Estrategias para anunciar el lanzamiento de nuevos productos

Cada mes de enero, Steve Jobs, consejero delegado de Apple, sube al escenario del Moscone Center en San Francisco para hacer su presentación estrella durante la celebración de la conferencia MacWorld. Muchas semanas antes suelen circular rumores entre los expertos del sector y los fans de Apple especulando sobre qué nuevos productos –si es el caso-, anunciará la empresa. Apple normalmente mantiene en secreto sus planes sobre nuevos productos hasta que Jobs los presenta con gran parafernalia en determinados eventos del sector o grandes ceremonias de la empresa. En muchos casos el producto ya está listo para ser comercializado el mismo día en que se anuncia. Esto no es habitual en otras empresas. Algunas, como por ejemplo Microsoft, suelen hacer demostraciones de la tecnología de productos que tal vez deban esperar meses o incluso años antes de ser comercializadas.

¿Cuál es el mejor enfoque? Según expertos de Wharton, la respuesta depende del producto, de la empresa y de su posición en el mercado

"La respuesta no es clara," sostiene el profesor de Marketing de Wharton Jehoshua Eliashberg. "Al anunciar previamente el producto la empresa permite que sus competidores conozcan hacia dónde se dirigen. Pero hay algo que es más importante, y es la posición de la empresa dentro del sector. Si una empresa es monopolista dominante, las demostraciones previas estarían justificadas porque no teme la reacción de la competencia. Si la empresa es más pequeña, anunciar con antelación el producto tiene más desventajas que ventajas”.

El profesor de Marketing Christophe Van den Bulte está de acuerdo, pero señala que son muchas las variables que hay que tener en cuenta, incluyendo la audiencia, el grado de dependencia de socios y los ciclos de compra de los consumidores. Una regla general se basa en la clasificación del producto. Si un producto es un bien duradero –algo que perdura unos cuantos años-, entonces presentarlo anticipadamente puede tener sentido porque su ciclo de compra es más largo. Si se trata de un producto de consumo, puede ser fácilmente sustituido y los planes sobre el mismo deberían mantenerse en secreto.

Por ejemplo, Van den Bulte señala que los productos duraderos que son más caros y suponen un mayor compromiso de los clientes normalmente son anunciados con antelación. Sony anunciaba su PlayStation 3 mucho antes de su lanzamiento para que los socios respaldasen el producto; por ejemplo para que empresas de software diseñasen juegos para la PlayStation 3 o los minoristas se preparasen para hacer frente a la demanda. “Y por supuesto Sony quería que los propietarios de la PlayStation 2 esperasen por la PlayStation 3” en lugar de adquirir el producto de la competencia, dice Van den Bulte. “La empresa quería que los clientes permaneciesen fieles a la PlayStation durante el periodo comprendido entre su anuncio y su lanzamiento”.

En general, anunciar previamente los productos es una práctica frecuente entre las empresas líderes del sector. Según investigaciones llevadas a cabo en la Universidad Estatal de Michigan por los profesores de Marketing Kim Schatzel y Roger Calantone, director del programa Eli Broad Information Technology Management de dicha Universidad, las empresas que pre-anuncian sus productos suelen ser empresas líderes porque tienen más “capital competitivo”. Estas empresas anuncian sus productos con antelación para marcar el rumbo hacia el que se dirige el sector, conseguir el apoyo de sus ideas y promover planes futuros.

El estudio Schatzel-Calantone muestra ocho hipótesis explicando el efecto que tienen los anuncios previos sobre la comunicación y anticipación del mercado. Por ejemplo, supuestamente crean un ciclo en que las empresas pueden dejar intuir sus planes a los suministradores, distribuidores, socios y clientes, generan anticipación y la marca gana prestigio. Anunciar con antelación un producto también puede mejorar los rendimientos financieros. Un ejemplo que se cita en el artículo tiene que ver con las expectativas generadas alrededor del BMW MiniCooper. “La anticipación del mercado fue estupenda y permitió a los concesionarios BMW acumular suficientes pagos a cuenta de posibles compradores como para reservar vehículos -sin haberlos examinado- muchos meses antes de que el MiniCooper se comercializase”, escriben Schatzel y Calantone.

No obstante, según el profesor de Marketing de Wharton John Wesley Hutchinson, los anuncios previos no son por sí mismos garantía de éxito. Simplemente constituyen una herramienta de una estrategia de marketing y deben complementarse con las relaciones públicas. “Los anuncios por adelantado pueden ser publicidad gratuita si se consideran novedades. En la mayoría de las situaciones el objetivo es generar conciencia [sobre el producto] rápidamente”

Congelando a los competidores

Lo destacable en algunos de los anuncios previos de los últimos tiempos –como la presentación el 29 de mayo de la tecnología interactiva multi-táctil llamada Surface Computing por Microsoft o el futuro lanzamiento del iPhone de Apple el 29 de junio-, es cómo cada empresa parece estar copiando del libro de estrategias de la otra. Por ejemplo, Apple está pre-anunciando más productos –una estrategia poco habitual hasta hace relativamente escaso tiempo-, mientras que Microsoft, que hasta el momento solía demostrar previamente sus nuevas tecnologías está empezando a comportarse de un modo más discreto en relación con sus productos.

Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información de Wharton, señala que Apple anunciaba el iPhone –que supone la entrada de la empresa en el mercado de los teléfonos inteligentes-, seis meses por adelantado. “Apple claramente quiere que la gente que esté pensando en comprarse un móvil en los próximos meses espere por el iPhone”, dice Whitehouse. La empresa está “congelando el mercado. En este caso la estrategia tiene sentido”.

Algunos consumidores son solícitos. “Las empresas quieren conseguir un compromiso en las mentes de los consumidores”, dice Van den Bulte. “Anunciando el producto en enero, Apple ha convencido a algunas personas para esperar por el iPhone. Un compañero de trabajo perdió su Treo –el teléfono inteligente de Palm-. En lugar de comprar uno nuevo, está utilizando su viejo teléfono porque quiere adquirir un iPhone”.

Históricamente Apple ha mantenido más o menos en secreto sus planes sobre productos sin dar muchos detalles sobre los mismos hasta que el consejero delegado Steve Jobs hace su presentación estelar, normalmente durante un evento de Apple. El iPod se fue anunciado de repente en 2003 y se convirtió en un éxito clamoroso. La fortaleza de productos líderes del sector -como el iPod- permite que Apple sea más agresiva en relación con sus planes para iPhone. “Si eres el perro líder de la camada, haces un anuncio previo para que los competidores se vuelvan menos agresivos”, dice Van den Bulte añadiendo que los rivales incluso podrían llegar a descartar productos a partir de dicho anuncio. “Si iPod no hubiese tenido tanto éxito, posiblemente la estrategia de lanzamiento de iPhone habría sido diferente”.

El profesor de Marketing de Wharton Leonard Lodish explica que Apple también tenía que anunciar con antelación el iPhone porque necesita la participación de muchas partes involucradas para conseguir que el producto tenga éxito. El iPhone tiene que ser aprobado por la Federal Communications Commission; necesita un suministrador de servicios sin cable como AT&T; y para producir el iPhone y sus componentes tiene que coordinar suministradores y fabricantes.

Otros productos que también necesitan la participación de muchos socios también han sido pre-anunciados, como por ejemplo el sistema operativo Vista de Microsoft, que vio la luz pública muchos años antes para conseguir la coordinación de diseñadores de software, suministradores y fabricantes de ordenadores personales. Whitehouse señala que es fundamental lograr que los clientes se enganchen a productos futuros que van a servir como plataforma para la creación de otros productos o aplicaciones, como el Vista de Microsoft o el futuro AIR de Adobe.

De hecho, en una entrevista reciente a Adobe Systems (puede leerse íntegramente en Knowledge@Wharton interview), su presidente y director operativo Shantanu Narayen subrayaba la importancia de despertar el interés de los diseñadores de software involucrados en el desarrollo de los productos de la empresa antes de su lanzamiento. “Ser transparente sobre nuestros planes nos permite obtener mejor feedback, de tal modo que podemos proporcionar mejores soluciones para nuestros clientes. Con AIR nuestro objetivo está siendo la comunidad de diseñadores. Y con Lightroom ofrecimos a los clientes en etapas muy tempranas del proceso la posibilidad de probar el software y así nos proporcionaron feedback”.

Pero Narayen también subrayaba que un anuncio previo puede ser un arma de doble filo. “Cuando se anuncia con antelación un producto, a veces la gente suele congelar sus compras porque son conscientes de que un nuevo producto está a punto de salir. Debe haber cierto equilibrio. En retrospectiva, tal vez anunciar algo nueve meses antes –como cuando dijimos que Creative Suite se comercializaría en el segundo trimestre-, puede ser algo prematuro”.

Por su parte, Apple parece haber adoptado un enfoque híbrido, ya que preanuncia el producto y al mismo tiempo genera cierto misterio manteniendo en secreto los detalles. La empresa anunciaba en enero el iPhone, pero son muy pocas las personas fuera del entorno de Apple que han visto el producto en funcionamiento. “Nadie ha podido ver más de lo que Apple ha querido enseñar”, dice Lodish. “El lanzamiento del producto es una representación teatral”.

Microsoft, que tradicionalmente ha anunciado sus productos mucho antes de su lanzamiento, ahora está adoptando un enfoque diferente en determinados mercados. En software, parece ser que Microsoft continuará su estrategia habitual y anunciará sus productos con bastante antelación. Con productos con los que la empresa se introduzca en nuevos mercados –como el reproductor musical Zune- la empresa se muestra más reservada porque no tiene una posición dominante. Antes de anunciar sus productos Surface Computing -diseñados para entornos públicos como hoteles y bares-, Microsoft se mostró muy reservada. En mercados donde la empresa no es líder –como los dispositivos de entretenimiento y la publicidad online-, también parece mantener sus planes sobre productos en secreto, sostienen expertos de Wharton.

La tecnología Surface Computing es diferente. Según Van den Bulte, Microsoft adoptó el papel de una empresa de reciente creación. No es necesario anunciar el producto por adelantado porque no existe aún mercado de masas para el mismo o rivales claros. Cuando Microsoft anunció Surface Computing, el consejero delegado Steve Ballmer recordaba que su adopción por el mercado de masas llevará algo de tiempo. “Creemos que se trata de una categoría que moverá miles de millones de dólares y que en el futuro las tecnologías informáticas multi-táctiles serán omnipresentes: en las mesas, en los mostradores, en los espejos de los vestíbulos ... Esta tecnología multi-tácil es el primer paso para que dicho sueño se convierta en realidad”, sostenía Ballmer en su presentación del 29 de mayo.

No obstante, Hutchinson cree que las nuevas categorías de productos no tienen por qué permanecer en secreto. De hecho, anunciar con antelación nuevas innovaciones puede tener sentido para preparar a los consumidores ante su futura compra. “Las innovaciones verdaderas muchas veces necesitan ser anunciadas previamente”, señala.

Lo que puede salir mal

Ningún enfoque de marketing garantiza el éxito si un nuevo producto no puede satisfacer las expectativas o debe enfrentarse a la competencia. En el caso de Apple, los fabricantes de teléfonos rivales, como HTC o Sambsung ya tienen dispositivos de pantalla táctil similares al iPhone. Otro riesgo es que anunciar con antelación un producto pueda acabar con las ventas actuales de la empresa. Por ejemplo, el 7 de junio Gene Munster, analista de Peiper Jaffray, declaraba que esperaba que las ventas de iPhone redujesen ligeramente las ventas de iPod.

No obstante, Eliashberg no espera que iPhone tenga que enfrentarse a demasiados problemas, ya que representa una nueva categoría de teléfonos inteligentes. “El iPhone es tan único que no le veo compitiendo directamente con otros móviles. Cuando creas tu propia nueva categoría, puedes hacer un pre-anuncio y beneficiarte de un posicionamiento anticipado”.

Expertos de Wharton están de acuerdo en que uno de los mayores riesgo del lanzamiento de productos es que las expectativas generadas sean demasiado magnánimas. Desde que Apple anunció el iPhone, las expectativas del producto han crecido significativamente. Munster predice que Apple venderá 45 millones de iPhones en 2009, aunque Apple aún no ha hecho predicciones de ventas tan lejanas. La empresa confirmó en su conferencia de enero que en 2008 espera vender 10 millones de iPhones.

Asimismo, Eliashberg sugiere que tener altas expectativas podría estropear el lanzamiento de iPhone. “El mayor error que he visto es cuando las empresa sobrestiman o subestiman el tamaño del mercado. Existe mucha confusión valorando el resultado. Si se sobrestima el tamaño del mercado, entonces parecerá que el producto es un fracaso”, dice añadiendo que la disparidad en las estimaciones de ventas de iPhone “abre la posibilidad de desacuerdo a la hora de valorar el éxito de iPhone”.

De hecho, cuando el 29 de mayo Palm anunció un nuevo producto llamado Foleo -un “dispositivo telefónico inteligente” que complementa a Treo-, la empresa tuvo que aceptar la reacción de los analistas del sector. Palm mantuvo en secreto el producto, pero el fundador de la empresa, Jeff Hawkins, había estado sugiriendo que en breve habría un gran anuncio y la empresa publicó un escrito indicando que el 29 de mayo se revelaría “una nueva categoría de dispositivo móvil”. Todo esto despertó grandes expectativas para el producto. Pero cuando el 30 de mayo se empezó a comercializar el Foleo, la respuesta de muchos analistas del sector fue “tibia”. El analista Tavis McCourt de Morgan Keega describía el Foleo como “algo un tanto prescindible”. El analista Todd Kort de Gartner fue citado en varios artículos de prensa en los que el Foleo fue calificado como el producto más decepcionante lanzado en 2007.

Jonathan Hoopes, analista de ThinkEquity Partners, fue algo más suave, señalando que “el Foleo está dos o tres años por delante de su tiempo”, pero algunos comentaristas creen que toda la expectación previa podría haber perjudicado el lanzamiento. “Es fantástico generar cierta publicidad” antes de lanzar oficialmente el producto, señala Whitehouse de Wharton, “pero si al final las expectativas no se cumplen, estás en peor situación que si hubieses sido menos ambicioso”. Desde el punto de vista de Whitehouse, el hecho de que Hawkins tuviese tanta reputación respecto a la innovación de productos podría haber jugado en su contra. “Hawkins ya ha definido dos grandes nuevas categorías de productos: el PalmPilot original y el teléfono inteligente Treo. La gente estaba esperando un tercer producto igual de innovador. Un portátil super-ligero inteligente simplemente no cumplió dichas expectativas”.

Efectivamente, en opinión de expertos de Wharton, la gran lección es que al final el producto importa mucho más que la estrategia de marketing o su bienvenida inicial. El lanzamiento de Windows95 por Microsoft en general se considera un gran éxito. Pero Lodish y Eliashberg no opinan lo mismo de Vista, a pesar de que la estrategia de marketing ha sido similar. “No creo que el producto sea mucho mejor que el producto existente –Windows XP-“, dice Eliashberg. “El problema no es la estrategia de marketing: es el producto. Si el producto no es bueno, el marketing no solucionará nada”.

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Minorista peruano Grupo Wong dice no está en venta

Por Teresa Céspedes

LIMA (Reuters) - La mayor cadena minorista de Perú, el Grupo Wong, descartó el martes su posible venta respondiendo a informaciones de prensa y afirmó más bien que continuaba desarrollando su plan de expansión en este país, que contempla la apertura de hasta 30 tiendas en dos años.

La semana pasada, el director de operaciones de la empresa, Efraín Wong, dijo que "todavía" no había nada definido en la posible operación de venta a empresarios chilenos, como informaron algunos medios de prensa.

"La Corporación E.Wong no negocia actualmente su venta total ni parcial, con ningún operador, ya sea chileno, estadounidense o de otra nacionalidad," afirmó el gerente adjunto de Wong, Edgar Callo, en un comunicado

"Por el contrario, se encuentra abocada a un sólido plan de expansión con un horizonte de dos años," agregó.

Informaciones de prensa, principalmente de diarios de negocios de Chile y Perú, dijeron que el Grupo Wong estaba en venta y que entre los posibles compradores figuraban firmas como las chilenas Falabella y D&S .

Las especulaciones crecieron cuando Falabella y D&S anunciaron en Santiago a mediados de mayo una fusión que creará la segunda cadena minorista de América Latina y que tiene planes de expansión, según analistas.

En Chile, operan también en la industria minorista la cadena Ripley, La Polar y Cencosud, que anunció recientemente su expansión a Colombia.

La semana pasada, Wong anunció una alianza con la aerolínea chilena LAN, para la venta de boletos en sus locales.

La prensa peruana mencionó también como posible interesado en Wong al grupo estadounidense Wall-Mart Stores Inc, la mayor cadena minorista del mundo.

DINAMICO SECTOR

Wong, que tiene el 62 por ciento de participación en el mercado de Lima, compite con Supermercados Peruanos, que maneja las tiendas Plaza Vea, Super Vea y Mini Sol; y con la chilena Falabella, que opera las marcas de supermercado Tottus y de artículos de refacción para el hogar Sodimac.

El grupo minorista, con 24 años de presencia en el mercado local, prevé la apertura de 15 tiendas en los próximos 12 meses, tres de las cuales se abrirían fuera de Lima.

Y en una segunda etapa, la compañía planea construir 15 tiendas más, "para lo cual ya tiene asegurados los recursos, tanto propios como financiados," afirmó Callo.

"En las próximas semanas se iniciarán las obras de Lima Norte, en el distrito de Independencia, que se convertirá en el mayor centro comercial de Perú, sobre una área de 200.000 metros cuadrados," agregó el ejecutivo en el comunicado.

Wong cuenta actualmente con 45 tiendas bajo las marcas "Wong," ubicadas en zonas residenciales, e "Hipermercados Metro" y "Almacenes Eco," instalados en zonas emergentes de la periferia de la ciudad, así como un centro comercial.

La empresa proyecta para este año facturar 1.080 millones de dólares, un incremento de un 12 por ciento frente al año pasado, apoyada en el aumento del consumo y los bajos niveles de penetración en el mercado local.

Según analistas, una eventual compra o fusión de Wong con algún grupo extranjero, abriría las puertas para conquistar el creciente mercado de supermercados de Lima.

En la capital peruana, Lima, el nivel de penetración de los supermercados alcanza al 30 por ciento, muy por debajo de otros países como Chile donde alcanza a un 80 por ciento.

Fuera de Lima el nivel de penetración es casi inexistente o sólo hay pequeñas cadenas locales.

El auge del sector minorista se produce en momentos que la economía de Perú registra altas tasas de crecimiento, impulsada por el aumento de sus exportaciones y también por una mayor inversión interna y el dinamismo de su demanda doméstica.

La economía de Perú se expandió el año pasado un 8,03 por ciento, la tasa más alta de los últimos 11 años, y para el 2007 el Gobierno prevé un crecimiento no menor al 7 por ciento.

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Refresque a su marca

25.06.2007

Después de 25 años de cultivar y posicionar la misma imagen, Sándwich Cubano tomó una decisión arriesgada: renovar la marca. Mauricio Becerra, gerente de Franquicias de la compañía y su equipo de mercadeo tenían claro que era necesario darle un nuevo atractivo al nombre, buscar grupos objetivos específicos y reforzar el concepto de calidad con buen sabor que habían mantenido por muchos años. "Era un cambio necesario -señala Becerra- refrescar la marca es una oportunidad de desarrollo para la empresa. Antes llegábamos a los mayores de 30 años, ahora le apuntamos a los más jóvenes". La estrategia parece haber funcionado, al menos así lo deja ver un sondeo de opinión pagado por la firma en la que midieron la receptividad de los clientes a los cambios. Aunque a las personas de 20 a 30 años el cambio no les gustó mucho, a los menores de 20 y mayores de 30 (target al que le apuntan) la nueva imagen los impactó positivamente. Becerra considera que las metas con la nueva imagen se han cumplido: rejuvenecer y reposicionar la marca, mejorar las ventas, ganar nuevos clientes, y recuperar los perdidos. De acuerdo con Gustavo Eduardo Osorio Villa, miembro de Grupo Consultoría, firma antioqueña asesora de empresas como Nacional de Chocolates, Suramericana y Whirlpool Colombia, existen tres parámetros o actividades que se deben evaluar y ejecutar antes de pensar en renovar o refrescar la marca. El primero de ellos es el desarrollo de un focus group: pregunte a un grupo representativo de sus consumidores actuales y futuros cómo perciben el producto en términos de calidad, imagen, logo, empaque, frescura, cercanía, y claridad del mensaje que se les envía. El segundo parámetro es el análisis de la competencia. Lo mejor es cuestionarse sobre: ¿qué competidores lo amenazan con quitarle un segmento importante del mercado, ¿qué tipo imagen manejan frente al consumidor?, ¿qué hace bien la competencia que debe mejorar su compañía? Después de resolver esa pregunta, el tercer parámetro es analizar que tan posicionado está su producto en el segmento de mercado en el que se mueve, y las expectativas de ampliarse a nuevos grupos de consumo. Julián Perez Uribe, gerente de Mercadeo y Ventas de Cristar S. A., empresa especializada en accesorios para cocina y bar, está convencido de que el cambio de imagen debe soportarse en una investigación juiciosa. Cristar ya ha pagado tres estudios a la firma ‘Momentos de Verdad'. Con base en esos resultados, en 2001 hicieron el relanzamiento de la marca, acompañado de la actualización del logo, cambio de empaques, relanzamiento y lanzamiento de nuevos productos y empaques, cambio de la estrategia de comunicación publicitaria, cambio de medios, y una participación activa en los canales de distribución. Si percibe que su marca ‘huele a viejo' y sus clientes van languideciendo con ella ármese de valor, olvide el sentimentalismo e investigue hacia dónde debe orientar su nueva imagen.

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El jugoso negocio de las frutas

Patty se consolida como la primera empresa en construir una cadena de fruterías especializadas en la capital. Marcas internacionales ya están interesadas en sus productos. Su plan de expansión contempla la apertura de un local por mes.

Fernando González, gerente general de la cadena de fruterías Patty. El Espectador
sábado, 23 de junio de 2007 Idear menús específicos por persona, identificar las propiedades alimenticias de cada fruta y educar a la gente para que modifique sus hábitos alimenticios son tres de las principales estrategias que Fruterías Patty implementa desde hace 26 años y que le han servido para desplegarse con 21 locales por todo Bogotá. La clave de su éxito ha sido trabajar con frutas exóticas como feijoa, uchuva, kiwi, con las que elaboran jugos, refrescos y postres naturales. “Nuestra fortaleza siempre ha sido producir con materia prima de primera calidad, es decir, frutas que vienen de los mejores cultivos y con una sola misión: entregarles a nuestros clientes productos que alimenten, nutran y que no le hagan daño al organismo”, explica Fernando González, gerente general de la compañía. Para lograr ese cometido, Patty se concentró en la frutoterapia (la técnica terapéutica basada en las sustancias medicinales de las frutas; como sus proteínas, vitaminas, sales minerales y oligoelementos, etc.) e identificó las propiedades de las frutas encontrando tres clasificaciones distintas: las dulces, las ácidas y las neutras, pero lo más importante, que no debían mezclarse los grupos entre sí. Con esa información y la asesoría del experto Albert Ronald Morales, la compañía decidió lanzar una agresiva campaña en la que les informó a los clientes las combinaciones que debían consumir para no desaprovechar las bondades de las frutas y, de paso, hacerles entender que una ensalada de frutas podía fácilmente reemplazar un desayuno, un almuerzo o una comida. Es más, que con una perfecta combinación, el organismo no estaría expuesto a intoxicaciones por grasas o alimentos con preservativos. El público respondió y los clientes acudieron a las primeras sucursales para comentar a los empleados de la frutería sus gustos y preferencias. Ellos recibían a cambio una serie de recomendaciones simulando menús individuales que les permitían a los compradores salir con el apetito saciado de manera sana. Rápidamente, se fue regando la ola del servicio personalizado que se ofrecía en las fruterías y con ella el número de puntos de venta. Historia de sabor Patty nació en 1981 en el barrio Venecia, al sur de la capital, con el fin de tener un negocio paralelo al del transporte, gremio en el que estaban inmersos sus fundadores. En un local de 12 metros cuadrados y con espacio únicamente para cuatro personas, abrió su primer local. Sus clientes infaltables eran los ciclistas, quienes después de una agitada jornada de entrenamiento por las rutas que de Soacha conducen a Mesitas del Colegio, el Alto de Rosas y San Miguel, llegaban exhaustos al lugar en busca de un refresco o de una porción de frutas y recobrar fuerzas para seguir su camino a casa. En 1985 ya había tres locales en el mismo sector y el negocio familiar empezó a tomar cuerpo. Se nombró por primera vez un administrador y por iniciativa de un integrante de la familia, que también practicaba el ciclismo, se tomó la decisión de apoyar a varios nuevos talentos del deporte. El patrocinio se empezó a extender en varios deportistas y antes de culminar el año nació la Clásica Fruterías Patty. El negocio siguió repuntando y la publicidad que la clásica le dio a la frutería permitió que la gente identificara fácilmente la marca patrocinadora y fue reconociéndose como una de las compañías que más apoyaba el deporte para la época. Tanto, que la carrera fue incluida en el calendario oficial del ciclismo colombiano y quien no la corriera, difícilmente podría entrar a competir en la Vuelta a Colombia. Hacia 1994, después de experimentar notables niveles de crecimiento, sus propietarios decidieron concentrarse en el negocio y dejar a un lado su antiguo oficio, el transporte. La figura del administrador era reemplazada por un nuevo gerente “que específicamente llegó con la idea de la expansión. Diseñó campañas para ampliar el cubrimiento de la frutería por toda la ciudad. Inicialmente la proyección fue muy buena, pero como sucede en todas las empresas, fracasamos en el intento”, comenta González. Sin embargo, el diseño implementado por el nuevo gerente era un plan de largo aliento y superadas los obstáculos iniciales, Fruterías Patty logró posicionarse de nuevo y concretar el plan de crecimiento que hoy en día lo tiene con 21 sucursales por toda la ciudad ubicadas en distintos centros comerciales, algunos almacenes Éxito y otros tantos de Carrefour. Sus planes desde ya se concentran en abrir una nueva sucursal a final de mes. Entre tanto, la compañía ya ha recibido ofrecimientos constantes de empresarios de México, Venezuela, Panamá y Ecuador, que buscan llevar la marca Patty a sus países y comercializar directamente los productos que en esta empresa colombiana se venden. Cadenas como Dunkin' Donuts ya se ha puesto en contacto con ellos. Por el momento, la frutería ya está diseñando los paquetes comerciales que les permitan entrar en ciudades como Medellín, Cali, Santa Marta, Cartagena y Barranquilla, en los que sin duda “vamos a tener éxito, porque si lo hemos tenido en Bogotá, que no es una plaza tradicional para nuestros productos, hay que imaginarse en ciudades de clima cálido”, puntualiza González. El promedio de ventas para esta cadena de alimentos se ubica en 120.000 ensaladas por mes, 60.000 jugos y su margen de crecimiento por año supera el 25%. El público objetivo que más consume los productos son mujeres y, por edades, son los niños y los ancianos de estratos tres, cuatro y cinco. Una pequeña compañía que sabe que las frutas son un negocio muy rentable, y que con los 250 empleados que tiene, dice haber cultivado un modelo administrativo envidiable y con experiencia que no tiene precio. Esa misma con la que saben, van a llegar a cada uno de los rincones de Colombia, porque como dice su gerente, en “un país tan rico como el nuestro, con tantas variedades de frutas, la gaseosa debería ser lo último que deberíamos tomar”. Logística de transporte en alimentos perecederos En Colombia el transporte de alimentos resulta ser uno de los más costosos cuando se analiza el cuadro de gastos de una compañía y más cuando se trata de alimentos perecederos como las frutas y las verduras. Cada vez que se quiere trasladar este tipo de productos desde sus lugares de origen o desde los puertos por donde llegan los importados, hay que contar con un margen de tiempo superior a las 24 horas. Si la mercancía transportada es delicada, como por ejemplo la manzana, el durazno, la fresa o las uvas, es necesario contratar equipos especiales que permitan que la mercancía viaje siempre refrigerada. El costo del transporte de un contender de 20 toneladas puede superar los 2 millones de pesos desde Buenaventura hasta Bogotá y el margen de pérdidas por la manipulación de la mercancía puede superar los 500 mil pesos. Al costo del transporte desde el puerto hasta la ciudad hay que sumarle los gastos que implica descargar la mercancía en una bodega, almacenarla, redistribuirla y llevarla hasta le consumidor final. El costo de este tipo de procesos en mercados centroamericanos y de Estados Unidos puede superar los 5 dólares por caja, monto que resulta pagando el último eslabón de la cadena, el consumidor.

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Gana-gana con los pobres

Con un plan de ahorro programado, basado en sus ingresos, María Agatón pudo cambiar el piso de cemento de la sala y la escalera por baldosas de cerámica.

Reinaldo Aragón, Alberto Sehuanes y Diego Ángel, gerente, jefe de mercadeo masivo y director de ventas de Revestimientos Corona (Colcerámica), fueron los encargados de desarrollar el modelo ‘Su casa como nueva paso a paso’ para llegar a los sectores de más bajos ingresos.

Hay que generar valor en el sector. Los promotoras de Colcerámica son habitantes de los barrios donde se venden los recubrimientos.

Felipe Acosta, gerente comercial de Codensa. Esta compañía conformó para sus clientes una red de 18 cadenas de comercio que distribuyen 90 marcas de electrodomésticos y cientos de productos para el hogar.

Promigás no incluyó en su programa de financiación ni televisores ni equipos de sonido. La idea es que las familias adquieran productos que le agreguen valor a su hogar.

Los mercados de bajos ingresos pueden ser la puerta del crecimiento. Para tener éxito, hace falta desarrollar una relación de respeto y de largo plazo con el consumidor. Lecciones de empresas que lo están logrando.

"Pensaba que nunca iba a tener un piso decente. En 19 años que llevo viviendo aquí, jamás había visto una baldosa", dice María Agatón, al explicar cómo cambió el piso de cemento de su sala por baldosas de cerámica. "Y de la fina", señala con orgullo. Le alcanzó hasta para revestir la escalera de su casa, ubicada en Usme, uno de los sectores más deprimidos del sur de Bogotá.

¿Cómo lo logró? Un día, una promotora de Colcerámica tocó a la puerta de su casa. "Yo no había oído hablar nunca de esa empresa", dice María. "No tenía ganas de que me vendieran nada, ni plata para comprar, pero ella se puso a hacerme conversación". La promotora se sentó a charlar con ella y hablaron sobre cómo María y su familia habían construido la casa poco a poco, cuántas personas vivían ahí y las necesidades que tenían. Después, volvió con un producto y un plan de financiación a la medida, diseñado para una familia que vive con menos de US$4 diarios.

Una historia parecida vivió Carmen Jara, quien trabaja por días haciendo oficios en hogares donde la contratan. La vida le cambió a esta mujer de 30 años, cabeza de familia con cinco hijos, cuando supo que a través de Codensa no solo podía pagar la luz, sino también comprar a plazos los electrodomésticos para la casa. En los últimos tres años compró, en estricto orden: nevera, lavadora, plancha, televisor, DVD, microondas y equipo de sonido. Y el día en que la visitamos para escribir esta nota le aprobaron un crédito adicional para remodelación de vivienda, pues su casa, situada en el extremo sur de la ciudad, aún está en obra negra. Carmen paga puntualmente sus cuotas mensuales, de $150.000 (sus ingresos no superan los $500.000) y nunca se ha atrasado en una sola. Para cumplir, le pide a sus empleadoras que le paguen al final del mes, pues "esa platica sagradamente es para Codensa", dice.

Detrás de estas historias hay dos empresas, Colcerámicas y Codensa, que han aprendido a hacer negocios en la "base de la pirámide", es decir, en los mercados de bajos ingresos donde se encuentra la mayor parte de la población del país. Al igual que estas compañías, hay otras que están trabajando en estos estratos en Colombia. Carrefour ideó un formato para estratos bajos; Tigo (Millicom) se ha especializado en mercados emergentes; Microsoft lanzó en el país el programa 'Potencial Ilimitado', su estrategia para llevar tecnología a las comunidades más necesitadas; Procter & Gamble desarrolla productos para mejorar la experiencia de lavado a mano de las mujeres colombianas de bajos ingresos; Promigás y sus otras distibuidoras diseñaron un sistema de financiación para estos sectores y Banagrario está demostrando que es compatible atender segmentos como el de los campesinos colombianos, manteniendo indicadores financieros adecuados. Hay amplias oportunidades, pero es importante aprovecharlas antes de que las tomen otros. Para vender en la base de la pirámide hay que volver a aprender las reglas del negocio. La experiencia ganada en otros estratos lleva a cometer errores y se hace necesario revisar supuestos y volver a pensar los temas más básicos, desde cómo se comporta el consumidor hasta cómo se produce.
Colcerámica, la relación es la base

Colcerámica está vendiendo mensualmente 10.000 metros cuadrados de revestimientos para pisos, baños y cocinas, que equivalen a unos $1.500 millones, entre familias de bajos ingresos que viven en Usme, Soacha y Bosa, en Bogotá. La empresa ve un gran potencial en este negocio. Aspira a que genere US$150 millones en ingresos para el año 2011.

La idea de explorar los mercados de bajos ingresos comenzó en 2004. La reflexión que hacían era ésta: "En los barrios de ingresos bajos, las casas siempre están en obra negra", dice Reinaldo Aragón Prada, gerente de Colcerámica, la división de revestimientos de Corona. "La gente siempre está construyendo, porque siempre falta algo por mejorar en sus viviendas".

Al analizar cifras, encontraron que más de la mitad de la población urbana en Colombia vive en barrios de bajo estrato y alta densidad habitacional. Según las cuentas de Colcerámica, ese mercado podría llegar a valer US$300 millones al año, casi la mitad del que existe hoy en Colombia en el segmento de los recubrimientos. La pregunta era, ¿cómo llegarle?

A partir de allí, comenzó la búsqueda del modelo de negocio adecuado. En 2005 trabajaron con la academia, con profesores de las universidades Javeriana y Nacional, y con estudiantes que estaban haciendo sus tesis de grado sobre la materia, para llegar al concepto preciso. En ese momento acababa de ser publicado el libro de C.K. Prahalad, La riqueza en la base de la pirámide, que se convertiría en un hito internacional sobre el tema. En él, Prahalad propuso una visión distinta de hacer negocios con la población de más bajos ingresos, que en el mundo serían 4.000 millones de personas que viven en los países emergentes. "Es un modelo en el que ganan las empresas pero también las comunidades y los estados. No se trata de filantropía ni de responsabilidad social. Se trata de un mar de oportunidades que muchas empresas no habían visto. Para desarrollar este inmenso mercado no sirven los enfoques tradicionales que atienden los estratos más altos de la pirámide. Hace falta un nuevo enfoque orientado a la innovación y que reconozca las verdaderas necesidades de las clases pobres del mundo", le explicó Prahalad a Dinero en una entrevista concedida en julio de 2005. Los aportes conceptuales de Prahalad y de las universidades colombianas confirmaron a Colcerámicas que iba por el camino correcto.

Después de gastar buen tiempo y recursos conociendo a este consumidor, descifraron la necesidad de su usuario final: una baldosa de cerámica resistente, que impermeabilice y sea fácil de limpiar, bonita y barata.

Para desarrollar el producto en la parte técnica, se apoyaron en la experiencia tecnológica de Corona. Aquí fue necesario volver a aprender. La instrucción era regresar a lo básico, olvidarse del producto sofisticado y de las posibilidades que brinda la moderna tecnología a la cual se había acostumbrado la organización. Para la fabricación, investigaron las experiencias de industrias de Brasil que producen baldosas de muy buena calidad a bajo costo. Así nació Ibérica, la nueva marca de Colcerámica para la base de la pirámide, la cual vende un portafolio básico de baldosas cerámicas para paredes y pisos. El producto es 30% más barato que las demás referencias: $15.000 el metro cuadrado. Pero la meta es llegar a fabricar la baldosa más económica del mundo.

A pesar del trabajo que se había hecho hasta ese momento, en realidad el aprendizaje sobre el modelo de negocio apenas empezaba. El desarrollo de los mecanismos de comercialización representó un nuevo reto.

Al principio, intentaron comercializar el producto colocando exhibidores en sitios frecuentados por los habitantes de los barrios populares, como panaderías o peluquerías. Sin embargo, esto no dio resultado. Tuvieron que volver de nuevo a la investigación con los consumidores, para entender el problema. Allí aprendieron la lección más valiosa. Para estas madres de familia que toman la decisión de compra, los atributos físicos y funcionales del producto son muy importantes, pero hay muchas más cosas en juego. La vivienda de su familia es el proyecto más importante que tienen en el largo plazo. Si una empresa quiere involucrarse con ellas en ese proyecto, es indispensable desarrollar antes una relación de confianza.

Colcerámicas descubrió que la reacción inicial del consumidor era de profunda desconfianza. La gente veía al vendedor como un desconocido que sólo iba a los barrios para endeudar a las personas, tomar su plata, e irse. Colcerámicas tiene un concepto de negocio diferente, donde se busca construir un mercado para el largo plazo, a partir de la fidelidad del cliente. La idea es acompañar a la gente en la construcción de su casa a través de los años. Pero la realidad demostró que no era nada sencillo comunicar efectivamente esta idea.

Esta reacción se entiende si se tiene claro el papel que juega la mujer madre de familia en este mercado. "Las mujeres en estos barrios son unas luchadoras", reconoce Aragón. Ellas trabajan y además son las que llevan la casa. Son las que buscan que haya un mejor espacio para vivir, que los niños estudien y la familia progrese. "Para lograrlo, compiten con la cerveza, con el tejo, con el billar y hasta con nosotros. Cualquier peso que cae en sus manos lo ahorran y lo atesoran", dice el empresario. Las madres de familia llevan una vida dura y saben el valor del poco dinero que tienen. Es natural que desconfíen.

Fue necesario encontrar un aliado con el cual Colcerámicas trabajara para ganarse la confianza de la gente, una organización que llevara tiempo trabajando con la comunidad y contara con su reconocimiento. La empresa encontró en Usme el apoyo de Taller de Vida, una organización adscrita a la red de emprendimiento social Ashoka, que viene trabajando en esa zona desde hace varios años.

Para Haidy Duque, emprendedora de Taller de Vida, la construcción de confianza "es como unir dos mundos que estaban muy distantes el uno del otro, donde cada cual se miraba con absoluta desconfianza y recelo. Y esos paradigmas solo se rompen después de un diálogo constructivo, de un ejercicio de entendimiento y acercamiento. Es así como, ahora están creando un vínculo de confianza sobre el cual se basará, en adelante, su nueva relación como proveedores y clientes".

Colcerámicas entendió que tenía que hacer presencia en la comunidad. Abrió una sala de ventas en 2006, luego de capacitar a 12 madres de familia de la propia localidad para que se convirtieran en promotoras y ganaran comisión por sus ventas. También se acordó con la organización comunitaria que el 10% de las ventas mensuales va a un fondo común, que luego se invertirá en obras que generen valor en la comunidad.

Pronto se hizo evidente que el conocimiento sobre la forma como las familias generan ingresos, lo mismo que sobre las necesidades específicas de las familias (indispensables ambos para diseñar los créditos que permitirían romper la restricción financiera), solo sería posible a través del contacto directo con la gente. Allí fue clave la alianza con Taller de Vida.

Se llegó a un producto en el cual se programa un ahorro mensual con base en el costo de la obra y los ingresos del cliente. Cuando se recauda la mitad del valor total, Colcerámica entrega todo el revestimiento y asume el riesgo por el resto de la deuda. El crédito se entrega a cambio de la palabra empeñada; no hay fiadores y para el desembolso solo hay que presentar la cédula. Según Aragón, hasta la fecha solo una persona se ha colgado en las cuotas. "Hay que entender que en este ámbito, la reputación es lo que más vale. La pérdida de cartera en tarjetas de crédito en los estratos más altos es superior a la que se registra en las experiencias de financiación en los sectores más necesitados", afirma.

En este año, el programa 'Su casa como nueva paso a paso' se está replicando en Bosa y Soacha, en Bogotá, y en el distrito de Aguablanca, en Cali. En junio llega a la Comuna Trece y los cerros orientales y nororientales de Medellín, y en septiembre deberá lanzarse en Ciudad Bolívar, en Bogotá. Para alcanzar el punto de equilibrio, el modelo debe asegurar ventas mensuales por 20.000 m2 (van en 15.000), pero se prevé que a finales de 2007 se superará esa cifra. La meta a corto plazo es contar con cerca de mil promotoras comunitarias en el país, que se ganen una comisión mensual cercana al salario mínimo. El objetivo en cinco años es facturar por lo menos US$150 millones.

Para la empresa, esta es una línea de negocio como cualquiera otra, que está obligada a cumplir con unos objetivos de negocio ante la corporación. Sin embargo, también es mucho más. Basta escuchar a Reinaldo Aragón cuando habla del proyecto: "Una de las satisfacciones más grandes de este proceso es ver cómo cambia la actitud de las personas cuando transforman su vivienda. El impacto que tiene en las familias; cómo mejora su autoestima y se ven a sí mismas más dignas, más felices. Esta ha sido una gran experiencia y por eso este programa es el consentido de la organización".

Codensa, el pionero

La distribuidora de energía de Bogotá, Codensa, es una de las empresas que tiene más experiencia en los mercados de base de la pirámide. Ha diseñado un sistema de créditos al cual pueden acceder quienes tienen su factura de servicio de energía eléctrica al día. Con esto, convenció a miles de usuarios de formalizar el uso de la energía y estar al día en los pagos.

En 2006, Codensa colocó créditos por US$206 millones distribuidos en 537.000 clientes que adquirieron electrodomésticos, seguros y mejoras para el hogar, de los cuales el 94% pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Codensa Hogar cuenta entre sus clientes con más de 83.900 madres cabeza de familia, 40.000 pensionados, 25.000 trabajadores independientes y más de 5.000 empleadas del servicio. El ingreso mensual promedio de las 537.000 personas a las que han atendido sus necesidades de financiación es de $700.000, a quienes se les otorga un cupo de tres veces su salario.

Para Juan Luis Martínez, experto en responsabilidad social empresarial y profesor del Instituto de Empresa de España, Codensa es una las empresas de servicios públicos pioneras en el mundo en la aplicación de modelos para llegar a la base de la pirámide. Para Martínez, fue clave desarrollar un sistema de crédito basado en las necesidades reales del 87% de sus usuarios, lo que mejoró su calidad de vida y los fidelizó.

Codensa logró conformar para sus clientes una red de 18 cadenas de comercio que distribuyen 90 marcas de electrodomésticos y cientos de productos para el hogar. Por una aspiradora se pueden pagar 48 cuotas mensuales de $5.211, por una lavadora 48 cuotas de $40.000 y por una nevera 48 cuotas de $38.999. Sus clientes pueden tener acceso a productos y servicios que mejoran su calidad de vida sin estrangularlos financieramente, mientras que sus socios estratégicos acceden a clientes de baja renta y profundizan su oferta comercial.

Poco a poco, Codensa Hogar ha ido estructurando otra serie de portafolios de productos entre los cuales se destaca el de seguros (de vida, accidentes y hogar) con 180.000 clientes, de los cuales el 88% pertenecen a los estratos 1, 2 y 3. El plan es replicar el modelo colombiano en las demás empresas del Grupo Endesa (del que hace parte Codensa) en Latinoamérica.



Promigás, paso adelante

Otra empresa que ha entrado a hacer negocios en la base de la pirámide es Promigás y sus firmas distribuidoras (Gases del Caribe, Surtigás y Gases de Occidente). Promigás llegó a este mercado como una continuación de su actividad básica. En el desarrollo de la red de gas a los hogares, que hoy tiene 1,6 millones de usuarios, financió la instalación de puntos de red y estufas eléctricas. El 85% de estos usuarios (en Cali, Norte del Valle, Bolívar, Córdoba, Sucre, Atlántico, Cesar y Magdalena) son de estratos 1, 2 y 3. Como muchos de ellos ya cumplieron con su obligación, Promigás se planteó la pregunta: ¿tendría sentido seguir operando esta red de financiación, pero esta vez para financiar otros bienes necesarios en el hogar?

La empresa hizo un estudio de mercadeo en los 170 municipios que atiende, para ver si la gente estaba dispuesta a asumir un nuevo compromiso financiero por un valor similar al que había pagado por la instalación del gas. La respuesta fue altamente positiva, siempre y cuando el cobro siguiera llegando en el recibo del gas.

Promigás puso como condición a sus usuarios que el dinero debe emplearse en productos que agreguen el mayor valor posible a los hogares. Por esto, en el portafolio de productos financiados no hay televisores ni equipos de sonido. Se financian pisos, gasodomésticos, colchones (en la costa muchas personas de bajos ingresos duermen en esteras), ventiladores, lavadoras (que se convierten en fuentes de ingreso, pues son alquiladas), neveras y máquinas de coser. En 2006 comenzó el plan piloto en Cartagena, Barranquilla y Cali. Se han otorgado créditos por $18.000 millones a 31.000 usuarios, quienes solo tuvieron que presentar el recibo del gas y la cédula para acceder al préstamo. El 90% son de estratos 1, 2 y 3.

Aquiles Mercado, vicepresidente financiero de Promigás, reconoce que se trata de un negocio financiero de colocación de cartera y capital de trabajo, operación por la cual se esperan utilidades este año de $2.000 millones. Pero la empresa entiende que aquí está multiplicando su impacto social. "Hay casos que impactan. Una familia numerosa que duerme en esteras y vive en piso de tierra, compra materiales para construir el piso, colchones para dormir decentemente y ventiladores para que los refresquen. Uno no se alcanza a imaginar el impacto que este hecho tiene en estas familias pobres", dice. La idea es llevar el programa a los 172 municipios en cinco años. Para entonces el número de clientes debe ser de unos 675.000, con una cartera de $340.000 millones.

El mercado que espera a las empresas en la base de la pirámide es amplio y puede generar sólidas fuentes de crecimiento de largo plazo. La clave para tener éxito es volver a aprender. Hay que olvidar paradigmas que han estigmatizado a estos sectores (los pobres no tienen dinero, sus gastos se limitan a sus necesidades básicas, compran bienes baratos, son malos para pagar créditos). Y luego hay que aprender de estos consumidores, su rutina diaria y sus valores, para ganar su confianza. Si una empresa logra establecer una relación profunda en estos estratos, es posible que tenga clientes para toda la vida. Pero hay que acercarse al tema con humildad y con disposición de tomar riesgos y adaptarse. Los premios pueden ser grandes en términos de tamaño de los mercados y la estabilidad de los ingresos en el largo plazo.

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Las últimas tendencias en Marketing

THE SLOGAN MAGAZINE

lunes, 18 de junio de 2007

Conocer las tendencias con antelación es sin duda unas de las capacidades fundamentales del responsable de Marketing. La agencia ICLP Loyalty quiere facilitar el trabajo en el ámbito del Marketing con una elaborada información y la edición periódica de su Informe de Tendencias. En el informe se podrán encontrar resultados de estudios, estudios tipo, ponencias de expertos con operatividad a nivel internacional y consejos para un marketing de éxito. En esta edición y bajo el título "¿Bailamos?" se tratara el tema de los Programas de Retención de clientes. Uno de cada tres jefes de marketing planea hoy en día implantar un sistema de bonificaciones. La actualidad es clara. Los programas de retención y fidelización de clientes se presentan como los grandes protagonistas. Mientras que por otra parte el consumidor está siendo prácticamente agobiado por el mercado actual. A menudo, se desatienden exageradamente los programas vigentes o se asemejan con demasiado rigor a los de la competencia. En vista de la superoferta en programas de retención de clientes, la diferenciación es cada vez más escasa. La clave del éxito consiste en un análisis sistemático y personalizado para definir las necesidades del cliente y consecuentemente, llevar a cabo el registro y la preparación de la información disponible más relevante. Para ello es necesaria una infraestructura tecnológica innovadora, protegida del riesgo de posibles plagios por parte de la competencia. Como es habital en el marketing de éxito, el tiempo es un factor determinante a tener presente. Sólo aquellos que apuestan por sus necesidades, tienen una cabeza de ventaja. Y por supuesto sin olvidar el valor de mayor importancia para todo cliente, el factor emocional. Tanto las agencias de publicidad como de marketing, han identificado en el factor emocional el reto del futuro, para el desarrollo de los Programas de Retención de clientes y su desarrollo. Descargue el Informe de tendencias ICLP gratuítamente en nuestra página web http://www.iclployalty.com/es Fuente: Theslogan Magazine

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'Colombia es un destino turístico que lo tiene todo'

	Foto: archivo particular

Jesús Nuño De La Rosa - DIRECTOR GENERAL DE VIAJES EL CORTE INGLÉS

El director de la agencia de viajes más importante de España considera que el país requiere de más promoción y de vuelos directos. Afirma que tienen en la mira al país.

“A Colombia lo perciben de forma distinta, por eso vine al país y estoy complacido”. Eso fue lo que el director general de Viajes El Corte Inglés de España dijo a cientos de asambleistas en un congreso de agencias de viajes en Cartagena.

El empresario español afirma que el país lo tiene todo para convertirse en un destino turístico muy importante en la región y que para ello se debe impulsar la promoción y tener más vuelos directos.

Colombia se ha convertido en un destino interesante, que ha mejorado su seguridad y su calidad hotelera.

Nuño dice que volverá a Cartagena en noviembre para participar en el congresos de la OMT.

Una agencia de turismo es un buen negocio.

Sí, seguro. Lo demuestra en nuestro caso El Corte Inglés. El año pasado vendimos 2.700 millones de dólares. Eso lo dice todo.

¿Cuándo se elimine la comisión que reciben las agencias, hacia donde tienen que ir?

Tendrán que ir evolucionando a cobrar el servicio que prestan. Si la agencia de viajes crea un valor añadido para el cliente, pues tendrá que cobrarlo.

¿Desde cuándo se aplica este sistema en España?

El modelo de la cuota de administración o Fee se aplica desde hace cuatro años en España.Hoy la comisión es de tan sólo 0,5 por ciento, y al final de año las agencias tienen una adicional entre el 2 ó 3 por ciento.

¿Cuál es el secreto de El Corte Inglés?

Pertenecemos a un grupo empresarial muy sólido y con distinción y a este plus se suma el esfuerzo y el trabajo.

¿Qué impide que lleguen más turistas de España a Cartagena?

Hay que tener un vuelo directo a la ciudad. El pasar por Bogotá, para luego ir a Cartagena es un impedimento importante. Hay que invitar a las empresas privadas del sector aéreo para que tengan vuelos directos entre Cartagena y España. Le aseguro, van a ser rentables.

¿Cómo se percibe la imagen de Colombia en España?

El español ve a Cartagena como una oportunidad para conocer un país que esta en progreso, cada vez más tranquilo, más en paz. Es un país que tiene mucho que ofrecer.

¿Cómo ve a las agencias colombianas?

La verdad sólo llevo dos días en Colombia y he visto mucha unidad. En España, no es que no haya unidad, lo que pasa es que hay varias asociaciones, mientras que en Colombia hay una muy fuerte, que alberga un porcentaje muy alto. Eso permite juntar esfuerzos y consolidar criterios. Cuando hay varias asociaciones esto es complicado.

¿Qué se requiere para lograr el éxito de El Corte Inglés ?

Primero, el equipo humano, luego la alianza con los proveedores y llegar al cliente. La idea es estar muy cerca al cliente y saber qué siente, para ponerle ojos, cara y nombre.

¿La promoción de Proexport es buena para convertir al país en un buen destino

Sí, aunque les quiero indicar que debe existir mayor continuidad en el tiempo, que no sea flor de un día, sino que sea un proyecto de futuro, de largo alcance. Este podría ir de uno a cuatro años e incluso más.

¿Qué alianzas estratégicastiene El Corte Inglés con el Gobierno o con las agencias colombianas ?

Solamente tenemos un receptivo. Con el Fondo de Promoción Turística y con Proexport hicimos una promoción importante de Colombia en España y seguimos en contacto todos los años para ayudarles para divulgar mucho más a Colombia en España. Pero en estos momentos no hay ningún acuerdo formal.

• SU IMAGEN

Jesús Nuño De La Rosa es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y trabaja en Viajes El Corte Inglés desde hace 18 años. Es un amante del fútbol e hincha del Real Madrid. En su tiempo libre juega golf y tenis pequeño.

Esta casado y tiene una niña de un mes y un niño de tres años y medio. Este español de 44 años de edad sostiene que volverá a Colombia con su familia para disfrutar de unas vacaciones, sin dudarlo, especialmente a Cartagena. Nuño no descarta que en poco tiempo tengan negocios con Colombia.

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Marketing de proximidad: ¿invasión o información?

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¿Qué le parecería que le enviasen mensajes publicitarios dependiendo del lugar geográfico en el que se encuentre? ¿Y que lo hagan las cientos de empresas que le rodean en una calle comercial? Es la publicidad por proximidad, una nueva técnica que se espera que arroje unos beneficios de 120 millones de euros en 2010.

El proximity marketing es una nueva estrategia por la que se envían mensajes publicitarios a los móviles a través de Bluetooth. El sistema es sencillo, aunque son muchos los que empiezan a plantearse hasta qué punto se trata de una invasión de la intimidad.

El proyecto piloto que está desarrollando Telefónica Móviles funciona de la siguiente forma:

1. Desde un dispositivo Bluetooth situado en una cabina u otro emplazamiento se envía el correspondiente mensaje publicitario. La empresa que envía la publicidad hace un envío masivo basado en la cercanía en un radio de hasta 100 metros desde el lugar en el que se ha colocado el punto de acceso.

2. Como el radio de acción del Bluetooth es muy corto (la teoría es de 100 metros pero en la práctica este radio ha quedado reducido a 50), el mensaje sólo le llegará a los usuarios que se encuentren a una distancia concreta. Esos usuarios tienen que aceptar el envío, aunque si tienen su conectividad Bluetooth abierta recibirán todos los mensajes que se les envíen.

3. Las posibilidades de este tipo de mensajes son amplias, ya que pueden informar sobre algún servicio cercano (ya que juegan con el valor añadido de la posición geográfica), invitar a descargarse contenidos o enviar cupones de descuento.

Las grandes marcas ven este tipo de publicidad como un gran avance, ya que les permitiría elegir su público en base a unos criterios que no eran posibles hasta ahora. El proyecto de Telefónica está en proceso de análisis, sin que se sepa aún si se va a desplegar una red masiva.

Casos prácticos

El proyecto de Telefónica es independiente de los que han realizado compañías como Microsoft, El Corte Inglés o Coca-Cola. Hay suministradores de equipos independientes que pueden ser adquiridos o alquilados por las empresas para acciones de marketing concretas, por lo que no tiene porqué ser un sistema dependiente de un operador.

Los datos hablan por sí mismos y, después de las pruebas realizadas, se puede hablar de un éxito en toda regla. La prueba realizada por El Corte Inglés consiguió que 28.000 clientes de 18 centros descargaran una campaña de promoción de las nuevas fragancias de Calvin Klein.

Como la persona que recibe el mensaje debe aceptar la recepción esa publicidad, ya se está dando por hecho que la va a leer con atención, un punto más que el que se consigue con la publicidad indiscriminada.

A favor de una regulación

Mercedes Fernández, gerente de innovación tecnológica de Telefónica, asegura que su sistema no puede acceder a los números ni a los datos personales almacenados en el teléfono, en respuesta a las voces críticas que apuntan a que este tipo de publicidad supone una invasión de la intimidad. Según Fernández, se está cumpliendo la actual Ley orgánica de Protección de Datos. Además, se está probando que los usuarios puedan hacer uso de una opción que impida recibir publicidad a través de Bluetooth.

La Asociación de usuarios de la Comunicación ha pedido al Gobierno que tome medidas para proteger a los consumidores ante la publicidad en móviles.

Se pretende que los usuarios que lo deseen puedan bloquear este tipo de mensajes sin necesidad de desactivar el Bluetooth, algo que se solicitará a la Secretaría de Estado de telecomunicaciones y para la Sociedad de la información. De esa forma, será el usuario el que pueda decidir si exponerse o no a este tipo de mensajes, un mercado que parece irá en alza.

Fuente: Agencias

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Los comercios combinan marketing inteligente con servicio a la antigua para atraer compradores de todo el espectro económico.Uno de los factores que i

Los comercios combinan marketing inteligente con servicio a la antigua para atraer compradores de todo el espectro económico.Uno de los factores que impulsan la tendencia podría ser lo que el diario The New York Times llama el “síndrome de la vela de vainilla”, o sea la tendencia de los consumidores a guardar su dinero para las grandes cosas sin dejar por eso de disfrutar con la compra de artículos baratos.

A eso habrá que agregar inteligentes políticas de comercialización: buena publicidad, grandes rebajas en artículos de moda, cajas rápidas y precios de oportunidad.

El resultado son algunos éxitos rotundos de comercios tradicionales en venta de productos económicos.

Eso incluye, además de las tiendas de descuento, baratillos, casas de empeño y comercios que operan con mercadería en consignación. Todos están aprovechando de este nuevo fenómeno que algunos llaman de la “compra transversal”.

Un ejemplo es Target, la cadena de tiendas de descuento que luego de un éxito fenomenal, ahora se expande en el difícil mercado de la costa este de Estados Unidos.

Igual que Ikea y Old Navy, Target atrae compradores de todo el espectro económico.

Tiene una graciosa campaña publicitaria que, mientras se burla abiertamente del esnobismo de la alta moda, no deja de estar presente en los principales desfiles de alta costura para luego poder ofrecer prendas de ultimísima moda a precios más que razonables. Wall Street advierte este nuevo giro: las tiendas de descuento hoy son una atractiva inversión.

Hasta Goodwill ha mejorado su imagen; sus tiendas ahora se llaman boutiques y la cadena ya ha lanzado una muy inteligente campaña publicitaria.

Los antiguos baratillos, tradicionalmente sin personalidad, ahora tienen interiores bien diseñados que destacan el estilo y la calidad de la mercadería que ofrecen.

Las tiendas de empeño también están mejorando su imagen para atraer a una clientela de mayor jerarquía.

Por empezar, se están mudando a mejores barrios. Esto se debe en parte a la consolidación del negocio en un momento en que las grandes compañías, como First Cash, incorporan nuevas técnicas de gerenciamiento y relaciones públicas.

Los analistas atribuyen este florecimiento de las casas de empeño al aumento generalizado de quiebras y a la acumulación de grandes deudas en las tarjetas de crédito de los consumidores, muchos de ellos ricos.

Otra sorpresa es la nueva fuerza que cobraron las marcas propias de algunas tiendas. Cadenas como Kmart y J.C. Penney se han adueñado del importantísimo mercado de ropa para adolescentes.

Kmart promociona su ropa Route 66 con avisos de TV pensados para atraer al público joven.

La línea Arizona de J.C. Penney se ha vuelto una marca popular. Su marketing parece haber logrado que los jeans sean percibidos –por los chicos, al menos– como algo que se diferencia de la tienda.

Fuente: Mercado

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Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar

Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar

Algunos consumidores simplemente no consiguen contenerse y acaban comprando en gran medida por impulso, sin fijarse en los precios. Otros buscan obstinadamente las oportunidades y sólo abren la cartera si consiguen algún descuento.

Existen también consumidores que se guían por una acción estratégica y están dispuestos a comprar aunque no haya descuento; otras veces, esperan una oportunidad. Según una nueva investigación de Wharton, éstos son los clientes en los que los minoristas deben concentrarse, para que puedan cosechar íntegramente los beneficios de una gestión de inventario ajustada y de precio variable.

En un estudio tulado “Compra, precios y respuesta rápida en presencia de consumidores estratégicos” (Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers), Gérard P. Cachon, profesor de Operaciones y de Gestión de Informaciones de Wharton, y Robert Swinney, alumno del doctorado de la misma institución, muestran cómo los sistemas de inventario ajustados son mucho más eficientes de lo que se pensaba inicialmente. Es decir, es importante para que el comercio minorista pueda determinar el tamaño ideal de sus pedidos y las mejores estrategias de reducción de precios en el caso de los consumidores que se valen de estrategias a la hora de comprar.

“El consumidor razona de la siguiente forma: ‘¿Debo comprar ahora o más tarde?’ Él tiene expectativas respecto a la disponibilidad del producto y al tanto por ciento de descuento de su precio”, dice Cachon. “Si un consumidor del tipo estratégico llega a la conclusión de que el descuento será sustancial y el producto continuará disponible, esperará. Existe una interacción entre minoristas y consumidores en lo tocante a la fijación de precios y a la cantidad. Se trata de un juego en el cual ambos participan.”

La investigación muestra que cuando el consumidor estratégico está incluido como variable en el modelo teórico, los sistemas de inventario ajustados –o los llamados de respuesta rápida- son, de media, un 67% más lucrativos.

“Aunque sea un hecho aceptado en la literatura sobre el asunto de que la respuesta rápida produce valor al permitir un mejor equilibrio entre oferta y demanda, la verdad es que produce más valor, generalmente un valor muy significativo, al permitir que el minorista controle las consecuencias negativas del comportamiento estratégico. Además de eso, el beneficio generado por este último puede ser sustancial”, observan Cachon y Swinney en su estudio.

Rompiendo el patrón
En 2004, después de que la investigación de la empresa constatara que cerca de un 20% de los clientes de Best Buy no son rentables para la empresa, el consejero delegado, Brad Anderson, los calificó de “diablos”. Al mismo tiempo, otro 20% de los clientes de la cadena eran responsables de su rentabilidad. Anderson los llamó “ángeles”.

Cachon y Swinney decidieron aprender más sobre los otros consumidores, bautizados como consumidores estratégicos, y formularon un modelo capaz de predecir el comportamiento del consumidor en diversas situaciones relativas al inventario del comercio y al descenso de precios. El modelo toma como referencia un minorista que vende un único producto en dos periodos diferentes. En el primer periodo, vende el producto por el precio integral; en el segundo, ofrece un descuento. El modelo trabaja entonces con tres tipos de consumidores: el consumidor miope, que siempre compra por el precio integral inicial; el consumidor que busca oportunidades, y que sólo compra cuando haya algún descuento; y el consumidor estratégico, que reflexiona acerca del momento en que debe hacer la adquisición deseada. Los autores dicen, por ejemplo, que un consumidor estratégico tal vez quiera comprar una barbacoa por 350 dólares al inicio del verano, pero que optará por hacer la compra referida a finales del verano a un precio 50% más barato respecto al precio inicial.

Con el tiempo, el consumidor fue entrenado -principalmente por los grandes almacenes- a comprar por el precio integral en el inicio de la temporada de ventas, y por un precio mucho menor si espera al periodo de liquidación de inventario, dice Cachon. Más recientemente, los cupones de descuento ofrecidos por sitios webs en Internet permitieron que todos los días se convirtieran en “días de liquidación” para quienes busca obstinadamente descuentos.

El estudio de Cachon llama la atención sobre un minorista que viene rompiendo con el patrón precio integral/descenso de precios: el minorista español del segmento de vestuario Zara, que desarrolló un nuevo modelo de comercio que impone límites a los descuentos ofrecidos. La cadena produce buena parte de su stock en Europa. Aunque el coste de producción sea más elevado que en Asia, la empresa se beneficia de la rápida rotación de los artículos más vendidos. Después de que un producto se haya agotado, es su punto y final. Zara ofrece pocas opciones en términos de ventas.

“Cuando el consumidor entra en una tienda de la Zara y ve un producto que está habituado a comprar, lo adquiere en aquel mismo instante, porque no vale la pena esperar. Si espera, ya no lo va a encontrar”, dice Cachon. “Aunque el producto no se agote, el descenso del precio no es significativo.”

Cachon resalta que la clave de la acertada estrategia de Zara es su inversión en tecnología de la información y en otras herramientas que componen su sistema de respuesta rápida. Él señala que la respuesta rápida no es un concepto nuevo en el comercio, sin embargo el nuevo estudio muestra que la estrategia tiene un potencial enorme aún no explorado cuando es utilizado para ayudar al comercio a lidiar con consumidores estratégicos. “La respuesta rápida aumenta los beneficios, incluso sin contabilizar a los consumidores estratégicos, simplemente porque permite al comercio actualizar el stock respecto a la demanda. En el momento, sin embargo, en que el consumidor estratégico es tomado en cuenta, el aumento observado es aún mayor, muchas veces sustancialmente mayor.”

Barrys, Jills y Buzzes

Cachon dice que no hay pruebas de que el número de consumidores estratégicos esté aumentando, sin embargo apunta hacia ciertas señales, entre ellas los esfuerzos realizados por parte de Best Buy, para identificar y desarrollar nuevas estrategias para sus mejores consumidores, que son divididos en tres segmentos: consumidores del sexo masculino de renta elevada — conocidos como Barrys internamente — son entusiastas de películas de acción y de cámaras. Consumidoras suburbanas, bautizadas como Jills, son mujeres ocupadas, pero normalmente dispuestas a conversar con vendedores sobre productos que puedan ser útiles para la familia; y, por fin, amantes de la tecnología del sexo masculino, conocidos como Buzzes, interesados en la adquisición y en la ostentación de las invenciones tecnológicas más recientes.

Consumidores de ese tipo tienen un acceso cada vez mayor a las informaciones sobre precios, gracias a las webs de compras que comparan valores y a los cupones de descuentos ofrecidos por la competencia, entre otros, observa Cachon. “Los consumidores tienen mucha más informaciones hoy que en el pasado [...] Con el tiempo, las personas han sido más conscientes de ese patrón en el comercio. El precio comienza alto, después hay un gran descuento.”

Zara ha entrenado al consumidor de otra forma, aunque Cachon crea que la empresa no ha puesto en marcha esa estrategia a propósito. “Creo que fue mera coincidencia. La producción de las tiendas venía de España y había un sistema de respuesta inmediata y empezó a imponerse esta filosofía. Entonces, en algún momento, ellos se dieron cuenta de la fuerza de ese modelo.”

De acuerdo con Cachon, la importancia de la investigación consiste en reconocer la conexión entre las estrategias del minorista y la reacción del consumidor ante ellas. A continuación, ese valor es insertado en la ecuación las ganancias. “Constatamos que el comercio puede incurrir en pérdidas sustanciales respecto al beneficio al ignorar el comportamiento estratégico”, observan Cachon y Swinney. “Dejar de reconocer la existencia de ese comportamiento estratégico hace que la empresa acumule un volumen de inventario muy grande, lo que hace más probable la adopción de grandes descuentos para la liquidación del stock a finales de temporada. Cuando el consumidor espera la temporada de grandes descuentos, está demostrando que sabe ser paciente y aguarda la época de liquidaciones. Aunque a los minoristas puede que no les guste tener que bajar los precios, constatamos que una política de no bajarlos jamás es, por norma general, la mejor estrategia para lidiar con consumidores estratégicos. La mejor estrategia consiste en ser prudente en relación al stock inicial y, a continuación, ofrecer el descuento de forma dinámica.”

Ese modelo tiene mayor impacto para los minoristas que comercializan productos sujetos a las limitaciones temporales, añade Cachon — por ejemplo, vestuario de última moda o productos tecnológicos que puedan ser rápidamente sustituidos por aparatos nuevos. “El vestuario es algo que depende mucho de la estación y, cuando se tiene un stock muy grande a finales de temporada, surge la tentación de rebajarlo, sólo para librarse de él.” Productos que son commodities, tales como bienes de consumo envasados, no se adaptan muy bien al perfil del consumidor estratégico. “Si el minorista no vende la caja de Tide (jabón en polvo) hoy, la venderá mañana”, dice Cachon. “El concepto se aplica a productos de tiempo de vida limitado.”

A la espera de pasajes de avión más baratos

La investigación de Cachon y de Swinney puede también ser útil para las compañías aéreas. “Las compañías aéreas solían cobrar un montante abusivo por los pasajes adquiridos poco antes del vuelo, pero en los últimos diez años, la diferencia de precio entre los pasajes más caros y más baratos disminuyó”, observa Cachon.

“Creo que eso se debe, en parte, al hecho de que el consumidor cuenta hoy en día con más información. Tal vez esté dispuesto a pagar 1.000 dólares por un vuelo de Filadelfia a Chicago, pero si puede pagar 150 dólares, ¿por qué no habría de hacerlo?”

Southwest Airlines, observa Cachon, ofrece pasajes baratos diariamente. La empresa sale perdiendo en relación al consumidor que no le importa gastar mucho, y que es identificado como “miope” en la investigación, pero también se hace menos vulnerable al cliente estratégico, que no le importa adaptar su comportamiento si eso supone un ahorro.

El nivel de renta del consumidor es sólo una de las formas de determinar qué comprador podrá convertirse en un cazador implacable de descuentos, un gastador miope, o un consumidor estratégico, según Cachon. También hay que tener en cuenta el tiempo disponible para la realización de las compras, en que los consumidores presionados por el tiempo se muestran dispuestos a pagar más por un producto con tal de economizar tiempo.

“Una persona realmente rica no desea ser incomodada con la pérdida de tiempo que supone buscar una oportunidad, pero hay un término medio — y ahí están justamente aquellas personas que ganan mucho y que podrían comprar algo sin descuento, pero que prefieren pagar menos”, señala Cachon.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Consejo de C.K.Prahalad: “Nunca trates de manipular al cliente”

Las estrategias corporativas tradicionales están obsoletas. Por lo menos, las de aquellas empresas que quieran afrontar con alguna posibilidad de éxito el siglo XXI. De hecho, tres de cada cuatro compañías se enfrentan actualmente a la amenaza de la extinción, en menos de una década, según se desprende de un reciente informe publicado por la consultora Bain & Company, en el que se analizan los datos de los últimos diez años de las firmas que conforman el índice Fortune 500. Según el mismo informe, parece que la única solución es aprovechar al máximo sus recursos y reinventarse a sí mismas. La misma opinión la sostiene C.K.Prahalad, que considera que una de las alternativas de las multinacionales para sobrevivir es “descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”. Este experto considera que, hasta ahora, las grandes compañías se han olvidado de un mercado que representa alrededor del 70% de la población mundial, alentadas por la errónea idea de que la falta de recursos es sinónimo de baja rentabilidad.

Prahalad, reconocido como uno de los diez mayores expertos en gestión del mundo, es uno de los gurús más influyentes de la actualidad. Profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, es consejero de varias empresas, como AT&T, Citigroup, Colgate, Palmolive, Motorola o Whirlpool. Junto a Gary Hamel, es autor de The multinational misión. Competing for the future, considerada una de las obras más emblemáticas de la década de los noventa. Recientemente, ha visitado España, donde participó en Expomanagement, foro de gestión para directivos organizado por HSM, donde concedió una entrevista a Universia-Knowledge@Wharton.

‘La línea del olvido’

En opinión del experto, Internet, los mercados emergentes y el acceso a la población pobre están suponiendo una auténtica revolución en la economía global, donde están apareciendo nuevos competidores, sin importar su dimensión, que pueden ganarle la partida a las multinacionales de toda la vida en un breve espacio de tiempo. Para Prahalad, las compañías deben apostar por la búsqueda de nuevos mercados. Alrededor de 4.000 millones de personas disponen de pocos recursos económicos, es decir, el 70% de la población mundial es pobre. Tradicionalmente, las grandes empresas “siempre han dicho que ése no era su mercado”, concentrándose en el 30% restante, asegura el gurú. Por tanto, “el siguiente paso es descubrir cómo convertir a los pobres en consumidores e introducirlos en el mercado global”, ya que existe la idea infundada de que vender a gente con pocos recursos no es rentable. Sin embargo, compañías como la india Tata Motors han demostrado que se puede construir un coche de calidad y venderlo por menos de 3.000 dólares.

En este sentido, Prahalad señala que las nuevas tecnologías han cambiado las reglas del juego tradicionales. “Uno de los principales errores a la hora de diseñar una estrategia es pensar como una empresa local, porque tu competidor puede ser global”. Tata podrá exportar los componentes baratos de sus automóviles, con el consiguiente impacto para los grandes constructores occidentales. Por eso, la clave para superar este reto está en “aprender de los mercados emergentes y desarrollar un modelo de negocio equilibrado con productos asequibles y una calidad aceptable”. Para ejemplificar, este experto se centra en compañías de Brasil, China o India, que están ofreciendo productos y servicios con precios bajos y alta calidad, logrando una amplia cartera de clientes entre la población más pobre. Que este segmento es muy suculento y puede ser muy rentable lo certifican firmas como Tata, Mittal Steel o Lenovo.

Prahalad resume su teoría sobre la curva del olvido afirmando que “todos estamos habituados a pensar de una forma. Por ejemplo, creemos que los pobres no son un mercado porque no tienen dinero para gastar. Sin embargo, si ideamos un nuevo modelo de negocio, como las tarjetas prepago mediante un servicio telefónico móvil, podemos convertirles en consumidores efectivos. Este nuevo modelo ha abierto el mercado de la telefonía móvil a tres mil millones de personas. Por tanto, tenemos que ser conscientes de las limitaciones a la hora de percibir las oportunidades y amenazas creadas por nuestras lentes de gestión. Lo que me preocupa es que reconozcamos estas inclinaciones y las cambiemos. Ésa es la línea del olvido: aprender a olvidar las viejas formas de hacer las cosas”.

Deslocalización por falta de talento

Prahalad sólo invertiría su propio dinero en una compañía que contemple el posicionamiento en los mercados emergentes. Aunque los bajos costes laborales y productivos pueden ser una ventaja, él prefiere pensar con la mirada puesta a largo plazo. Otro de los retos a los que tendrá que enfrentarse las compañías europeas es “la contratación de mano de obra de alta cualificación, ya que su población está envejeciendo”, explica. “Estados Unidos ha sabido atraer una inmigración de alta formación, pero Europa ha hecho totalmente lo contrario, y en particular España”, por lo que es probable que las empresas norteamericanas tengan mayor facilidad para sortear la escasez de talento. De cara al futuro, si las compañías europeas no solventan esta falta de jóvenes cualificados, se verán obligadas a tener que deslocalizar su producción hacia los países emergentes que, por lo general, gozan de sistemas educativos de calidad en los que preparar a las futuras generaciones.

Este experto también se atreve a aventurar que las empresas que centren sus esfuerzos en productos y servicios verdes tendrán más futuro a largo plazo ya que, “en la medida en que sepan encontrar el justo equilibrio entre precio y sostenibilidad, serán muy rentables”. “La gente está dispuesta a pagar un poco más por recibir un producto ecológico”, pero siempre que ese recargo sea moderado y esté en línea con el mercado. En este sentido, Prahalad asegura que ahora es el cliente el que tiene el poder sobre la compañía y no al revés, como ocurría hace años.

En parte, este cambio lo ha provocado Internet y las nuevas tecnologías desarrolladas al calor de este invento. En este sentido, Prahalad habla del término cocreation, un concepto que en español se ha dado a conocer como creación compartida. Este término se refiere a la implicación directa del consumidor en el desarrollo de un producto. “El reto es crear experiencias únicas para el consumidor. Como directivos, debemos replantearnos la relación de la firma con el cliente. Éste ya no es un sujeto pasivo que sólo consume lo que le ofrecen, sino que participa en la creación del producto o servicio. Por ejemplo, Google. Yo, como consumidor, decido lo que mi página debe contener y la personalizo. El buscador me proporciona una plataforma para crear mis propias experiencias. Lo mismo ocurre con eBay, Starbucks o iPod. Igual que cuando Bridgestone dejó de vender neumáticos para camiones y empezó a ofrecer un contrato por uso –precio por kilómetro recorrido-, basado en el tipo de vehículo y en los hábitos de conducción del usuario”, señala.

Por eso, parte del éxito de una estrategia se dará si consigue anticiparse a las necesidades de un cliente, aunque también tiene mucho que decir “incluir a la comunidad de usuario en el proceso de creación de nuevos productos y servicios, como ocurre en la industria del videojuego”, reconoce. “Es la primera vez que la raza humana, en conjunto, está conectada gracias al avance de las nuevas tecnologías, desde la blackberry hasta el teléfono móvil o la televisión”. Además, todos estos aparatos se combinan entre sí: móviles que sacan fotos, televisiones por las que se pueden enviar emails... “La conectividad facilita que los clientes estén muy ligados a la firma y trabajen juntos”, explica Prahalad, que se muestra convencido que ahora “es el cliente el que decide lo que se puede hacer y lo que no”, además se ser él “quien define dónde está el valor de un producto y no la compañía, como ocurría antes.

Además de crear sistemas para que los clientes puedan participar en el desarrollo de productos, y estar siempre actualizado ante los rápidos cambios de los gustos y las necesidades del mercado, “la estrategia de una compañía tiene que ir un poco más allá de cumplir con las expectativas” que los clientes han demostrado tener a través de esta interacción. Innovar consiste en crear cosas nuevas, pero para poder vender algo que antes no existía es obligatorio generar una necesidad en el mercado. “Muchas veces, el cliente no sabe el alcance que pueden tener ciertas cosas”, y no adquieren un producto porque desconocen cómo sacarle partido. A la hora de diseñar una estrategia, Prahalad da un consejo: “muestra a los clientes todo lo que pueden tener y ganar”.

El ejemplo de Amazon

Un ejemplo de modelo de negocio que sigue este principio es Amazon. El portal estadounidense recopila información sobre los productos que compran sus clientes y después realiza ofertas personalizadas en función de los gustos de cada cliente. Prahalad advierte de un último error en este tipo de estrategias: “Nunca trates de manipular al cliente”. Si éste se da cuenta de que le están engañando, serán también las nuevas tecnologías las que se conviertan en el peor enemigo de la empresa ya que, gracias a Internet, la noticia de una estafa puede estar en boca de medio mundo en cuestión de minutos.

Publicado el: 6/13/07

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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