Análisis /
Ricardo Gaitán
TOMADO DE LA REPUBLICA
Proexport ha iniciado una campaña de comunicación masiva que busca revelar nuestra identidad ante el mundo. El tema de posicionamiento con el cual se pretende dar a conocer nuestros valores patrios es “pasión”, término que ha despertado gran polémica debido a la ambigüedad que presenta.
Según los entendidos, no vende los valores esenciales de los colombianos. La verdad es que el término en español puede entenderse de varios modos y por consiguiente admitir distintas interpretaciones.
A primera vista la palabra requiere un complemento o inciso explicativo para precisar la idea. Pasión… ¿por el fútbol? pasión … ¿por la rumba? pasión… ¿por el trabajo? ¿será que el término por sí sólo nos define y es lo apropiado para transmitir nuestros valores? La respuesta está en la estrategia de comunicación que se aplique de ahora en adelante.
¿Por qué es importante una Marca-País?
Simon Anholt, considerado uno de los principales especialistas mundiales de estrategias de Marca-País, en su último libro “Brand New Justice: the Upside of Global Brandind” sostiene que un país capaz de transmitir una fuerte imagen positiva verá crecer sus exportaciones, atraerá el turismo e inversiones. Pero también reconoce que, a pesar de tales beneficios, el diseño de una estrategia de marca nacional se enfrenta a obstáculos, entre otros porque no es habitual que haya comunicación entre los expertos en marketing y quienes tienen a su cargo las políticas de desarrollo económico.
Un país es importante por lo que hace, por la calidad de lo que comercializa, por sus gentes, por sus valores, por lo que comunica, etc. Estas características sirven para distinguir una nación de otra.
La proyección de esa personalidad es lo que se conoce como identidad. Hace menos de 40 años nadie daba un centavo por productos japoneses porque los asociaban con mala calidad. ¿Cuál fue la estrategia que aplicaron para cambiar esa imagen? Creer en ellos mismos, idea que unió a toda la nación para rescatar su orgullo después de haber sido arrasados por la guerra.
Esta estrategia sintonizada a la idiosincrasia y laboriosidad de sus gentes dio como resultado lo que hoy conocemos del pueblo nipón. Toyota, Yamaha, Panasonic, Nissan, Sony, son marcas con identidad japonesa. La percepción que hoy tenemos de los japoneses es que son personas serias, de fiar y lo que comercializan por todo el mundo es de excelente calidad. Los consumidores estamos más dispuestos a comprar productos japoneses porque llevan implícito el valor Marca-País.
El objetivo de la acción que emprende Proexport, está claro: rescatar nuestra imagen ante el mundo. Internamente debe restaurar los valores olvidados y mover conciencias, que a nuestro modo de ver es la parte complicada del asunto y la que requiere mayor atención. Por esta razón consideramos que la estrategia Marca-País tiene que incluir medidas en todo el sistema educativo colombiano, porque son los cambios en las bases los que marcan en definitiva el éxito.
Lo que se inicia es apenas la carta de presentación. El verdadero reto está en lo que viene: la implementación de la estrategia, un trabajo duro que llevará muchos años, para cambiar actitudes de 46 millones de colombianos, que genere una nueva cultura y logre la percepción positiva que buscamos ante los ojos del mundo. Es hora de “creer en lo nuestro” con “pasión” por Colombia.
jueves, septiembre 15, 2005
martes, septiembre 13, 2005
Técnicas Proyectivas en Investigación de mercado: explorando más allá de las palabras.
DATANALISIS
Al momento de explorar sentimientos y emociones asociados a una marca, una manera directa podría ser preguntarle a los consumidores qué sienten ante equis producto y, aun cuando podrían respondernos, no tendríamos la certeza de sus verdaderos sentimientos, precisamente porque estarían pasando por el filtro de la razón, la palabra y el pensamiento, para lograr ser expresados, alterando de esta manera la emoción en sí misma. Es aquí donde entran las técnicas proyectivas a jugar su rol fundamental en la investigación de mercados, indagar acerca de los sentimientos del consumidor hacia una marca o producto determinado, así como comprender aquellas emociones y pensamientos que no es capaz de expresar a través de la palabra.
¿De dónde vienen las técnicas proyectivas?
Las técnicas proyectivas, que en la actualidad se emplean en investigación de mercados, se fundamentan en la teoría psicoanalítica desarrollada por Freud hacia finales del siglo XIX y principios del XX, en la que, entre múltiples y complejas explicaciones del comportamiento humano, destacó que todos nuestros actos están principalmente regidos por una instancia psíquica llamada Inconsciente, por lo que su aporte a la psicología y la psiquiatría revolucionó de manera significativa los estudios sobre la naturaleza de la conducta del hombre.
Según Freud (1913) en el inconsciente se encuentran todos aquellos pensamientos, sentimientos, experiencias, entre otros, de los que el individuo “no es consciente”, los cuales están separados de los otros dos sistemas por una barrera de censura que impide el paso hacia la conciencia y a los que sólo es posible acceder a partir de las manifestaciones representativas de estos contenidos tales como los sueños, los chistes, los olvidos, los actos fallidos y los test o técnicas proyectivas (Tubert, 2000; Tallaferro, 1985).
Se dice que una persona está proyectando cuando atribuye a otra un rasgo o deseo propio, que le resulta difícil de admitir. Así, como el acto de proyectar es un mecanismo inconsciente, no se comunica a los demás de manera directa, ya que ni siquiera la propia persona lo reconoce como una proyección (Anderson y Anderson, 1963).
De esta manera, las técnicas proyectivas constituyen una metodología diseñada a partir de fundamentos psicoanalíticos, que consiste en la presentación de estímulos, preferiblemente ambiguos, para que la persona logre proyectar en ellos aspectos inconscientes de su personalidad. Así, Boddy (2005), señala que las técnicas proyectivas facilitan la articulación de pensamientos reprimidos, en la medida que los sujetos proyectan sus propios pensamientos y sentimientos al responder ante estímulos aparentemente neutros para ellos.
Las técnicas proyectivas en investigación de mercados en la actualidad
Partiendo del hecho de que con frecuencia en la investigación de mercado, los entrevistados no pueden expresar fácilmente sus pensamientos a través de palabras y que, en ocasiones, incluso, no son conscientes de todo lo que saben sobre una marca o sobre sus sentimientos frente a ésta, la investigación cualitativa en profundidad requiere que el investigador acceda a aquel material que no está disponible en la conciencia y/o que no es expresado con facilidad por el consumidor, momento en el las técnicas proyectivas comienzan a jugar un papel indispensable, imprescindible y necesario para lograr comprender qué es lo que realmente piensa y siente el consumidor.
Otro beneficio aportado por las técnicas proyectivas, además de favorecer en la exploración profunda de las ideas de los consumidores, es su gran valor para propiciar un ambiente agradable que genere un clima cómodo y relajado donde los participantes se desinhiban y sientan la actividad como “un juego” de adultos que los remonta a sus juego de niños.
¿Cuántos tipos de técnicas proyectivas existen?
Desde el punto de vista de la actividad que involucran y de los tipos de respuestas requeridas a los entrevistados, las técnicas proyectivas se clasifican en técnicas de construcción, técnicas de asociación, técnicas de complementación y técnicas de expresión (Donoghue, 2000; Fernández, 2002). Ver Tabla 1.
Técnica
Tipos
Metodología Empleada
Construcción
· Planeta imaginario
· Identificación
· Collage
· Si fuese un planeta, como sería, quienes lo habitan.
· Si fuese una persona, como se vestiría, que tipo de ropa usaría, que hacen en su tiempo libre, quienes son sus amigos.
· Vamos a seleccionar imágenes y objetos que nos representen a…
Asociación
· Asociación de palabras
· Asociación de parejas
· Escucha con atención la siguientes palabras y diga lo primero que le viene a la mente
· De la siguiente lista de marcas que se le presentan, diga que animal asociaría
Complementación
· Frases incompletas
· Contar una historia
· Lo más importante en un perfume es…
· La primera vez que use esta marca recuerdo que me sentía …
Expresión
· Representación de papeles
· Ud. es un vendedor y acaba de entrar al concesionario de automóviles un potencial comprador. Qué le diría a esa persona
Existen otras técnicas, no tradicionales, empleadas con mucho menos frecuencia, tales como:
· Visualización: Cerramos los ojos, vamos caminando y entramos por un espejo y nos transportamos al Mundo Ligero…que hay en ese mundo.
· Familia de Marcas: imaginemos que las diferentes marcas de carros son una gran familia. Quién sería el papá, quién sería la mamá, quién el abuelo, quién el tío “bonchón”, quién el “pichirre” de la familia…
· Paper Doll: esta es una recreación de la técnica de identificación que facilita la labor de conexión al permitirle al participante manipular de forma física un muñeco, al cuál puede vestir, con una variedad de alternativas presentadas, de acuerdo a la imagen que el tiene del usuario de una marca en específica.
Por otra parte, el desarrollo de métodos creativos que favorezcan la proyección y recreen las técnicas ya conocidas, es un aporte a la investigación cualitativa actual, que no sólo apoya el crecimiento y actualización de la metodología, sino que además amplía la posibilidad de generar actividades novedosas.
Sofía Esqueda. Profesora del IESA
Sofia.esqueda@iesa.edu.ve
Larian Hernandez. Psicóloga Clínica. Consultora de Datanalisis.
Larian.Hernandez@datanalisis.com
· Anderson y Anderson (1963) Técnicas Proyectivas del Diagnóstico Psicológico. Madrid: Rialp, S.A
· Tubert, Silvia (2000) Sigmund Freud. Madrid: EDAF
· Tallaferro, A. (1985) Curso básico de psicoanálisis. Buenos Aires: Paidos
· Freud, S (1913) Metapsicología. En Lopez-Ballesteros (1948) Obras Completas. Madrid: Biblioteca Nueva.
· Fernández Nogales, Ángel (2002). Editoral ESIC
· Donoghue, Suné (2000) “Projective techniques in consumer research” Journal of Family Ecology and Consumer Science 28, pp. 47-53
Al momento de explorar sentimientos y emociones asociados a una marca, una manera directa podría ser preguntarle a los consumidores qué sienten ante equis producto y, aun cuando podrían respondernos, no tendríamos la certeza de sus verdaderos sentimientos, precisamente porque estarían pasando por el filtro de la razón, la palabra y el pensamiento, para lograr ser expresados, alterando de esta manera la emoción en sí misma. Es aquí donde entran las técnicas proyectivas a jugar su rol fundamental en la investigación de mercados, indagar acerca de los sentimientos del consumidor hacia una marca o producto determinado, así como comprender aquellas emociones y pensamientos que no es capaz de expresar a través de la palabra.
¿De dónde vienen las técnicas proyectivas?
Las técnicas proyectivas, que en la actualidad se emplean en investigación de mercados, se fundamentan en la teoría psicoanalítica desarrollada por Freud hacia finales del siglo XIX y principios del XX, en la que, entre múltiples y complejas explicaciones del comportamiento humano, destacó que todos nuestros actos están principalmente regidos por una instancia psíquica llamada Inconsciente, por lo que su aporte a la psicología y la psiquiatría revolucionó de manera significativa los estudios sobre la naturaleza de la conducta del hombre.
Según Freud (1913) en el inconsciente se encuentran todos aquellos pensamientos, sentimientos, experiencias, entre otros, de los que el individuo “no es consciente”, los cuales están separados de los otros dos sistemas por una barrera de censura que impide el paso hacia la conciencia y a los que sólo es posible acceder a partir de las manifestaciones representativas de estos contenidos tales como los sueños, los chistes, los olvidos, los actos fallidos y los test o técnicas proyectivas (Tubert, 2000; Tallaferro, 1985).
Se dice que una persona está proyectando cuando atribuye a otra un rasgo o deseo propio, que le resulta difícil de admitir. Así, como el acto de proyectar es un mecanismo inconsciente, no se comunica a los demás de manera directa, ya que ni siquiera la propia persona lo reconoce como una proyección (Anderson y Anderson, 1963).
De esta manera, las técnicas proyectivas constituyen una metodología diseñada a partir de fundamentos psicoanalíticos, que consiste en la presentación de estímulos, preferiblemente ambiguos, para que la persona logre proyectar en ellos aspectos inconscientes de su personalidad. Así, Boddy (2005), señala que las técnicas proyectivas facilitan la articulación de pensamientos reprimidos, en la medida que los sujetos proyectan sus propios pensamientos y sentimientos al responder ante estímulos aparentemente neutros para ellos.
Las técnicas proyectivas en investigación de mercados en la actualidad
Partiendo del hecho de que con frecuencia en la investigación de mercado, los entrevistados no pueden expresar fácilmente sus pensamientos a través de palabras y que, en ocasiones, incluso, no son conscientes de todo lo que saben sobre una marca o sobre sus sentimientos frente a ésta, la investigación cualitativa en profundidad requiere que el investigador acceda a aquel material que no está disponible en la conciencia y/o que no es expresado con facilidad por el consumidor, momento en el las técnicas proyectivas comienzan a jugar un papel indispensable, imprescindible y necesario para lograr comprender qué es lo que realmente piensa y siente el consumidor.
Otro beneficio aportado por las técnicas proyectivas, además de favorecer en la exploración profunda de las ideas de los consumidores, es su gran valor para propiciar un ambiente agradable que genere un clima cómodo y relajado donde los participantes se desinhiban y sientan la actividad como “un juego” de adultos que los remonta a sus juego de niños.
¿Cuántos tipos de técnicas proyectivas existen?
Desde el punto de vista de la actividad que involucran y de los tipos de respuestas requeridas a los entrevistados, las técnicas proyectivas se clasifican en técnicas de construcción, técnicas de asociación, técnicas de complementación y técnicas de expresión (Donoghue, 2000; Fernández, 2002). Ver Tabla 1.
Técnica
Tipos
Metodología Empleada
Construcción
· Planeta imaginario
· Identificación
· Collage
· Si fuese un planeta, como sería, quienes lo habitan.
· Si fuese una persona, como se vestiría, que tipo de ropa usaría, que hacen en su tiempo libre, quienes son sus amigos.
· Vamos a seleccionar imágenes y objetos que nos representen a…
Asociación
· Asociación de palabras
· Asociación de parejas
· Escucha con atención la siguientes palabras y diga lo primero que le viene a la mente
· De la siguiente lista de marcas que se le presentan, diga que animal asociaría
Complementación
· Frases incompletas
· Contar una historia
· Lo más importante en un perfume es…
· La primera vez que use esta marca recuerdo que me sentía …
Expresión
· Representación de papeles
· Ud. es un vendedor y acaba de entrar al concesionario de automóviles un potencial comprador. Qué le diría a esa persona
Existen otras técnicas, no tradicionales, empleadas con mucho menos frecuencia, tales como:
· Visualización: Cerramos los ojos, vamos caminando y entramos por un espejo y nos transportamos al Mundo Ligero…que hay en ese mundo.
· Familia de Marcas: imaginemos que las diferentes marcas de carros son una gran familia. Quién sería el papá, quién sería la mamá, quién el abuelo, quién el tío “bonchón”, quién el “pichirre” de la familia…
· Paper Doll: esta es una recreación de la técnica de identificación que facilita la labor de conexión al permitirle al participante manipular de forma física un muñeco, al cuál puede vestir, con una variedad de alternativas presentadas, de acuerdo a la imagen que el tiene del usuario de una marca en específica.
Por otra parte, el desarrollo de métodos creativos que favorezcan la proyección y recreen las técnicas ya conocidas, es un aporte a la investigación cualitativa actual, que no sólo apoya el crecimiento y actualización de la metodología, sino que además amplía la posibilidad de generar actividades novedosas.
Sofía Esqueda. Profesora del IESA
Sofia.esqueda@iesa.edu.ve
Larian Hernandez. Psicóloga Clínica. Consultora de Datanalisis.
Larian.Hernandez@datanalisis.com
· Anderson y Anderson (1963) Técnicas Proyectivas del Diagnóstico Psicológico. Madrid: Rialp, S.A
· Tubert, Silvia (2000) Sigmund Freud. Madrid: EDAF
· Tallaferro, A. (1985) Curso básico de psicoanálisis. Buenos Aires: Paidos
· Freud, S (1913) Metapsicología. En Lopez-Ballesteros (1948) Obras Completas. Madrid: Biblioteca Nueva.
· Fernández Nogales, Ángel (2002). Editoral ESIC
· Donoghue, Suné (2000) “Projective techniques in consumer research” Journal of Family Ecology and Consumer Science 28, pp. 47-53
lunes, septiembre 12, 2005
Proveedor para una cadena
TOMADO DE SOY ENTREPRENEUR
HEB, uno de los principales autoservicios en México. Aquí la información para que las Pymes lleguen a sus anaqueles
Diana G. León
Ser proveedor de las tiendas de autoservicio es sin duda la meta de muchos empresarios. Pero serlo de una gran cadena a nivel internacional, es para muchos un sueño que pudiera parecer irrealizable.
Para descubrir qué tan difícil es lograrlo, y los caminos que pueden tomarse, platicamos con Norma Treviño, directora de relaciones públicas de HEB (iniciales de Howard Edward Butt, hijo de la fundadora Florence Butt, quien en 1919 impulsó fuertemente su crecimiento); compañía privada de autoservicios, establecida desde 1905 en Texas. Habiendo iniciado operaciones en 1997, la firma cuenta hoy en México con sucursales en los estados de Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí.
Si lo valioso fuera fácil...
Pese a que la directora advierte sobre la complejidad que puede surgir en los trámites para convertirse en proveedor de una cadena de gran porte, ella alienta a los emprendedores. "Convertirse en proveedor de una cadena como la nuestra, que maneja 45 mil productos diferentes, evidentemente no es sencillo, y el proceso pudiera resultar un poco lento", anota Treviño, "aunque la oportunidad existe para todos".
La ejecutiva destaca que los principales requisitos para ser proveedor de HEB son muy estrictos, en especial en lo referente a los estándares de calidad, aunque la misma empresa ofrece la solución.
"Cuando existen fallas en algún producto que se espera sea vendido en nuestros almacenes, recomendamos que se tome un diplomado que imparte el Tecnológico de Monterrey para proveedores HEB, en el que reciben un certificado de calidad", señala Norma Treviño.
La categoría
La cadena que ocupa el lugar 16 entre las tiendas de autoservicio más importantes de Estados Unidos, según la revista Supermarket News, maneja diferentes tipos de proveedores: locales, nacionales e internacionales. Los primeros son aquellos que ofrecen productos muy demandados por los habitantes de la localidad donde está instalado el almacén. Los nacionales, los que surten a toda la cadena en el territorio mexicano; y los internacionales, aquellos que venden sus productos en las tiendas ubicadas en Texas o viceversa, los productores estadounidenses que han sido introducidos en México. Según la ejecutiva, la empresa apoya el desarrollo de sus proveedores, "si su producto es bueno, pronto puede pasar a ser un proveedor nacional, por ejemplo".
Los pasos, uno a uno
Para convertirte en proveedor de HEB necesita primero registrarte en la página de Internet de la empresa: http://www.heb.com, en el apartado llamado HEBusiness. Ahí se exponen los requisitos básicos, así como su sistema de factoraje. Algunas veces se publican licitaciones cuando determinado producto hace falta en la cadena; hay que estar pendiente.
"Sólo a quien se ha registrado a través de Internet se le podrá dar una cita, pues una vez que ésta se solicita, nosotros ingresamos a la página para conocer los datos del proveedor y del producto que nos está ofreciendo". El día de la entrevista con el gerente de compras, el candidato deberá llevar consigo el producto físicamente.
Si HEB se interesa por el producto y considera que reúne todos los requisitos para ser vendido en sus almacenes, éste es enviado a las oficinas corporativas ubicadas en San Antonio, Texas, para la aprobación final.
Otra veta del negocio
La empresa también busca constantemente productos para una de las cuatro marcas propias con que cuenta la cadena de autoservicios: HEB, Hill Country Fare, Economax y Personal Expressions. En este caso el productor se elige una vez que ha participado en un concurso con artículos similares.
"Buscamos proveedores consistentes, con la capacidad de fabricar los productos con la mejor calidad y al menor precio", anota Treviño.
Como se puede observar, no sólo es necesario contar con un buen producto para que estas cadenas abran sus puertas. Los grandes almacenes exigen, además, tener la capacidad de fabricación, así como de distribución, en los tiempos que son marcados por los directivos de la tienda.
"Por otro lado, como la empresa utiliza el sistema de marcaje con etiquetas de barras, es necesario que se imprima en el empaque o etiqueta de marca de todos los productos, el código de barras", dice la directora de HEB.
El que persevera alcanza
Ella recomienda a lo productores que quieran formar parte de esta empresa, tener paciencia. "Hay casos en que un productor se ha tardado hasta cinco años en introducir su producto, pero una vez que lo logra tiene la garantía de que sus ventas van a ser muy redituables."
En resumen, los pasos a seguir si considera que tiene un buen producto son:
1. Ingresar en la página de Internet para conocer todos los requisitos.
2. Inscribirse como candidato a proveedor
3. Solicitar la cita
Bien vale la pena intentarlo.
A las grandes ligas
Cómo llegarle a las cadenas comerciales: requisitos para ser proveedor
Por Ivette Estrada
legar a las tiendas de autoservicio especializadas o departamentales puede representar un home run para el emprendedor que verá en esta jugada mayor rotación de inventarios y, paralelamente, consolidación de su marca, por ser este campo el de mayores ventas para muchas categorías de producto. El entrenamiento previo del fabricante es indispensable para evitar cualquier foul ball.
Si te interesa convertirte en distribuidor en este mercado de las grandes ligas, te será de mucha utilidad conocer los pasos básicos.
Randy L. Allen, la gurú del mundo de las ventas al detalle, indica que el comprador de la cadena comercial elige al proveedor después de analizar si la venta del producto o servicio de aquél le proporciona el mayor rendimiento por inversión, por lo que se analizan tanto factores cualitativos como cuantitativos.
¿Eres candidato?
Después de preguntarle a quienes toman las decisiones en esta área obtuvimos algunos consejos útiles. Debes tener en cuenta sin embargo que, en conjunto, estas observaciones conforman el mosaico de características que debe cumplir un distribuidor para que un almacén te haga su primer pedido. Revisa si cumples con estos requisitos o está en posibilidades de hacerlo.
* Productos novedosos. En las tiendas departamentales siempre están abiertos a nuevas soluciones de producto e ideas innovadoras de uso, diseño o presentación para proporcionar una gama de productos más original y diversificada.
* Gran calidad. "La principal característica que deben reunir los productos que comercializamos es su excelente manufactura y calidad de materiales con la que está elaborado", menciona por su parte Ángel Losada, presidente del Consejo de Administración de Grupo Gigante.
* Precios competitivos. "Factor determinante en las decisiones de compra es el precio, por lo que procuramos que éste sea lo más atractivo posible y es básico para elegir a nuestros proveedores", indica Raúl Rodríguez Pérez, director de operaciones de Corporación Control, cadena que representa a las tiendas departamentales Del Sol y Woolworth.
* Ser fabricante o distribuidor directo de artículos nacionales o importados. "Esto nos permite tener mayor ventaja en la negociación de compra al no involucrar intermediarios", afirma Pedro Alonso, director general de Auchan, tiendas de autoservicio con tres sucursales en México.
* Contar con representantes de ventas en todas las plazas de la cadena. "Muchas categorías de productos, como dulces y golosinas, requieren acomodadores y atención personalizada en cada plaza, por lo que es necesario que quien pretenda abastecernos esté consciente de ello", dice Javier Cantú, director general de Comercial Mexicana, quien agrega que si se pretende comercializar en alguna cadena de cobertura nacional, es necesario que el fabricante cuente con este tipo de distribución, de lo contrario pueden emplearse sistemas de abasto como cruce de andén *.
* Capacidad de producción para cumplir con la demanda requerida. Directivos de cadenas con presencia nacional aseveran que para esa talla de establecimientos, los pedidos se hacen de manera global por lo que quien pretenda abastecerlos debe estar consciente de que cuenta con la infraestructura idónea para cumplir con la considerable demanda.
Características técnicas
De acuerdo con los directivos entrevistados, entre otros requerimientos de tipo técnico destacan los siguientes:
* Empaques y artículos con código de barras.
* Embalaje acorde a necesidades del mercado. Es conveniente que la mercancía vaya paletizada* y emplayada* e incluso con etiquetas externas para identificar los productos.
* Transporte adecuado para cada línea de productos. Estas pueden ser rampas hidráulicas para descarga con thermoking* para artículos que requieren frío.
En todos los casos debe contarse con personal para realizar maniobras dentro de los establecimientos.
* Contar con apoyo mercadológico como publicidad o promociones diversas.
* Apoyo técnico como capacitación y cruce de información. Este es requisito surgido a raíz de la implantación del Programa Respuesta Eficiente al Consumidor, donde se establece que la circulación de información debe ser oportuna y precisa sin empleo de papel para garantizar, a su vez, que exista flujo de productos de acuerdo a las demandas de consumo.
Primeros contactos
Se visita al gerente de compras de la cadena comercial directamente en su oficina. Establecer una cita con este ejecutivo puede tardar tres semanas o más en caso de que quien desee abastecer la tienda no tenga transacción previa con la firma detallista. En este caso se requiere dejar catálogos y lista de precios previamente.
El encuentro empresarial se facilita durante los foros que organiza la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, (ANTAD, http://216.185.133.51). Básicamente estos encuentros se dan en los foros Mercancías Generales -efectuado en septiembre de cada año en el WTC de la Ciudad de México- y Convención y Exposición Nacional para el Comercio Detallista, celebrado cada marzo en Guadalajara, Jalisco.
En ambos espacios, cada expositor cuenta con la posibilidad de establecer cita con los compradores de las 98 cadenas comerciales de México en un horario que va de 10 a 14 horas.
Si el emprendedor no realizó cita previa, logrará espacio de audiencia de las 14 a las 19 horas. En ese caso es conveniente que deje lista de precios con todos los datos fiscales y comerciales y solicite entrevista posterior con el comprador.
Es conveniente llevar al encuentro lista de precios con código de barras donde se especifique capacidad de empaque y costos de los productos.
En estos foros no hay entrevistas para productos de reciente introducción en el mercado, por lo que en estos casos conviene contactar al comprador directamente en su oficina.
Si los productos que fabricas o distribuyes son aptos para contender en este mercado, pon a tus mejores jugadores en cada base y prepárate a batear en las grandes ligas de las ventas al menudeo.
Grandes oportunidades
Existen líneas en las que es difícil el acceso de fabricantes incipientes, porque se requiere gran apoyo mercadológico para su desplazamiento en el canal de comercialización. El mejor ejemplo en este caso son los productos de belleza e higiene personal, donde el posicionamiento de marca y fidelidad es lo que determina la rotación en piso de ventas.
Entre las áreas más propicias para el emprendedor están regalos y joyería. En términos generales, estas son las líneas de productos con mayor demanda de nuevos proveedores:
Abarrotes comestibles
Aceites
Alimentos en polvo
Alimentos para mascotas
Endulzantes
Botanas
Cereales
Congelados
Especias
Galletas
Granos y Semillas
Harinas
Pastas
Tés
Pan
Sopas
Aderezos
Vinagres
Moles
Gelatinas en polvo
Frutas en almíbar
Postres
Mermeladas
Abarrotes no comestibles
Productos de limpieza
Productos de papel
Velas y veladoras
Aromatizantes
Ropa
Bebés y accesorios
Blancos
Caballeros y accesorios
Niños y accesorios
Niñas y accesorios
Telas
Lencería y corsetería
Perecederos
Frutas y verduras
Carnes
Pescados y mariscos
Salchichonería
Lácteos congelados
Enseres mayores
Estufas y Parrillas
Hornos
Lavadoras
Refrigeradores
Máquinas de Coser
Climatización
Enseres menores
Batidoras
Licuadoras
Planchas
Procesadores de alimentos
Eléctricos de Belleza
Ollas
Accesorios de madera
Plásticos para el hogar
Utensilios para cocina
Accesorios para el hogar
Cristalería
Sartenes
Batería de Cocina
Recipientes de metal
Accesorios metálicos de limpieza
Calzado
Damas
Caballeros
Niños
Niñas
Tenis
Accesorios
Electrónica y video
Telecomunicaciones
Radiograbadoras
VideoJuegos
Seguridad eléctrica
Vinos y licores
Licores
Aperitivos
Regalos
Bisutería
Cristal cortado
Figuras de porcelana y madera
Platería
Libros, periódicos y revistas
Portarretratos
Accesorios dama y caballero
Artículos para decorar
Anteojos
Envolturas
Muñecos y peluches
Accesorios para automóviles
Limpieza
Protección
Fotografía y cómputo
Revelado fotográfico
Impresoras
Softwares
Combustibles
Accesorios
Categorías que se manejan como genéricas: Muebles; Joyería; Mercería; Artículos navideños; Ferretería; Juguetería; Deportes y equipaje; Artículos para mascotas.
FUENTE: ANTAD.
HEB, uno de los principales autoservicios en México. Aquí la información para que las Pymes lleguen a sus anaqueles
Diana G. León
Ser proveedor de las tiendas de autoservicio es sin duda la meta de muchos empresarios. Pero serlo de una gran cadena a nivel internacional, es para muchos un sueño que pudiera parecer irrealizable.
Para descubrir qué tan difícil es lograrlo, y los caminos que pueden tomarse, platicamos con Norma Treviño, directora de relaciones públicas de HEB (iniciales de Howard Edward Butt, hijo de la fundadora Florence Butt, quien en 1919 impulsó fuertemente su crecimiento); compañía privada de autoservicios, establecida desde 1905 en Texas. Habiendo iniciado operaciones en 1997, la firma cuenta hoy en México con sucursales en los estados de Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí.
Si lo valioso fuera fácil...
Pese a que la directora advierte sobre la complejidad que puede surgir en los trámites para convertirse en proveedor de una cadena de gran porte, ella alienta a los emprendedores. "Convertirse en proveedor de una cadena como la nuestra, que maneja 45 mil productos diferentes, evidentemente no es sencillo, y el proceso pudiera resultar un poco lento", anota Treviño, "aunque la oportunidad existe para todos".
La ejecutiva destaca que los principales requisitos para ser proveedor de HEB son muy estrictos, en especial en lo referente a los estándares de calidad, aunque la misma empresa ofrece la solución.
"Cuando existen fallas en algún producto que se espera sea vendido en nuestros almacenes, recomendamos que se tome un diplomado que imparte el Tecnológico de Monterrey para proveedores HEB, en el que reciben un certificado de calidad", señala Norma Treviño.
La categoría
La cadena que ocupa el lugar 16 entre las tiendas de autoservicio más importantes de Estados Unidos, según la revista Supermarket News, maneja diferentes tipos de proveedores: locales, nacionales e internacionales. Los primeros son aquellos que ofrecen productos muy demandados por los habitantes de la localidad donde está instalado el almacén. Los nacionales, los que surten a toda la cadena en el territorio mexicano; y los internacionales, aquellos que venden sus productos en las tiendas ubicadas en Texas o viceversa, los productores estadounidenses que han sido introducidos en México. Según la ejecutiva, la empresa apoya el desarrollo de sus proveedores, "si su producto es bueno, pronto puede pasar a ser un proveedor nacional, por ejemplo".
Los pasos, uno a uno
Para convertirte en proveedor de HEB necesita primero registrarte en la página de Internet de la empresa: http://www.heb.com, en el apartado llamado HEBusiness. Ahí se exponen los requisitos básicos, así como su sistema de factoraje. Algunas veces se publican licitaciones cuando determinado producto hace falta en la cadena; hay que estar pendiente.
"Sólo a quien se ha registrado a través de Internet se le podrá dar una cita, pues una vez que ésta se solicita, nosotros ingresamos a la página para conocer los datos del proveedor y del producto que nos está ofreciendo". El día de la entrevista con el gerente de compras, el candidato deberá llevar consigo el producto físicamente.
Si HEB se interesa por el producto y considera que reúne todos los requisitos para ser vendido en sus almacenes, éste es enviado a las oficinas corporativas ubicadas en San Antonio, Texas, para la aprobación final.
Otra veta del negocio
La empresa también busca constantemente productos para una de las cuatro marcas propias con que cuenta la cadena de autoservicios: HEB, Hill Country Fare, Economax y Personal Expressions. En este caso el productor se elige una vez que ha participado en un concurso con artículos similares.
"Buscamos proveedores consistentes, con la capacidad de fabricar los productos con la mejor calidad y al menor precio", anota Treviño.
Como se puede observar, no sólo es necesario contar con un buen producto para que estas cadenas abran sus puertas. Los grandes almacenes exigen, además, tener la capacidad de fabricación, así como de distribución, en los tiempos que son marcados por los directivos de la tienda.
"Por otro lado, como la empresa utiliza el sistema de marcaje con etiquetas de barras, es necesario que se imprima en el empaque o etiqueta de marca de todos los productos, el código de barras", dice la directora de HEB.
El que persevera alcanza
Ella recomienda a lo productores que quieran formar parte de esta empresa, tener paciencia. "Hay casos en que un productor se ha tardado hasta cinco años en introducir su producto, pero una vez que lo logra tiene la garantía de que sus ventas van a ser muy redituables."
En resumen, los pasos a seguir si considera que tiene un buen producto son:
1. Ingresar en la página de Internet para conocer todos los requisitos.
2. Inscribirse como candidato a proveedor
3. Solicitar la cita
Bien vale la pena intentarlo.
A las grandes ligas
Cómo llegarle a las cadenas comerciales: requisitos para ser proveedor
Por Ivette Estrada
legar a las tiendas de autoservicio especializadas o departamentales puede representar un home run para el emprendedor que verá en esta jugada mayor rotación de inventarios y, paralelamente, consolidación de su marca, por ser este campo el de mayores ventas para muchas categorías de producto. El entrenamiento previo del fabricante es indispensable para evitar cualquier foul ball.
Si te interesa convertirte en distribuidor en este mercado de las grandes ligas, te será de mucha utilidad conocer los pasos básicos.
Randy L. Allen, la gurú del mundo de las ventas al detalle, indica que el comprador de la cadena comercial elige al proveedor después de analizar si la venta del producto o servicio de aquél le proporciona el mayor rendimiento por inversión, por lo que se analizan tanto factores cualitativos como cuantitativos.
¿Eres candidato?
Después de preguntarle a quienes toman las decisiones en esta área obtuvimos algunos consejos útiles. Debes tener en cuenta sin embargo que, en conjunto, estas observaciones conforman el mosaico de características que debe cumplir un distribuidor para que un almacén te haga su primer pedido. Revisa si cumples con estos requisitos o está en posibilidades de hacerlo.
* Productos novedosos. En las tiendas departamentales siempre están abiertos a nuevas soluciones de producto e ideas innovadoras de uso, diseño o presentación para proporcionar una gama de productos más original y diversificada.
* Gran calidad. "La principal característica que deben reunir los productos que comercializamos es su excelente manufactura y calidad de materiales con la que está elaborado", menciona por su parte Ángel Losada, presidente del Consejo de Administración de Grupo Gigante.
* Precios competitivos. "Factor determinante en las decisiones de compra es el precio, por lo que procuramos que éste sea lo más atractivo posible y es básico para elegir a nuestros proveedores", indica Raúl Rodríguez Pérez, director de operaciones de Corporación Control, cadena que representa a las tiendas departamentales Del Sol y Woolworth.
* Ser fabricante o distribuidor directo de artículos nacionales o importados. "Esto nos permite tener mayor ventaja en la negociación de compra al no involucrar intermediarios", afirma Pedro Alonso, director general de Auchan, tiendas de autoservicio con tres sucursales en México.
* Contar con representantes de ventas en todas las plazas de la cadena. "Muchas categorías de productos, como dulces y golosinas, requieren acomodadores y atención personalizada en cada plaza, por lo que es necesario que quien pretenda abastecernos esté consciente de ello", dice Javier Cantú, director general de Comercial Mexicana, quien agrega que si se pretende comercializar en alguna cadena de cobertura nacional, es necesario que el fabricante cuente con este tipo de distribución, de lo contrario pueden emplearse sistemas de abasto como cruce de andén *.
* Capacidad de producción para cumplir con la demanda requerida. Directivos de cadenas con presencia nacional aseveran que para esa talla de establecimientos, los pedidos se hacen de manera global por lo que quien pretenda abastecerlos debe estar consciente de que cuenta con la infraestructura idónea para cumplir con la considerable demanda.
Características técnicas
De acuerdo con los directivos entrevistados, entre otros requerimientos de tipo técnico destacan los siguientes:
* Empaques y artículos con código de barras.
* Embalaje acorde a necesidades del mercado. Es conveniente que la mercancía vaya paletizada* y emplayada* e incluso con etiquetas externas para identificar los productos.
* Transporte adecuado para cada línea de productos. Estas pueden ser rampas hidráulicas para descarga con thermoking* para artículos que requieren frío.
En todos los casos debe contarse con personal para realizar maniobras dentro de los establecimientos.
* Contar con apoyo mercadológico como publicidad o promociones diversas.
* Apoyo técnico como capacitación y cruce de información. Este es requisito surgido a raíz de la implantación del Programa Respuesta Eficiente al Consumidor, donde se establece que la circulación de información debe ser oportuna y precisa sin empleo de papel para garantizar, a su vez, que exista flujo de productos de acuerdo a las demandas de consumo.
Primeros contactos
Se visita al gerente de compras de la cadena comercial directamente en su oficina. Establecer una cita con este ejecutivo puede tardar tres semanas o más en caso de que quien desee abastecer la tienda no tenga transacción previa con la firma detallista. En este caso se requiere dejar catálogos y lista de precios previamente.
El encuentro empresarial se facilita durante los foros que organiza la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, (ANTAD, http://216.185.133.51). Básicamente estos encuentros se dan en los foros Mercancías Generales -efectuado en septiembre de cada año en el WTC de la Ciudad de México- y Convención y Exposición Nacional para el Comercio Detallista, celebrado cada marzo en Guadalajara, Jalisco.
En ambos espacios, cada expositor cuenta con la posibilidad de establecer cita con los compradores de las 98 cadenas comerciales de México en un horario que va de 10 a 14 horas.
Si el emprendedor no realizó cita previa, logrará espacio de audiencia de las 14 a las 19 horas. En ese caso es conveniente que deje lista de precios con todos los datos fiscales y comerciales y solicite entrevista posterior con el comprador.
Es conveniente llevar al encuentro lista de precios con código de barras donde se especifique capacidad de empaque y costos de los productos.
En estos foros no hay entrevistas para productos de reciente introducción en el mercado, por lo que en estos casos conviene contactar al comprador directamente en su oficina.
Si los productos que fabricas o distribuyes son aptos para contender en este mercado, pon a tus mejores jugadores en cada base y prepárate a batear en las grandes ligas de las ventas al menudeo.
Grandes oportunidades
Existen líneas en las que es difícil el acceso de fabricantes incipientes, porque se requiere gran apoyo mercadológico para su desplazamiento en el canal de comercialización. El mejor ejemplo en este caso son los productos de belleza e higiene personal, donde el posicionamiento de marca y fidelidad es lo que determina la rotación en piso de ventas.
Entre las áreas más propicias para el emprendedor están regalos y joyería. En términos generales, estas son las líneas de productos con mayor demanda de nuevos proveedores:
Abarrotes comestibles
Aceites
Alimentos en polvo
Alimentos para mascotas
Endulzantes
Botanas
Cereales
Congelados
Especias
Galletas
Granos y Semillas
Harinas
Pastas
Tés
Pan
Sopas
Aderezos
Vinagres
Moles
Gelatinas en polvo
Frutas en almíbar
Postres
Mermeladas
Abarrotes no comestibles
Productos de limpieza
Productos de papel
Velas y veladoras
Aromatizantes
Ropa
Bebés y accesorios
Blancos
Caballeros y accesorios
Niños y accesorios
Niñas y accesorios
Telas
Lencería y corsetería
Perecederos
Frutas y verduras
Carnes
Pescados y mariscos
Salchichonería
Lácteos congelados
Enseres mayores
Estufas y Parrillas
Hornos
Lavadoras
Refrigeradores
Máquinas de Coser
Climatización
Enseres menores
Batidoras
Licuadoras
Planchas
Procesadores de alimentos
Eléctricos de Belleza
Ollas
Accesorios de madera
Plásticos para el hogar
Utensilios para cocina
Accesorios para el hogar
Cristalería
Sartenes
Batería de Cocina
Recipientes de metal
Accesorios metálicos de limpieza
Calzado
Damas
Caballeros
Niños
Niñas
Tenis
Accesorios
Electrónica y video
Telecomunicaciones
Radiograbadoras
VideoJuegos
Seguridad eléctrica
Vinos y licores
Licores
Aperitivos
Regalos
Bisutería
Cristal cortado
Figuras de porcelana y madera
Platería
Libros, periódicos y revistas
Portarretratos
Accesorios dama y caballero
Artículos para decorar
Anteojos
Envolturas
Muñecos y peluches
Accesorios para automóviles
Limpieza
Protección
Fotografía y cómputo
Revelado fotográfico
Impresoras
Softwares
Combustibles
Accesorios
Categorías que se manejan como genéricas: Muebles; Joyería; Mercería; Artículos navideños; Ferretería; Juguetería; Deportes y equipaje; Artículos para mascotas.
FUENTE: ANTAD.
domingo, septiembre 11, 2005
Los minoristas chilenos: un modelo único que gana presencia regional
La clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local
Una ola de fusiones y adquisiciones sacudió la industria de la distribución en Chile durante 2004 y principios de 2005. Las principales cadenas de supermercados y tiendas minoristas expandieron sus negocios o se diversificaron, en un proceso de consolidación que ya no les deja mucho espacio para crecer internamente. Después de décadas de crecimiento local, y tras haber demostrado su fortaleza y peculiaridad a operadores globales como Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour, que se vieron obligados a abandonar el país tras años de pérdidas, los nombres de empresas chilenas del rubro, como Falabella, Jumbo, Ripley y Sodimac, se han vuelto familiares entre los consumidores de vestuario, electrodomésticos y alimentos de Argentina, Perú y Colombia. Un estudio de la escuela de negocios Wharton. Por Sergio Manaut.
Vencer a los gigantes del mundo no es cosa de todos los días. Tanto, que la escuela de negocios Wharton, estudió el caso en detalle. Los analistas concluyeron que la clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la supervivencia en un mercado altamente competitivo.
En un caso atípico dentro de América Latina, destacaron, el comercio minorista chileno está controlado por firmas locales que, además, prácticamente concentran todo el mercado minorista, habiendo desplazado a los tradicionales almacenes de barrio o tiendas especializadas. El rubro de los supermercados se compone de dos actores que se reparten el 90% de la facturación: Líder y Jumbo. Respecto a las tiendas por departamento, tres firmas concentran las ventas de vestuario y electrodomésticos: Falabella, Almacenes París y Ripley. Algo parecido ocurre con las farmacias, donde tres cadenas de grupos locales (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) controlan más del 90% de las ventas de medicamentos. Y la gran mayoría de estas compañías ya ha cruzado las fronteras.
Crecer con conocimiento
El estudio asegura que tras un vertiginoso crecimiento de la mano de los supermercados Jumbo y las tiendas para el hogar Easy en Chile y Argentina, el grupo Cencosud, del chileno-alemán Horst Paulmann, se transformó en marzo en el holding comercial más grande del país, al lograr hacerse, tras un tira y afloja de varios meses, con la mayoría del capital de la tradicional tienda por departamento Almacenes París. Esa fue su quinta adquisición de empresas en dos años, movimientos que lo harán sumar ventas totales por más de 3.200 millones de dólares al año.
Con esas jugadas, dicen en Wharton, Cencosud superó a la cadena de tiendas por departamento Falabella-Sodimac, que vendió 2.885 millones de dólares en 2004, y al principal operador local de supermercados con la marca Líder (D&S, de propiedad familiar), que facturó 2.586 millones de dólares el último año. Con la integración lograda y el conocimiento del mercado argentino a través de los hipermercados Jumbo, a los que sumará los locales de la recién adquirida cadena Disco a la holandesa Ahold, pocos dudan de que Cencosud potenciará Almacenes París y la llevará a su primer desembarco internacional en Argentina.
“Un sendero internacional que Falabella-Sodimac, controlada por las familias Solari y Cúneo y que en 2004 se fusionó con el grupo Del Río, dueño de la cadena Sodimac dedicada a productos para el mejoramiento del hogar, ya abrió en 1993 con su primera tienda en Buenos Aires (hoy posee nueve) y que más tarde se amplió a Perú (1995). Ahora, su objetivo inmediato es entrar en Colombia. A principios de 2006 prevé inaugurar su primer local en Bogotá, en el marco de un plan conjunto con el grupo local Corona, que pretende abrir entre seis y siete locales Falabella en un plazo de cuatro años”, destaca el informe, y vaticina que todo indica que a la tienda chilena le irá bien: es un formato no muy extendido en esa nación, por lo que podría repetir su éxito en Perú, donde Falabella se ha posicionado como la primera gran tienda del mercado.
Wharton recogió la opinión de Sergio Olavarrieta, director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile, quien piensa que el proceso de integración vivido por los hóldings comerciales chilenos se debe a que estos operadores necesitan un tamaño para competir regional o localmente. “Si ellos logran un tamaño importante, pueden lograr niveles de eficiencia que los hacen competitivos a nivel mundial, y eso al final se traspasa a los consumidores chilenos”.
En el caso de Jumbo y Easy o de firmas como la aerolínea LAN –con presencia en Ecuador, Perú y que se apresta a levantar vuelo desde Argentina- no sólo se produce un tema de economías de escala, dice el académico experto en Márketing y Estrategia, citado por la escuela de negocios, sino “también de cercanía de los mercados locales (Argentina o Perú) y de conocimiento de éstos para actuar ahí. Esas son otras experticias que se están produciendo. Si Jumbo es competitivo, eso se traslada a los otros operadores del sector. En general, la gente que trabaja ahí y luego se mueve, llevará esa cultura a sus nuevas empresas”. Según Olavarrieta, así se genera un efecto competitivo “espectacular” dentro de la economía.
Buenos imitadores que se adaptan a los mercados
Es claro que el conocimiento del mercado local y de las preferencias de los consumidores resulta clave, subraya el informe, y añade que e ésa es, tal vez, la gran fortaleza de los retailers chilenos. Los analistas de Wharton echaron mano a un trabajo de Constanza Bianchi, académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, quien dice en un documento de investigación que las firmas locales del rubro son administradas y lideradas por profesionales chilenos que han enfrentado eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia: la observación e imitación de sus mejores prácticas, sumándole el toque local de conocimiento del mercado. “Esta fórmula ha resultado exitosa para la mayoría de las empresas comerciales en Chile y se ha traducido en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno”.
Wharton destaca que después de varios años cosechando pérdidas, Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de Chile. Probablemente, esa experiencia la entrada en el país de cadenas globales de supermercados como Wal-Mart y Casino, a pesar de tener operaciones en mercados vecinos.
En el estudio, Luis Alfredo Lagos, gerente general en Chile de la firma de marketing Research International Cadem, recuerda que la estadounidense JC Penney llegó al país en los noventa con una actitud de “nosotros vamos a cambiar hábitos”. “Pensaban que iban a ser capaces de introducir modas o líneas nuevas, pero no funcionó nada”. Por eso, el ejecutivo concuerda en que lo fundamental para quien quiera desarrollar un producto o una marca es contar con el suficiente conocimiento de ese mercado y sus peculiaridades, “sin olvidar la idiosincrasia de ese pueblo”.
Entre las grandes tiendas, Lagos dice que el icono es Falabella. “Es una empresa en la que han trabajado mucho en términos de lograr una conexión con sus clientes y eso sucede en todas las categorías”. Años atrás, explica el ejecutivo, las empresas desarrollaban productos o marcas y después iban al mercado y se preguntaban ¿a cuánta gente le gustará esto? Pero, añade, hoy es mucho más difícil ser exitoso, ya que los mercados son cada vez más competitivos y la gente es bombardeada por diversas alternativas. “La mirada ahora es distinta. Se plantea: vamos primero a los mercados y detectemos ahí cuales son las necesidades y, en función de eso, desarrollemos los proyectos”.
Eso, precisamente, es lo que hace Falabella, asegura el experto. “La tienda está en un programa permanente de contactarse con los consumidores y conocerlos en profundidad e ir adaptando su oferta. No es casual, no se trata de que alguien ahí tenga buen gusto para la ropa, por ejemplo. Mi percepción es que las otras compañías –Almacenes París y Ripley- han ido mirando este benchmark que tienen y han replicado el modelo”.
Oferta diversificada y el gancho del negocio del crédito
En el informe, Bianchi complementa que otro elemento que caracteriza a los retailers chilenos es la incorporación cada vez mayor de productos y servicios para ganarse a los consumidores. Además del hecho de que todos cuentan con una tarjeta de crédito corporativa, los supermercados, por ejemplo, han incorporado secciones de jardinería, muebles, electrónica y vestuario, mientras las grandes tiendas han agregado áreas de literatura, salones de belleza, agencias de turismo y cafeterías.
El negocio financiero es una de las mayores peculiaridades de las tiendas por departamento chilenas, destaca Wharton. Sólo Falabella tiene 3 millones de tarjetas y la emisión de plásticos es el core de su negocio: generó cerca del 40% de los ingresos del holding en 2004. El éxito del segmento crédito ha sido tal que los tres mayores operadores del sector entraron, en los últimos años, en el negocio bancario, formando Banco Falabella, Banco Ripley y Banco París.
Según Rina Jarufe, analista de Fitch Ratings, citado en el estudio, esta estrategia que ya habían utilizado los retailers estadounidenses, en Chile resultó tan positiva porque el objetivo de las tarjetas de crédito de las grandes tiendas fueron los consumidores de menores ingresos. “Claramente un segmento que no cubría la banca chilena. Entonces, ese espacio lo han llenado los bancos París, Falabella y Ripley”.
Otra cualidad del comercio minorista chileno es su elevada concentración, dicen los expertos de la escuela de negocios. Entre los supermercados y las grandes tiendas canalizan cerca del 80% de las ventas del comercio, es decir, la gran mayoría de los productos de una canasta de consumo familiar. “En Argentina, Brasil o incluso en Europa, el retail no tiene una presencia tan masiva y dominante como en Chile. Es un mercado realmente duro y eso ha frenado el ingreso de gigantes globales como Wal-Mart”, argumenta Lagos.
Sin embargo, el ejecutivo advierte de que, pese a su sofisticación, a los supermercados chilenos todavía les falta por superar la etapa de ser oferentes de productos básicos –esto es, alimentos perecibles y no perecibles- y entrar en otras áreas, como uno de sus principales referentes: Wal-Mart. “Por eso, no es casualidad que Cencosud haya comprado Almacenes París, cuando se ve el desarrollo de los supermercados en otras latitudes”. Lagos explica que lo que vende un negocio chileno del rubro ocupa un tercio de los locales en Estados Unidos o Europa, donde el resto es electrónica, vestuario y una oferta bastante más completa. “Acá, los supermercados han hecho una apuesta al tema del precio y eso es de corto aliento. El desafío es ofrecer más valor agregado y abandonar su orientación a la oferta primordial. Yo creo que tienen todas las miradas puestas hacia allá”, concluye el estudio.
Sergio Manaut
20/06/2005
Una ola de fusiones y adquisiciones sacudió la industria de la distribución en Chile durante 2004 y principios de 2005. Las principales cadenas de supermercados y tiendas minoristas expandieron sus negocios o se diversificaron, en un proceso de consolidación que ya no les deja mucho espacio para crecer internamente. Después de décadas de crecimiento local, y tras haber demostrado su fortaleza y peculiaridad a operadores globales como Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour, que se vieron obligados a abandonar el país tras años de pérdidas, los nombres de empresas chilenas del rubro, como Falabella, Jumbo, Ripley y Sodimac, se han vuelto familiares entre los consumidores de vestuario, electrodomésticos y alimentos de Argentina, Perú y Colombia. Un estudio de la escuela de negocios Wharton. Por Sergio Manaut.
Vencer a los gigantes del mundo no es cosa de todos los días. Tanto, que la escuela de negocios Wharton, estudió el caso en detalle. Los analistas concluyeron que la clave de su éxito ha sido combinar las mejores prácticas de los líderes internacionales con el conocimiento local, una oferta diversificada que incluye servicios bancarios y la supervivencia en un mercado altamente competitivo.
En un caso atípico dentro de América Latina, destacaron, el comercio minorista chileno está controlado por firmas locales que, además, prácticamente concentran todo el mercado minorista, habiendo desplazado a los tradicionales almacenes de barrio o tiendas especializadas. El rubro de los supermercados se compone de dos actores que se reparten el 90% de la facturación: Líder y Jumbo. Respecto a las tiendas por departamento, tres firmas concentran las ventas de vestuario y electrodomésticos: Falabella, Almacenes París y Ripley. Algo parecido ocurre con las farmacias, donde tres cadenas de grupos locales (Fasa, Cruz Verde y Salcobrand) controlan más del 90% de las ventas de medicamentos. Y la gran mayoría de estas compañías ya ha cruzado las fronteras.
Crecer con conocimiento
El estudio asegura que tras un vertiginoso crecimiento de la mano de los supermercados Jumbo y las tiendas para el hogar Easy en Chile y Argentina, el grupo Cencosud, del chileno-alemán Horst Paulmann, se transformó en marzo en el holding comercial más grande del país, al lograr hacerse, tras un tira y afloja de varios meses, con la mayoría del capital de la tradicional tienda por departamento Almacenes París. Esa fue su quinta adquisición de empresas en dos años, movimientos que lo harán sumar ventas totales por más de 3.200 millones de dólares al año.
Con esas jugadas, dicen en Wharton, Cencosud superó a la cadena de tiendas por departamento Falabella-Sodimac, que vendió 2.885 millones de dólares en 2004, y al principal operador local de supermercados con la marca Líder (D&S, de propiedad familiar), que facturó 2.586 millones de dólares el último año. Con la integración lograda y el conocimiento del mercado argentino a través de los hipermercados Jumbo, a los que sumará los locales de la recién adquirida cadena Disco a la holandesa Ahold, pocos dudan de que Cencosud potenciará Almacenes París y la llevará a su primer desembarco internacional en Argentina.
“Un sendero internacional que Falabella-Sodimac, controlada por las familias Solari y Cúneo y que en 2004 se fusionó con el grupo Del Río, dueño de la cadena Sodimac dedicada a productos para el mejoramiento del hogar, ya abrió en 1993 con su primera tienda en Buenos Aires (hoy posee nueve) y que más tarde se amplió a Perú (1995). Ahora, su objetivo inmediato es entrar en Colombia. A principios de 2006 prevé inaugurar su primer local en Bogotá, en el marco de un plan conjunto con el grupo local Corona, que pretende abrir entre seis y siete locales Falabella en un plazo de cuatro años”, destaca el informe, y vaticina que todo indica que a la tienda chilena le irá bien: es un formato no muy extendido en esa nación, por lo que podría repetir su éxito en Perú, donde Falabella se ha posicionado como la primera gran tienda del mercado.
Wharton recogió la opinión de Sergio Olavarrieta, director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile, quien piensa que el proceso de integración vivido por los hóldings comerciales chilenos se debe a que estos operadores necesitan un tamaño para competir regional o localmente. “Si ellos logran un tamaño importante, pueden lograr niveles de eficiencia que los hacen competitivos a nivel mundial, y eso al final se traspasa a los consumidores chilenos”.
En el caso de Jumbo y Easy o de firmas como la aerolínea LAN –con presencia en Ecuador, Perú y que se apresta a levantar vuelo desde Argentina- no sólo se produce un tema de economías de escala, dice el académico experto en Márketing y Estrategia, citado por la escuela de negocios, sino “también de cercanía de los mercados locales (Argentina o Perú) y de conocimiento de éstos para actuar ahí. Esas son otras experticias que se están produciendo. Si Jumbo es competitivo, eso se traslada a los otros operadores del sector. En general, la gente que trabaja ahí y luego se mueve, llevará esa cultura a sus nuevas empresas”. Según Olavarrieta, así se genera un efecto competitivo “espectacular” dentro de la economía.
Buenos imitadores que se adaptan a los mercados
Es claro que el conocimiento del mercado local y de las preferencias de los consumidores resulta clave, subraya el informe, y añade que e ésa es, tal vez, la gran fortaleza de los retailers chilenos. Los analistas de Wharton echaron mano a un trabajo de Constanza Bianchi, académica de la Universidad Adolfo Ibáñez, quien dice en un documento de investigación que las firmas locales del rubro son administradas y lideradas por profesionales chilenos que han enfrentado eficientemente a la competencia extranjera mediante una peculiar estrategia: la observación e imitación de sus mejores prácticas, sumándole el toque local de conocimiento del mercado. “Esta fórmula ha resultado exitosa para la mayoría de las empresas comerciales en Chile y se ha traducido en una mayor oferta de productos y servicios para el consumidor chileno”.
Wharton destaca que después de varios años cosechando pérdidas, Sears, JC Penney, Ahold, Home Depot y Carrefour se retiraron de Chile. Probablemente, esa experiencia la entrada en el país de cadenas globales de supermercados como Wal-Mart y Casino, a pesar de tener operaciones en mercados vecinos.
En el estudio, Luis Alfredo Lagos, gerente general en Chile de la firma de marketing Research International Cadem, recuerda que la estadounidense JC Penney llegó al país en los noventa con una actitud de “nosotros vamos a cambiar hábitos”. “Pensaban que iban a ser capaces de introducir modas o líneas nuevas, pero no funcionó nada”. Por eso, el ejecutivo concuerda en que lo fundamental para quien quiera desarrollar un producto o una marca es contar con el suficiente conocimiento de ese mercado y sus peculiaridades, “sin olvidar la idiosincrasia de ese pueblo”.
Entre las grandes tiendas, Lagos dice que el icono es Falabella. “Es una empresa en la que han trabajado mucho en términos de lograr una conexión con sus clientes y eso sucede en todas las categorías”. Años atrás, explica el ejecutivo, las empresas desarrollaban productos o marcas y después iban al mercado y se preguntaban ¿a cuánta gente le gustará esto? Pero, añade, hoy es mucho más difícil ser exitoso, ya que los mercados son cada vez más competitivos y la gente es bombardeada por diversas alternativas. “La mirada ahora es distinta. Se plantea: vamos primero a los mercados y detectemos ahí cuales son las necesidades y, en función de eso, desarrollemos los proyectos”.
Eso, precisamente, es lo que hace Falabella, asegura el experto. “La tienda está en un programa permanente de contactarse con los consumidores y conocerlos en profundidad e ir adaptando su oferta. No es casual, no se trata de que alguien ahí tenga buen gusto para la ropa, por ejemplo. Mi percepción es que las otras compañías –Almacenes París y Ripley- han ido mirando este benchmark que tienen y han replicado el modelo”.
Oferta diversificada y el gancho del negocio del crédito
En el informe, Bianchi complementa que otro elemento que caracteriza a los retailers chilenos es la incorporación cada vez mayor de productos y servicios para ganarse a los consumidores. Además del hecho de que todos cuentan con una tarjeta de crédito corporativa, los supermercados, por ejemplo, han incorporado secciones de jardinería, muebles, electrónica y vestuario, mientras las grandes tiendas han agregado áreas de literatura, salones de belleza, agencias de turismo y cafeterías.
El negocio financiero es una de las mayores peculiaridades de las tiendas por departamento chilenas, destaca Wharton. Sólo Falabella tiene 3 millones de tarjetas y la emisión de plásticos es el core de su negocio: generó cerca del 40% de los ingresos del holding en 2004. El éxito del segmento crédito ha sido tal que los tres mayores operadores del sector entraron, en los últimos años, en el negocio bancario, formando Banco Falabella, Banco Ripley y Banco París.
Según Rina Jarufe, analista de Fitch Ratings, citado en el estudio, esta estrategia que ya habían utilizado los retailers estadounidenses, en Chile resultó tan positiva porque el objetivo de las tarjetas de crédito de las grandes tiendas fueron los consumidores de menores ingresos. “Claramente un segmento que no cubría la banca chilena. Entonces, ese espacio lo han llenado los bancos París, Falabella y Ripley”.
Otra cualidad del comercio minorista chileno es su elevada concentración, dicen los expertos de la escuela de negocios. Entre los supermercados y las grandes tiendas canalizan cerca del 80% de las ventas del comercio, es decir, la gran mayoría de los productos de una canasta de consumo familiar. “En Argentina, Brasil o incluso en Europa, el retail no tiene una presencia tan masiva y dominante como en Chile. Es un mercado realmente duro y eso ha frenado el ingreso de gigantes globales como Wal-Mart”, argumenta Lagos.
Sin embargo, el ejecutivo advierte de que, pese a su sofisticación, a los supermercados chilenos todavía les falta por superar la etapa de ser oferentes de productos básicos –esto es, alimentos perecibles y no perecibles- y entrar en otras áreas, como uno de sus principales referentes: Wal-Mart. “Por eso, no es casualidad que Cencosud haya comprado Almacenes París, cuando se ve el desarrollo de los supermercados en otras latitudes”. Lagos explica que lo que vende un negocio chileno del rubro ocupa un tercio de los locales en Estados Unidos o Europa, donde el resto es electrónica, vestuario y una oferta bastante más completa. “Acá, los supermercados han hecho una apuesta al tema del precio y eso es de corto aliento. El desafío es ofrecer más valor agregado y abandonar su orientación a la oferta primordial. Yo creo que tienen todas las miradas puestas hacia allá”, concluye el estudio.
Sergio Manaut
20/06/2005
martes, septiembre 06, 2005
'Para hacer empresa en Colombia se necesita construir país'
Dice la fundadora de Crepes & Waffles
Hace 25 años Beatriz Fernández y Eduardo Macías, su esposo, abrieron un pequeño negocio que hoy incursiona por el mundo.
"Chinita: tus waffles son horrorosos, me dijo una señora 'bogotanísima' el 28 de mayo de 1980, a los 15 días exactos de abrir Crepes & Waffles en la calle 85 con carrera 11.
Se entró a la cocina sin permiso, abría la nevera, revolvía las ollas, esculcaba en los anaqueles. Y de pronto se volteó y me calmó con unas flemáticas palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta'.
A los pocos minutos regresó, efectivamente, con la misteriosa mezcla preparada en un frasco hermético y su fórmula garrapateada en una hoja de papel: esa es la que todavía utilizamos hoy.
La señora nunca volvió a aparecer, no supe ni cómo se llamaba.
Yo simplemente decía: 'esa debe ser Dios'.
Entre tanto, Crepes & Waffles crecía y de la señora no se sabía nada.
Catorce años después, en el brunch –desayuno de nuestro restaurante del World Trade Center, se acerca una mujer y me dice: 'Hola chinita. ¿Te acuerdas de mí?'.
"No la reconocí. Percibía algo familiar, quizás su dicción de dama de la capital, cuando ella interrumpió mi batalla contra los recuerdos: 'Te acuerdas de la receta de los waffles?', dijo.
Lo único que hice fue agarrarla del brazo para que no se esfumara y allí, en medio de la barahúnda del mediodía, apenas atinaba a decirle 'Tú eres Dios', y lloraba.
Estuve en shock varios segundos: no podía parar de llorar de la impresión de ver aquella aparición feliz, que me decía desde el otro lado de mi turbación: ¿No mijita, yo soy Manuelita Durana de Gómez'.
"Entonces le respondía: Pues si no eres Dios, Él te mando porque tú no sabes en el momento en que llegaste.
Ella estaba con sus hijos y sus nietos y yo les ofrecía de todo lo que pedían: crepes, litros de helado, lo que quisieran... no tenía forma de agradecer lo que ella hizo por mí. Y esa generosidad es parte de esta historia y de este éxito.
No puedo decir que Dios no está presente en esta empresa desde el principio y por eso le digo a mi gente que hay que tener amor, a Dios en nuestro corazón: Él es fuerza, luz y vida".
Eso es lo que Beatriz Fernández recuerda de los inicios de Crepes & Waffles.
Lo que empezó como una idea de dos estudiantes de sexto semestre de administración de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, Cesa, y terminó en un imperio y también en un matrimonio.
Ella es el motor de C&W: un derroche de energía, un ser espiritual único que alimenta el alma de sus empleados cada día y que ha creado una empresa con corazón. Mientras Eduardo Macias, su esposo –más conocido como Lalo– es la estrategia, el cálculo, el análisis con visión empresarial, ella es el aliento y la vida.
Fue una aventura que empezó sin agüero: el viernes 13 de mayo arrancó su sueño, cuando abrieron un pequeño negocio de venta de crepes tradicionales de ternera, Stroganoff y pollo con champiñones. "Los waffles eran feos –recuerda hoy Beatriz, eran como comerse un libro, pesaban mucho". Pero luego de que aquel ángel tocó a su puerta para regalarle una receta exitosa, ella supo que su propia fórmula era inyectarle espiritualidad a la empresa; dejó volar su imaginación y su creatividad en las formas y la manera de servir. Y contrató a mujeres cabeza de familia para que, con todos los encantos femeninos, lograran una misión casi imposible: que los colombianos cambiaran el ajiaco, la bandeja paisa y el mondongo por la comida típica de la primavera francesa.
Sus conocimientos, sacados del corazón, bien podrían darle una buena lección a los protagonistas del reality de El Aprendiz.
Afirma, por ejemplo, que hacer empresa para los colombianos no implica simplemente ser frescos y productores. "Se necesita construir país –dice y eso es llenar a la gente de valores que le den sentido a la vida, llenarlos de un porqué y para qué".
Ella es consciente de que la calidad total de una empresa no se consigue si no hay calidad humana. Y para llegar a esa meta, todos los días, a las 11:45 de la mañana, su voz lidera un ritual organizacional que busca una Colombia en paz, a través de un altavoz se comunica con los empleados de la cadena y les lee un extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y el amor. Todas ellas están contenidas en su libro Mi Receta, que acaba de lanzar, y en el que reúne, entre líneas, todo el secreto de un éxito empresarial ciento por ciento colombiano.
Esa experiencia la ha convertido en 'gurú' de los negocios que deja de lado las carteras de Louis Vuitton o el caviar, para ser auténtica y disfrutar un sánduche de queso con café servido con amor y de un buen par de tenis que le mitiguen el cansancio de una extensa jornada laboral.
Es una mujer que irradia alegría, que se conmueve con todo, como buen Tauro de un dos de mayo.
Es una mujer llena de sensibilidad, y su risa contagia.
Al hablar parece que sus palabras fueran versos poéticos, pero no se calla nada, dice lo que le gusta y lo que no, tratando siempre de no confundir jamás generosidad con debilidad ni humildad con bajeza.
Como líder que es, transmite su conocimiento para que su gente entienda que amar alimenta amor y que las empresas se construyen con ideas y conciencia, y que las acaba la indiferencia.
Pero ni ella, que gobierna un imperio espiritual, ni su esposo, que lo hace con uno material, lograron graduarse por falta de tiempo. Apenas lo hicieron hace dos años, en el grado de Honoris Causa en el Cesa, al lado de sus hijos, y después de construir con su talento la familia de C&W, cambiar el concepto de empresa, crear un producto exportable y un estilo de vida. Para Beatriz Fernández, la fórmula tiene ocho palabras: Crepes & Waffles es arte traducido en alimento.
¿Cómo se les ocurrió Crepes & Waffles?
– Lalo y yo estábamos en sexto semestre de administración de empresas en el Cesa. Él me propuso que montáramos un negocio, y yo sufría de una adicción por los crepes desde que viví en Montreal e iba casi todos los días a la Creperie Bretonne. Sin saber y sin pensarlo, llegamos con un rumbo no trazado. Nunca planeamos, ni soñamos, ni nos imaginamos; no hicimos estudios de mercado, ni financiero, ni hicimos nada de lo que nos tocaba, además, como administradores de empresa. El comienzo fue:
¿Horas para dormir? escasas.
¿Horas para rumbear? algún día vendrán.
¿Horas para divertirnos? será en otra oportunidad.
Teníamos trabajo, pasión por lo que hacíamos y una responsabilidad enorme.
¿Para qué existe C&W?
– Yo veo a C&W como un don de Dios al servicio de todos.
Para servir de una manera distinta.
A nosotros nos tocó servir amor traducido en alimento.
Es la forma más deliciosa de llegarle a la gente, para que se deleite la sonrisa con el sabor que se le quiere dar al paladar.
¿Por qué los empleados de C&W son, en su mayoría, mujeres cabezas de familia?
– Nada fue planeado. Sólo actuábamos en el día a día. Simplemente descubrimos la sensibilidad que hay en ellas, que es más fácil llegarles y están mucho más comprometidas con el trabajo por la responsabilidad que tienen con unos hijos por los cuales son capaces de dar su vida. Los hombres, por el contrario, son más fríos y no les gusta que los manden.
Ellas son escultoras, porque lo que se hace en cada plato es una obra de arte. Hacer de ellas mujeres expertas en cocina es un trabajo duro, pero placentero.
¿El amor como estrategia empresarial?
– No era estrategia, pero resultó siéndolo porque si llegas al corazón te quedas en la mente.
Eso es lo que se necesita hoy en día: el desarrollo espiritual de las empresas.
Acabamos de ser invitados a Expogestión 2005, y yo estaba estresada de pensar que iba a estar al lado de los 'gurús' del mundo: Garry Kasparov, Tom Peters o Scott Bedbury, que tienen cualquier cantidad de estudios, y ellos iban a oír a una persona que ha enfocado su estrategia en el amor.
Eso sonaba ridículo. Sin embargo, todos ellos terminaron enamorados de la vida y hablando de amor.
Entonces, ¿el amor como receta?
– Yo sé que no hay mejor ingrediente que el amor, como dicen las abuelas.
He tenido varias pruebas de ello en la cocina, en los días en los que la cocinera está de mal genio y comienza a hacer un plato con los mismos ingredientes, pero que al final no sabe igual.
Es ahí donde nada suple el amor.
A veces, el amor lo ven como una fantasía, tan femenino, palabra tan romántica, tan novela rosa, pero resulta que es el único ingrediente que nos permite descubrir lo mejor de nosotros y dar lo mejor de sí. Y esa es la tarea que yo hago todos los días.
¿Por qué lanzar el libro Mi Receta?
– Por el título del libro, la gente puede esperar, espera que sea de recetas de cocina y yo no soy chef ni me las doy, todo lo que hago es pura creatividad.
Soy una administradora de empresas haciendo crepes con ideas que caen del cielo, con sabores que salen del alma para producir sólo placer.
Cuando Liliana Villegas me propuso hacer este libro le dije: 'Es tan personal: es el lenguaje que utilizo con mi gente. Es tan Crepes & Waffles, que
¿A quién le va interesar?'.
Sin embargo, me dejé seducir por la idea y el resultado es un libro dónde comparto cualidades, defectos, hechos y vivencias.
Es que no nos damos cuenta de que todos los días vivimos pequeñas guerras cotidianas, que es lo que más nos desgasta como personas.
¿De dónde surgió la idea de 'Paaf'?
– PAAF es Paz, Amor, Armonía y Felicidad.
Hace algunos años, Deepak Chopra estuvo en Colombia y en su alocución propuso que para conseguir la paz en el país había que mover la energía de todos los colombianos con propósitos claros y específicos.
Le planteó al entonces presidente Andrés Pastrana que, a la hora que él dijera, Colombia entera hiciera un minuto de silencio y que con los ojos cerrados la gente respirara un mundo de PAAF. Yo espere un tiempito, dos semanas, no di mucha tregua, para ver si se ponía en práctica y no se hizo. Entonces decidí hacerlo yo, pero le añadí a mi receta involucrar también valores de vida.
(Son las 11:45 de la mañana, y Beatriz interrumpe la entrevista para reunir a su equipo de trabajo en torno a una reflexión por una Colombia en paz.
A través de un Avantel, los empleados de todos los restaurantes del país, los de la planta de preparación de alimentos y los de las oficinas abandonan momentáneamente sus labores y se reúnen para escuchar el corazón de su jefe.
Sus palabras se vuelven poesía para hablar de sus vivencias, de lo que siente, de lo que ve, del comportamiento de sus empleadas, todo la inspira para de ahí sacar una enseñanza.
Es una mujer a quien le encanta hacer vibrar a la gente, se emociona con todo lo que le pasa y, a veces, al leer lo que ella misma escribe se le ahogan las palabras, unas veces de tristeza, otras de rabia y otras de alegría.
Al terminar, se genera a través del teléfono una lluvia de agradecimientos por sus palabras).
Usted cree firmemente en el desarrollo espiritual de las empresas. ¿Cómo alimenta ese espíritu?
– Con lo que leo, lo que siento, o al oír las palabras de un amigo, porque cuando una tiene días grises necesita una voz sincera que te diga: 'por ahí no es'.
Muchas veces, son las pruebas grandes que le manda a uno la vida las que moldean su carácter y personalidad.
Pienso que si a mí no me pasara lo que me pasa, no sería lo que soy ahora y esas son las experiencias que a uno lo hacen más grande.
Para vencer obstáculos hay que mirar la realidad y construir a partir de ella, y esa realidad a veces no es color rosa, es dura y fuerte, pero hay que aceptarla.
¿En qué momento se dio cuenta de que se creció el enano?
– Todavía no me he dado cuenta: uno va tan enrollado en el día a día, que no se percata de lo que ha hecho.
La gente es la que dice '¡felicitaciones!', y esto y lo otro, y me doy cuenta de que tengo más compromisos, más trabajo, y de que a veces el negocio te quita tu espacio,
tu tiempo, y que uno no puede ser sólo trabajo.
Debe ser la combinación de todo, y en eso estoy muy atenta para que no todo sea producir.
Hay que vivir.
¿Cómo mantener el sentido de pertenencia de una marca durante 25 años?
– Para mí es andar en la verdad y en la rectitud.
Decirle no a la violencia y sí al amor y a la paz. De lo contrario, no hay éxito o se vuelve efímero.
A mí me gusta proyectar lo que hacemos a 5.000 años o más: eso es lo que yo le digo a mi gente. Que no quiero que C&W dure 5 ó 10 años más, sino ver a los hijos de los hijos de mis hijos trabajando durante 5.000 años más, y no construyendo país, sino mundo.
A pesar del éxito, ¿cómo mantener la esencia de Beatriz Fernández?
– Para conservarme sin que los halagos me eleven ni que los insultos o las críticas me acaben, lo que se necesita es coraje, valentía para seguir adelante.
Yo sé quién soy y no me gustaría cambiar.
Te dicen: 'eres una mujer exitosa', pero yo no me miro así.
Me veo como una mujer con muchos roles: mamá, esposa, ama de casa y empresaria y que lo único que necesita es muy buena salud y temple para salir adelante.
El éxito es saber mirar a tiempo lo que uno es, lo que ha hecho profesionalmente y en la vida y es ahí donde el coraje termina marcando la diferencia. Entonces vigilo cada cosa que hago, cada cosa que digo; no quiere decir que no me equivoque, pero tengo la capacidad de reconocer y de pedir perdón o rectificar cuando sea necesario.
De los errores se aprende. ¿Cuál ha sido ese tropiezo que ha tenido C&W?
– Cuando el negocio comenzó, mi papá y el papá de Lalo estaban mal económicamente. Es algo que hoy agradezco que pasara porque si no, tal vez nosotros no le hubiéramos metido todo el empuje y las ganas a C&W para salir adelante.
Fue una crisis económica que nos llevó a entender el valor de lo humano, a trabajar hombro a hombro con mis empleadas, a sensibilizarnos y sentir las ausencias y carencias que ellas tenían y a enseñarles que tenían que trabajar para ellas y por ellos mismos, que valoraran lo que tenían.
¿Qué opina de la competencia?
– La competencia es importante, pero hay que estar atentos porque no hay enemigo pequeño, ellos vienen pisando fuerte y haciendo bien lo que nos ven haciendo mal.
Me gusta mirar qué estamos haciendo mal para mejorar a partir de allí.
No me gusta mirar qué hacen.
Prefiero cerrar los ojos y crear cosas novedosas.
Siempre pienso en sabor y salud al crear los platos de C&W, en algo que me encantaría comer a mí y que al mismo tiempo me cuide.
Se habla mucho de la responsabilidad social de Crepes & Waffles con sus empleados.
– La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre.
Hace 15 años, mi papá, junto con el padre S.J. Alfonso Llano, empezaron a resolver el problema más urgente que tenían algunos de sus empleados.
Un problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.
Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400 casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante.
Cada año se visitan, en promedio, 20 de nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha sido total.
También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa.
A Lalo y a mí nos gusta ayudar a la gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis.
Yo cambié el concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no la cuidamos, simplemente se acaba.
¿Consejos para ser un buen aprendiz?
– Vivir y observar lo que la vida va mostrando, así es como nosotros lo hemos hecho. Mirando qué quiere la gente, qué necesita, y en esa búsqueda se van viendo las necesidades y se va aportando para suplirlas.
Yo he sido una aprendiz de la vida, y mi manera es esa.
Cuando arrancamos éramos estudiantes: la universidad ha sido la vida, y el posgrado, el matrimonio.
¿Cuál es la percepción de Crepes y Waffles en el exterior?
– C&W ha tenido mucha acogida en otros países, pero no es fácil crear empresa en el exterior. Aunque el producto es exitoso, los costos y las culturas son diferentes, y trabajar con otra gente es distinto. Es ahí cuando veo el valor de los colombianos: somos unos sobrados, somos alegres a pesar de las circunstancias, tenemos la capacidad de luchar así nos toque esforzarnos, somos creativos, con empuje y con ganas. Pero en el exterior no llegamos como C&W, nosotros somos Colombia y estamos representando una empresa, pero primero que todo somos tricolor, con sabores distintos y una idea novedosa. < /P>
¿Beatriz Fernández es feliz?
– La felicidad es una utopía.
Nadie es completamente feliz, porque para serlo nos gustaría que todo marchara como quisiéramos.
Sin embargo, trato de vivir cada día siendo feliz a pesar de las circunstancias, me encanta disfrutar lo que hago y me encanta recordar los buenos tiempos.
Cuando uno tiene sus golpes hay que ponerle buena cara.
Le pongo mucho ánimo a cada día, porque cada día me trae enseñanzas y nuevos retos. Como dijo Neruda:
"Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera".
Pensamientos
"Si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia,
Si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver
Si cautivas con la emoción emanas y atraes lo mismo
Si miel y chocolate endulzan, endulcemos el alma
Si curry y pimienta pican, toquemos la piel
Si amas y todos lo sienten que más puedes querer
Si lo que dices y haces marchan en sintonía, hagamos de las palabras y de las acciones una sinfonía.
La experiencia supera todas las palabras así como la escritura le da forma a tus ideas.
Superemos todos los días pues la experiencia, la cultura y crear conciencia no se improvisan, recordemos si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia, si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver".
"Mi reto es mostrar realidades y construir a partir de ellas
mi reto es no acumular conocimiento sino transmitirlo,
mi reto es enseñar valores de vida en la empresa para la prosperidad de todos,
mi reto es como podemos tener un equipo más respetuoso que nos haga mejor la convivencia y más eficiente el trabajo
mi reto es que C&W sea sostenible en el tiempo y dure 5000 años más
mi reto es hacer un equipo ganador, un equipo comprometido y se que solo así se puede cambiar a Colombia y si nos dejan el mundo".
NBoteroM.
Hace 25 años Beatriz Fernández y Eduardo Macías, su esposo, abrieron un pequeño negocio que hoy incursiona por el mundo.
"Chinita: tus waffles son horrorosos, me dijo una señora 'bogotanísima' el 28 de mayo de 1980, a los 15 días exactos de abrir Crepes & Waffles en la calle 85 con carrera 11.
Se entró a la cocina sin permiso, abría la nevera, revolvía las ollas, esculcaba en los anaqueles. Y de pronto se volteó y me calmó con unas flemáticas palabras: 'Yo soy experta en waffles, mi chinita, y voy a traerte mi receta secreta'.
A los pocos minutos regresó, efectivamente, con la misteriosa mezcla preparada en un frasco hermético y su fórmula garrapateada en una hoja de papel: esa es la que todavía utilizamos hoy.
La señora nunca volvió a aparecer, no supe ni cómo se llamaba.
Yo simplemente decía: 'esa debe ser Dios'.
Entre tanto, Crepes & Waffles crecía y de la señora no se sabía nada.
Catorce años después, en el brunch –desayuno de nuestro restaurante del World Trade Center, se acerca una mujer y me dice: 'Hola chinita. ¿Te acuerdas de mí?'.
"No la reconocí. Percibía algo familiar, quizás su dicción de dama de la capital, cuando ella interrumpió mi batalla contra los recuerdos: 'Te acuerdas de la receta de los waffles?', dijo.
Lo único que hice fue agarrarla del brazo para que no se esfumara y allí, en medio de la barahúnda del mediodía, apenas atinaba a decirle 'Tú eres Dios', y lloraba.
Estuve en shock varios segundos: no podía parar de llorar de la impresión de ver aquella aparición feliz, que me decía desde el otro lado de mi turbación: ¿No mijita, yo soy Manuelita Durana de Gómez'.
"Entonces le respondía: Pues si no eres Dios, Él te mando porque tú no sabes en el momento en que llegaste.
Ella estaba con sus hijos y sus nietos y yo les ofrecía de todo lo que pedían: crepes, litros de helado, lo que quisieran... no tenía forma de agradecer lo que ella hizo por mí. Y esa generosidad es parte de esta historia y de este éxito.
No puedo decir que Dios no está presente en esta empresa desde el principio y por eso le digo a mi gente que hay que tener amor, a Dios en nuestro corazón: Él es fuerza, luz y vida".
Eso es lo que Beatriz Fernández recuerda de los inicios de Crepes & Waffles.
Lo que empezó como una idea de dos estudiantes de sexto semestre de administración de empresas del Colegio de Estudios Superiores de Administración, Cesa, y terminó en un imperio y también en un matrimonio.
Ella es el motor de C&W: un derroche de energía, un ser espiritual único que alimenta el alma de sus empleados cada día y que ha creado una empresa con corazón. Mientras Eduardo Macias, su esposo –más conocido como Lalo– es la estrategia, el cálculo, el análisis con visión empresarial, ella es el aliento y la vida.
Fue una aventura que empezó sin agüero: el viernes 13 de mayo arrancó su sueño, cuando abrieron un pequeño negocio de venta de crepes tradicionales de ternera, Stroganoff y pollo con champiñones. "Los waffles eran feos –recuerda hoy Beatriz, eran como comerse un libro, pesaban mucho". Pero luego de que aquel ángel tocó a su puerta para regalarle una receta exitosa, ella supo que su propia fórmula era inyectarle espiritualidad a la empresa; dejó volar su imaginación y su creatividad en las formas y la manera de servir. Y contrató a mujeres cabeza de familia para que, con todos los encantos femeninos, lograran una misión casi imposible: que los colombianos cambiaran el ajiaco, la bandeja paisa y el mondongo por la comida típica de la primavera francesa.
Sus conocimientos, sacados del corazón, bien podrían darle una buena lección a los protagonistas del reality de El Aprendiz.
Afirma, por ejemplo, que hacer empresa para los colombianos no implica simplemente ser frescos y productores. "Se necesita construir país –dice y eso es llenar a la gente de valores que le den sentido a la vida, llenarlos de un porqué y para qué".
Ella es consciente de que la calidad total de una empresa no se consigue si no hay calidad humana. Y para llegar a esa meta, todos los días, a las 11:45 de la mañana, su voz lidera un ritual organizacional que busca una Colombia en paz, a través de un altavoz se comunica con los empleados de la cadena y les lee un extracto de pensamientos profundos, de reflexiones sobre la guerra y el amor. Todas ellas están contenidas en su libro Mi Receta, que acaba de lanzar, y en el que reúne, entre líneas, todo el secreto de un éxito empresarial ciento por ciento colombiano.
Esa experiencia la ha convertido en 'gurú' de los negocios que deja de lado las carteras de Louis Vuitton o el caviar, para ser auténtica y disfrutar un sánduche de queso con café servido con amor y de un buen par de tenis que le mitiguen el cansancio de una extensa jornada laboral.
Es una mujer que irradia alegría, que se conmueve con todo, como buen Tauro de un dos de mayo.
Es una mujer llena de sensibilidad, y su risa contagia.
Al hablar parece que sus palabras fueran versos poéticos, pero no se calla nada, dice lo que le gusta y lo que no, tratando siempre de no confundir jamás generosidad con debilidad ni humildad con bajeza.
Como líder que es, transmite su conocimiento para que su gente entienda que amar alimenta amor y que las empresas se construyen con ideas y conciencia, y que las acaba la indiferencia.
Pero ni ella, que gobierna un imperio espiritual, ni su esposo, que lo hace con uno material, lograron graduarse por falta de tiempo. Apenas lo hicieron hace dos años, en el grado de Honoris Causa en el Cesa, al lado de sus hijos, y después de construir con su talento la familia de C&W, cambiar el concepto de empresa, crear un producto exportable y un estilo de vida. Para Beatriz Fernández, la fórmula tiene ocho palabras: Crepes & Waffles es arte traducido en alimento.
¿Cómo se les ocurrió Crepes & Waffles?
– Lalo y yo estábamos en sexto semestre de administración de empresas en el Cesa. Él me propuso que montáramos un negocio, y yo sufría de una adicción por los crepes desde que viví en Montreal e iba casi todos los días a la Creperie Bretonne. Sin saber y sin pensarlo, llegamos con un rumbo no trazado. Nunca planeamos, ni soñamos, ni nos imaginamos; no hicimos estudios de mercado, ni financiero, ni hicimos nada de lo que nos tocaba, además, como administradores de empresa. El comienzo fue:
¿Horas para dormir? escasas.
¿Horas para rumbear? algún día vendrán.
¿Horas para divertirnos? será en otra oportunidad.
Teníamos trabajo, pasión por lo que hacíamos y una responsabilidad enorme.
¿Para qué existe C&W?
– Yo veo a C&W como un don de Dios al servicio de todos.
Para servir de una manera distinta.
A nosotros nos tocó servir amor traducido en alimento.
Es la forma más deliciosa de llegarle a la gente, para que se deleite la sonrisa con el sabor que se le quiere dar al paladar.
¿Por qué los empleados de C&W son, en su mayoría, mujeres cabezas de familia?
– Nada fue planeado. Sólo actuábamos en el día a día. Simplemente descubrimos la sensibilidad que hay en ellas, que es más fácil llegarles y están mucho más comprometidas con el trabajo por la responsabilidad que tienen con unos hijos por los cuales son capaces de dar su vida. Los hombres, por el contrario, son más fríos y no les gusta que los manden.
Ellas son escultoras, porque lo que se hace en cada plato es una obra de arte. Hacer de ellas mujeres expertas en cocina es un trabajo duro, pero placentero.
¿El amor como estrategia empresarial?
– No era estrategia, pero resultó siéndolo porque si llegas al corazón te quedas en la mente.
Eso es lo que se necesita hoy en día: el desarrollo espiritual de las empresas.
Acabamos de ser invitados a Expogestión 2005, y yo estaba estresada de pensar que iba a estar al lado de los 'gurús' del mundo: Garry Kasparov, Tom Peters o Scott Bedbury, que tienen cualquier cantidad de estudios, y ellos iban a oír a una persona que ha enfocado su estrategia en el amor.
Eso sonaba ridículo. Sin embargo, todos ellos terminaron enamorados de la vida y hablando de amor.
Entonces, ¿el amor como receta?
– Yo sé que no hay mejor ingrediente que el amor, como dicen las abuelas.
He tenido varias pruebas de ello en la cocina, en los días en los que la cocinera está de mal genio y comienza a hacer un plato con los mismos ingredientes, pero que al final no sabe igual.
Es ahí donde nada suple el amor.
A veces, el amor lo ven como una fantasía, tan femenino, palabra tan romántica, tan novela rosa, pero resulta que es el único ingrediente que nos permite descubrir lo mejor de nosotros y dar lo mejor de sí. Y esa es la tarea que yo hago todos los días.
¿Por qué lanzar el libro Mi Receta?
– Por el título del libro, la gente puede esperar, espera que sea de recetas de cocina y yo no soy chef ni me las doy, todo lo que hago es pura creatividad.
Soy una administradora de empresas haciendo crepes con ideas que caen del cielo, con sabores que salen del alma para producir sólo placer.
Cuando Liliana Villegas me propuso hacer este libro le dije: 'Es tan personal: es el lenguaje que utilizo con mi gente. Es tan Crepes & Waffles, que
¿A quién le va interesar?'.
Sin embargo, me dejé seducir por la idea y el resultado es un libro dónde comparto cualidades, defectos, hechos y vivencias.
Es que no nos damos cuenta de que todos los días vivimos pequeñas guerras cotidianas, que es lo que más nos desgasta como personas.
¿De dónde surgió la idea de 'Paaf'?
– PAAF es Paz, Amor, Armonía y Felicidad.
Hace algunos años, Deepak Chopra estuvo en Colombia y en su alocución propuso que para conseguir la paz en el país había que mover la energía de todos los colombianos con propósitos claros y específicos.
Le planteó al entonces presidente Andrés Pastrana que, a la hora que él dijera, Colombia entera hiciera un minuto de silencio y que con los ojos cerrados la gente respirara un mundo de PAAF. Yo espere un tiempito, dos semanas, no di mucha tregua, para ver si se ponía en práctica y no se hizo. Entonces decidí hacerlo yo, pero le añadí a mi receta involucrar también valores de vida.
(Son las 11:45 de la mañana, y Beatriz interrumpe la entrevista para reunir a su equipo de trabajo en torno a una reflexión por una Colombia en paz.
A través de un Avantel, los empleados de todos los restaurantes del país, los de la planta de preparación de alimentos y los de las oficinas abandonan momentáneamente sus labores y se reúnen para escuchar el corazón de su jefe.
Sus palabras se vuelven poesía para hablar de sus vivencias, de lo que siente, de lo que ve, del comportamiento de sus empleadas, todo la inspira para de ahí sacar una enseñanza.
Es una mujer a quien le encanta hacer vibrar a la gente, se emociona con todo lo que le pasa y, a veces, al leer lo que ella misma escribe se le ahogan las palabras, unas veces de tristeza, otras de rabia y otras de alegría.
Al terminar, se genera a través del teléfono una lluvia de agradecimientos por sus palabras).
Usted cree firmemente en el desarrollo espiritual de las empresas. ¿Cómo alimenta ese espíritu?
– Con lo que leo, lo que siento, o al oír las palabras de un amigo, porque cuando una tiene días grises necesita una voz sincera que te diga: 'por ahí no es'.
Muchas veces, son las pruebas grandes que le manda a uno la vida las que moldean su carácter y personalidad.
Pienso que si a mí no me pasara lo que me pasa, no sería lo que soy ahora y esas son las experiencias que a uno lo hacen más grande.
Para vencer obstáculos hay que mirar la realidad y construir a partir de ella, y esa realidad a veces no es color rosa, es dura y fuerte, pero hay que aceptarla.
¿En qué momento se dio cuenta de que se creció el enano?
– Todavía no me he dado cuenta: uno va tan enrollado en el día a día, que no se percata de lo que ha hecho.
La gente es la que dice '¡felicitaciones!', y esto y lo otro, y me doy cuenta de que tengo más compromisos, más trabajo, y de que a veces el negocio te quita tu espacio,
tu tiempo, y que uno no puede ser sólo trabajo.
Debe ser la combinación de todo, y en eso estoy muy atenta para que no todo sea producir.
Hay que vivir.
¿Cómo mantener el sentido de pertenencia de una marca durante 25 años?
– Para mí es andar en la verdad y en la rectitud.
Decirle no a la violencia y sí al amor y a la paz. De lo contrario, no hay éxito o se vuelve efímero.
A mí me gusta proyectar lo que hacemos a 5.000 años o más: eso es lo que yo le digo a mi gente. Que no quiero que C&W dure 5 ó 10 años más, sino ver a los hijos de los hijos de mis hijos trabajando durante 5.000 años más, y no construyendo país, sino mundo.
A pesar del éxito, ¿cómo mantener la esencia de Beatriz Fernández?
– Para conservarme sin que los halagos me eleven ni que los insultos o las críticas me acaben, lo que se necesita es coraje, valentía para seguir adelante.
Yo sé quién soy y no me gustaría cambiar.
Te dicen: 'eres una mujer exitosa', pero yo no me miro así.
Me veo como una mujer con muchos roles: mamá, esposa, ama de casa y empresaria y que lo único que necesita es muy buena salud y temple para salir adelante.
El éxito es saber mirar a tiempo lo que uno es, lo que ha hecho profesionalmente y en la vida y es ahí donde el coraje termina marcando la diferencia. Entonces vigilo cada cosa que hago, cada cosa que digo; no quiere decir que no me equivoque, pero tengo la capacidad de reconocer y de pedir perdón o rectificar cuando sea necesario.
De los errores se aprende. ¿Cuál ha sido ese tropiezo que ha tenido C&W?
– Cuando el negocio comenzó, mi papá y el papá de Lalo estaban mal económicamente. Es algo que hoy agradezco que pasara porque si no, tal vez nosotros no le hubiéramos metido todo el empuje y las ganas a C&W para salir adelante.
Fue una crisis económica que nos llevó a entender el valor de lo humano, a trabajar hombro a hombro con mis empleadas, a sensibilizarnos y sentir las ausencias y carencias que ellas tenían y a enseñarles que tenían que trabajar para ellas y por ellos mismos, que valoraran lo que tenían.
¿Qué opina de la competencia?
– La competencia es importante, pero hay que estar atentos porque no hay enemigo pequeño, ellos vienen pisando fuerte y haciendo bien lo que nos ven haciendo mal.
Me gusta mirar qué estamos haciendo mal para mejorar a partir de allí.
No me gusta mirar qué hacen.
Prefiero cerrar los ojos y crear cosas novedosas.
Siempre pienso en sabor y salud al crear los platos de C&W, en algo que me encantaría comer a mí y que al mismo tiempo me cuide.
Se habla mucho de la responsabilidad social de Crepes & Waffles con sus empleados.
– La gente no puede vivir del romanticismo y dormir bajo las estrellas y mucho menos comer palabras, cuando lo que realmente tiene es hambre.
Hace 15 años, mi papá, junto con el padre S.J. Alfonso Llano, empezaron a resolver el problema más urgente que tenían algunos de sus empleados.
Un problema que no se solucionaba con una charla, porque la gente necesitaba vivienda y salud.
Entonces empezamos nuestro plan de vivienda social y hemos entregado hasta la fecha 400 casas, no regaladas sino con préstamos del restaurante.
Cada año se visitan, en promedio, 20 de nuestros empleados para buscarles un proyecto de vivienda en conjuntos cerrados. Y el éxito ha sido total.
También, toda persona, después de un año de trabajar con nosotros, tiene derecho a un plan de medicina prepagada por cuenta de la empresa.
A Lalo y a mí nos gusta ayudar a la gente, pero también necesitamos que la gente entienda que no todo es gratis.
Yo cambié el concepto de empresa, porque Crepes & Waffles es de todos, porque todos vivimos de ella y si no la cuidamos, simplemente se acaba.
¿Consejos para ser un buen aprendiz?
– Vivir y observar lo que la vida va mostrando, así es como nosotros lo hemos hecho. Mirando qué quiere la gente, qué necesita, y en esa búsqueda se van viendo las necesidades y se va aportando para suplirlas.
Yo he sido una aprendiz de la vida, y mi manera es esa.
Cuando arrancamos éramos estudiantes: la universidad ha sido la vida, y el posgrado, el matrimonio.
¿Cuál es la percepción de Crepes y Waffles en el exterior?
– C&W ha tenido mucha acogida en otros países, pero no es fácil crear empresa en el exterior. Aunque el producto es exitoso, los costos y las culturas son diferentes, y trabajar con otra gente es distinto. Es ahí cuando veo el valor de los colombianos: somos unos sobrados, somos alegres a pesar de las circunstancias, tenemos la capacidad de luchar así nos toque esforzarnos, somos creativos, con empuje y con ganas. Pero en el exterior no llegamos como C&W, nosotros somos Colombia y estamos representando una empresa, pero primero que todo somos tricolor, con sabores distintos y una idea novedosa. < /P>
¿Beatriz Fernández es feliz?
– La felicidad es una utopía.
Nadie es completamente feliz, porque para serlo nos gustaría que todo marchara como quisiéramos.
Sin embargo, trato de vivir cada día siendo feliz a pesar de las circunstancias, me encanta disfrutar lo que hago y me encanta recordar los buenos tiempos.
Cuando uno tiene sus golpes hay que ponerle buena cara.
Le pongo mucho ánimo a cada día, porque cada día me trae enseñanzas y nuevos retos. Como dijo Neruda:
"Podrán cortar todas las flores, pero no podrán detener la primavera".
Pensamientos
"Si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia,
Si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver
Si cautivas con la emoción emanas y atraes lo mismo
Si miel y chocolate endulzan, endulcemos el alma
Si curry y pimienta pican, toquemos la piel
Si amas y todos lo sienten que más puedes querer
Si lo que dices y haces marchan en sintonía, hagamos de las palabras y de las acciones una sinfonía.
La experiencia supera todas las palabras así como la escritura le da forma a tus ideas.
Superemos todos los días pues la experiencia, la cultura y crear conciencia no se improvisan, recordemos si llegas al corazón te quedas en la mente, que es nuestra estrategia, si conquistas con el sabor dejas la ilusión de volver".
"Mi reto es mostrar realidades y construir a partir de ellas
mi reto es no acumular conocimiento sino transmitirlo,
mi reto es enseñar valores de vida en la empresa para la prosperidad de todos,
mi reto es como podemos tener un equipo más respetuoso que nos haga mejor la convivencia y más eficiente el trabajo
mi reto es que C&W sea sostenible en el tiempo y dure 5000 años más
mi reto es hacer un equipo ganador, un equipo comprometido y se que solo así se puede cambiar a Colombia y si nos dejan el mundo".
NBoteroM.
Carulla Vivero se expande
lanota.com -
Con una inversión de $2.500 millones, Carulla Vivero abrió en Zipaquirá su nuevo Surtimax, completando 22 almacenes en Bogotá y Cundinamarca. Con la construcción se generaron 120 empleos directos en su mayoría para estudiantes del Sena.
La organización tiene además proyecciones de expansión para lo que resta del año 2005, por un lado ciudades como Tunja y Sogamoso contaran con la presencia de este almacén y en segundo lugar el actual Merquefácil ubicado en el municipio de Facatativá se convertirá en Surtimax.
Con una inversión de $2.500 millones, Carulla Vivero abrió en Zipaquirá su nuevo Surtimax, completando 22 almacenes en Bogotá y Cundinamarca. Con la construcción se generaron 120 empleos directos en su mayoría para estudiantes del Sena.
La organización tiene además proyecciones de expansión para lo que resta del año 2005, por un lado ciudades como Tunja y Sogamoso contaran con la presencia de este almacén y en segundo lugar el actual Merquefácil ubicado en el municipio de Facatativá se convertirá en Surtimax.
Guerra de precios
Cuando un competidor de bajo precio aparece en el segmento de mercado que compite nuestra marca no sólo se lleva parte de nuestros clientes sino que en muchos casos cambia las reglas de juego y nos obliga a reformular las campañas y los planes de marketing.
La posición de liderazgo que una empresa ostenta en alguna categoría o industria en muchas ocasiones se ve amenazada por el ingreso de competidores cuya oferta se basa en productos de similares características a un precio considerablemente inferior.
Estos competidores de bajo precio, pocas veces se posicionan como sustitutos de la marca líder. Por el contrario, en la mayoría de los casos son una amenaza directa que pugna por el mismo segmento que el de la primera marca.
Las marcas blancas, los genéricos, segundas marcas y las marcas propias de supermercados son distintos tipos de una especie de competidores que generalmente basan su estrategia en situarse en la franja inferior de la escala de precios.
En los últimos tiempos se han lanzado al mercado una cantidad enorme de productos, líneas, e inclusive tiendas completas que se apoyan en este concepto de “low-price”.
En la Argentina encontramos casos como:
Supermercados Carrefour que con sus productos alimenticios de marca propia compite con las primeras marcas en sus distintas sucursales.
La marca Taí, de The Coca-Cola Company, que compite en la categoría gaseosas e inclusive con un sabor similar a Fanta (marca de la misma firma) a un precio más económico.
Supermercados Leader Price que se apoya en su línea de productos de marca homónima para competir a precios entre 20 y 30 % más económicos que las marcas líderes en prácticamente todas las categorías de sus tiendas.
Los productos de precio bajo tienen generalmente una gran aceptación entre los individuos cuyas decisiones de compra son más racionales.
En muchas ocasiones es también la pérdida del poder adquisitivo la que provoca que aquél consumidor que tenía un vínculo con alguna primera marca decida cambiar su compra habitual por esta gama de productos. La razón de este “switch” no sólo se debe a la posibilidad de ahorro, sino a que la calidad de los productos es lo suficientemente aceptable como para derribar preconceptos, como aquel que sostiene que si un producto es económico, su calidad es pobre.
Ante el arribo de estos fuertes competidores, los jefes y gerentes a cargo de la línea de primeras marcas no tienen otra alternativa que mover las piezas en el tablero para tratar de salvar al “rey amenazado”.
En algunos casos deciden bajar los precios para acercarse a los nuevos competidores y ser más competitivos. Si bien esta es una alternativa válida tiene muchos riesgos ya que se puede terminar en una guerra de precios, arruinando la rentabilidad del producto y el posicionamiento de una marca.
Otros deciden hacer una campaña con premios, regalos, realizar promociones, aumentar el merchandising, emitir nuevas publicidades u otro tipo de acciones que puedan aumentar el valor de marca, de tal manera que el consumidor reciba más beneficios (o perciba que los recibe) por el mismo desembolso.
Existen, sin duda, una cantidad innumerable de alternativas que se pueden tomar para hacer frente al ataque de un competidor.
A diferencia de otras disciplinas en las que una fórmula o metodología nos lleva a un resultado esperado, en Marketing sabemos que ninguna opción es garantía de éxito. Y toda acertada acción del pasado puede llevarnos, si la repetimos sin análisis, al más rotundo fracaso actual.
Salir airosos de un ataque de competidores de bajo precio no es tarea sencilla, sin embargo si se logra, puede significar la posibilidad de reforzar la marca, su posicionamiento y consolidar el éxito a futuro.
Por Santiago Zuccherino
La posición de liderazgo que una empresa ostenta en alguna categoría o industria en muchas ocasiones se ve amenazada por el ingreso de competidores cuya oferta se basa en productos de similares características a un precio considerablemente inferior.
Estos competidores de bajo precio, pocas veces se posicionan como sustitutos de la marca líder. Por el contrario, en la mayoría de los casos son una amenaza directa que pugna por el mismo segmento que el de la primera marca.
Las marcas blancas, los genéricos, segundas marcas y las marcas propias de supermercados son distintos tipos de una especie de competidores que generalmente basan su estrategia en situarse en la franja inferior de la escala de precios.
En los últimos tiempos se han lanzado al mercado una cantidad enorme de productos, líneas, e inclusive tiendas completas que se apoyan en este concepto de “low-price”.
En la Argentina encontramos casos como:
Supermercados Carrefour que con sus productos alimenticios de marca propia compite con las primeras marcas en sus distintas sucursales.
La marca Taí, de The Coca-Cola Company, que compite en la categoría gaseosas e inclusive con un sabor similar a Fanta (marca de la misma firma) a un precio más económico.
Supermercados Leader Price que se apoya en su línea de productos de marca homónima para competir a precios entre 20 y 30 % más económicos que las marcas líderes en prácticamente todas las categorías de sus tiendas.
Los productos de precio bajo tienen generalmente una gran aceptación entre los individuos cuyas decisiones de compra son más racionales.
En muchas ocasiones es también la pérdida del poder adquisitivo la que provoca que aquél consumidor que tenía un vínculo con alguna primera marca decida cambiar su compra habitual por esta gama de productos. La razón de este “switch” no sólo se debe a la posibilidad de ahorro, sino a que la calidad de los productos es lo suficientemente aceptable como para derribar preconceptos, como aquel que sostiene que si un producto es económico, su calidad es pobre.
Ante el arribo de estos fuertes competidores, los jefes y gerentes a cargo de la línea de primeras marcas no tienen otra alternativa que mover las piezas en el tablero para tratar de salvar al “rey amenazado”.
En algunos casos deciden bajar los precios para acercarse a los nuevos competidores y ser más competitivos. Si bien esta es una alternativa válida tiene muchos riesgos ya que se puede terminar en una guerra de precios, arruinando la rentabilidad del producto y el posicionamiento de una marca.
Otros deciden hacer una campaña con premios, regalos, realizar promociones, aumentar el merchandising, emitir nuevas publicidades u otro tipo de acciones que puedan aumentar el valor de marca, de tal manera que el consumidor reciba más beneficios (o perciba que los recibe) por el mismo desembolso.
Existen, sin duda, una cantidad innumerable de alternativas que se pueden tomar para hacer frente al ataque de un competidor.
A diferencia de otras disciplinas en las que una fórmula o metodología nos lleva a un resultado esperado, en Marketing sabemos que ninguna opción es garantía de éxito. Y toda acertada acción del pasado puede llevarnos, si la repetimos sin análisis, al más rotundo fracaso actual.
Salir airosos de un ataque de competidores de bajo precio no es tarea sencilla, sin embargo si se logra, puede significar la posibilidad de reforzar la marca, su posicionamiento y consolidar el éxito a futuro.
Por Santiago Zuccherino
lunes, septiembre 05, 2005
En centros comerciales se invertirán $130.000 millones
TOMADO DE EL COLOMBIANO
Las obras buscan diferenciar cada uno de los centros comerciales.
El Tesoro destinará más de $30.000 millones para la nueva etapa.
La mayor inversión se hará en el Parque Comercial Hacienda Niquía.
Por
Gustavo León Ramírez Ospina
Medellín
Antes de concluir 2007, seis centros comerciales y otro en proceso de diseño y venta invertirán más de 130.000 millones de pesos en expansión y adecuación para responder a la competencia.
La inversión más grande, de unos 100.000 millones de pesos, será ejecutada en el Parque Comercial Hacienda Niquía, en Bello. En 120.000 metros cuadrados se contará con seis salas de cine, hipermercado, centro médico, 200 locales comerciales, un parque de diversiones, módulo de oficinas y consultorios.
"La gente, que se va vinculando a un fideocomiso comprará el inmueble al costo. No hay utilidades para nadie. Es la misma modalidad que se usó en El Tesoro", dijo uno de los promotores del proyecto que impulsará la Fiduciaria Alianza que comenzará a comercializarlo a finales de septiembre, con la meta de concluirlo en octubre de 2007.
"Será el primer centro comercial regional que tendrá la ciudad. No atenderá una zona específica, sino a la región del Norte de Medellín, Bello, Copacabana, Barbosa y Girardota", dijo uno de los promotores. La construcción vinculará a 1.500 trabajadores directos y por lo menos 3.000 indirectos.
Crece Mayorca
El Bulevar Comercial Mayorca, próximo a cumplir tres años de funcionamiento, con 82 locales y 350 empleos directos, adelanta una ampliación que espera inaugurar en septiembre de 2006, según lo reporta su administradora, Gloria Bernal.
Para entonces, el centro ofrecería 210 locales comerciales, siete salas de cine que no tiene, un gimnasio, un casino y zonas de comidas y de juegos infantiles más amplias. También tendrá un auditorio con capacidad entre 200 y 300 personas y un piso dedicado al hogar. Igualmente, ingresarán entidades bancarias, agencias de viajes, Pepe Ganga, una casa de cambio y una oficina de Protección.
El centro tendrá el Bulevar Prometeo, de 16 metros de ancho, donde realizará los eventos comerciales y artísticos. La obra negra va en el séptimo piso y la torre final será de 13 pisos. Los nuevos desarrollos le darán empleo a 110 trabajadores.
"La inversión será de varias empresas. Aquí manejamos el concepto de arrendamiento", advirtió la ejecutiva.
Inversión millonaria
El Parque Comercial El Tesoro construirá un piso completo en 27.000 metros cuadrados, en los cuales se invertirán 30.000 millones de pesos procedentes de los copropietarios que poseen 140 locales y que tendrán un total de 150 cuando concluyan las obras.
"Todavía no sabemos qué tipo de negocios quedarán. Estamos buscando almacenes que se diferencien de los demás centros comerciales y que no están en El Tesoro", dijo el gerente del proyecto, Iván Darío Aramburo. Anunció que la construcción se iniciará en el último trimestre del año y finalizaría en junio de 2006. La obra generará mil empleos directos e indirectos y se desarrollará luego que un estudio mostrara la necesidad de ampliar la oferta.
Con cielo abierto
El Centro Comercial San diego levanta un proyecto aún no cuantificado, que comprende la construcción de cuatro o seis salas de cine, un salón de bingo, un casino, áreas de entretenimiento para niños y un gran buffet, con el cual se trasladará la zona de comidas actual y se ajustará a las necesidades de los clientes con el incremento del menú. El área de comidas vigente dará paso a otros establecimientos comerciales.
El número de parqueaderos se incrementará en unas 400 celdas y se abrirán locales de gran formato para decoración y muebles.
"Vamos a unir todos los segundos pisos que tenemos separados. Eso le da una dinámica extraordinaria al centro comercial porque seguimos haciendo circuitos. Este es el único centro comercial de Medellín donde el comprador sabe siempre donde está y eso es lo que nosotros vamos a procurar", dijo el presidente de la Junta Directiva del Centro, Jaime Arango.
"Nos vamos a ir en altura en los parqueaderos, hacer dos niveles de comercio y no encerraremos el aire, pues San Diego seguirá con los cielos abiertos", agregó.
De gran proyección
Punto Clave 99, el centro comercial más reciente en Medellín, tiene capacidad para construir dos niveles más, cuyas obras dependerán del desarrollo de la zona.
"Esto va a ser una Ciudad Salitre", dijo la administradora, María Victoria Uribe Tabares, al indicar que todavía no hay claridad sobre qué tipo de locales se levantarán en los próximos años. En los actuales locales laboran cerca de 400 personas. El centro está situado en un lugar estratégico que abarca una zona comercial, industrial y residencial de más de 400.000 metros cuadrados de los terrenos que han ocupado las empresas como Simesa, Argos, Cartón de Colombia, Erecos y Holasa, entre otras.
Finalmente, la gerente de Oviedo, Beatriz Vélez, dijo que como copropiedad no se está adelantando ningún proyecto, pero destacó que las tres salas de cine, adquiridas por la empresa Global Brand, se convertirán en cuatro grandes locales comerciales. Las salas de cine funcionaron durante 25 años.
El año pasado, el Centro fue remodelado en la primera etapa, en la cual se invirtieron 1.800 millones de pesos.
Ayuda al lector
Monterrey inaugurará nuevas oficinas
El Centro Comercial Monterrey inaugurará en octubre 14 oficinas en el noveno piso, para las cuales se invirtieron 2.000 millones de pesos. Según su gerente, Dolly Orozco Ramírez, se está en el plan de ampliar el segundo piso de informática y de acuerdo con lo que arroje un estudio de mercadeo se crecerá a partir del tercero.
El inicio de la remodelación de la fachada se tiene prevista para enero de 2006 y la inversión será superior a los 200 millones de pesos.
Las alianzas de los débiles o cómo compartir recursos con los socios adecuados
Mientras las grandes corporaciones fortalecen su liderazgo, el grupo de empresas mas pequeñas enfrenta un futuro dudoso
Sólo unas pocas empresas, gigantes tales como Procter & Gamble, Wal-Mart, Dell y Toyota, están en la envidiable posición de ser capaces de trabajar a una escala que reduce el coste por unidad del producto e incrementa la eficiencia, creando ventajas competitivas sostenibles. Ante la falta de una posición de mercado dominante o de fondos para adquirir otros negocios, las compañías más pequeñas están notando que lograr el nivel de escala requerido para estar a la par de la industria se está convirtiendo en un objetivo inútil.
Para empeorar las cosas, surgen “depredadores” por todas partes, es decir, no sólo los tradicionales competidores de la misma industria sino los clientes y proveedores que están abocados a lograr una tajada mayor de los márgenes de los productores.
Ante este panorama negro para el pequeño empresario, la solución no es desesperarse sino buscar una estrategia que resuelva el problema, afirman Doug Hardman, David Messinger y Sara Bergson, consultores de la oficina de New York de Booz Allen & Hamilton. Y esta estrategia está relacionada con la posibilidad de construir alianzas cuidadosamente estructuradas entre organizaciones que pueden combinar activos y capacidades para ganar beneficios de escala que no lograrían en solitario.
Casos posibles
Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo mediana cuyas fábricas operan por debajo de su capacidad podrían compartir sus plantas con competidores más pequeños o compañías de marcas privadas. Los costes de fabricación y de mano de obra por unidad se reducirían para ambos.
Los consultores de Booz Allen llaman a esto “escala virtual”. Y, además de aplicarse en los campos de manfuctura o logística, también se puede utilizar en áreas tales como abastecimiento, investigación y desarrollo, marketing, promociones e incluso compra de medios. Ellos estiman que las empresas que adoptan asociaciones de escala virtual pueden incrementar los ingresos anuales en un 14% y reducir costes en un 7%.
Frecuentemente, un arreglo de escala virtual es más ventajoso cuando una organización está haciendo un cambio estructural significativo o una inversión de capital, tal como la construcción de una nueva fábrica. En estos casos, la escala virtual puede amplificar el valor generado por el proyecto. Por ejemplo, una empresa podría construir una planta de una capacidad total de 60,000 toneladas para satisfacer sus propias necesidades. Sin embargo, si la construyera de una capacidad total de 90,000 toneladas, utilizando la capacidad adicional para las operaciones de manufactura de un socio, la alianza combinada puede reducir los costes operativos entre un 10 y un 20% y mejorar significativamente el retorno de capital invertido por todos los participantes.
¿Dormir con el enemigo?
Aliarse con un competidor puede ser un tema difícil. Las empresas necesitan realizar un análisis concienzudo y profundo de los operadores del mercado y excluir a los “depredadores”.
Pero al mismo tiempo, es esencial adoptar una visión positiva de las alianzas. Con el fin de evaluar los méritos relativos de cada socio potencial, los autores del estudio sugieren buscar la respuesta a estas preguntas:
1) ¿Dónde radica el valor de asociarse? ¿Habrá beneficios en lo que hace a márgenes y cuota de mercado, retorno sobre la inversión y capacidades fortalecidas?
2) ¿Por qué mi compañía está interesada en formar esta alianza?
3) ¿Qué ganaría la otra parte y qué aportaría a la sociedad?
4) ¿Pueden trabajar juntas y con éxito estas dos empresas? ¿Existe una proximidad cultural y regional?
5) ¿Qué otros factores externos deben ser considerados, incluyendo seguridad, aspectos regulatorios, ambientales y sociopolíticos?
El paso final es el de la negociación. Antes de contactar a socios potenciales, las empresas deben preparar contratos preliminares que incluyan lineamientos específicos para la labor conjunta.
Los riesgos se pueden mitigar con un trabajo minucioso y será necesario que así sea, ya que en el corto plazo la escala virtual puede no ser simplemente una opción sino un requisito para la supervivencia.
Sergio Manaut
22/08/2005
Sólo unas pocas empresas, gigantes tales como Procter & Gamble, Wal-Mart, Dell y Toyota, están en la envidiable posición de ser capaces de trabajar a una escala que reduce el coste por unidad del producto e incrementa la eficiencia, creando ventajas competitivas sostenibles. Ante la falta de una posición de mercado dominante o de fondos para adquirir otros negocios, las compañías más pequeñas están notando que lograr el nivel de escala requerido para estar a la par de la industria se está convirtiendo en un objetivo inútil.
Para empeorar las cosas, surgen “depredadores” por todas partes, es decir, no sólo los tradicionales competidores de la misma industria sino los clientes y proveedores que están abocados a lograr una tajada mayor de los márgenes de los productores.
Ante este panorama negro para el pequeño empresario, la solución no es desesperarse sino buscar una estrategia que resuelva el problema, afirman Doug Hardman, David Messinger y Sara Bergson, consultores de la oficina de New York de Booz Allen & Hamilton. Y esta estrategia está relacionada con la posibilidad de construir alianzas cuidadosamente estructuradas entre organizaciones que pueden combinar activos y capacidades para ganar beneficios de escala que no lograrían en solitario.
Casos posibles
Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo mediana cuyas fábricas operan por debajo de su capacidad podrían compartir sus plantas con competidores más pequeños o compañías de marcas privadas. Los costes de fabricación y de mano de obra por unidad se reducirían para ambos.
Los consultores de Booz Allen llaman a esto “escala virtual”. Y, además de aplicarse en los campos de manfuctura o logística, también se puede utilizar en áreas tales como abastecimiento, investigación y desarrollo, marketing, promociones e incluso compra de medios. Ellos estiman que las empresas que adoptan asociaciones de escala virtual pueden incrementar los ingresos anuales en un 14% y reducir costes en un 7%.
Frecuentemente, un arreglo de escala virtual es más ventajoso cuando una organización está haciendo un cambio estructural significativo o una inversión de capital, tal como la construcción de una nueva fábrica. En estos casos, la escala virtual puede amplificar el valor generado por el proyecto. Por ejemplo, una empresa podría construir una planta de una capacidad total de 60,000 toneladas para satisfacer sus propias necesidades. Sin embargo, si la construyera de una capacidad total de 90,000 toneladas, utilizando la capacidad adicional para las operaciones de manufactura de un socio, la alianza combinada puede reducir los costes operativos entre un 10 y un 20% y mejorar significativamente el retorno de capital invertido por todos los participantes.
¿Dormir con el enemigo?
Aliarse con un competidor puede ser un tema difícil. Las empresas necesitan realizar un análisis concienzudo y profundo de los operadores del mercado y excluir a los “depredadores”.
Pero al mismo tiempo, es esencial adoptar una visión positiva de las alianzas. Con el fin de evaluar los méritos relativos de cada socio potencial, los autores del estudio sugieren buscar la respuesta a estas preguntas:
1) ¿Dónde radica el valor de asociarse? ¿Habrá beneficios en lo que hace a márgenes y cuota de mercado, retorno sobre la inversión y capacidades fortalecidas?
2) ¿Por qué mi compañía está interesada en formar esta alianza?
3) ¿Qué ganaría la otra parte y qué aportaría a la sociedad?
4) ¿Pueden trabajar juntas y con éxito estas dos empresas? ¿Existe una proximidad cultural y regional?
5) ¿Qué otros factores externos deben ser considerados, incluyendo seguridad, aspectos regulatorios, ambientales y sociopolíticos?
El paso final es el de la negociación. Antes de contactar a socios potenciales, las empresas deben preparar contratos preliminares que incluyan lineamientos específicos para la labor conjunta.
Los riesgos se pueden mitigar con un trabajo minucioso y será necesario que así sea, ya que en el corto plazo la escala virtual puede no ser simplemente una opción sino un requisito para la supervivencia.
Sergio Manaut
22/08/2005
Las cadenas de suministros
navegando por las procelosas aguas de la integración
La unión hace la fuerza, aunque, mal gestionada, también puede conducir a la pérdidas de valores
Un gran productor global acaba de adquirir a un operador de la competencia. El acuerdo lucía muy bien en los papeles: le permitía a la empresa una mayor escala, nuevos productos, acceso a nuevos mercados y costes más bajos. Pero ahora la empresa se enfrenta a una labor crítica: integrar las cadenas de suministros de ambas organizaciones. Si tiene éxito, la empresa tendrá una cantidad de beneficios: incremento de ventas, mayor velocidad de acceso al mercado, producción más eficaz. Si fracasa, perderá la confianza de sus elementos constitutivos clave. Por Sergio Manaut.
Este es el tema de un reciente estudio de la consultora BCG (Boston Consulting Group). Sus autores, Charles-André Brouwers, Amyn Merchant y Alex Ulanov, afirman que ya no hay excusa para una mala integración, y no habrá mucha paciencia del lado de los accionistas o del mercado. Cualquier debilidad en el sistema el día uno de la vida de la nueva organización puede traducirse rápidamente en exceso de inventario, falta de productividad o clientes perdidos. El daño puede ser severo.
Cuestiones de cuidado
Por esta razón los consultores analizan un caso real de adquisición e integración exitosa del “supply chain” y extraen las siguientes enseñanzas, útiles para aquellos que estén contemplando la posibilidad de una operación de este tipo:
1) Resolver los temas de corto plazo rápidamente, pero centrándose en el plan a largo plazo. Sin duda, en situaciones de adquisición hay que apagar incendios, pero el consejo es no dejarse llevar por el cortoplacismo y no perder de vista el lugar en el que se desea colocar a la organización en un término de tres a cinco años.
2) Comunicar, comunicar, comunicar. Compartir el plan con ambas organizaciones. Los empleados de las empresas adquiridas sufren tremendas angustias en los procesos de adquisición, no sólo por la inseguridad de su puesto de trabajo sino también por el calibre del nuevo equipo gerencial. Si ellos sienten que ningun miembro de ese equipo es capaz o si se siente excluidos o ignorados, es probable que renuncien, llevándose un bagaje de conocimiento muy útil para la empresa. Es decir, hay que crear la visión y el plan, y mantener informado al personal.
3) Ser realista con los tiempos. No se puede lograr la integración completa de un día para otro. El reto inmediato para el primer año es mantener el producto en las estanterías. Simultáneamente, se puede comenzar a instituir procesos para el largo plazo. El objetivo para el segundo y el tercer año será fortalecer estos procesos y medir su efectividad.
4) Concentrarse primero en los mercados más grandes. Una escasez del producto en los mercados mayores puede ser devastadora; una escasez en mercados más pequeños es más perdonable y menos costosa.
5) Realizar desde el comienzo los cambios organizacionales necesarios. Es muy aconsejable designar “champions” visibles que manejen los mercados más difíciles, y las líneas de productos más complicadas. Esto inspirará confianza y allanará el camino para los cambios más profundos que deberán producirse cuando las dos cadenas de suministros se consoliden
Los consultores afirman que la visión correcta ante una adquisición es considerarla como la plataforma de lanzamiento para optimizar todo el proceso de supply chain. Este proceso, bien gestionada, redundará en ganancias masivas: fortalecimiento del crecimiento, reducción de costes, mejora del servicio y la habilidad de usar la cadena de suministros como un arma estratégica que construirá la próxima generación de ventaja competitiva.
Sergio Manaut
22/08/2005
La unión hace la fuerza, aunque, mal gestionada, también puede conducir a la pérdidas de valores
Un gran productor global acaba de adquirir a un operador de la competencia. El acuerdo lucía muy bien en los papeles: le permitía a la empresa una mayor escala, nuevos productos, acceso a nuevos mercados y costes más bajos. Pero ahora la empresa se enfrenta a una labor crítica: integrar las cadenas de suministros de ambas organizaciones. Si tiene éxito, la empresa tendrá una cantidad de beneficios: incremento de ventas, mayor velocidad de acceso al mercado, producción más eficaz. Si fracasa, perderá la confianza de sus elementos constitutivos clave. Por Sergio Manaut.
Este es el tema de un reciente estudio de la consultora BCG (Boston Consulting Group). Sus autores, Charles-André Brouwers, Amyn Merchant y Alex Ulanov, afirman que ya no hay excusa para una mala integración, y no habrá mucha paciencia del lado de los accionistas o del mercado. Cualquier debilidad en el sistema el día uno de la vida de la nueva organización puede traducirse rápidamente en exceso de inventario, falta de productividad o clientes perdidos. El daño puede ser severo.
Cuestiones de cuidado
Por esta razón los consultores analizan un caso real de adquisición e integración exitosa del “supply chain” y extraen las siguientes enseñanzas, útiles para aquellos que estén contemplando la posibilidad de una operación de este tipo:
1) Resolver los temas de corto plazo rápidamente, pero centrándose en el plan a largo plazo. Sin duda, en situaciones de adquisición hay que apagar incendios, pero el consejo es no dejarse llevar por el cortoplacismo y no perder de vista el lugar en el que se desea colocar a la organización en un término de tres a cinco años.
2) Comunicar, comunicar, comunicar. Compartir el plan con ambas organizaciones. Los empleados de las empresas adquiridas sufren tremendas angustias en los procesos de adquisición, no sólo por la inseguridad de su puesto de trabajo sino también por el calibre del nuevo equipo gerencial. Si ellos sienten que ningun miembro de ese equipo es capaz o si se siente excluidos o ignorados, es probable que renuncien, llevándose un bagaje de conocimiento muy útil para la empresa. Es decir, hay que crear la visión y el plan, y mantener informado al personal.
3) Ser realista con los tiempos. No se puede lograr la integración completa de un día para otro. El reto inmediato para el primer año es mantener el producto en las estanterías. Simultáneamente, se puede comenzar a instituir procesos para el largo plazo. El objetivo para el segundo y el tercer año será fortalecer estos procesos y medir su efectividad.
4) Concentrarse primero en los mercados más grandes. Una escasez del producto en los mercados mayores puede ser devastadora; una escasez en mercados más pequeños es más perdonable y menos costosa.
5) Realizar desde el comienzo los cambios organizacionales necesarios. Es muy aconsejable designar “champions” visibles que manejen los mercados más difíciles, y las líneas de productos más complicadas. Esto inspirará confianza y allanará el camino para los cambios más profundos que deberán producirse cuando las dos cadenas de suministros se consoliden
Los consultores afirman que la visión correcta ante una adquisición es considerarla como la plataforma de lanzamiento para optimizar todo el proceso de supply chain. Este proceso, bien gestionada, redundará en ganancias masivas: fortalecimiento del crecimiento, reducción de costes, mejora del servicio y la habilidad de usar la cadena de suministros como un arma estratégica que construirá la próxima generación de ventaja competitiva.
Sergio Manaut
22/08/2005
La marca Colombia
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
La necesidad de crear una marca para el país había sido un tema recurrente por años. Colombia necesita venderle al mundo una imagen positiva y amable, más acorde con su realidad, y alejada de la imagen del país de las drogas y el narcotráfico. Sin embargo, los problemas de los últimos años -en particular, las crisis de los gobiernos Samper y Pastrana- hacían difícil este ejercicio. Afortunadamente, la situación ha cambiado y ahora Colombia puede mostrarle al mundo con orgullo que está trabajando con pasión para sacar el país adelante.
Los países, al igual que las personas y los productos, no solo existen en el mundo físico, sino también como percepciones en la mente y en el corazón de la gente. Se pueden concebir como marcas. Un ejemplo claro es Estados Unidos que, a partir de la imagen arquetípica del héroe, es percibido en el mundo entero como progresista, independiente, divertido, innovador, líder, inteligente, dinámico, fuerte, moderno y prestigioso.
De igual forma, España, con el arquetipo de la seductora, es percibida como encantadora, tradicional, única, divertida, diferente, sensual y auténtica. De hecho, buena parte de la suerte económica que acompaña a estos dos países se deriva de la fortaleza de sus marcas.
Colombia tiene ahora una marca que identifica al país con la pasión. La pasión es la condición inherente en todos los colombianos.
La marca Colombia es el resultado del trabajo de Luis Guillermo Plata, director de Proexport, y del asesor experto David Lightle, quienes después de más de un año de trabajo y entrevistas con 400 colombianos y 150 extranjeros llegaron a la conclusión de que lo que mejor identifica a todos los colombianos es la pasión. De ahí, el color rojo que caracteriza su logosímbolo.
Es obvio que haber creado la marca es solo el comienzo del largo camino que hay por recorrer. No obstante, lo positivo de este ejercicio es la participación que, desde un inicio, tuvieron el sector privado y algunos colombianos que han querido ser parte del proceso. Lo que sigue es lograr que todos se comprometan y empiecen a hablar bien de Colombia.
La mala imagen le ha resultado muy costosa al país. No solo se afecta el autoestima de cada colombiano cada vez que es maltratado en el exterior por cuenta de ella, sino que también se afectan las posibilidades de desarrollo y el crecimiento.
Basta con mirar las cifras de turismo e inversión extranjera.
A Colombia solo llegan 778.000 turistas al año, frente a 53 millones que llegan a España o 40 millones a Estados Unidos. Por su parte, los US$4.000 millones que llegaron en 2004 como inversión extranjera no son suficientes para alcanzar las cifras de crecimiento que requiere el país para crecer y salir del subdesarrollo.
La marca Colombia es un buen motivo para que todos los colombianos se unan a su alrededor y expresen orgullo por su país. Es la manera de mostrar que a este país verdaderamente lo mueven la pasión y el logro.
La necesidad de crear una marca para el país había sido un tema recurrente por años. Colombia necesita venderle al mundo una imagen positiva y amable, más acorde con su realidad, y alejada de la imagen del país de las drogas y el narcotráfico. Sin embargo, los problemas de los últimos años -en particular, las crisis de los gobiernos Samper y Pastrana- hacían difícil este ejercicio. Afortunadamente, la situación ha cambiado y ahora Colombia puede mostrarle al mundo con orgullo que está trabajando con pasión para sacar el país adelante.
Los países, al igual que las personas y los productos, no solo existen en el mundo físico, sino también como percepciones en la mente y en el corazón de la gente. Se pueden concebir como marcas. Un ejemplo claro es Estados Unidos que, a partir de la imagen arquetípica del héroe, es percibido en el mundo entero como progresista, independiente, divertido, innovador, líder, inteligente, dinámico, fuerte, moderno y prestigioso.
De igual forma, España, con el arquetipo de la seductora, es percibida como encantadora, tradicional, única, divertida, diferente, sensual y auténtica. De hecho, buena parte de la suerte económica que acompaña a estos dos países se deriva de la fortaleza de sus marcas.
Colombia tiene ahora una marca que identifica al país con la pasión. La pasión es la condición inherente en todos los colombianos.
La marca Colombia es el resultado del trabajo de Luis Guillermo Plata, director de Proexport, y del asesor experto David Lightle, quienes después de más de un año de trabajo y entrevistas con 400 colombianos y 150 extranjeros llegaron a la conclusión de que lo que mejor identifica a todos los colombianos es la pasión. De ahí, el color rojo que caracteriza su logosímbolo.
Es obvio que haber creado la marca es solo el comienzo del largo camino que hay por recorrer. No obstante, lo positivo de este ejercicio es la participación que, desde un inicio, tuvieron el sector privado y algunos colombianos que han querido ser parte del proceso. Lo que sigue es lograr que todos se comprometan y empiecen a hablar bien de Colombia.
La mala imagen le ha resultado muy costosa al país. No solo se afecta el autoestima de cada colombiano cada vez que es maltratado en el exterior por cuenta de ella, sino que también se afectan las posibilidades de desarrollo y el crecimiento.
Basta con mirar las cifras de turismo e inversión extranjera.
A Colombia solo llegan 778.000 turistas al año, frente a 53 millones que llegan a España o 40 millones a Estados Unidos. Por su parte, los US$4.000 millones que llegaron en 2004 como inversión extranjera no son suficientes para alcanzar las cifras de crecimiento que requiere el país para crecer y salir del subdesarrollo.
La marca Colombia es un buen motivo para que todos los colombianos se unan a su alrededor y expresen orgullo por su país. Es la manera de mostrar que a este país verdaderamente lo mueven la pasión y el logro.
viernes, septiembre 02, 2005
Las tiendas se han convertido en un negocio de mujeres y de bachilleres
TOMADO DE PORTAFOLIO
El conocimiento del cliente y la rotación de productos, son sus principales fortalezas.
"Si toma para olvidar pague antes de tomar". Esta es una de las frases populares entre los tenderos. Muchas hablan de no fiar, pero esa práctica no desaparece.
En estos tiempos en los que cada vez más se promueve la importancia de que las empresas conozcan a sus clientes, la tienda se mueve en el modelo ideal de esa práctica, ya que la experiencia demuestra que la mayoría de sus propietarios los conoce, incluso, por el nombre.
De esta manera, se facilita de la forma más elemental la disposición y calidad del surtido para los compradores y se facilita la comunicación con los proveedores, un tema que ha sido espinoso en el caso de las grandes cadenas.
Estudios de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, asegura que las tiendas en su ejercicio diario son el caso del ‘marketing relacional en acción’. Los tenderos colombianos señalan que en el 73 por ciento de los casos conocen a sus consumidores por el nombre. En Argentina ese porcentaje es del 84 por ciento, en Chile es del 64 por ciento y en México llega al 63 por ciento.
Respecto a la frecuencia con que compran los clientes permanentes, los tenderos estiman que el 74 por ciento lo hace diariamente,.
Mientras tanto, el 9 por ciento lo hace cada tercer día, otro 7 por ciento semanalmente, un 6 por ciento cada quincena y otro 4 por ciento va a la tienda una vez al mes.
Aunque los refranes populares que son comunes entre las tiendas hacen referencia a que no fían, la realidad es otra.
Según la consulta entre el sector, el 70 por ciento de ellos ofrece crédito directo como voto de confianza a quienes los visitan.
Ni las tarjetas de crédito ni los cheques son herramientas financieras para los tenderos.
En materia de competidores, la mayoría declara como principal amenaza la tienda más cercana porque ‘la pelea del mercado ’ es por las cuadras que los circunda, aunque algunos reconocen ya en los grandes supermercados una amenaza por la forma en que han ido penetrando en las zonas urbanas.
En América Latina, Colombia es uno de los países con mayores tiendas, según los estudios. Y el perfil de quienes las administran han cambiado con el paso del tiempo.
Por años se habían asociado con hombres sin ninguna preparación académica que llegaban del campo a la ciudad para montar en un barrio una tienda y así sobrevivir.
A la hora de preguntar "¿Quién administra la tienda?", Fenalco encontró que las mujeres son las líderes con el 58 por ciento. Buena parte de ellas, combina el manejo del negocio con los asuntos del hogar.
Un sondeo, sobre las condiciones de educación, demuestra que se ha salido de la educación básica primaria, a veces incompleta, y que la mayoría ya tienen estudios de secundaria, e incluso en algunos existe título profesional.
El 33 por ciento de los tenderos consultados por Fenalco, de una muestra cercana a 1.000, reconoce que tiene estudios completos de bachillerato, en tanto que un 22 por ciento dice que la secundaria no la terminó.
Un 17 por ciento habló de haber adelantado primaria completa y otro 8 por ciento, dijo que no cumplió toda la etapa de la educación básica.
Una carrera tecnológica completa está en la hoja de vida del 8 por ciento de los tenderos consultados, y ese nivel incompleto lo desarrolló un 1 por ciento de estos comerciantes.
Un 8 por ciento, en partes iguales, dice que adelantó estudios universitarios completos e incompletos.
Aunque para algunos el hecho de que los profesionales se dediquen a ser tenderos puede resultar un escape a la falta de oportunidades de empleo en sus diversas ramas, Fenalco considera que se puede percibir como una oportunidad para que el negocio se profesionalice y se especialice más en beneficio del consumidor. Por antigüedad, la mayoría de las tiendas se declaran ‘jóvenes’: tienen máximo dos años de vida, según lo declaró el 38 por ciento.
Otro 26 por ciento, tiene entre 2 y 5 años de operar. Un 16 por ciento habla de 5 a 10 años y otro 20 por ciento dice que funciona hace más de 10 años.
Aunque se hacen esfuerzos por la formalización de los negocios, entre un 26 por ciento de los tenderos no lo aplica.
Según Fenalco, estos pequeños empresarios "presentan resistencia en primera instancia por desconocimiento de las normas legales, y en segundo lugar porque consideran que son unos costos muy elevados y afectan de alguna manera los ingresos operacionales del negocio".
En su relación con los proveedores y los productos: la preferencia es hacia lo que tenga que ver con el consumo masivo. Ya no le importa el inventario como forma de llevar el negocio porque prefiere la rotación de los productos que más ‘mueve’ su clientela que en su mayoría, diariamente le compra un promedio máximo de 3.000 pesos.
El conocimiento del cliente y la rotación de productos, son sus principales fortalezas.
"Si toma para olvidar pague antes de tomar". Esta es una de las frases populares entre los tenderos. Muchas hablan de no fiar, pero esa práctica no desaparece.
En estos tiempos en los que cada vez más se promueve la importancia de que las empresas conozcan a sus clientes, la tienda se mueve en el modelo ideal de esa práctica, ya que la experiencia demuestra que la mayoría de sus propietarios los conoce, incluso, por el nombre.
De esta manera, se facilita de la forma más elemental la disposición y calidad del surtido para los compradores y se facilita la comunicación con los proveedores, un tema que ha sido espinoso en el caso de las grandes cadenas.
Estudios de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, asegura que las tiendas en su ejercicio diario son el caso del ‘marketing relacional en acción’. Los tenderos colombianos señalan que en el 73 por ciento de los casos conocen a sus consumidores por el nombre. En Argentina ese porcentaje es del 84 por ciento, en Chile es del 64 por ciento y en México llega al 63 por ciento.
Respecto a la frecuencia con que compran los clientes permanentes, los tenderos estiman que el 74 por ciento lo hace diariamente,.
Mientras tanto, el 9 por ciento lo hace cada tercer día, otro 7 por ciento semanalmente, un 6 por ciento cada quincena y otro 4 por ciento va a la tienda una vez al mes.
Aunque los refranes populares que son comunes entre las tiendas hacen referencia a que no fían, la realidad es otra.
Según la consulta entre el sector, el 70 por ciento de ellos ofrece crédito directo como voto de confianza a quienes los visitan.
Ni las tarjetas de crédito ni los cheques son herramientas financieras para los tenderos.
En materia de competidores, la mayoría declara como principal amenaza la tienda más cercana porque ‘la pelea del mercado ’ es por las cuadras que los circunda, aunque algunos reconocen ya en los grandes supermercados una amenaza por la forma en que han ido penetrando en las zonas urbanas.
En América Latina, Colombia es uno de los países con mayores tiendas, según los estudios. Y el perfil de quienes las administran han cambiado con el paso del tiempo.
Por años se habían asociado con hombres sin ninguna preparación académica que llegaban del campo a la ciudad para montar en un barrio una tienda y así sobrevivir.
A la hora de preguntar "¿Quién administra la tienda?", Fenalco encontró que las mujeres son las líderes con el 58 por ciento. Buena parte de ellas, combina el manejo del negocio con los asuntos del hogar.
Un sondeo, sobre las condiciones de educación, demuestra que se ha salido de la educación básica primaria, a veces incompleta, y que la mayoría ya tienen estudios de secundaria, e incluso en algunos existe título profesional.
El 33 por ciento de los tenderos consultados por Fenalco, de una muestra cercana a 1.000, reconoce que tiene estudios completos de bachillerato, en tanto que un 22 por ciento dice que la secundaria no la terminó.
Un 17 por ciento habló de haber adelantado primaria completa y otro 8 por ciento, dijo que no cumplió toda la etapa de la educación básica.
Una carrera tecnológica completa está en la hoja de vida del 8 por ciento de los tenderos consultados, y ese nivel incompleto lo desarrolló un 1 por ciento de estos comerciantes.
Un 8 por ciento, en partes iguales, dice que adelantó estudios universitarios completos e incompletos.
Aunque para algunos el hecho de que los profesionales se dediquen a ser tenderos puede resultar un escape a la falta de oportunidades de empleo en sus diversas ramas, Fenalco considera que se puede percibir como una oportunidad para que el negocio se profesionalice y se especialice más en beneficio del consumidor. Por antigüedad, la mayoría de las tiendas se declaran ‘jóvenes’: tienen máximo dos años de vida, según lo declaró el 38 por ciento.
Otro 26 por ciento, tiene entre 2 y 5 años de operar. Un 16 por ciento habla de 5 a 10 años y otro 20 por ciento dice que funciona hace más de 10 años.
Aunque se hacen esfuerzos por la formalización de los negocios, entre un 26 por ciento de los tenderos no lo aplica.
Según Fenalco, estos pequeños empresarios "presentan resistencia en primera instancia por desconocimiento de las normas legales, y en segundo lugar porque consideran que son unos costos muy elevados y afectan de alguna manera los ingresos operacionales del negocio".
En su relación con los proveedores y los productos: la preferencia es hacia lo que tenga que ver con el consumo masivo. Ya no le importa el inventario como forma de llevar el negocio porque prefiere la rotación de los productos que más ‘mueve’ su clientela que en su mayoría, diariamente le compra un promedio máximo de 3.000 pesos.
jueves, septiembre 01, 2005
Chisme, una poderosa arma - ¿Marketing del suzurro?
MENTE / ¿QUÉ PUEDE HACER SI USTED ES LA VÍCTIMA?
TOMADO DE EL TIEMPO
Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune. Tiene tres funciones esenciales: genera redes, logra influencias y afianza alianzas sociales.
Todos hemos vivido ambos lados del chisme. Un aspecto es el sentimiento agradable de pasar el tiempo con un amigo y compartir historias sobre personas de interés mutuo y ponerse al día. El otro, es la rabia y frustración que se siente cuando nos enteramos de que están hablando mal de nosotros. El chisme, como la luz del sol, a veces ilumina, pero otras veces quema.
Es innegable la importancia y lo inevitable del chisme en nuestras vidas. Es algo natural relacionado con el rol que desempeñamos en el sitio de trabajo y en la comunidad, y que termina siendo saludable en nuestras vidas.
Cuando es bueno, une a la gente y facilita su comunicación. Cualquiera que haya vivido en una pequeña comunidad sabe que es un acto espontáneo.
Pero el individualismo, los estilos de vida y la competencia indiscriminada hacen que se vuelva venenoso. El chisme no es culpable. El problema es su contenido, que refleja lo que pasa en la mente de quienes lo generan.
Hay tres funciones esenciales del chisme: generar redes, lograr influencia y realizar alianzas sociales.
Como seres sociales somos concientes del estatus, y transitar por las redes sociales requiere un buen entendimiento de su complejidad. Las investigaciones han demostrado que en los humanos, como en los primates, tener rango alto confiere beneficios: salud, bienestar y felicidad.
La segunda función del chisme es lograr influencia. Aún cuando nuestra posición social es aparentemente inamovible, tenemos interés en no perderla. Cuando encontramos una oportunidad, tratamos de conseguir una buena opinión de parte de quienes pueden ayudarnos.
Por otro lado, frecuentemente usamos el chisme para realizar alianzas. Cuando le digo a la otra persona que le estoy contando un secreto, le hago sentir que es confiable y que le hago un favor contándole. Esto genera estabilidad y mantiene la jerarquía social.
Función vital y terapéutica
Estudios científicos han comprobado que el chisme facilita la construcción de relaciones y lazos grupales, la clarificación de posiciones y estatus social, el refuerzo de valores y la solución de conflictos, entre otros factores de la función social y psicológica positiva del chisme.
Hay evidencias que sugieren que es un rasgo humano profundamente arraigado. Los psicólogos han comparado la evolución del chisme en los humanos con la practica del acicalamiento entre los chimpancés, donde los animales gastan horas arreglándose unos a otros, como una forma fortalecer los lazos sociales.
Dos tercios de las conversaciones humanas son chismes, un acicalamiento vocal esencial para nuestro bienestar social, psicológico y físico. Esto indicaría que lejos de ser un pasatiempo trivial, representa una función vital y terapéutica. Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune.
Esta es la más común arma social. Aunque algunos chismes pueden ayudar a la reputación de las personas, un buen número de ellos son peligrosos y tienen un significado agresivo. Para completar, la siniestra naturaleza de esta táctica, es hecha generalmente a espaldas de los involucrados.
Las investigaciones han reportado que el chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la conversación de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres. Una diferencia más pequeña entre los dos sexos de lo que se pensaba.
¿Por qué asumimos que las mujeres chismosean más que los hombres? ¿Es porque no son tan discretas? ¿O porque ellas lo hacen con una actitud y un tono de voz más obvio? Algunos pueden argumentar que los hombres discuten temas más importantes, incluyendo cosas políticas o económicas.
Pero como escribió algún psicólogo: "se dice que las mujeres son más chismosas que los hombres. Quizás ellas solo lo hacen mejor. Curiosamente, la mayoría de ellos están más interesadon en saber quién está arriba y quién está abajo. Las mujeres tienden a chismosear más acerca de quien está dentro y quien tiene méritos".
JOSÉ POSADA-VILLA
MD psiquiatra
jposada@saldarriagaconcha.org
Si usted es objeto de un rumor
Es poco probable que lo que usted diga o haga logre borrar los chismes. Su meta es mitigar el daño que han hecho. Desafortunadamente es verdad la malévola frase que se atribuye a Voltaire: "Calumnia, calumnia, que de eso algo queda".
No confronte a quien diseminó el chisme en público o con tono de rabia. Hacer escándalo o ir a la ofensiva hace que el chismoso sienta que está justificado su ‘veneno’. Evite a la persona y no le diga nada. Pero si va a decir algo, cálmese y espere a que el impacto inicial haya pasado.
Mejor que verlo como una cosa terrible y correr a tratar de rectificarlo, actué sereno. Cuando le cuenten sonría y diga algo como "¿Es eso lo que andan diciendo de mí? Me extraña cómo alguien se pone en el trabajo de diseminar esa mentira". Esto hace dos cosas: muestra a los otros que usted no tiene nada que esconder porque no actúa defensivamente, y coloca la carga de credibilidad de regreso en el chismoso haciendo imaginar a otros si hay un motivo o interés oculto.
Disemine el chisme usted mismo: "¿Ha oído lo que están diciendo acerca de mi? ¡Qué risa!"; y haga esto con una sonrisa. Que siempre se vea calmado y extrañado de lo que pasa, nunca agresivo o resentido.
Si alguien pregunta si el rumor es cierto diga: "¡No, por supuesto que no! Pero, ¿es realmente importante lo que yo diga? Solo deseo sabe porqué se dice eso de mi".
¡La calma es la clave! Permanezca tranquilo y extrañado cuando el rumor es mencionado. Si protesta se verá como si tuviera algo que ocultar. Aún si usted tiene algo que ocultar, actuar con frescura es mejor.
El chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la charla de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres.
TOMADO DE EL TIEMPO
Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune. Tiene tres funciones esenciales: genera redes, logra influencias y afianza alianzas sociales.
Todos hemos vivido ambos lados del chisme. Un aspecto es el sentimiento agradable de pasar el tiempo con un amigo y compartir historias sobre personas de interés mutuo y ponerse al día. El otro, es la rabia y frustración que se siente cuando nos enteramos de que están hablando mal de nosotros. El chisme, como la luz del sol, a veces ilumina, pero otras veces quema.
Es innegable la importancia y lo inevitable del chisme en nuestras vidas. Es algo natural relacionado con el rol que desempeñamos en el sitio de trabajo y en la comunidad, y que termina siendo saludable en nuestras vidas.
Cuando es bueno, une a la gente y facilita su comunicación. Cualquiera que haya vivido en una pequeña comunidad sabe que es un acto espontáneo.
Pero el individualismo, los estilos de vida y la competencia indiscriminada hacen que se vuelva venenoso. El chisme no es culpable. El problema es su contenido, que refleja lo que pasa en la mente de quienes lo generan.
Hay tres funciones esenciales del chisme: generar redes, lograr influencia y realizar alianzas sociales.
Como seres sociales somos concientes del estatus, y transitar por las redes sociales requiere un buen entendimiento de su complejidad. Las investigaciones han demostrado que en los humanos, como en los primates, tener rango alto confiere beneficios: salud, bienestar y felicidad.
La segunda función del chisme es lograr influencia. Aún cuando nuestra posición social es aparentemente inamovible, tenemos interés en no perderla. Cuando encontramos una oportunidad, tratamos de conseguir una buena opinión de parte de quienes pueden ayudarnos.
Por otro lado, frecuentemente usamos el chisme para realizar alianzas. Cuando le digo a la otra persona que le estoy contando un secreto, le hago sentir que es confiable y que le hago un favor contándole. Esto genera estabilidad y mantiene la jerarquía social.
Función vital y terapéutica
Estudios científicos han comprobado que el chisme facilita la construcción de relaciones y lazos grupales, la clarificación de posiciones y estatus social, el refuerzo de valores y la solución de conflictos, entre otros factores de la función social y psicológica positiva del chisme.
Hay evidencias que sugieren que es un rasgo humano profundamente arraigado. Los psicólogos han comparado la evolución del chisme en los humanos con la practica del acicalamiento entre los chimpancés, donde los animales gastan horas arreglándose unos a otros, como una forma fortalecer los lazos sociales.
Dos tercios de las conversaciones humanas son chismes, un acicalamiento vocal esencial para nuestro bienestar social, psicológico y físico. Esto indicaría que lejos de ser un pasatiempo trivial, representa una función vital y terapéutica. Se ha demostrado que estimula la producción de endorfinas, alivia el estrés y estimula el sistema inmune.
Esta es la más común arma social. Aunque algunos chismes pueden ayudar a la reputación de las personas, un buen número de ellos son peligrosos y tienen un significado agresivo. Para completar, la siniestra naturaleza de esta táctica, es hecha generalmente a espaldas de los involucrados.
Las investigaciones han reportado que el chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la conversación de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres. Una diferencia más pequeña entre los dos sexos de lo que se pensaba.
¿Por qué asumimos que las mujeres chismosean más que los hombres? ¿Es porque no son tan discretas? ¿O porque ellas lo hacen con una actitud y un tono de voz más obvio? Algunos pueden argumentar que los hombres discuten temas más importantes, incluyendo cosas políticas o económicas.
Pero como escribió algún psicólogo: "se dice que las mujeres son más chismosas que los hombres. Quizás ellas solo lo hacen mejor. Curiosamente, la mayoría de ellos están más interesadon en saber quién está arriba y quién está abajo. Las mujeres tienden a chismosear más acerca de quien está dentro y quien tiene méritos".
JOSÉ POSADA-VILLA
MD psiquiatra
jposada@saldarriagaconcha.org
Si usted es objeto de un rumor
Es poco probable que lo que usted diga o haga logre borrar los chismes. Su meta es mitigar el daño que han hecho. Desafortunadamente es verdad la malévola frase que se atribuye a Voltaire: "Calumnia, calumnia, que de eso algo queda".
No confronte a quien diseminó el chisme en público o con tono de rabia. Hacer escándalo o ir a la ofensiva hace que el chismoso sienta que está justificado su ‘veneno’. Evite a la persona y no le diga nada. Pero si va a decir algo, cálmese y espere a que el impacto inicial haya pasado.
Mejor que verlo como una cosa terrible y correr a tratar de rectificarlo, actué sereno. Cuando le cuenten sonría y diga algo como "¿Es eso lo que andan diciendo de mí? Me extraña cómo alguien se pone en el trabajo de diseminar esa mentira". Esto hace dos cosas: muestra a los otros que usted no tiene nada que esconder porque no actúa defensivamente, y coloca la carga de credibilidad de regreso en el chismoso haciendo imaginar a otros si hay un motivo o interés oculto.
Disemine el chisme usted mismo: "¿Ha oído lo que están diciendo acerca de mi? ¡Qué risa!"; y haga esto con una sonrisa. Que siempre se vea calmado y extrañado de lo que pasa, nunca agresivo o resentido.
Si alguien pregunta si el rumor es cierto diga: "¡No, por supuesto que no! Pero, ¿es realmente importante lo que yo diga? Solo deseo sabe porqué se dice eso de mi".
¡La calma es la clave! Permanezca tranquilo y extrañado cuando el rumor es mencionado. Si protesta se verá como si tuviera algo que ocultar. Aún si usted tiene algo que ocultar, actuar con frescura es mejor.
El chisme suma el 55 por ciento del tiempo de la charla de los hombres y 67 por ciento del de las mujeres.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)