Se estima que en Colombia un 60 por ciento del PIB lo generan las empresas de familia, lo cual muestra su importancia.
"De alpargatas a alpargatas sólo hay tres generaciones", dice el conocido refrán que conmina a la tercera generación de una empresa de familia a regresar a la pobreza.
En Estados Unidos, de 100 negocios de familia, 30 pasan a la segunda generación, 20 a la tercera y a la cuarta llegan sólo 13.
En Colombia el 30 por ciento de las empresas de familia sobrevive a la segunda y menos del 10 por ciento pasan a la tercera.
El tema es pertinente porque durante los próximos cinco a diez años, cerca de 100.000 empresas, más del 70 por ciento de las que existen en el país, de acuerdo con estadísticas de la Superintendencia de Sociedades, comenzarán su proceso de sucesión.
La preocupación llegó incluso al Gobierno y el tema está siendo tratado por el Consejo de Competitividad.
En E.U., el 50 por ciento del PIB lo produce el 95 por ciento de las empresas de familia y generan el 60 por ciento del empleo.
En Colombia, de acuerdo con cálculos del año 2000 de la tesis doctoral de Gonzalo Gómez, profesor del área de política empresarial del Inalde y especialista en empresas de familia, el 60 por ciento del PIB lo producen negocios familiares.
Pero ¿qué es una empresa de familia? El experto español Miguel Angel Gallo, presidente honorario de la Internacional Family Enterprise Research Academy, definió a la empresa de familia como: "aquella en donde una o más familias poseen más del 50 por ciento de la propiedad de la empresa; existen miembros de la familia ocupando cargos directivos y donde se considera que esa compañía va a ser transferida a las siguientes generaciones".
Las causas por las cuales desaparecen estas empresas en la mayoría de los casos se relacionan con conflictos de familia, más que por causas del negocio mismo. Entre las más frecuentes está confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir la organización. Es común que por tener la propiedad haya que trabajar en ella y muchas veces los herederos no tienen las competencias o no les gusta.
Otra es confundir los flujos económicos. Si en las empresas hay capital, debería haber dividendos. Sucede que los fundadores han tenido el concepto de reinvertir, lo cual está bien, pero los herederos sienten que la empresa es del papá y nunca han recibido nada de la compañía.
Puede ocurrir que los herederos entren en la cadena de valor, como proveedores o clientes, lo cual provoca que las relaciones no se manejen a valor de mercado.
También hay dificultades por no separar los temas familiares de los del negocio. El afecto es incondicional, aunque los resultados no sean buenos. Pero en los negocios valen los logros, el trabajo y la rentabilidad.
Varias de estas situaciones las vivieron los Caicedo Parrado, dueños de los almacenes Lec Lee. La relación fraterna de familia se cambió por los estrados judiciales. Los herederos de Luis Eduardo Caicedo Motta, fundador de la compañía en 1942 y que llegó a tener banco y financiera pelean hoy por los derechos sobre la empresa. En el 2000 Luis Eduardo Caicedo Parrado, sucesor y hasta entonces gerente fue relevado del cargo por sus cinco hermanos.
El desacuerdo surgió sobre cómo financiar el proceso de expansión, unos decían que con deuda financiera mientras otros preferían un socio estratégico o alianzas. Los dos bandos se acusaron, incluso de malos manejos, Luis Eduardo acusó a sus hermanos de autopréstamos por 800 millones de pesos.
Lo cierto es que tuvo que intervenir hasta la Superintendencia de Sociedades y el futuro de la empresa es incierto. "Perdieron la visión como familia y como empresa que les cerró el horizonte a largo plazo", manifestó Gonzalo Gómez.
SI HAY FUTURO
La perspectiva fatalista sobre las empresas de familia tiene otra cara. La rentabilidad de los negocios de familia es superior a la de los no familiares.
En el Standard & Poors 500 del 2005 se encontró que son 15 por ciento más rentables que las no familiares.
En el 2005, de las 500 empresas más grandes de Forbes, el 35 por ciento de las familiares tuvo mejor rentabilidad en los últimos diez años, que sus pares no familiares.
Y hay razones para ello, John Ward, investigador del tema familiar reveló en el 2005 que el retorno sobre inversión de este tipo de empresas en los últimos cinco años, en Estados Unidos, fue del 26 por ciento, comparado con el 21 por ciento de sus pares, no familiares.
"Las exitosas tienen una misión respecto al negocio, a la familia y a la sociedad. Poseen gobierno corporativo, tienen reglas de relación de familia, hay liderazgo y sistemas de comunicación. Hay compromiso, son más innovadoras y piensan a largo plazo", dijo Diego Vélez, director académico del Programa de Gerencia en Empresas de Familia de Forum de la Universidad de la Sabana.
Cuando se habla de gobierno de familia, se refiere a una filosofía donde se incluyen los valores y principios sobre los cuales se fundamentan las reglas y propósitos.
Cuando se logra que esos valores se trasladen a la empresa y que por medio de ellos se logre construir una visión conjunta, de familia y de empresa mirando hacia el mismo objetivo, hay resultados positivos.
Las que han logrado hacer una o dos transiciones generacionales exitosas establecieron sistemas de gobierno para alcanzar las metas.
Las juntas directivas con miembros independientes han sido valiosas por la objetividad e independencia. Los protocolos de familia, que fijan las reglas sobre las relaciones de la familia con la empresa también han sido importantes.
Las que han sobrevivido, lo han logrado por la responsabilidad de los directivos, que ven a la compañía como un compromiso sagrado, más que como una propiedad sobre la cual pueden disponer.
Y cuando ha habido conflictos de familia, la empresa ha prevalecido sobre los intereses de la familia. El líder tiene claro que la propiedad no es un derecho sino un privilegio.
Uno de los casos de empresas de familia mejor manejado en Colombia es el del Grupo Colpatria. Carlos Pacheco Devia creó y condujo uno de los principales conglomerados financieros durante 40 años, lo sucedieron sus hijos Eduardo Pacheco Cortés, como presidente y Rodrigo, como vicepresidente de banca personal.
Pero ellos son los últimos Pacheco en el conglomerado financiero. La familia consideró que el futuro de las compañías debe ser independiente, como lo estableció un protocolo acordado entre ellos.
La familia solo tiene ingerencia en tres aspectos: designación de miembros de la junta directiva, política de dividendos y modificación de estatutos. Incluso, los Pacheco no han participado en la toma de decisiones.
En la junta directiva de Mercantil Colpatria, el holding del grupo, solo está Claudia Pacheco, los otros integrantes son independientes.
Otro caso exitoso de sucesión familiar en la empresa en Colombia es el del Grupo Carvajal, que ya va por la tercera generación al mando y la cuarta ya trabajando, hay cerca de 100 Carvajal vinculados en el conglomerado.
Supo diferenciar las relaciones de la familia y la empresa, separó los órganos de administración de la familia y la empresa. La primera tiene un consejo de familia y la segunda una junta directiva, con miembros de la familia y personas independientes.
Preguntado alguna vez Manuel Carvajal Sinisterra, uno de los patriarcas, sobre el secreto de su empresa dijo: "mantener la armonía entre los accionistas y compartir los calores entre empresa y familia".
LA SUCESIÓN
La razón por la cual la mayoría de empresas no llega a la segunda generación es que no se ha formado al sucesor, con años de anticipación.
Es mejor si el elegido adquiere la experiencia fuera del negocio de familia, y adentro consigue conocimiento sobre la marcha del negocio, porque la experiencia incluye autoridad y liderazgo, que no son tan fuertes en aquellos herederos que crecen adentro.
Quienes se forman fuera, tienen éxito y regresan, logran mejor desempeño porque tienen autoridad para gobernar, no se ganaron la posición por nepotismo.
También hay que preparar a la empresa y tener claro hacia dónde debe ir el negocio, para establecer qué tipo de liderazgo se requiere.
De igual manera, puede haber resistencia de los fundadores al cambio de generación y continúan manejando las empresas como si fuera su propio bolsillo, en cuyo caso es muy posible que los herederos se marchen.
Un caso excepcional es el de José Alejandro Cortés, cabeza del Grupo Bolívar. Cuando varios pensaban en su sucesión compró a Bancafé y puso a pensar sobre si era o no el momento de su retiro.
El patriarca de la segunda generación llegó en 1955 a Seguros Bolívar, la compañía que había fundado su padre José María para hacerle competencia a Colseguros. 'Don Alejo', como le dicen quienes trabajan con él había estudiado matemáticas y cálculo actuarial en Estados Unidos, ciencias afines a la labor en seguros.
Pero aunque tiene siete hijos, en su mayoría vinculados al sector financiero, no parece garantizada la sucesión, el único que tiene relación con las empresas de la familia es Miguel, en la junta de Sociedades Bolívar.
Lo importante es tener claro que la profesionalización de los negocios y de las relaciones familiares es una necesidad, pero no una garantía para la supervivencia de las empresas. Como lo afirma Marc Silverman, "la única garantía es la certeza del cambio continuo y, por tanto, la clave es la capacidad para ajustarse permanentemente".
QUÉ HACER PARA SOBREVIVIR
Separar los ambientes de la familia y de la empresa. Los asuntos de familia no deben estar atados a los resultados de la empresa, ni las decisiones de negocios deben depender de acontecimientos familiares.
Mantener relaciones de equidad en la empresa. Asumir que la empresa es una responsabilidad, no un privilegio. Se debería implantar la meritocracia, incluidos los miembros de la familia.
Entender las debilidades de la gestión. La gerencia de los negocios de familia suele tener debilidades en aspectos como inversión y formación de recursos humanos e investigación y desarrollo. Incluso, algunas no contratan gente capacitada porque piensan que pueden perder el control. Es importante abrir la mentalidad y prepararse para competir.
Planear estratégicamente. Los temas de familia, como los conflictos de interés o la participación en la empresa se deben analizar en familia para luego incluirlos en la empresa. Le permitirá al consejo de familia participar de la planeación e incorporar valores como misión y visión de la familia. El consejo de familia debería definir los negocios que le interesan a la familia, como temas de proyección.
Tener una estructura de propiedad adecuada. Se recomienda separar las finanzas de la familia y la empresa y desconcentrar la propiedad de manos del fundador. Unir la propiedad de la familia y de la empresa, compromete los bienes familiares.
Adoptar un protocolo de familia. Los gerentes de una empresa de familia deben ser concientes de un principio básico: la diversidad de opiniones e intereses. Los protocolos son la oportunidad para ponerse de acuerdo sobre las relaciones entre la familia y la empresa.
Estructurar un modelo de gobierno. Los crecimientos de las empresas y las familias hacen necesarios formalizar las relaciones. Se deben adoptar y estructurar de acuerdo con los intereses y tamaños de las empresas.
Promover un código de buen gobierno. Al estar la reputación de la familia atada a la de la empresa, la familia suele ser más prudente y tener valores más arraigados, razón por la cual las empresas de familia deben transmitir sus valores y filosofía hacia el futuro.
Planificar la sucesión. Es el tema que más inquieta y la razón por la cual la mayoría de empresas no llega a la segunda generación. En promedio el fundador de una empresa trabaja 35 años. La clave está en que el fundador entienda su función como mentor y que su responsabilidad al final de su gestión es hacer la transición con los menores traumatismos.
- LOS GRUPOS TRADICIONALES LE DAN CABIDA A LAS NUEVAS GENERACIONES
Algunas de las familias que fueron protagonistas del desarrollo empresarial en Colombia, como los Santo Domingo, los Ardila o los Echavarría, también están en la etapa de cambios generacionales.
En el caso de los Santo Domingo, sus intereses en el país son cada vez menores, producto de un cambio dirigido a negocios globales, rentables y con socios estratégicos implementada en los últimos años por la nueva generación, Alejandro Santo Domingo y Carlos Alejandro Pérez Davila.
En el Grupo Ardila Lulle, al frente de toda la actividad empresarial permanece don Carlos Ardila, aunque sus hijos Carlos Julio y Antonio José tienen participación en el desarrollo de varios de ellos. Pero el gran patriarca sigue al frente, seguramente con el tema de la sucesión en la cabeza.
Por su parte la familia Echavarría de la Organización Corona ha vivido un proceso en el cual personas independientes, con el apoyo de la familia, se han puesto al frente de las empresas. Buscan independencia en el manejo de los negocios y mantener separados los patrimonios empresariales de los de la familia.
Siguen manteniendo un sentido social, producto de la visión de la familia y la organización.
