lunes, julio 29, 2013

Multipantalla, nuevas oportunidades para el marketing

Marketísimo


Multipantalla, nuevas oportunidades para el marketing

Por César Pérez Carballada







Durante más de medio siglo, el medio líder por excelencia ha sido la TV aunque en los últimos años, algunos agoreros han predicho su muerte a manos de las tecnologías digitales, recomendando a las empresas trasladar su publicidad en TV a Internet, ya que “la TV ha muerto”.

La realidad muestra que, lejos de morir, la TV sigue reinando entre los medios, capturando la mayoría de la audiencia y la mayor parte de la inversión publicitaria.

Sin embargo, existe un fenómeno que está transformando la forma en que consumimos medios audiovisuales y no se trata de algo que reemplaza a la TV sino que la lleva al siguiente nivel: la multi-pantalla, es decir, el consumo múltiple en 4 pantallas: TV, PC/potátil, móvil y tabletas.

Ese comportamiento puede incluir consumir contenido (películas o deportes), navegar o realizar búsquedas en Internet o comprar algún producto ("e-commerce" o "m-commerce").

Un estudio realizado por Google e Ipsos en EE.UU. (1) confirmó con datos estadísticos algo que ya experimentamos a nivel personal: el 90% del consumo total de medios se realiza en una de esas 4 pantallas (el 10% restante se divide entre todos los demás medios, como la radio, las revistas, periódicos, etc.), eso representa casi 4,4 horas al día que los consumidores pasan frente a una pantalla cada día.

Aún más interesante, el consumo de las 4 pantallas es simultáneo: 81% de los consumidores ven la TV y usan el móvil al mismo tiempo, el 66% usan el móvil y la PC/laptop en paralelo y el 66% usan la laptop/PC en simultáneo con la TV.


Esta realidad emergente presenta una serie de consecuencias para las empresas que buscan influenciar a esos consumidores, porque el consumo multi-pantalla tiene unas características específicas que se deben entender si se quieren adaptar los programas de marketing.

LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

El primer punto a resaltar es que, a pesar de que este fenómeno reciba el nombre de multi-pantalla, no todas las pantallas son iguales: cada pantalla tiene un uso primario el cual se complementa con las demás. Esta elección se da en función del contexto y objetivos que tenemos en un momento en particular.

Más allá de la TV (cuyos hábitos de consumo ya son ampliamente conocidos), la segunda pantalla con mayor peso es el móvil al concentrar el 38% de todas las interacciones diarias con los medios, tanto en el hogar como fuera de él, aunque con un leve mayor uso en el hogar (60% vs 40% fuera del hogar), para actividades de “comunicación” (54%) y “entretenimiento” (33%). Es un uso concentrado en pequeñas dosis de tiempo, donde se busca información rápida e inmediata.

El 24% de las interacciones diarias con los medios se realizan en una PC/Laptop. Estas interacciones ocurren mayoritariamente en el hogar (69% vs. 31% fuera del hogar) para “buscar información” (40%) o “mantenerse al día” (29%). Así, el contexto del uso de la PC/Laptop es para actividades productivas, enfocadas en tareas específicas que requieren tiempo y concentración, con una actitud más seria, casi de investigación.

Finalmente el 9% de las interacciones diarias son con tabletas, casi exclusivamente en el hogar (79%), para actividades de “entretenimiento” (63%) y “comunicación” (32%), donde se navega en Internet o se consume entretenimiento, en lapsos no medidos de tiempo, en un entorno relajado y enfocado en el placer.


En síntesis, el móvil nos mantiene conectados brindando información sucinta en momentos específicos, la PC/laptop nos mantiene productivos e informados en tareas que requieren más tiempo y esfuerzo mientras que la tableta nos mantiene entretenidos.

TIPOS DE USOS

Cuando analizamos el uso multi-pantalla observamos dos tipos diferenciados: uso secuencial y uso simultáneo.

El uso secuencial es cuando iniciamos una tarea o actividad en un dispositivo, pero la completamos más tarde en otro. Por ejemplo, estamos en la oficina y comenzamos a investigar en el móvil sobre un destino turístico al que queremos viajar dentro de unas semanas, pero las tareas laborales nos distraen, hasta que por noche, ya en casa, continuamos la búsqueda en nuestro portátil (laptop) y compramos los billetes de avión.

El uso simultáneo se da cuando usamos más de un dispositivo a la vez. Este uso puede, a su vez, ser “multi-tasking” -cuando se trata de actividades no relacionadas entre sí, como cuando vemos TV y al mismo tiempo dejamos un comentario en el perfil de una red social usando el móvil- o “complementario” –cuando se trata de actividades relacionadas como cuando vemos una película en TV y buscamos en una tableta información adicional sobre uno de los protagonistas.

USO SECUENCIAL


El uso secuencial es muy habitual (el 90% de las personas dicen llevarlo a cabo) y en la mayoría de los casos la actividad se completa en otro dispositivo en el mismo día (98% de las veces). Las actividades más comunes en uso secuencial son “navegar en internet”, “redes sociales” y “compras online”.


El dispositivo donde más comúnmente se inician las actividades secuenciales es el móvil(el 65% de las veces) y se continúan típicamente en laptop/PC. Para actividades más complejas (como por ejemplo planear un viaje), el laptop/PC tiene un mayor peso relativo para iniciar el uso secuencial.



Este uso secuencial tiene una serie de implicaciones para las empresas que realizan ventas por Internet o que se anuncian en una de las 4 pantallas.

Para una empresa que vende en Internet, la clave es incrementar los ratios de conversión facilitando la transición de un dispositivo a otro, por ejemplo permitiendo que se grabe el carrito de la compra para terminar la transacción más tarde en otro dispositivo.

También se puede facilitar la continuación de tareas complejas (como la investigación de un tema en Internet o la organización de un viaje) guardando la sesión o el historial de navegación en un dispositivo para su posterior recuperación en otro dispositivo y así incrementar los ratios de conversión e influenciar el consumo en cierta dirección. Esto se puede realizar grabando sesiones, utilizando el mismo navegador o incluso insertando cierto código en las páginas web (por ej, utilizando códigos QR).

Los anunciantes también pueden entender que sitios se han visitado en un dispositivo y luego ofrecer anuncios relacionados en los restantes dispositivos incrementando la relevancia de los anuncios.

Pero el verdadero poder del uso de las multi-pantalas se da en su consumo en simultáneo.

USO SIMULTÁNEO

El uso simultáneo en dos dispositivos es muy prevalente, especialmente con la TV o las tabletas. Por ejemplo, el 77% de las veces que un consumidor está mirando TV también está usando en paralelo otro dispositivo; el 75% del uso de una tableta ocurre en simultáneo con otro dispositivo.


Las actividades que se realizan típicamente en simultáneo en diferentes dispositivos son “escribir emails”, “navegar en Internet” y “redes sociales”.


Es verdad que la mayoría (78%) de este uso simultáneo es “multitasking” es decir, son actividades diferentes en paralelo no relacionadas entre sí, pero resulta llamativo que un uno de cada cinco usos en simultáneo sean actividades relacionadas. Es llamativo porque hoy en día no existen aplicaciones o contenidos que se hayan desarrollado específicamente para aprovechar este consumo en multi-pantallas. A pesar de la falta de contenido específico, el 22% de las personas naturalmente se inclinan a realizar actividades relacionadas, como cuando miran en la TV un “reality show” y buscan en una tableta comentarios de otras personas sobre el mismo programa o cuando programan en la agenda del móvil una cita fuera de la ciudad para la semana próxima y simultáneamente revisan en el laptop/PC el pronóstico del clima en la ciudad donde ocurrirá la cita.

Este uso simultáneo presenta un mundo de oportunidades para las empresas.

Imaginemos que estamos viendo un partido de fútbol en la TV y en la tableta que tenemos en las manos podemos ver repeticiones o imágenes desde otras cámaras en el estadio. O la posibilidad de que, pocos segundos después de haber visto un anuncio en la TV, recibamos en el móvil un cupón especial de descuento para probar el producto en cuestión. Parece magia pero ya existe tecnología capaz de sincronizar de forma inalámbrica los diferentes dispositivos en tiempo real para que podamos experimentar contenido complementario o recibir anuncios relacionados.

Incluso podríamos saber que un consumidor acaba de ver el anuncio de un competidor en la TV y ahora está buscando información en su tableta sobre el producto en cuestión, y entonces le podríamos enviar al móvil, en ese momento concreto, un cupón de descuento para que compre nuestro producto. Parece ciencia ficción, pero ya varias empresas están probando estas tecnologías y muy pronto, si Ud. no las aplica, estará a merced de sus competidores.

DESAFÍOS REMANENTES

Los consumidores ya están adoptando masivamente el consumo multi-pantalla, pero las empresas recién acaban de comenzar a adaptarse a este nuevo comportamiento.

Una barrera es la tecnología que facilita la interacción entre los dispositivos, especialmente en el uso simultáneo, donde se debe sincronizar el contenido en dos dispositivos en tiempo real. Aún no ha emergido un standard y la tecnología que permite esa sincronización (llamada ACR o “automatic content recognition”) tiene varios candidatos. Uno de ellos, llamado “watermarking”, se basa en la inclusión digital de un sonido inaudible para los seres humanos en el contenido (por ej, en una serie de TV) con información sobre el programa, el cual es detectado por el micrófono del segundo dispositivo que puede así mostrar un contenido relacionado previamente definido. Otra tecnología, llamada “fingerprinting” no necesita la inclusión de ninguna información en el contenido original, sino que simplemente compara unos segundos de ese contenido, ya sea audio o video, con una base de datos de todos los contenidos emitidos hasta la fecha, buscando una semejanza. Esta última tecnología es la que utilizan servicios como “Shazam” en audio, pero también puede utilizarse en vídeo (identificando un “frame” de la imagen y comparándola con la base de datos). Ambas tecnologías tienen sus ventajas y desventajas, y diferentes empresas utilizan una u otra, lo cual provocará que se dificulte la adopción de un standard.

Otra potencial barrera son los productores de contenido, ya sean estudios de Hollywood o cadenas de TV, quienes históricamente no se han mostrado muy propicios a incorporar nuevas tecnologías que generalmente no entienden hasta que es muy tarde.

Sin embargo todos estos temas están siendo objeto de experimentación por múltiples empresas, desde productoras de contenido a start-ups y fabricantes de tecnología, con lo cual podemos sugerir que muy pronto los contenidos y servicios multi-pantalla acompañarán al actual comportamientode los consumidores.

*****

El consumo de medios multi-pantalla en diversos dispositivos ya es una realidad. La TV sigue siendo el medio por excelencia pero ya no está sola: en lugar de un uso pasivo y único, cada vez se combina más con otras pantallas, y a su vez, las demás pantallas se utilizan también de forma combinada entre sí.

Este cambio de hábitos de los consumidores está afectando de lleno a los anunciantes y empresas de “e-commerce”, quienes deberán adaptarse para aprovechar esta tendencia. Aquellos que no entiendan o no sepan aplicar esta nueva forma de interrelación con los medios verán como sus consumidores les abandonan para concentrar sus compras en aquellas empresas que acompañen sus nuevos hábitos de consumo.




                                     


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Fuentes:
(1) “The new multi-screen world: understanding cross-platform consumer behavior”, Google, Ipsos, EEUU, studio cuali-cuantitativo, n=1.611, Agosto 2012

domingo, julio 28, 2013

Los supermercados abrirán más sucursales por elevada demanda (Bolivia)

Los supermercados abrirán más sucursales por elevada demanda

Clientes. La clase media y el crecimiento de la economía influyen en la expansión
Fidalga. Estantería de verduras donde se muestran los precios para que el cliente decida qué producto le conviene.
Fidalga. Estantería de verduras donde se muestran los precios para que el cliente decida qué producto le conviene. Wara Vargas.
La Razón / Jimena Paredes / La Paz
00:00 / 28 de julio de 2013
Los supermercados Fidalga y Ketal abrirán hasta fin de año seis nuevas sucursales, tres de éstas en La Paz y tres en Santa Cruz. Esto se debe, según sus ejecutivos, a una mayor demanda de estos servicios y el crecimiento de la clase media.
El jefe de Marketing de Ketal Hipermercados, Rodrigo de Rada,  informó a La Razón que tienen ocho sucursales sólo en La Paz y que hasta fin de año cerrarán con la apertura de dos nuevas agencias, cuyas ubicaciones no quiso dar a conocer por estrategia.
“Actualmente estamos en proceso de expansión en la ciudad de La Paz y a pocos meses de la inauguración de nuestra novena sucursal Ketal. Esperamos cerrar esta gestión con dos sucursales más con una inversión que ascenderá a más de $us 3,5 millones”, indicó el jefe de Marketing.
Este diario intentó también obtener la información sobre la ampliación de agencias del Hipermaxi en Bolivia, pero hasta el cierre de la edición del viernes sus ejecutivos no respondieron a un cuestionario que les fue enviado. Las ocho sucursales de Ketal  están repartidas en las zonas de Calacoto, San Miguel, Irpavi, Obrajes, Sopocachi, San Jorge, Miraflores y San Pedro de la ciudad de La Paz.
Exigencia. Los clientes de Ketal, según De Rada, son mujeres y hombres jóvenes, pero en “particular mujeres de diferentes formas de vida (dependiendo la zona donde nos encontremos), de poder adquisitivo medio, para arriba”. Los asiduos a ese supermercado son cada día más exigentes con la calidad y variedad de productos, así como con la entrega de la nota fiscal o factura.
La propietaria de Supermercados Fidalga, Ingrid Schamisseddine, respondió a algunas de las preguntas de La Razón e informó que en la actualidad tienen once sucursales, de las cuales ocho están en Santa Cruz y tres en La Paz, y que además la empresa dispone de un plan fuerte de crecimiento.
“Este año iniciamos con la apertura del Fidalga Cotoca, en mayo, a éste se sumarán tres nuevos supermercados hasta fin de año en Santa Cruz”, dijo Schamisseddine. En La Paz abrirán una filial en Achumani y otra en 2014 en la zona de Obrajes.
Los tres supermercados a inaugurarse en Santa Cruz estarán en las zonas Urubó, Equipetrol y Pampa de la Isla, detalló el gerente Regional de Supermercados Fidalga, Óscar Aruquipa. Además agregó que la ampliación de agencias se debe al crecimiento de la economía, así como de la clase media. “Entonces el crecimiento de la clase media hace que crezca también el autoservicio (los supermercados)”, afirmó.
Formas de pago y tipos de servicio
Transacción
El 70% de la clientela que compra en Ketal hace sus pagos en efectivo y el 30% lo hace con tarjeta (de crédito), informó el jefe de Marketing de esa empresa,   Rodrigo de Rada.
Fundación
Fidalga abrió su primer local en Santa Cruz el   15 de agosto de 1987. Su propietaria Ingrid Schamisseddine contó que de ese tiempo a la fecha sus servicios se socializaron a otros sectores.
Fidalga abrirá su agencia más grande en Achumani
En una longitud de 2.500 metros, la cadena de Supermercados Fidalga abrirá hasta fin de año su sucursal más grande en la zona de Achumani de la ciudad de La Paz, la que contará con un patio de comidas.
Así lo informó el gerente Regional de Fidalga La Paz, Óscar Aruquipa, quien agregó que el supermercado estará al interior de los terrenos del Complejo The Strongest, que tiene 312.000 metros aproximadamente. Al lado del centro comercial habrá un surtidor de combustible, añadió.
“Más allá de la plaza de comidas se instalará un churrasquero para las familias que quieran ir un fin de semana al complejo. Además   tendremos frontones, ráquet, tenis de mesa, salón, canchas de fútbol y piscinas atemperadas”, detalló.
En el patio de comidas estarán las mejores marcas de comidas del país. Aruquipa anticipó que en este supermercado existirá cuatro franquicias internacionales de comida rápida, de las que no quiso dar sus nombres por motivos de negociación. Explicó que la zona de Achumani no cuenta con “comercios de autoservicio” y es por eso que eligieron esa zona.
La gente opina sobre el servicio
Luz Espinoza: Es ama de casa y vive en la zona de Sopocachi
“Los productos son buenos y están cubiertos del sol y del polvo, además vengo a Ketal por la higiene. En las calles hay artículos económicos,  pero no dan factura”.
Nelly de Olivera: Es contadora y vive en la zona de San Pedro
“Entrar al supermercado Ketal es escoger la calidad de un producto, sobre todo hallo mantequilla de ajo, y los alimentos están frescos; siempre encuentro todo a la mano”.
Rubén Allendre: Estudiante, vive en la zona Central de La Paz
“Suelo encontrar productos que no hay allá afuera, existe variedad y también la garantía de que las cosas están bien hechas (...). De la calle adquiero artefactos electrónicos por la variedad”.
Lourdes Corvera: Ama de casa, vecina de San Jorge de La Paz
“Me gusta la organización, tiene precios económicos, accesibles y hay higiene, por ese motivo vengo a Fidalga. Me siento segura y puedo escoger una variedad del productos”.
Bernardo Fischermann: Antropólogo, alemán, vecino de Sopocachi
“Existen algunas cosas en Fidalga que no encuentras en otro lado como el agua tónica. Sin embargo, tengo mis caseras que venden fruta en la calle, pero allá no hay quesos especiales”.
Verónica Pérez: Trabaja en una tienda de limpieza en La Paz
“Vine por los precios rebajados en Fidalga, pero más por las facturas. También tengo más confianza porque los pesos son más exactos; en la calle las balanzas no son precisas”.

Seis empresarios de bajo perfil que ponen de moda a Medellín (Colombia)

De izquierda a derecha: Yanet Londoño, Luis Javier Zuluaga, Andrés Posada Londoño, Alberto Trejos, Jaime Velásquez, Enrique Gómez. Fotografías: El Colombiano
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Seis empresarios de bajo perfil que ponen de moda a Medellín

Lideran grandes negocios y son protagonistas de categorías que visten a Colombia y el mundo.

ElColombiano.com

Por Juan Fernando Rojas | Medellín | Publicado el 27 de julio de 2013
De ellos se sabe poco, pero son nombres que salen a flote al indagar entre los que saben y han vivido de la cadena de la moda y coincidieron en la feria Colombiamoda que se realizó   esta semana en Medellín.
 
Ajenos a los reflectores de los medios, silenciosos pero efectivos en sus negocios, se les encuentra más fácil en sus oficinas o plantas de producción o hablando con compradores nacionales y extranjeros  que en medio de las pasarelas.
 
Pero son los protagonistas detrás de marcas que se han ganado un mercado en distintos segmentos, son los que lideran empresas intensivas en generación de empleo, son los que han sabido reponerse y responder con valor agregado a la crecientes importaciones.
 
Así surge la lado o como proveedores de otras compañìas de origen antioqueño que se han consolidado como lìderes en sus categorías como el Grupo Uribe, Cueros Vélez, Crystal-Vestimundo, Estudio de Moda, Tennis, Bosi, OndadeMar, C.I. Jeans, Leonisa, y la lista sigue en un amplio universo de empresas que conforman el clúster textil-confección-diseño-moda de Antioquia.
 
El Colombiano recoge las historias de seis de esos “otros” empresarios hechos a pulso en distintos eslabones de la cadena que proyectan a Medellín para ser la capital latinoamericana de la moda.

Desde Hermeco, una mujer vive entre el mundo de los ‘niños offcorss’
La empresa que nació en 1979 como la idea de una pareja antioqueña por vestir a su primer hijo por fuera del típico azul de los niños y el rosado de las niñas, que arrancó confeccionado unos cuantos overoles de colores, hoy es una empresa líder del país en la categoría infantil (de cero a 14 años) que lanza al año 2.700 referencias, produce 7 millones de unidades y genera 7.000 empleos, entre directos (700) e indirectos.
 
Detrás de la reconocida marca Offcorss está Hermeco, una compañía de dos familias, que lidera Yanet Londoño Diosa, una joven ingeniera Administrativa vinculada hace 12 años en el área de costos y que hoy es doctora en Economía y una vicepresidente Ejecutiva que goza con lo que hace, como repite.
 
Con una hija de 15 años que creció vestida de Offcorss de pies a cabeza, Londoño ha sido responsable de la expansión reciente de Hermeco con más canales de ventas y 72 tiendas, entre propias y franquicias.  
 
Los puntos de venta fueron reinventados desde hace un año como un almacén de diversiones para los niños, mientras sus padres compran lo que sumó en 2012 $146.567 millones y una utilidad operacional de $5.599 millones, según el reporte a la Superintendencia de Sociedades.
 
“Como los niños, no nos quedamos quietos y sacamos colecciones mensuales, diferenciadas para las tiendas propias y para otros comercializadores, en cuatro mundos: bebé niño, bebé niña, niño y niña”, cuenta la ejecutiva, que este año espera crecer las ventas en 13%.
 
Pero el éxito de Hermeco también ha sido su padrinazgo con proveedores (maquiladores, lavanderías y otros) para que tengan la maquinaria, tecnología y mano de obra requerida para asegurar la calidad de las prendas que se venden en el país o en México, Costa Rica, Ecuador o El Caribe, a donde exportan el 6% de la producción.
 
¿Cuál es su secreto para que se mantenga vigente la marca?
“El secreto es la pasión y la vigencia es con innovación. Siempre hay otra opción para hacer las cosas. Todo eso viene de identidad de la compañía de hacer felices los niños de hoy, que son distintos a los de ayer o los de hace 10 años”. 
 
¿Cuál es su mayor objetivo al frente de Hermeco?
“Cumplir con nuestra Mega (Meta Grande y Ambiciosa) a 2017 de que la marca penetre y sea referente en otros países objetivo como ya lo es en Colombia”. 
 
¿Qué ha aprendido de Offcorss?
“Que tenemos que desaprender lo aprendido para poder sorprendernos, como lo haría un niño. Es aprender a dejar atrás lo que ya se hizo para dar el siguiente paso”.
 
¿Qué decirle a los que están arrancando en este negocio de la moda?
“Creer que todo es posible, no permitir que gane esa voz que dice ‘es difícil, no se puede’ Y al tiempo ser ellos, generar su propia identidad, hacer su propio camino. Que piensen que no están solos, hay que saber pedir ayuda y salir a buscarla cuando sea necesario”.

El hombre detrás de la exclusiva marca femenina Touché
Detrás de la exclusiva lencería y ropa de playa de la marca Touché está la inspiración creativa de una mujer, la publicista María Cecilia Arango. Pero en esa aventura de producir y vender 600.000 unidades al año, exportar a 25 destinos y contar con 66 tiendas en Colombia y otros 7 países de América, está un hombre: Luis Javier Zuluaga.
 
“Ella es la genio del negocio”, dice él, como gerente y cerebro financiero, al referirse a su esposa y socia en Alternativa de Moda. Esa fue la empresa que montaron hace 25 años en Medellín con otra pareja, que luego se retiró, con la idea de que “ellas” tuvieran “un negocito”, mientras Zuluaga trabajaba en una fábrica de plásticos.
 
Pero el “negocito” se creció, pasó de maquilar cinco conjuntos de ropa, en los inicios, y ya produce al año 800 referencias en su propia planta. Allí trabajan 220 personas, la mayoría mujeres cabezas de hogar, sin contar los 110 más empleados del área administrativa y de los Touché Store con que esta compañía comenzó su expansión hace 10 años: la meta es 120 tiendas para 2015, entre propias y franquiciadas.
 
Después de elogiar lo alcanzado por otras marcas premium de ropa interior y de baño femeninas, este administrador de Negocios de Eafit señala que el mayor logro de Touché es el posicionamiento de marca que les ha permitido por tantos años mantenerse con propuestas frescas en un exigente mercado de compradoras nacionales e internacionales que buscan exclusividad, diseño y calidad.
 
Por eso, el 48% de las telas que alimentan la producción de Touché en sus líneas de ropa interior, piyamas y vestidos de baño es importado, especialmente de Europa, Pero no todo ha sido fácil para esta pareja de empresarios. Hace 14 años, cuando sus socios se retiraron del negocio, debieron recurrir a un alto endeudamiento para comprar su participación.
 
En ese tiempo, las más de 400 boutiques y almacenes multimarca que vendían Touché comenzaban a sentir los estragos de la “canibalización”, como llama el gerente de Alternativa de Moda a la llegada de tiendas por departamento y de grandes superficies al segmento. 
 
A pesar de las restricciones financieras y la responsabilidad de un gran número de empleados, “lanzamos las tiendas Touché Store como estrategia de defensa y supervivencia y nos dio resultado”, comenta Zuluaga con satisfacción.
 
¿En qué está la clave para que una misma marca se mantenga vigente después de tanto tiempo?
“Es una mezcla de cosas, entre diseño, comunicación, ser muy estrictos en la calidad del producto y nuestras consumidoras lo agradecen”.
 
¿Le han coqueteado para invertir o comprarle la empresa?
“En los últimos tres años han aparecido pretendientes. No estamos cerrados, pero si uno se quiere volver a casar, tiene que hacerlo bien. Pero la idea no es vender la compañía, posiblemente sí unir sinergias para lograr economías de escala y penetración en nuevos países”.
 
¿Sus hijos le han seguido los pasos en el negocio?
“Mi hijo, se acaba de graduar y trabaja en banca de inversión. La segunda hija acabó de concluir sus estudios en diseño de modas. Ambos saben del negocio, pero tenemos un protocolo de que los primeros años profesionales de los hijos deben ser por fuera”.
 
El alma de zapatero detrás de los famosos Zodiak
Por puro instinto de negociante y sin precendentes en su familia, su papá es farmaceuta, Juan Andrés Posada Londoño se juntó con tres amigos hace 25 años para comenzar a producir una versión criolla de unos zapatos cómodos, casuales, que  se usan sin medias y que hacían furor a principio de la década del noventa en el mercado americano.
 
Así nació Gaussi, la empresa, y Zodiak, la marca, con que Posada, de 48 años, ha cultivado su declarada alma de zapatero, creando y produciendo estilos que empezaron con cuatro referencias y ya se suman más de 1.200. 
 
También vende anualmente 40.000 pares de zapatos que fabrican 60 trabajadores en una planta en el sector industrial de Guayabal, la última sede de la fábrica que comenzó en una casa alquilada, en 1988.
 
“Pero hubo épocas de bonanza mucho mejores, tanto para la empresa como para el sector. En otros años se decía en las calles de Medellín que quien no tenía Zodiak no estaba en la moda”, comenta Posada, quien llegó a producir 120.000 pares de zapatos anuales y emplear a 120 personas.
 
También los zapatos tipo “apache” de Zodiak se exportaron a países como Estados Unidos, Costa Rica, Ecuador y Venezuela. “Preferí dejar de hacer ‘donaciones’ al exterior, porque varias veces no me pagaron”.
 
Ahora él está centrado en el mercado de nacional, renueva su oferta y abre nichos en ciudades intermedias, mientras Posada difunde como artilugio contra las altas importaciones de calzado chino: “Compre colombiano, trabajamos en Colombia y por Colombia”.
 
¿Llama la atención su campaña de defensa del producto nacional?
“Siempre ha sido mi interés llevar el mensaje a los clientes de que colombiano compre colombiano. Cada vez más vemos a grandes comercializadores comprando menos producto nacional. Quien compra colombiano está siendo responsable con el desarrollo del país, así pague un poco más, pero eso significa más empleo y poder adquisitivo, de lo contrario, no habrá ni con qué comprar zapatos chinos”.
 
¿Cómo logran sobreponerse al “tsunami chino” de calzado?
“Tratamos de siempre de ser competitivos en el valor, pero no por eso sacrificar calidad o dejar de cumplir con las obligaciones laborales y de producción. Otra forma de responder es variando diseños, cueros, para poder mantener nuestro mercado”.
 
¿Por qué no decidió abrir más puntos de venta?
“Zapatero a tus zapatos. Mi intención en este negocio no ha sido la comercialización en almacenes, disfruto es haciendo mis zapatos. Ahora bien, admiro mucho a la gente de Cueros Vélez y de Bosi que han tenido la capacidad de manejar producción y almacenes”. 

Prenco, la megacostura detrás de tennis
Alberto Trejos Grajales comenzó a trabajar en bluyinería a los 15 años como repartidor de trabajo en Industrias El Cid. Hoy, a sus 62, gerencia su propia empresa, Prenco, que comenzó en 1984 y tiene hoy una tarea nada sencilla: confeccionar a la perfección todos los yines que vende la reconocida marca Tennis. 
 
Para este año la cuenta va en 260.000 unidades, en 2012 fueron 470.000 y tres años atrás alcanzó el récord de 633.000 prendas confeccionadas en la planta de producción de 1.400 metros cuadrados, en San Benito, en el centro de Medellín.  
 
Esa responsabilidad se la entregó hace cinco años una de las marcas más grandes del país, después de varios años de haberle dado forma a los pantalones de denim de marcas como Chevignon, Rifle, Americanino y Lee.
 
Pero Trejos, quien conoce desde abajo el negocio y pasó por todos los cargos de operario y supervisor hasta ser administrador de planta, ahora gerencia a un ejército de 150 trabajadores, la mayoría mujeres, que en 110 máquinas elaboran 250 yines por hora y unos 60.000 mensuales.
 
“Pero ahora queremos ampliar nuestra capacidad a 100 mil unidades mensuales, por eso estamos buscando a otros clientes para ofrecerles paquete completo, obviamente manteniendo toda la responsabilidad con la misión que nos encomendó Tennis”, comenta el empresario. 
 
¿En qué radica el éxito de Prenco?
“Creo que tengo los mejores trabajadores del mundo, yo los adoro. Todos son muy comprometidos, disciplinados, a ellos se debe el crecimiento de la empresa durante estos años”.
 
¿Le inquieta que varias empresas colombianas estén confeccionando en Asia? 
“Uno tiene que enfocarse en lo que sabe hacer y producir prendas de alta confección y que al empleado se le reconozca y remunere bien su trabajo. Tuve patrones muy buenos y por eso quiero seguir siempre su ejemplo”.
 
¿A dónde quiere llevar la empresa?
“Me sueño con que no solo produzca bluyines, sino tener otras líneas de camisetas, chaquetas, tejido plano, lo sabemos hacer. Ahora le estamos apostando a generar propios diseños para entregarles a los clientes una producción completa (full package)”.

Para la muestra, un botón… y dos apellidos: Estrada & Velásquez
“De un botón o un broche puede depender hasta la vida de un bebé”, afirma Jaime Velásquez Lemos, el gerente Técnico de Estrada & Velásquez, una comercializadora internacional de botones, ojaletes, remaches, pines, herrajes y todos los aplicativos en serie o a mano que se les ocurra a sus clientes para llevar en prendas que venden en Colombia y todo el mundo.
 
“Piènselo bien, un bebé se lanza al vacío y lo alcanza de las cargaderas, ahí está el cuento, en cumplir normas internacionales de resistencia, calidad y contaminación”, agrega Velásquez, con clientes que van desde grandes marcas de moda del país hasta fabricantes de equipos de salud.
 
De 57 años, este zootecnista, solo de profesión, se metió hace 30 años a la sociedad que hoy tiene con un hermano, y con Gonzalo y Antonio Estrada.
 
Lo que empezó como una pequeña comercializadora en la zona industrial de Belén, pasó a producir, 26 años atrás, botones para bluyines, luego troquelados y demás para clientes labrados con la “amistad que da la confianza de un producto de buena calidad”, insiste Velásquez.
 
Esta compañía también pasó de tener dos operarios a generar 240 empleos directos, 320 más indirectos y exportar el 24% de su producción, de forma directa a 10 países y a muchos màs mediante comercializadoras internacionales. 
 
Incluso, en temporada alta, C.I. Estrada & Velásquez puede llegar a fabricar 100 millones de piezas mensuales de un universo de 8.000 referencias y procesar 40 toneladas metales y aleaciones.
 
“La gran mayoría no vale más que un confite”, dice con gracia el empresario mostrado remache de bluyín. Lo cierto es que esta compañía vendió $15.599 millones, en 2012 (Supersociedades).
 
“Puede que no seamos los más grandes, pero sí los más cuidadosos y líderes en automatización de procesos”, explica Velásquez en su recorrido al mostrar una máquina electroneumática que desarrollaron de puertas para adentro,  que evita accidentes a los operarios y que ganó el año pasado un premio Innova.
 
¿Cómo se diferencia de la competencia china?
“En el valor agregado”.
 
¿En qué mercado está hoy la empresa?
“Chile, Perú, Ecuador, Venezuela, Costa Rica, Guatemala, El Salvador,  Honduras, República Dominicana, Puerto Rico y a través de comercializadoras atendemos clientes en Estados Unidos y en el resto del mundo a donde ellos vendan. Alguna vez supimos que alguno de nuestros productos entró a Taiwán”. 
 
¿Le quedaron debiendo plata desde Venezuela, después de la crisis?
“Me deben completica la plata de esas facturas y eso nos puso a tambalear porque nos dejó ilíquidos”. 
 
¿Qué sigue de aquí en adelante?
“Todos los días nos reinventamos. A raíz de las necesidades de los clientes, vemos la oportunidad de automatizar, de responder a tiempo y a la medida”.

De desplazado por la violencia a exportador de su marca Tarrao

El conflicto armado que azotó al Oriente antioqueño a principios de los noventa, llevó a Enrique Gómez Giraldo a dejar el campo y comenzar a sobrevivir en Medellín. Recuerda que como ventero ambulante hizo su “universidad” para conocer el comercio y consumo local. 
 
Con varios amigos se asoció y hace 22 años creó la marca Tarrao que le puso con mucho éxito moda a la ropa interior masculina de estratos medios y bajos de Medellín. “Incluso hay gente de clase alta que nos compra, por diseño y precio”, agrega.
 
Comenzó a confeccionar con dos personas, ahora emplea a 180 de forma directa y genera otros 1.600 indirectos, incluyendo a madres cabezas de hogar  de 70 talleres de barrios periféricos.
“Desde hace cuatro años exportamos y ya estamos en Estados Unidos, México, Panamá y Chile. Son unas 150 mil prendas anuales”, comenta Gómez, en medio de su reserva sobre las cifras del negocio.
 
¿Cuáles han sido las claves para el crecimiento  de Tarrao?
“Mucha creatividad, invertir en publicidad, conocer muy bien el mercado objetivo, tener una atención personalizada con el cliente, corregir oportunamente los errores. Por mucho tiempo, el mundo la moda se restringió solo a la ropa interior femenina, pero creímos en que los hombres también se podían ver sexys y llevarle propuestas atrevidas”. 
 
Pero además entraron en el mercado de la base de la pirámide…
“Lastimosamente, la gran parte de los colombianos están en estratos medios y bajos y ahí está nuestro consumidor potencial que eligen a Tarrao por diseño, calidad y buenos precios”.
 
¿Por qué no ha concentrado la producción en una planta?
“Tenemos  talleres satélites tercerizados, porque soy un convencido de la necesidad de redistribución de riqueza. Sé que con la integración podríamos ser más rentables, pero también queremos dar la oportunidad a pequeñas famiempresas para que crezcan, tengan desarrollo económico y generen más mano de obra”. 

La marca, el verdadero patrimonio de un producto

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La marca, el verdadero patrimonio de un producto

Bogotá_
Una marca es un activo muy valioso. Es tan valioso que las empresas líderes a nivel mundial las tienen dentro de sus balances como uno de sus tesoros más preciados. En contraste, en Colombia pocas compañías tienen sus marcas en la contabilidad, y todavía menos empresas las consideran como su mejor arma competitiva.
Esta aseveración, que a priori pareciera dura, es cierta. Y no sólo pasa con pequeñas empresas, por naturaleza enfocadas solo en las ventas, sino también con marcas grandes y representativas, incluso posicionadas.
El problema se origina en la gran cantidad de promociones y reducciones de precios que realizan las marcas colombianas, buscando aumentar su participación en el mercado. Todos los días, en la televisión, la radio, la prensa, las revistas, la publicidad exterior e internet, los consumidores asistimos a este triste espectáculo: “Sale”, “descuentos de hasta el 80%”, “saldos”, “promoción”, “liquidación” y un largo etcétera.
Muchas empresas en Colombia han convertido sus marcas en algo sin valor, motivadas por la falsa creencia de que el consumidor basa únicamente su decisión de compra en el precio. Es una reacción en cadena: una empresa baja sus precios y, en seguida, las demás lo hacen porque “no pueden perder mercado”.
El problema que plantea esta situación es la contradicción permanente en que vive un consumidor ante dicha propuesta. Por un lado, ve y escucha breves campañas que pretenden posicionar la marca como “la mejor”, mientras que por el otro es, literalmente, bombardeado por campañas que anuncian descuentos y promociones de todo tipo.
El consumidor no entiende muy bien esta contradicción y, aunque termina aprovechando los descuentos, la marca no se queda grabada en su corazón (posiblemente en su mente) porque no encuentra una propuesta de valor diferencial sino simplemente un menor precio. Esto significa que, en cuanto otra marca le ofrece una rebaja mayor, va directo a comprarla porque no siente “remordimiento” por abandonar su marca inicial.
¿Por qué volar por una aerolínea que no se diferencia en nada de la otra, salvo en el precio? ¿Por qué comprar un aceite de cocina que es igual a otro y $2.000 más caro? Hasta un producto como Bonice, que no tiene competencia directa, reduce sus precios y promueve dicha reducción con una costosa campaña en medios masivos.
En contraste, vemos que las marcas globales anteponen el valor de su marca al uso de promociones. No existe la posibilidad de comprar un iPad en descuento, ni unos tenis Nike de moda en un Sale del 80% (es posible si compra aquellos pasados de moda o fuera de colección).
Los empresarios colombianos deben empezar a entender que las relaciones con los clientes se construyen en el largo plazo. Si bien nuestra impaciencia nos lleva a pensar en el hoy, el objetivo de una marca es entrar al corazón de los usuarios para que la prefieran por encima de otras similares, y esto no se logra con promociones permanentes.
Sería tanto como basar la relación con los hijos a partir de objetos o de dinero de su mesada.
A pesar de que las marcas nacionales sean jóvenes eso no les resta importancia. Saturar la marca de descuentos implementa la pérdida de valor de la misma.
Todo lo que puede perder al saturarse de descuentos
Resistir la tentación de destruir la marca desde adentro es vital para las empresas colombianas, y en especial con la entrada en vigencia de varios TLC (incluido el de Estados Unidos). Es hora de revisar la arquitectura de marca y ponerse manos a la obra para hacerla más competitiva, porque la voz de su marca no puede ser una promoción permanente. Eso le resta valor y lo hace menos competitivo.
Rodrigo Ferrer
Gerente estratégico de Azul Innovación

sábado, julio 27, 2013

Legado duradero: La evolución de Nelson Mandela como líder estratégico



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Legado duradero: La evolución de Nelson Mandela como líder estratégico

Paul J. H. Schoemaker es director de investigaciones del Instituto Mack de Gestión de Innovación [Mack Institute for Innovation Management], presidente ejecutivo de Decision Strategies International y autor de numerosos libros y artículos. Él visitó de forma reciente Sudáfrica, donde se reunió con líderes gubernamentales y empresariales para hablar sobre el legado de Nelson Mandela. En este artículo, Schoemaker comenta tres decisiones que ilustran el tipo de liderazgo de Mandela y analiza los primeros eventos políticos que influyeron en la carrera del líder sudafricano.

La historia de la vida de Nelson Mandela es muy conocida y lo ha elevado al nivel de héroes tan conocidos como Mahatma Ghandi y la Madre Teresa. Hay, de hecho, mucho coraje, sacrificio, sabiduría y nobleza en su vida, atributos que demandan nuestro más profundo respeto y que tienen mucho que enseñarnos.

Lo que poca gente sabe es cómo Mandela se convirtió en el tipo de líder estratégico que dentro de prisiones como Robben Island y otras, ayudó a introducir la democracia genuina en Sudáfrica. Aislado a la fuerza de sus compañeros de prisión, aún así él dirigió reuniones secretas del Gobierno cuyo propósito era abolir el apartheid y permitir elecciones libres. Después de eso, se convirtió en el primer presidente negro elegido de forma democrática.

La historia extraordinaria de Mandela guarda lecciones preciosas para otros líderes que enfrentan luchas difíciles, entre ellas, principalmente, las que exigen firmeza en relación a una visión moralmente justa y la capacidad de influir en una serie de decisiones claves estratégicas a largo plazo (décadas, en el caso de Mandela), a fin de obtener resultados verdaderamente notables.
Tres decisiones destacan en la evolución de Mandela como líder estratégico. Para entenderlas plenamente, sin embargo, necesitamos comprender algunos de los contextos sociales y políticos que plasmaron su carrera y sus valores.

Cadena perpetua

Mandela nació en 1918. Su padre era un alto consejero de una familia tribal de reyes (los Thembu) y ayudó a elegir al nuevo jefe de la tribu que, más tarde, después de la muerte del padre de Mandela, acogería al joven en su familia. Esa trayectoria de vida llevó a Mandela —que fue educado en una pequeña aldea aislada— al centro del poder tribal en la adolescencia, lo que, por su parte, despertó su interés por la educación y la política. Él estudió derecho en la University of the Witwatersrand y desde el principio participó de la política anticolonialista. Mandela fue miembro fundador deYouth League dentro del Congreso Nacional Africano (ANC), el principal partido negro de Sudáfrica que fue, posteriormente, declarado ilegal y proscrito por el Gobierno. El partido que gobernaba el país, el Partido Nacional (NP), empezó a poner en práctica una estrategia severa de segregación racial, conocida más tarde como apartheid, después de llegar al poder en 1948.

Mandela adquirió protagonismo en el ANC gracias a sus visiones políticas liberales y a sus actividades de oposición,sobre todo en la Campaña de la Resistencia de 1952. Al principio, Mandela adoptó una política de no violencia inspirado por la oposición exitosa de Ghandi al Gobierno colonial inglés en la India. Al final, sin embargo, debido a las medidas duras del Gobierno contra la oposición no violenta, Mandela se vio cada vez más atraído por diversas formas de sabotaje dirigido, acciones que tuvieron como resultado numerosas detenciones. En 1961, fue uno de los fundadores de un ala militante asociada con el Partido Comunista de Sudáfrica, lo que acabó, por último, llevándole a prisión por traición. Mandela se libró de la sentencia de muerte, pero fue condenado a cadena perpetua. Él pasó 27 años preso. En 1994, salió elegido presidente del país.

En prisión, Mandela destacó —tanto entre los prisioneros como entre los guardias— por su comportamiento de principios elevados, respetuoso, digno y dispuesto a sacrificar su vida por sus creencias. Muchos de los que estuvieron presos con él también tuvieron una actitud heroica. La mayoría estaba bien preparada, y compartían entre ellos lo que sabían de sus respectivos campos de conocimiento mientras trabajaban en una cantera. La vida en la prisión era terrible, la comida era pésima, el cuarto no tenía calefacción en invierno y había largos periodos de soledad. Mandela enfermaba de forma intermitente y contrajo infecciones terribles en el pulmón, inclusive tuberculosis, debido a los años que pasó en celdas húmedas.

A pesar de vivir en esas condiciones, escribió una autobiografía de enorme influencia, "Larga caminata hasta la libertad", en que narra en detalle su vida con la profunda injusticia social y la dura opresión impuesta por el Estado como telón de fondo. Ese libro clandestino salió de la prisión en partes y se imprimió en el exterior una vez acabado. Se convirtió en un éxito de ventas mundial. Una campaña internacional de libertad capitaneada por el ANC y liderada por el líder exiliado, Oliver Tambo, convirtió a Mandela en el icono de la oposición al apartheid, además de portavoz elocuente de una nueva Sudáfrica democrática.

El mundo prestó atención: las empresas internacionales, así como los gobiernos, boicotearon cada vez más Sudáfrica durante los años 80. La postura inflexible del NP, principalmente la línea dura dogmática adoptada por el presidente P. W. Botha y la priorización de la ley y del orden, hicieron del NP un paria en el escenario global. Líderes de empresas de Reino Unido y de EEUU y otras empresas locales presionaban a Botha cada vez más, así como su sucesor, F. W. de Klerk, para que cambiaran de rumbo. Además, jóvenes blancos expresaban su oposición al apartheid y al racismo en iglesias, escuelas, clubes sociales, lugares de trabajo y en casa con sus padres. Por último, incluso la Iglesia Reformada Holandesa, que había dado a los defensores del apartheid justificaciones bíblicas dudosas para la segregación racial, cambió de opinión. Poco a poco, el liderazgo afrikáner comenzó a negociar con Mandela en prisión. Fue una forma de diplomacia intermitente y mediada en que líderes del Gobierno visitaban personalmente a Mandela, guardas blancos simpatizantes de la causa pasaban y recibían mensajes del ANC. Mandela volaba de la nueva casa donde estaba preso cerca de Cape Town para reunirse en secreto con Botha y, más tarde, con de Klerk en la capital, Pretoria.

En 1990, de Klerk se vio arrinconado. La economía padecía con los boicots; los líderes de empresas querían cambios; la estrategia de contención de creación de Home Lands para los negros estaba en declive, y el país estaba al borde de la guerra civil en las ciudades negras. Alguien tenía que ceder. Fue lo que se vio en el discurso de apertura proferido por de Klerk en el Parlamento en febrero de 1990 y que tendría enorme influencia a partir de entonces. Él convocó elecciones democráticas libres (un hombre, un voto), así como la liberación incondicional de todos los prisioneros políticos no violentos. Además, legalizó el ANC y otros varios partidos políticos que estaban prohibidos.

Ese fue un acontecimiento decisivo, ya que los blancos eran minoría en el país y sin lugar a dudas perderían poder político después de eso. De Klerk mantuvo sus promesas y liberó a los prisioneros políticos. Mandela, sin embargo, no fue liberado al principio, dado su pasado violento. De Klerk esperaba que hubiera un acuerdo de reparto de poder con el ANC, lo que más tarde demostró ser una ingenuidad por parte del líder del NP, cuyo pragmatismo era notorio. De Klerk y Mandela fueron premiados con el Premio Nobel de la Paz en 1993 por haber realizado una transferencia de poder voluntaria prácticamente no violenta de un fuerte grupo minoritario a una mayoría hostil, un evento raro en la historia de la humanidad.

La oposición

Ante ese escenario complejo, tres decisiones estratégicas de Mandela —entre muchas otras— destacan desde el punto de vista del liderazgo. La primera de ellas ocurrió cuando el Gobierno ofreció a Mandela la libertad condicional. En un discurso de 1985 a la nación, el presidente Botha propuso a Mandela la libertad si él renunciaba a la violencia y a otras actividades ilegales. El presidente buscaba transferir la culpa de la reclusión a Mandela. A fin de cuentas, él podía salir de prisión si quería, con tal de que no infringiera la ley. Mandela se resistió a esa estratagema. Sí, él ansiaba la libertad después de décadas de trabajos forzados y de confinamiento en una celda pequeña. Pero creyó que eso sería una traición a sus principios, a su liderazgo y a la larga lucha del ANC. Mandela respondió, en parte, de la siguiente manera a la oferta hipócrita del presidente Botha:

¿Qué libertad están ofreciéndome, si el pueblo no puede organizarse? [...] ¿Qué libertad están ofreciéndome si tengo que pedir permiso para vivir en una área urbana? [...] Sólo los hombres libres pueden negociar. Los prisioneros no llegan a acuerdos.

Mandela rechazó la oferta del presidente y prefirió quedarse en la celda fría y sombría de la prisión, cerca de 2,4 m por 2,4 m. Él estaba preparado para pasar el resto de su vida allí. Esa decisión fundamental fue estratégica, ya que dio enorme visibilidad a su posición de "rostro" del ANC, además de llamar la atención sobre el enorme sacrificio personal a que se sometía. Reveló también la percepción aguda de Mandela de que el cambio político vendría en breve, aunque él estuviera aislado de los medios informativos y no tuviera casi información sobre lo que pasaba en el país. La intuición de Mandela se confirmó: después de una década, ese hombre de principios elevados fue liberado incondicionalmente y fue nombrado presidente del ANC y, después, del país.

La segunda decisión estratégica ocurrió poco después de que Mandela fuera un hombre libre, pero antes de ser elegido presidente en 1994. El desencadenante fue el asesinato, en 1994, de Chris Hani, líder negro popular y muy conocido que luchaba por la igualdad de derechos. Hani fue disparado a sangre fría por un inmigrante de extrema derecha cuando salía del coche. El asesino fue identificado por una mujer blanca que lo entregó. Esa muerte selectiva fue la llama que desencadenó un incendio, lo que tuvo como resultado manifestaciones generalizadas contra el Gobierno racista de los blancos. Muchos negros querían venganza, el clima era propicio a los saqueos, a la violencia y a la agresión. Recién salido de prisión, Mandela se enfrentó a la situación y pidió tranquilidad:

Esta noche hago un llamamiento a todos los sudafricanos, negros y blancos, y lo hago desde lo más profundo de mi ser. Un hombre blanco, lleno de prejuicios y de odio, vino a nuestro país y cometió un acto tan vil que la nación entera hoy se ve próxima a un desastre. Una mujer blanca, de origen afrikáner, arriesgó la vida para que supiéramos la identidad del asesino y lo lleváramos ante la justicia. El asesinato a sangre fría de Chris Hani ha conmocionado a todo el país y el mundo entero [...] Ahora es el momento de que todos los sudafricanos estén juntos contra aquellos que, sean de donde sean, quieren destruir aquello por lo que Chris Hani entregó su vida: la libertad de todos nosotros.

Su tercera decisión estratégica ocurrió en un discurso de 1994 después de su elección para la presidencia de Sudáfrica, habiendo presidido el país por un mandato, aunque la constitución previera un segundo. Su decisión de no presentarse a un segundo mandato fue un gesto notable en un país y continente en que los líderes buscan el poder máximo (ejemplo: Mugabe, presidente del Zimbabue). Mandela sabía que cerca de mil millones de personas verían su discurso por la televisión en todo el mundo. Su intención era enviar una señal clara de que quería representar a toda la población de su país independientemente del color de la piel. Partes de ese discurso son famosas hoy en día y se encuentran inscritas en Robben Island:

Al final hemos alcanzado nuestra emancipación política. Nos comprometemos a liberar a nuestro pueblo de la esclavitud continua de la pobreza, la privación, el sufrimiento, la discriminación de género y otros sufrimientos. Nunca, nunca, jamás esta linda tierra será sometida a la opresión de uno por el otro [...] El sol jamás se pondrá sobre tan glorioso logro humano. Que reine la libertad. Dios bendiga África.

Mandela sabía perfectamente que Sudáfrica podría fácilmente caer en la guerra civil debido a los muchos crímenes, injusticias y heridas profundas provocadas por el apartheid. Él sabía también que una guerra total tendría como resultado, a lo sumo, una falsa victoria. Además, buena parte del conocimiento necesario para la gestión de las instituciones empresariales, jurídicas, sociales y educativas estaba en manos de la minoría blanca. Viendo lo que había sucedido en Zimbabue bajo el liderazgo corrupto de Robert Mugabe, los blancos temían por su futuro, y muchos salieron del país (una fuga de cerebros que se conoció como white flight, o fuga de blancos). El objetivo de Mandela era elevarse por encima de las injusticias del pasado, hacer un llamamiento a la verdad y la reconciliación del arzobispo Tutu y unir el país en torno a un futuro compartido y democrático.

El secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armonía racial, perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simbólicas, Mandela dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos enemigos. Por ejemplo, en 1995, visitó la viuda del hombre que fuera el mentor del régimen del apartheid y que lo había mandado a prisión (el primer ministro Hendrik Verwoerd). No escondió su felicidad cuando Springboks, equipo nacional de rugby, conquistó el campeonato mundial, aunque el equipo hubiera sido símbolo del racismo y del poder afrikáner durante décadas. Él usó con mucho orgullo la camisa del equipo durante el campeonato, gesticuló en apoyo del equipo y envió al mundo toda una señal de que apoyaba, de hecho, una nación de todos los colores. Ese tipo de liderazgo es muy valioso y difícil de encontrar.

Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratégico es un ejemplo vivo de cómo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores innegociables y los momentos claves de decisión pueden entrelazarse a lo largo del tiempo y en los dominios político, jurídico y económico en una visión convincente que puede transformar un partido político, una nación e incluso el mundo. El liderazgo estratégico no tiene que ver sólo con la ejecución de una estrategia inicial que forme seguidores, sino, principalmente, a la adaptación de esa estrategia cuando sea necesario para preservar el apoyo de todos. Pocos líderes políticos hoy dominan eso tan bien como Nelson Mandela, que es también conocido cariñosamente por su nombre tribal: Madiba.

Nada más natural que un adolescente negro fascinado por las maquinaciones que rodeaban al trono del jefe de la tribu para ocupar, por último, un trono aún mayor y de visibilidad mundial. Mandela es un hombre que pasó por muchas décadas, culturas y realidades en su búsqueda de libertad y justicia. Él se sacrificó de manera profunda y noble. En ese proceso, se convirtió en icono mundial de los derechos humanos. Al final, incluso sus enemigos lo admiraron y respetaron, y con razón. Él es uno de los hombres más notables de los últimos 100 años.

Resumen: Mandela, un líder transformacional

• Compromiso invariable con una visión de largo plazo de justicia y de esperanza.
• Oposición a la escalada de violencia y solamente pago con la misma moneda cuando no haya otras opciones.
• Comportamiento digno respecto a los que lo engañaron, inclusive con sus carceleros.
• Análisis de las posibles consecuencias futuras de las decisiones tomadas con urgencia, sin embargo siendo firme en sus principios.
• Actuar solo siempre que sea necesario, pero sin traicionar a los amigos y el partido.
• Articulación de argumentos complejos que, por último, convencieron a sus adversarios.
• Sensibilidad respecto a los dilemas de los adversarios, cediendo un poco según sea necesario.
• Entender el poder de los símbolos y los gestos públicos de bondad genuina.
• Capacidad de perdonar para liberarse de los sentimientos de venganza y de victimización.
• Trabajar decisiones importantes a lo largo del tiempo produciendo una trama de igualdad y libertad.
• Priorizar la reconciliación con los que se opusieron a su lucha.