de ventas dentro del Grupo.

COLOMBIA - Cencosud, dueño de Jumbo, anunció cambio en Colombia por compra de supermercados -PULZO

Cencosud, dueño de Jumbo, anunció cambio en Colombia por compra de supermercados


Dueño de Jumbo anunció giro radical en Colombia luego de compra de famosa cadena de supermercados

Uno de los grandes actores en el 'retail' a nivel nacional y regional sorprendió con un nuevo paso de cara al futuro de la reconocida marca.





Imagen ilustrativa de que dueños de Jumbo anunció cómo es cambio en Colombia tras compra de supermercados / Threads @penquistasamigos

Escrito por: Óskar OrtizRedactor Sep 13, 2025 - 6:57 am

De la misma manera que se busca darle un vuelco a múltiples sectores en Colombia, uno de los almacenes más reconocidos en el territorio local se prepara para ajustes que miles de personas notarán.

La cadena de supermercados Jumbo le apunta a un giro radical en la manera en la que se presentan sus tiendas para el público a nivel nacional, una modificación que de a poco ve la luz.

Uno de los representantes del conglomerado que es propietario de esa organización ofreció detalles de la manera en la que se lleva a cabo esos movimientos para los usuarios en el país.

“Tenemos primero todo lo que es el fruver. Cuando se entra a este local entramos directamente a lo que viene a ser nuestra plaza de mercado, nuestra plaza del fruver”, explicó el directivo en conversación con el diario La República.

El primer almacén con este modelo es Jumbo Limonar en Cali, cuya reinauguración aplicará fórmulas de la cadena de supermercados The Fresh Market, compañía que Cencosud recientemente adquirió por completo en Estados Unidos.

“Estuvimos trayendo muchos conceptos americanos acá, como la isla de comidas, muchos platos preparados y ese es nuestro diferencial, los productos frescos, esta tienda se caracteriza por productos frescos, no tenemos un gran non-food, sino que queremos es ser la plaza de mercado de toda esta zona”, remarcó.


El directivo de Cencosud indicó que las siguientes que tendrán esa modificación visible en Jumbo son las tiendas de Santa Ana en Bogotá, además de otros dos supermercados nuevos, el Jumbo de la Mesa y Jumbo del Vergel, en Ibagué.
¿Cuál es la cadena de supermercados compró dueño de Jumbo?

Una compra destacada que hizo Cencosud en 2025 fue la adquisición del 33 % restante de la cadena de supermercados The Fresh Market en Estados Unidos, para quedarse con el 100 % de la empresa, operación valorada en 295 millones de dólares.

The Fresh Market es una cadena de supermercados estadounidense especializada en productos frescos, alimentos ‘premium’ y experiencia detallista de compra, fundada en Greensboro (Carolina del Norte) en 1982 por Ray y Beverly Berry.


Durante décadas se ha diferenciado de los hipermercados convencionales al ofrecer un ambiente tipo mercado europeo, con carnes cortadas al instante, panadería en sitio, flores frescas, quesos importados, comidas preparadas y una selección cuidada de frutas, verduras y productos gourmet.

El enfoque comercial de The Fresh Market gira alrededor de alimentos perecederos: según estudios publicados, aproximadamente un 71 % de lo que vende son productos frescos.

Ha sido reconocido repetidamente por medios y encuestas que califican la calidad de su servicio, su ambiente de compra y la experiencia gastronómica en sus sucursales.
¿Quién es dueño de Jumbo?

Jumbo es una cadena de hipermercados que opera en Colombia bajo la propiedad del grupo Cencosud, un gigante del ‘retail’ sudamericano.

Cencosud (que originalmente significa Centros Comerciales Sudamericanos S.A.) fue fundado por Horst Paulmann, un empresario de origen alemán nacionalizado chileno, quien creó una de las compañías minoristas más importantes de Latinoamérica.

En marzo de 2025 falleció Horst Paulmann oscilando los 89 años, dejando como herederos de su empresa (y su visión) a sus hijos y al equipo directivo del holding.

Jumbo pertenece a Cencosud como empresa matriz; y Cencosud pertenece a los accionistas (que incluyen la familia Paulmann) y al directorio que gobierna el ‘holding’.

Además de Jumbo, Cencosud agrupa marcas como Metro, Santa Isabel, y Easy, entre otras, lo que muestra que su propiedad no se limita únicamente a Jumbo sino que es un conglomerado diversificado del ‘retail’.