- tomado de www.mercado.com.ar
Durante la conferencia anual de la American Magazine Conference 2000, Kirstie Doig de Youth Intelligence, describió a la gente de la Generación X a la cual pertenece para que los editores comprendan a los lectores del momento.
La American Magazine Conference es la reunión anual de los editores de revistas, donde se analiza, entre otras cosas, el papel que cumplen las revistas en la vida de los consumidores. A los medios estadounidenses, revistas incluidas, les encanta agrupar a sus consumidores en "generaciones", encontrarles características comunes, y así poder adaptar sus productos a los gustos y preferencias del público que salen a buscar.
Mucha gente nos pregunta: ¿ustedes no son la generación apática?" Porque cuando se habla de la Generación X la mayoría de la gente piensa en un tipo que se pasa horas despatarrado en un sillón, frente al televisor, con una cerveza en la mano, haciendo sólo eso durante casi todo el día: mirar tele. Pero eso fue a principios de la década del 90. Desde esa época hemos progresado bastante: tenemos familia, tenemos trabajo, disfrutamos de nuestros trabajos y de la vida.
En primer lugar, cuando pensamos en la generación X pensamos en personas de entre 24 y 37 años. Ya crecimos. Ya no somos adolescentes. Ésa es la generación siguiente (la Generación Y). Nosotros fuimos la primera generación que se crió con la ruptura verdadera del hogar tradicional. Durante nuestra infancia la cantidad de divorcios aumentó más de 50%. ¿Eso qué implica? ¿Confianza? Éramos niños que teníamos la llave de la puerta de casa desde chiquitos; éramos hijos en hogares uniparentales. Por primera vez dejaba de existir la idea de dos padres, dos hijos, un perro, un gato y una cerca blanca rodeando el jardín. Teníamos que arreglarnos solos.
Además nos criamos en un mundo decadente. ¿Qué quiere decir esto? Que crecimos escuchando cosas como éstas: "Si comen tostadas van a tener cáncer", o "diviértanse en la playa, pero cuiden de no pisar ninguna aguja". Crecíamos mientras en todas partes se hacían cosas que dañaban el medio ambiente, y durante la década del ‘70 y principios de la del ‘80 la gente, de repente, comenzó a darse cuenta. Pero aún no tenían las soluciones. Ese enorme agujero en la capa de ozono nos iba a provocar cáncer de piel, pero aún no teníamos protector solar factor 30. El reciclaje no existía todavía. Y nosotros nos preguntábamos "¿qué vamos a hacer?".
También nos criamos con la amenaza de la muerte. Una amenaza que no estaba en la posibilidad de una guerra mundial, sino que estaba en la casa del vecino, en la calle, en la escuela. Y los mayores nos decían: "Digan siempre no a un extraño"; "cuidado con las relaciones sexuales, porque el embarazo no es el único peligro, también está la muerte"; "cuidado al cruzar la calle, miren antes a izquierda y derecha, pues un auto puede pasar a toda velocidad y aplastarlos", o "cuidado al caminar por ciertos lugares, porque los puede matar una bala perdida". Las escuelas tampoco eran ya lugares seguros. De manera que la amenaza de muerte estaba mucho más cerca que antes.
Cuando todos nos criticaban por no interesarnos en lo que estaba pasando en el mundo, era sólo porque estábamos muy ocupados tratando de manejar todos nuestros miedos.
También nos tocó ser los eruditos del video. Sí, la MTV comenzó con nosotros, pero además, si nos remontamos al segmento mayor de los de la generación X al que pertenezco --, nosotros nos acordamos de tener que levantarnos para cambiar el canal del televisor. Los contestadores, el correo de voz, los teléfonos celulares, el fax. Los televisores: de chicos, lo mejor era ir a la casa de los vecinos de al lado porque ellos tenían aquel gran televisor proyector, ése que tenía las luces rojas, amarillas y verdes que estaban por allí abajo, y tenía muy poco foco. Todo eso cambió con nosotros. Nosotros realmente nos criamos con la tecnología.
También nos criamos en una época en que la gente comenzó a darse cuenta de que la publicidad no era sólo salir a vender el producto, también era entretenimiento. Y eso es realmente una cosa a la cual nos hemos dedicado, nos encanta la publicidad. Hay mucha gente que dice "la generación X la odia, y en realidad todas las generaciones jóvenes la odian"; pero no, a nosotros nos gusta, odiamos la mala publicidad, nos gusta la buena publicidad, y lo cierto es que hay mucho de las dos cosas en el mercado. Somos indudablemente eruditos de video, sabemos cómo funciona.
Y también nos criamos a la sombra de la generación de posguerra (la Generación del Baby Boom). No somos tan grandes como ellos, que son una generación increíblemente dinámica, no podríamos lograr más que ellos; y cuando los medios tomaron la decisión de dejar de mirar a la generación de posguerra y de repente se dieron cuenta de que tenían una generación totalmente distinta entre las manos, nosotros estábamos atravesando una especie de ‘crisis de los cuarenta’ anticipada; no había manera de que nos viéramos bien.
Además fuimos la primera generación a la que no le fue mejor que a sus padres; en esa etapa crítica como es ésa en que se llega a la mayoría de edad y se consigue el primer trabajo, nosotros estábamos volviendo a vivir en la casa de nuestros padres. De manera que no nos veíamos muy bien.
También tuvimos que criarnos en la década del '80, una década de codicia y ambición. Nos enseñaron que debíamos querer tener ese Porsche rojo que nos llevara a nuestra mansión, elegantemente enfundados en un traje de Armani. Cuando llegamos a la década del 90 e intentamos conseguir nuestro primer empleo, adivinen qué pasaba: había recesión; no se podía tener ninguna de esas cosas que nos habían enseñado que deberíamos esforzarnos por conseguir.
¿Y cómo nos deja todo eso hoy? Nos deja increíblemente independientes, teníamos que ser independientes para poder sobrevivir, ésa es la razón por la que fuimos "contras" durante toda la década del ‘90, porque los sistemas antiguos no funcionaban para nosotros, no nos servían. También nos deja increíblemente realistas, porque para nosotros las cosas no andaban bien. Hoy también somos optimistas, aunque con reservas; antes éramos pesimistas porque realmente veíamos que el mundo andaba mal, pero ahora estamos ganando plata, tenemos trabajo, nos va bien. De todas maneras no nos vamos a olvidar de la época en que la cosa no andaba.
Otra característica: la sensación de ser inútiles y de no tener valor. No es posible que el coeficiente intelectual de una generación entera pueda caer de la manera que cayó el nuestro; pero lo cierto es que nosotros sacábamos las notas más bajas de la historia: en matemáticas obteníamos los promedios más bajos del mundo. No sabíamos dónde quedaba Iowa en el mapa, y mucho menos los demás países del mundo. Nuestras notas en inglés (nuestra lengua madre) eran más bajas que las que sacaban los estudiantes en Japón (donde el inglés es lengua extranjera). Algo andaba realmente mal y parecíamos una generación de burros; pero recuerden que al principio mencioné que el hogar tradicional se estaba desarmando. Es sólo que el sistema de educación aún no lo había reconocido y no lo tomaba en cuenta como factor importante; no se daban cuenta de que no teníamos padres en casa para darnos tranquilidad y ayudarnos con las tareas escolares. O sea que las cosas habían cambiado en la sociedad pero la manera en que nos enseñaban aún no había cambiado. Lo cierto es que hubo mucha gente que opinó que éramos "un poco lentos" (y puede que hayan tenido razón).
Así estaban las cosas cuando los medios comenzaron a prestarnos atención en los primeros años de la década del 90. No teníamos sensación de permanencia o confianza, nada funcionaba, todo cambiaba. ¿Qué podíamos tomar como punto de referencia? Hoy podemos tomar como punto de referencia aquellas marcas comerciales que están en el mercado desde hace bastante y que demostraron ser confiables, mejores y diferentes. La Palm Pilot es un muy buen ejemplo de esto: ¿cuántos años tiene esta empresa? Más o menos unos 4. Y está la Palm 7, la Palm 5 x; y uno escucha hablar a la gente que dice, "No sé, creo que voy a esperar la Palm 8, porque tiene color y hace esto o aquello", y ésa empresa fue lanzada hace apenas 4 años. Las cosas cambiaron de forma casi dramática con nuestra generación, esperamos que ese ciclo de cambio se produzca constantemente, que todas las empresas vayan evolucionando a la misma velocidad. Eso no implica que se conviertan en empresas totalmente nuevas. Sólo implica que evolucionan, que está con el ‘hoy’ en lugar de estar con el ‘ayer’.
Fuimos pioneros de una nueva definición de felicidad y éxito; las anteriores no nos servían. La idea de ser presidentes de empresa y ganar millones de dólares no nos seducía. Insisto: nos criamos en tiempos de recesión económica, de modo que para nosotros, hoy, la idea de felicidad y de éxito es salir del trabajo a las seis, no nos interesa seguir trabajando hasta las 11; felicidad para nosotros es tener tiempo para estar en familia. Queremos tener salud, queremos tener una familia sana.
Son pasos más pequeños los que damos nosotros en comparación con la generación anterior. Casi siempre estamos muy a gusto con nuestros empleos; la gente nos mira con sorpresa cuando decimos que nos gusta nuestro trabajo: "Ustedes sí que encontraron la verdadera felicidad", "encontraron algo que pueden hacer". Lo que ocurre es que nuestras esperanzas y nuestros sueños son un poco más pequeños; tenemos los grandes también, pero vamos detrás de los que realmente podemos llegar a alcanzar.
Bien, de allí provenimos, y así es como hemos llegado hasta hoy. Cuando hablamos de generaciones y nos referimos a los adolescentes, a la generación X, a la generación de posguerra, y a las generaciones de personas mayores, estamos separando a la gente en distintos compartimientos. Quizá a veces se nos va la mano con la segmentación. Los mensajes que nosotros recibimos durante mucho tiempo fueron algo así: "vengan a aprender de nosotros, miren lo que hacemos nosotros, háganlo como nosotros, con nosotros". Y de repente, en la década del '90, nos convertimos en una generación con atractivo. La gente, el mercado, nos buscaba mucho.
Paralelamente, todos los segmentos de la sociedad estaban tratando de averiguar qué era lo que estaba pasando; y querían averiguarlo para ver cuál era la mejor manera de lograr el objetivo de vender. "Hagamos lo de la MTV"; y de repente teníamos esas tomas rápidas en la televisión. "Tratemos de llegar a ese público". Se empezó a pensar de nosotros: "ellos son independientes, pensemos avisos que muestren a personas independientes, avisos que tengan tono y contenido individualista". "Digamos a todo este grupo de personas de la Generación X que pueden llegar a ser todo lo que se les ocurra, adueñarse de lo que deseen, hacer lo que se les ocurra". Bueno, recibimos ese mensaje.
Y en lo que se refiere a decisiones de compra, nosotros queremos saber lo que es una marca. OK: somos individualistas. Y lo que sucedió cuando todos nos estaban dando el mismo mensaje fue que de repente comenzamos a ver los productos a su valor real: "todos nos buscan para vendernos sus productos, ¿cómo tomo una decisión?".
Y ahora que ya entramos en el 2000 las cosas están cambiando; a veces recibimos algunos mensajes parecidos a los que escuchábamos a principios de la década del 80 sobre la personalidad. Y no se trata de lo individual, que ya se da por sentado; ahora preguntamos ¿qué más hay allí?, ¿qué valores representa ese producto? ¿cuál es el sabor de esas marcas? ¿cuál es la personalidad de esas marcas? Hoy la personalidad se está convirtiendo en el activador principal en la definición de una marca.
Hablemos de marcas. Nike Air Presto, por ejemplo. No sé si hay alguien que conozca esta zapatilla nueva que acaban de sacar: no es más que una zapatilla, no tiene mejor desempeño que las demás, pero Nike la saca y piensa: "se ve bien, pero ¿cómo la diferenciamos? ¿La asociamos a otro atleta? ¿Cómo le podemos dar personalidad?" Comenzaron a darles nombres a sus zapatillas; de manera que no se trata solamente de la línea Air Presto, dentro de esa línea hay una cantidad de nombres distintos, hay colores diferentes, que en realidad son todos productos con personalidad propia.
Sony, una marca que estaba llegando velozmente a ser como Levi’s o Kleenex, se convirtió de pronto en un nombre que la gente usaba para referirse a la tecnología y el entretenimiento, sin pensar en la marca en sí. La marca Sony se había convertido en un genérico. Por eso de pronto salieron con aquellos pequeños alienígenas de Sony; eran unos personajes tipo ET que encantaron a la gente. Y entonces, de repente, Sony volvió a tener personalidad propia. Ya no era sólo un walkman, ya no era sólo tecnología, ya no era que la gente decía "Aquí tengo un walkman Sony" cuando en realidad era de Phillips o cualquier otra marca, porque lo que estaban viendo allí era una personalidad que podían conectar con la marca.
Y aquí hemos llegado al tema de la falta de diferenciación entre las marcas. Todas parecen iguales. Otra de las cosas que estamos usando para diferenciar (productos, servicios, personas) es la pasión; y eso es algo que creo que en la década del 90 se perdió mucho, todo se hizo muy formal. De manera que lo ahora se está viendo es que los jóvenes, los de la generación X, miran al resto de la gente y a las marcas y preguntan "¿en qué creen de verdad? ¿En qué ponen verdadera pasión? El hecho de que Bill Clinton aparezca como alguien digno de admiración, como un modelo para imitar... ¿cómo se explica? La explicación está en que tiene pasión (bueno, ¡tiene pasión por muchas cosas!), pero además tiene pasión por lo que hace, y los "jóvenes X" estamos dispuestos a perdonarle algunas fallas muy públicas. Estamos dispuestos a perdonar fallas cuando vemos que hay pasión; perdonamos los errores si realmente nos muestran verdadero interés por las cosas.
Otra cosa que todos reconocemos es que estamos en permanente movimiento; el hogar es increíblemente importante para nosotros. No sé si ustedes recuerdan cuando Faith Popcorn hablaba del cocooning [para referirse a una actitud de replegarse en el ámbito seguro del hogar para defenderse de los peligros y las incertidumbres del mundo exterior] y de que nos van a bombardear con información y que quizás nos vamos a refugiar en nuestras casas porque allí encontraremos un puerto seguro, porque podremos controlar lo que entra por la puerta.
Lo que sucedió aquí, en realidad, es que tomamos esa idea de la protección pero en lugar de encontrar ese puerto seguro en el hogar lo encontramos en nuestro propio cuerpo; es nuestro espacio de vida lo que podemos controlar, porque nos dimos cuenta de que no es posible quedarnos en casa en el mundo de hoy, hay que estar en todas partes, hay que mantenerse constantemente en movimiento.
Dicen por allí que queremos ser visionarios. Es cierto, porque ustedes son tan hábiles en descubrir cuáles son las nuevas tendencias que nosotros tenemos que salir al camino a buscar constantemente algo que podamos hacer nuestro. Estamos siempre en movimiento y eso tiene enormes consecuencias para todas las industrias porque quiere decir que nos tienen que buscar siempre en distintos lugares. Entonces buscamos controlarlo todo aun en movimiento. Y eso significa crecimiento para la tecnología móvil. Yo, por ejemplo, vivo viajando, y cuando uno anda de un lado a otro, la consecuencia es que pierde el control de los acontecimientos. Para contrarrestar eso y para ayudarnos a estar siempre comunicados aparecen la computadora lap-top, el teléfono celular, la agenda Palm Pilot.
Comenzamos entonces a tener exigencias de instantaneidad: nos quejamos si no nos responden un e-mail a los cinco minutos de enviado; y a lo mejor lo que ocurre del otro lado es que la persona estaba subiendo al avión y justo en ese momento no podía abrir su lap-top. Este deseo de estar siempre en control de los acontecimientos se está llevando cada vez más lejos. Las consecuencias directas de todo eso se ven en la proliferación de aparatos portátiles, inalámbricos, digitales y celulares, cada vez más pequeños y cómodos para llevar siempre con nosotros en nuestro constante movimiento.
Y ahora llegamos a la idea de estilo y función: si nos estamos definiendo en base a nuestro espacio es porque estamos siempre en movimiento, todo lo que llevemos encima define quiénes somos, es parte de nuestro estilo, es parte de todo. Y lo que estamos viendo es que en lugar de tener una opción entre estilo y función estamos exigiendo ambos; el I-mac y el I-book fueron los que realmente lanzaron esta idea y le dieron empuje: que las cosas además de funcionar bien pueden también tener buena apariencia, y esto es algo que los de la generación X - y sobre todo los de la generación Y - estamos buscando.
Exigimos que el diseño cumpla una función en todo lo que hacemos; las revistas deportivas tienen que tener una buena apariencia además de hablar de deportes. Las revistas de música siempre tuvieron esta idea del diseño, pero todos tienen que comenzar a aprovechar esta veta; hay que ofrecer las dos cosas, y además es evidente que hay que explorar el tema de viajes, ya que estamos siempre en movimiento.
Otro tema es que siempre usamos los medios tradicionales para llegar a la gente, pero si siempre estamos en movimiento ya no estamos sentados frente al televisor, incluso es probable que ni siquiera estemos sentados frente a nuestra computadora porque estamos en el auto, sentados en un tren, esperando en el consultorio de un médico, estamos parados afuera de un edificio porque quizás estamos fumando un cigarrillo y no se puede fumar adentro del edificio. Así que ya no estamos constantemente anclados en un solo lugar. O sea que es necesario tratar de llegar a las personas utilizando otras fuentes, haciendo marketing al aire libre, comercializando distintas maneras de aprovechar las posibilidades de la gente.
Estoy por empezar a hablar de la siguiente revolución que se está produciendo y quería lanzarlo con una pregunta. Hay algo nuevo en el mercado que se llama un ‘modo’. ¿Qué es? ¿Es una herramienta manual de referencia electrónica? ¿Una mascota electrónica? ¿Una opción de transporte portátil? ¿Una banda nueva muy de onda? Se sorprenderían. Muy impresionante, en realidad, cuando hago esta pregunta la gente piensa de inmediato en la moto, tiene que ser una moto que es lo último en el mercado. En realidad es una herramienta manual de referencia electrónica, y está buscando aprovechar esta idea de un sistema habilitado por la Web, está aprovechando la idea de que lo que buscamos es contenido, es información, es una nueva forma de proporcionar información como los cartelones en las rutas; nos encanta eso y no es necesariamente a través de los medios tradicionales. El ‘modo’ está buscando llegar a la mayoría de los que no tenían tanto acceso a la información y que querían información dinámica; eso es lo que estamos buscando: se trata todo del contenido.
Todo esto implica tecnología. Y si hablamos de la generación X, nosotros no somos ‘tecno-bebés’. No nos criamos con la tecnología desde la cuna; no tuvimos una computadora desde los seis meses: ésa es la generación Y. En realidad, nosotros crecimos, literalmente, a la par de la tecnología: mientras nosotros íbamos creciendo y madurando la tecnología hacía lo mismo. Esto significa que hay muchos de nosotros que le tienen terror a la tecnología, pero la mayoría también siente esta necesidad de forcejear con ella, de lograr entenderla: "Tengo que entender la manera de incorporarla a mi vida; tengo que aprender a aceptarla en mis actividades".
Sin embargo, creo que cometimos un gran error cuando en la segunda parte de la década del ’90 decíamos que finalmente la tecnología iba a invadirlo todo. No, porque no se lo vamos a permitir. Porque necesitamos el factor humano. La tecnología no tiene personalidad y nunca la va a tener. Siempre habrá personas que la sostengan. Los de la generación X dicen que quieren ensuciarse las manos; necesitan tener tecnología en sus vidas, trabajan simultáneamente con celular, computadora e Internet. Pero a la vez sienten la necesidad de salir y relacionarse con otra gente. Quieren salir a hacer cosas. Buscan, buscamos, la interacción social. Por eso vuelve el bowling.
Nada de esto quiere decir que estemos rechazando la tecnología; lo que ocurre es que estamos tan inmersos en ella que sentimos esta necesidad de tener otras cosas, de tener interacción, de disfrutar un aspecto más sutil de la vida. Esto tiene enormes consecuencias sobre lo que se hace en la Web también. Para todos aquellos que se están abriendo camino en la Web es importante que no se olviden de incorporar ese factor humano. Una de las razones por las que la gente sigue comprando revistas es porque las pueden tocar; les encanta poder arrancar alguna hoja, pegarla en la pared. Habrá que pensar de qué manera se puede llevar este factor humano a la Web. Somos personas increíblemente táctiles y visuales. Tenemos necesidad de esa presencia humana en todo lo que hacemos.
Y, finalmente, tenemos dinero en el bolsillo. Esto es algo novedoso para la generación X porque durante la década del 90 no lo teníamos, y trabajábamos mucho para conseguirlo,; algunos no teníamos trabajo y estábamos como entregados. Pero lo cierto es que ahora tenemos dinero y gozamos de un poder adquisitivo bastante alto. Estamos, entonces, en una excelente posición para poder aprovechar lo que estaba sucediendo en la Web. Lo que sucede es que al haber pasado malos y buenos tiempos estamos preparados para cualquier cosa: tírennos lo que quieran, nosotros nos arreglamos. Pero esto también quiere decir que queremos gozar de la vida, porque pensamos que quizá lo bueno dure poco. Somos muy realistas con respecto a los reveses de la vida. Lo que queremos es pasarla bien, ahora seguimos trabajando, seguimos planificando para el futuro; tenemos dinero en el bolsillo: vamos a ver en qué lo podemos gastar.
Una de las cosas que está sucediendo este año es que acabamos de tener otra ‘explosión’ de bebés. Se prevé que esta explosión va a durar hasta el año 2015, y se trata de los de la generación de posguerra que están volviendo a tener hijos, más los de la generación X que por fin se deciden a tener bebés, y los de la generación Y que tienen bebés de muy jóvenes - no se preocupen, no son los adolescentes - la generación Y también incluye hasta los 23, 24 años. Lo cierto es que todos estamos teniendo bebés porque podemos, tenemos dinero y pensamos que los podemos criar como queramos.
Pero lo que sucede es que la Generación X tiene que cambiar su imagen tradicional cuando hay una familia involucrada. Todo esto implica que hay enormes oportunidades para la familia. Por ejemplo, en el caso de la generación X, la idea de tener un bebé no implica que sea el fin del mundo y que ya no van a poder disfrutar de la vida. Estamos encontrando maneras de equilibrar las dos cosas. Estamos buscando boliches, restoranes, cines, formas diferentes de vivir la vida que también incluyan a nuestros hijos. Eso fue algo que aprendimos de la generación de posguerra, eso de asegurarse de no perder ni la pasión, ni la familia, ni la energía aunque vayamos cumpliendo años y madurando en la vida.
Otra cosa que sucedió es que como tenemos dinero queremos tener diversas experiencias antes de que se nos venga encima el envejecimiento. Es una experiencia muy al estilo Carpe Diem que estamos pasando ahora, y hay algo que denominamos fanperience (combinación de fantasía y experiencia), que creo que exploró John Papanak en este mismo acontecimiento: es esta idea de tener un poco de diversión. Vivimos nuestra vida día a día, y hay que quitarle lo que no sirve. Las obligaciones son inevitables, pero tratemos de hacer la vida más entretenida.
Las revistas son una manera de lograr esto. Las revistas nos permiten entrar en otro tipo de mundo, experimentar quizás algo que nunca antes pudimos experimentar. La fantasía y la experiencia son cosas muy importantes para nosotros hoy. No estamos planeando para dentro de 20 años, estamos planeando para hoy, nos vamos a Costa Rica, hoy. Lo que buscamos es la vivencia. Antes mencioné el bowling con relación a eso de vivir la vida hoy. Ahora quiero explorar hasta qué punto está haciendo eso la generación X. A ver, ¿cuáles de las siguientes actividades dirían ustedes que están de onda hoy? Ya mencioné el bowling. ¿Tejer? ¿Jardinería? ¿Cocinar? ¿Ninguna de las anteriores? ¿Todas? La respuesta: todas.
La generación X no es tan distinta a la de sus padres, aunque parezca mentira estamos volviendo a esas actividades tradicionales como el bowling, tejido, bordado jardinería, cocina; y no son sólo las mujeres, también los hombres. Lo cierto es que hoy hay más hombres que mujeres hablando de cocina. ¿Por qué? Porque lo hacen más por tener la experiencia que por obligación. Lo hacen porque les divierte.
LE INVITAMOS A VISITAR NUESTRO WEB www.geocities.com/igomeze
jueves, noviembre 03, 2005
martes, noviembre 01, 2005
LA INDUSTRIA DE LA CREATIVIDAD EN CHINA.
Por China Today. 22/10/2005
China ha demostrado al mundo su potencial infinito. Actualmente el país se alista para presentar al sector industrial la última pincelada de su obra: la creatividad publicitaria.
El boom de la industria de publicidad de China
Desde su presentación en Munich en octubre de 2003, el anuncio publicitario “¡Me arrebata!”, de Leo Burnnet, ha estremecido a televidentes de todas las latitudes. Esta estrategia marca el punto de partida en la utilización por parte de McDonald’s de la creatividad de la industria publicitaria de China. “Esta campaña es un jalón importante en la historia de McDonald’s”, dije Wang Jianhui, gerente asistente de relaciones públicas, “estos nuevos anuncios reúnen todos los elementos esenciales del espíritu, la música y el sabor de China, además de unificar la información de la marca. Esta campaña global ha vigorizado la venta de McDonald’s en todo el mundo”.
En los últimos años los creadores publicitarios de China, como se les conoce en la industria, han sorprendido a sus colegas internacionales al lograr reconocimientos en los concursos de publicidad más influyentes, como Clio, Cannes, Mobil, y Timesdawards.
La historia de la creatividad publicitaria de China se remonta a varios siglos atrás. El primer anuncio impreso del Taller de Agujas de los Liu en la ciudad de Jinan, provincia de Shandong, data de la dinastía Song del Norte (960-1127). Este fue producido 300 años antes que su similar europeo, un cartel sobre la Biblia Británica de 1473. A través del cantar pregones, faroles y banderas colgadas delante de las tabernas, la publicidad china ha sido utilizada por espacio de milenios para fomentar el comercio. Tal práctica ha dado lugar a una especial forma artística de la cultura china, como lo demostraron los carteles con figuras de bellas mujeres producidos en Shanghai (carteles de calendario) desde los años 20 hasta los 40 del siglo pasado, los cuales han pasado a ser bienes de coleccionistas.
¿Quién mató la creatividad publicitaria?
Por estos días, el valor de un anuncio rebasa su carga de talento creativo. Un buen anuncio promueve la venta de los artículos, además de construir la imagen de la marca. En China, la creatividad ocupa un puesto inferior en el proceso de producción de anuncios. “La industria publicitaria fluctúa según el estado de la economía, y el desigual desarrollo económico ha causado un caos prolongado a este sector” dice Zhang Shuting, profesor asociado y vice decano del Instituto de Publicidad Internacional (IPI), y redactor en jefe ejecutivo del Almanaque Publicitario de China. “Ahora sabemos que el proceso de desarrollo está preñado de posibilidades de errores y fracasos debido a la falta de experiencia. La industria publicitaria en China se ha desarrollado al compás de las reformas aplicadas a la economía planificada no competitiva”. Zhou Yan, redactor en jefe de la revista Media está de acuerdo: “El mercado publictario ha madurado en los últimos años”.
El panorama de consumidores de China es bastante diverso como resultado del desequilibrio económico. Eso ha sido un gran dolor de cabeza para los empresarios publicitarios, que se ven forzados a luchar por ganar las mentes y corazones de consumidores muy diferentes. La extremada cautela en la promoción de la imagen de marca de las compañías constituye un gran obstáculo para la creatividad. “En China no hay competencias de marca, sólo competencias de venta”, afirma Zhong Yiqian, profesor asociado y decano de la Escuela de Publicidad del Instituto de Emisión. Este explica que las compañías siempre son miopes, conservadoras y se concentran en las ventas inmediatas en lugar de procurar la construcción de marca a largo plazo. Muchas prefieren contratar a una persona célebre como portavoz de su marca para un anuncio que no contiene formación especial alguna. “Las compañías de publicidad tienen que servir a sus clientes en cualquier caso, atendiendo al gusto y preferencia de ellos,” continúa Zhang. “Por tanto, no se trata de que la creatividad china sea limitada, sino que la mayoría es exterminada en el proceso de hacer anuncios”.
Importantes premios
“Al abrirse China cada vez más al mundo exterior, el país madura como mercado, a la vez que lo hace el desarrollo de la industria de los medios de comunicación. Eso facilita la construcción de una mejor plataforma para el avance de la industria publicitaria,” añade Zhang. “Las compañías han empezado a adoptar el diseño original de marca, que imprime un gran ímpetu al desarrollo total de esta industria”. Y sostiene: “Los premios y el respeto internacional no necesariamente reflejan la eficacia del mercado de un anuncio. Los miembros del jurado no son expertos en mercadotecnia, sino artistas, así que ellos valoran las obras según normas artísticas, en lugar de índices económicos”. Un foco estético no necesariamente se traduce en mayores ventas. “Los clientes no aspiran a que el anuncio gane premios. Ellos se preocupan por la eficacia del anuncio para promover sus ventas.
El ganar un premio es una cuestión de orgullo, y es eso lo que coloca a las compañías locales en el mapa comercial. Eso también da espacio al desarrollo de la creatividad de la industria, que así fortalece la cohesión”.
Futuro de la publicidad
La mayoría de los premiados son empresas publicitarias internacionales en China, cuyos clientes son marcas mundialmente famosas con experiencia y una actitud madura respecto al diseño de marca. Las empresas locales del sector que se esfuerzan por quedar a flote no tienen otro remedio que satisfacer los deseos de las compañías del país, que sólo se preocupan por las ventas. Dice Zhang: “A medida que el mercado se regularice y madure, las cosas serán más difíciles para los diseñadores publicitarios de regiones más remotas.
Y concluye: “Me siento optimista sobre el futuro de la industria publicitaria de China. Según madure el modelo de operación del mercado, se aguzará el sentido práctico de las compañías, las cuales insistirán en el contenido creativo del anuncio. Dondequiera que haya demanda, habrá creatividad”.
China ha demostrado al mundo su potencial infinito. Actualmente el país se alista para presentar al sector industrial la última pincelada de su obra: la creatividad publicitaria.
El boom de la industria de publicidad de China
Desde su presentación en Munich en octubre de 2003, el anuncio publicitario “¡Me arrebata!”, de Leo Burnnet, ha estremecido a televidentes de todas las latitudes. Esta estrategia marca el punto de partida en la utilización por parte de McDonald’s de la creatividad de la industria publicitaria de China. “Esta campaña es un jalón importante en la historia de McDonald’s”, dije Wang Jianhui, gerente asistente de relaciones públicas, “estos nuevos anuncios reúnen todos los elementos esenciales del espíritu, la música y el sabor de China, además de unificar la información de la marca. Esta campaña global ha vigorizado la venta de McDonald’s en todo el mundo”.
En los últimos años los creadores publicitarios de China, como se les conoce en la industria, han sorprendido a sus colegas internacionales al lograr reconocimientos en los concursos de publicidad más influyentes, como Clio, Cannes, Mobil, y Timesdawards.
La historia de la creatividad publicitaria de China se remonta a varios siglos atrás. El primer anuncio impreso del Taller de Agujas de los Liu en la ciudad de Jinan, provincia de Shandong, data de la dinastía Song del Norte (960-1127). Este fue producido 300 años antes que su similar europeo, un cartel sobre la Biblia Británica de 1473. A través del cantar pregones, faroles y banderas colgadas delante de las tabernas, la publicidad china ha sido utilizada por espacio de milenios para fomentar el comercio. Tal práctica ha dado lugar a una especial forma artística de la cultura china, como lo demostraron los carteles con figuras de bellas mujeres producidos en Shanghai (carteles de calendario) desde los años 20 hasta los 40 del siglo pasado, los cuales han pasado a ser bienes de coleccionistas.
¿Quién mató la creatividad publicitaria?
Por estos días, el valor de un anuncio rebasa su carga de talento creativo. Un buen anuncio promueve la venta de los artículos, además de construir la imagen de la marca. En China, la creatividad ocupa un puesto inferior en el proceso de producción de anuncios. “La industria publicitaria fluctúa según el estado de la economía, y el desigual desarrollo económico ha causado un caos prolongado a este sector” dice Zhang Shuting, profesor asociado y vice decano del Instituto de Publicidad Internacional (IPI), y redactor en jefe ejecutivo del Almanaque Publicitario de China. “Ahora sabemos que el proceso de desarrollo está preñado de posibilidades de errores y fracasos debido a la falta de experiencia. La industria publicitaria en China se ha desarrollado al compás de las reformas aplicadas a la economía planificada no competitiva”. Zhou Yan, redactor en jefe de la revista Media está de acuerdo: “El mercado publictario ha madurado en los últimos años”.
El panorama de consumidores de China es bastante diverso como resultado del desequilibrio económico. Eso ha sido un gran dolor de cabeza para los empresarios publicitarios, que se ven forzados a luchar por ganar las mentes y corazones de consumidores muy diferentes. La extremada cautela en la promoción de la imagen de marca de las compañías constituye un gran obstáculo para la creatividad. “En China no hay competencias de marca, sólo competencias de venta”, afirma Zhong Yiqian, profesor asociado y decano de la Escuela de Publicidad del Instituto de Emisión. Este explica que las compañías siempre son miopes, conservadoras y se concentran en las ventas inmediatas en lugar de procurar la construcción de marca a largo plazo. Muchas prefieren contratar a una persona célebre como portavoz de su marca para un anuncio que no contiene formación especial alguna. “Las compañías de publicidad tienen que servir a sus clientes en cualquier caso, atendiendo al gusto y preferencia de ellos,” continúa Zhang. “Por tanto, no se trata de que la creatividad china sea limitada, sino que la mayoría es exterminada en el proceso de hacer anuncios”.
Importantes premios
“Al abrirse China cada vez más al mundo exterior, el país madura como mercado, a la vez que lo hace el desarrollo de la industria de los medios de comunicación. Eso facilita la construcción de una mejor plataforma para el avance de la industria publicitaria,” añade Zhang. “Las compañías han empezado a adoptar el diseño original de marca, que imprime un gran ímpetu al desarrollo total de esta industria”. Y sostiene: “Los premios y el respeto internacional no necesariamente reflejan la eficacia del mercado de un anuncio. Los miembros del jurado no son expertos en mercadotecnia, sino artistas, así que ellos valoran las obras según normas artísticas, en lugar de índices económicos”. Un foco estético no necesariamente se traduce en mayores ventas. “Los clientes no aspiran a que el anuncio gane premios. Ellos se preocupan por la eficacia del anuncio para promover sus ventas.
El ganar un premio es una cuestión de orgullo, y es eso lo que coloca a las compañías locales en el mapa comercial. Eso también da espacio al desarrollo de la creatividad de la industria, que así fortalece la cohesión”.
Futuro de la publicidad
La mayoría de los premiados son empresas publicitarias internacionales en China, cuyos clientes son marcas mundialmente famosas con experiencia y una actitud madura respecto al diseño de marca. Las empresas locales del sector que se esfuerzan por quedar a flote no tienen otro remedio que satisfacer los deseos de las compañías del país, que sólo se preocupan por las ventas. Dice Zhang: “A medida que el mercado se regularice y madure, las cosas serán más difíciles para los diseñadores publicitarios de regiones más remotas.
Y concluye: “Me siento optimista sobre el futuro de la industria publicitaria de China. Según madure el modelo de operación del mercado, se aguzará el sentido práctico de las compañías, las cuales insistirán en el contenido creativo del anuncio. Dondequiera que haya demanda, habrá creatividad”.
sábado, octubre 29, 2005
¿Clientes leales o clientes fieles?
POR IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Desde hace varios años, cuando se empezaron a aplicar de manera sistemática y organizada, las estrategias de servicio al cliente, con el propósito de fidelizarlos para que compraran nuestros productos siempre; los estrategas de mercadeo de las empresas diseñaron y aplicaron estrategias de servicio al cliente que, además de buscar la fidelización de los clientes, tenía el propósito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran mantener en el tiempo.
La pregunta que nos hacemos es, sí la fidelidad se logró como se pretendía. Al hacer un balance podemos concluir, sin temor a equivocarnos, que NO, de la manera como se esperaba. La mejor calificación que podemos dar a tales clientes es la de leales. Logramos lealtad, más no fidelidad. Pero la conquista vs lo buscado no indica necesariamente que perdimos el examen, simplemente encontramos que la realidad con el cliente es otra y que esta nueva realidad es también interesante e importante y debemos perseguirla y mantenerla. El nuevo objetivo es: conseguir clientes leales.
Ello se explica con la teoría del "balde agrietado", la cual afirma que: los clientes son como el agua en un balde agrietado o roto, le echamos el agua para llenarlo, pero por las grietas también sale agua, en menor cantidad de la que agregamos, pero siempre sale. El agua que entra simboliza los clientes a los cuales vamos cautivando y los que salen por la grieta los que se van y compran productos y servicios a nuestra competencia. Entonces, lo que tenemos que hacer es conseguir clientes y a volverlos leales a nuestra organización.
Esa lealtad indica que nosotros somos una opción valida en el momento de elegir el sitio de compra, para un producto o servicio, que nos consideran como una posibilidad, que estamos presentes en la mente de los clientes como una alternativa a elegir en el momento de comprar.
Recordemos los principios que rigen la cadena de servicio:
· Los negocios se inventaron para ganar dinero (utilidades)
· El dinero lo traen los clientes, y más aún los que regresan.
· Sólo regresan los clientes que se fueron satisfechos (en la compra anterior)
· Regresaron, porque se fueron contentos y percibieron una buena calidad en el servicio
· La calidad en el servicio es dada por el desempeño de los empleados en el momento de la venta.
· El buen servicio al cliente es un problema de desempeño. El desempeño se evalúa como bueno o malo cada que se presta y por el ultimo desempeño de los empleados al atender a un cliente se miden el negocio o la empresa.
¿Cuándo un servicio es de calidad?. Un servicio es de calidad solo si iguala o sobrepasa las expectativas que el cliente tiene con relación a dicho servicio, para ello
se consideran cinco variables, cada una con un peso especifico diferente, siendo la mas importante la confiabilidad esto es, "siempre bien".
Las otras cuatro variables son: diligencia, garantía, empatía y recursos tangibles.
Ignacio Gómez Escobar
Desde hace varios años, cuando se empezaron a aplicar de manera sistemática y organizada, las estrategias de servicio al cliente, con el propósito de fidelizarlos para que compraran nuestros productos siempre; los estrategas de mercadeo de las empresas diseñaron y aplicaron estrategias de servicio al cliente que, además de buscar la fidelización de los clientes, tenía el propósito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran mantener en el tiempo.
La pregunta que nos hacemos es, sí la fidelidad se logró como se pretendía. Al hacer un balance podemos concluir, sin temor a equivocarnos, que NO, de la manera como se esperaba. La mejor calificación que podemos dar a tales clientes es la de leales. Logramos lealtad, más no fidelidad. Pero la conquista vs lo buscado no indica necesariamente que perdimos el examen, simplemente encontramos que la realidad con el cliente es otra y que esta nueva realidad es también interesante e importante y debemos perseguirla y mantenerla. El nuevo objetivo es: conseguir clientes leales.
Ello se explica con la teoría del "balde agrietado", la cual afirma que: los clientes son como el agua en un balde agrietado o roto, le echamos el agua para llenarlo, pero por las grietas también sale agua, en menor cantidad de la que agregamos, pero siempre sale. El agua que entra simboliza los clientes a los cuales vamos cautivando y los que salen por la grieta los que se van y compran productos y servicios a nuestra competencia. Entonces, lo que tenemos que hacer es conseguir clientes y a volverlos leales a nuestra organización.
Esa lealtad indica que nosotros somos una opción valida en el momento de elegir el sitio de compra, para un producto o servicio, que nos consideran como una posibilidad, que estamos presentes en la mente de los clientes como una alternativa a elegir en el momento de comprar.
Recordemos los principios que rigen la cadena de servicio:
· Los negocios se inventaron para ganar dinero (utilidades)
· El dinero lo traen los clientes, y más aún los que regresan.
· Sólo regresan los clientes que se fueron satisfechos (en la compra anterior)
· Regresaron, porque se fueron contentos y percibieron una buena calidad en el servicio
· La calidad en el servicio es dada por el desempeño de los empleados en el momento de la venta.
· El buen servicio al cliente es un problema de desempeño. El desempeño se evalúa como bueno o malo cada que se presta y por el ultimo desempeño de los empleados al atender a un cliente se miden el negocio o la empresa.
¿Cuándo un servicio es de calidad?. Un servicio es de calidad solo si iguala o sobrepasa las expectativas que el cliente tiene con relación a dicho servicio, para ello
se consideran cinco variables, cada una con un peso especifico diferente, siendo la mas importante la confiabilidad esto es, "siempre bien".
Las otras cuatro variables son: diligencia, garantía, empatía y recursos tangibles.
Ignacio Gómez Escobar
La revolución en la venta al detal
Por: Ignacio Gómez Escobar
La compra, almacenamiento, exhibición y venta de productos en los supermercados por autoservicio y en los almacenes de cadena, ya no es un proceso tan simple como se cree. En la constante búsqueda de rentabilidad y ante la realidad de que el precio de venta es fijado por el mercado, las empresas inteligentes se han concentrado en el costo a satisfacer y en la rotación de inventarios, para enfrentar este reto ha sido necesario que la venta al detal se revolucione y se base en el uso de las más avanzadas tecnologías en informática.
Algunas de las estrategias que se han venido desarrollando son:
La participación en cadenas de abastecimiento. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propios, por medio de una comunicación por computadora se accede desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario. El traslado electrónico de documentos EDI es utilizado en estos casos.
El manejo del inventario en el punto de venta a tiempo real. Esta estrategia también favorece directamente los costos y mejora la rotación de inventarios, se parte del principio de que el capital es un recurso escaso y como tal se debe invertir en productos que se vendan bien y lo mas rápido posible, se elimina la posibilidad de obsoletos que además de ocupar espacio en las góndolas generan costos ocultos. En este caso es la aplicación de los sistemas de código de barras lo que permite establecer en cada momento que se encuentra exhibido y almacenado en las góndolas y como consecuencia el inventario a tiempo real. Con la utilización de códigos de ubicación es posible inclusive conocer la ubicación de cada uno de los productos en el punto de venta, conocer la rotación de cada exhibidor y así conocer cuales son las categorías o grupos de productos que dan la utilidad.
Las bases de datos múltiples. Estas se crean y alimentan permanentemente en las mismas registradoras de los almacenes, se puede determinar que compra cada cliente y cada cuanto. Esto con una información complementaria del cliente de carácter demográfico permite generar múltiples segmentos de consumidores, conocerlos y satisfacerlos. Esta información segmentada por tipo de consumidores es muy valiosa por ejemplo en la preparación de campañas publicitarias enfocadas en los nichos específicos de mercado, así mismo promociones dirigidas y a la medida de ciertos tipos de consumidores.
El entrenamiento integral o la capacitación transformacional. Hoy mas que nunca para triunfar no sirve simplemente capacitar, es necesario entrenar. Se requiere de una fuerza laboral completamente entrenada y en especial motivada hacia el servicio. Para poder comprar en una tienda gigantesca sin sentirse en el anonimato total ni aturdido por la cantidad de productos y el tamaño del negocio, los clientes desarrollan lealtad solo si encuentran el apoyo en vendedores amables y conocedores de cada uno de los productos que se venden.
La rotación de los inventarios. La rotación es la maquina de hacer billetes, debe lograr que midiéndola en porcentaje este sea mayor a la suma de todos los costos en un periodo fijo, por ejemplo cada treinta días. ¿Uno se puede preguntar si es posible con unos costos totales equivalentes por ejemplo al 15% de las ventas mensuales y con un margen bruto del 12% sea posible ganar dinero?. Si es posible, en la rotación del inventario esta la respuesta.
El control de las compras, desde la óptica de comprar bien. Hay una ley del comercio que dice que quien compra bien, vende bien. Así mismo se dice que en el momento de compra se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y son de alguna manera lideres en el mercado, es necesario tener otros productos, de menor rotación, que sirvan de comparación para que los que de verdad rotan bien, si de verdad se vendan.
Las marcas propias. Son bien importantes en el desarrollo de los negocios ya que permiten como resultado final un mayor margen bruto para el comerciante, consecuencia de la suma del margen de comercialización habitual mas un porcentaje del margen de producción, al actuar como un productor por encargo y ordenar la producción de su marca a un tercero. Las marcas propias entregan además al comerciante poder de negociación frente a algunos proveedores, al dar a sus propias marcas buenas exhibiciones y espacios en los puntos de compra del consumidor, así como apoyo en merchandising, logra en sus propios supermercados unas ventas interesantes con un comportamiento algo diferente al comportamiento mismo del mercado.
Posicionando el nombre del punto de venta. Actuando aquí como una marca, el nombre mismo del negocio logra que todo lo que se venda en el sea amparado por la sombrilla del prestigio del almacén. Un almacén posiciona su nombre en un nicho de mercado, en su nicho de mercado objetivo, y logra que todos los productos que allí se venden de alguna manera lleven el sello: "vendido por...". La creación de una imagen (personalidad de la empresa) la cual es percibida por el cliente de una manera, regularmente como se quiere que se perciba por el cliente, y según dicha percepción se valore. Un producto o servicio no es lo que sus propietarios o dueños creen que es, un producto o servicio es lo que la gente, el cliente cree que es, esta es la única verdad. La fama y el prestigio son otorgados por los clientes.
Ignacio Gómez Escobar
La compra, almacenamiento, exhibición y venta de productos en los supermercados por autoservicio y en los almacenes de cadena, ya no es un proceso tan simple como se cree. En la constante búsqueda de rentabilidad y ante la realidad de que el precio de venta es fijado por el mercado, las empresas inteligentes se han concentrado en el costo a satisfacer y en la rotación de inventarios, para enfrentar este reto ha sido necesario que la venta al detal se revolucione y se base en el uso de las más avanzadas tecnologías en informática.
Algunas de las estrategias que se han venido desarrollando son:
La participación en cadenas de abastecimiento. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propios, por medio de una comunicación por computadora se accede desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario. El traslado electrónico de documentos EDI es utilizado en estos casos.
El manejo del inventario en el punto de venta a tiempo real. Esta estrategia también favorece directamente los costos y mejora la rotación de inventarios, se parte del principio de que el capital es un recurso escaso y como tal se debe invertir en productos que se vendan bien y lo mas rápido posible, se elimina la posibilidad de obsoletos que además de ocupar espacio en las góndolas generan costos ocultos. En este caso es la aplicación de los sistemas de código de barras lo que permite establecer en cada momento que se encuentra exhibido y almacenado en las góndolas y como consecuencia el inventario a tiempo real. Con la utilización de códigos de ubicación es posible inclusive conocer la ubicación de cada uno de los productos en el punto de venta, conocer la rotación de cada exhibidor y así conocer cuales son las categorías o grupos de productos que dan la utilidad.
Las bases de datos múltiples. Estas se crean y alimentan permanentemente en las mismas registradoras de los almacenes, se puede determinar que compra cada cliente y cada cuanto. Esto con una información complementaria del cliente de carácter demográfico permite generar múltiples segmentos de consumidores, conocerlos y satisfacerlos. Esta información segmentada por tipo de consumidores es muy valiosa por ejemplo en la preparación de campañas publicitarias enfocadas en los nichos específicos de mercado, así mismo promociones dirigidas y a la medida de ciertos tipos de consumidores.
El entrenamiento integral o la capacitación transformacional. Hoy mas que nunca para triunfar no sirve simplemente capacitar, es necesario entrenar. Se requiere de una fuerza laboral completamente entrenada y en especial motivada hacia el servicio. Para poder comprar en una tienda gigantesca sin sentirse en el anonimato total ni aturdido por la cantidad de productos y el tamaño del negocio, los clientes desarrollan lealtad solo si encuentran el apoyo en vendedores amables y conocedores de cada uno de los productos que se venden.
La rotación de los inventarios. La rotación es la maquina de hacer billetes, debe lograr que midiéndola en porcentaje este sea mayor a la suma de todos los costos en un periodo fijo, por ejemplo cada treinta días. ¿Uno se puede preguntar si es posible con unos costos totales equivalentes por ejemplo al 15% de las ventas mensuales y con un margen bruto del 12% sea posible ganar dinero?. Si es posible, en la rotación del inventario esta la respuesta.
El control de las compras, desde la óptica de comprar bien. Hay una ley del comercio que dice que quien compra bien, vende bien. Así mismo se dice que en el momento de compra se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y son de alguna manera lideres en el mercado, es necesario tener otros productos, de menor rotación, que sirvan de comparación para que los que de verdad rotan bien, si de verdad se vendan.
Las marcas propias. Son bien importantes en el desarrollo de los negocios ya que permiten como resultado final un mayor margen bruto para el comerciante, consecuencia de la suma del margen de comercialización habitual mas un porcentaje del margen de producción, al actuar como un productor por encargo y ordenar la producción de su marca a un tercero. Las marcas propias entregan además al comerciante poder de negociación frente a algunos proveedores, al dar a sus propias marcas buenas exhibiciones y espacios en los puntos de compra del consumidor, así como apoyo en merchandising, logra en sus propios supermercados unas ventas interesantes con un comportamiento algo diferente al comportamiento mismo del mercado.
Posicionando el nombre del punto de venta. Actuando aquí como una marca, el nombre mismo del negocio logra que todo lo que se venda en el sea amparado por la sombrilla del prestigio del almacén. Un almacén posiciona su nombre en un nicho de mercado, en su nicho de mercado objetivo, y logra que todos los productos que allí se venden de alguna manera lleven el sello: "vendido por...". La creación de una imagen (personalidad de la empresa) la cual es percibida por el cliente de una manera, regularmente como se quiere que se perciba por el cliente, y según dicha percepción se valore. Un producto o servicio no es lo que sus propietarios o dueños creen que es, un producto o servicio es lo que la gente, el cliente cree que es, esta es la única verdad. La fama y el prestigio son otorgados por los clientes.
Ignacio Gómez Escobar
Competitividad "Ahora hay que hacer algo"
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
Michael Porter, creador de la teoría de la ventaja competitiva de las naciones, habló con gobierno, empresarios, y académicos. Sugirió vías para hacer a Colombia más productiva.
"Solo hay una institución en el mundo que puede crear riqueza, la empresa. Los gobiernos no crean riqueza". Michael Porter.
Su visita a Cartagena el 21 de octubre revivió el interés por este tema, que llegó al país hace quince años cuando el entonces ministro de Desarrollo Luis Alberto Moreno trajo a la firma Monitor para que desarrollara un plan de acción que mejorara la competitividad nacional. "Ahora el principal reto es hacer algo", dice Porter. Y, de hecho, ya comenzó el trabajo. Se creará un Consejo Nacional de Competitividad para promover la productividad en el país (ver recuadro).
Frente a un auditorio de 250 personas encabezadas por el presidente Uribe, y que incluía ministros, congresistas, académicos y empresarios, Porter explicó qué es y qué no es competitividad. Habló de revaluación, del TLC, de exportaciones, de inversión extranjera y de lo que debe hacer el país para ser competitivo.
En blanco y negro
La construcción de competitividad no es otra cosa que hacer todo lo que se necesite para aumentar la productividad del país.
Este trabajo se tiene que concentrar en las firmas. "Solo hay una institución en el mundo que puede crear riqueza, la empresa", dice el profesor. "Los gobiernos no crean riqueza, aunque permiten que sea más fácil hacerlo. Pero su creación está en manos de las firmas, los trabajadores y los administradores. Nada de lo que haga el gobierno será exitoso, si el sector privado no hace lo que tiene que hacer", añade.
No se trata de cambiar lo que se produce. El secreto es cambiar la forma en que se produce. "Italia produce zapatos, un producto de baja tecnología que podría ser aburrido, pero los vende a US$400 el par. Si vendiera zapatos como los hechos en Paquistán, sería pobre", afirmó.
Porter hizo una lista de cosas que deben hacer los países que quieren ser productivos. La devaluación, por ejemplo, no hace a un país más competitivo porque no cambia la manera en que se produce. Los gremios deberían ayudar a incrementar la productividad de sus asociados, con compras en volumen y en otras formas. "Ahora se dedican a hacer lobby, pero conseguir dinero del gobierno no mejora la productividad", señala.
También sugirió que Colombia se aleje de los productos genéricos, en los que el precio es la variable fundamental para competir. Debe, en cambio, buscar productos para nichos especiales. De otra parte, sugirió entrar directamente a los mercados, sin necesidad de alianzas, como lo hace la mexicana Cemex en cemento y les recomendó a los grupos económicos enfocarse en un solo negocio y ser más internacionales.
"Hay que tenerla", dijo enfáticamente hablando de la inversión extranjera. "No hay ninguna forma en que una nación pueda hacerlo todo. La inversión extranjera es un turbocargador para asimilar habilidades más rápido", añadió. El problema de la inversión no es si es local o extranjera, sino qué tan productiva es. Por eso, sugirió que las normas para inversión foránea deberían requerir estándares altos de productividad.
Sobre los acuerdos de libre comercio, señaló que no ayudan a producir mejor, pero pueden ser un punto de partida porque obligan a los empresarios y al gobierno a cambiar sus patrones de producción.
"No hay razón para que Colombia no sea una estrella en América Latina. La pregunta ahora es: ¿tenemos el deseo compartido de serlo?, ¿podemos, queremos escoger la opción de ser prósperos?", concluyó. Porter convenció al auditorio, que lo aplaudió de pie al final de su intervención. Minutos después y antes de regresar a Boston, Dinero habló con el académico.
Usted dice que no se deben escoger sectores ganadores y perdedores para promover la productividad nacional. ¿Por qué?
Por experiencia en muchos países hemos aprendido que no es tan importante en qué campos se produce, sino qué tan productivo se es en esos campos. Cualquier área de la economía tiene el potencial de añadirle algo a la prosperidad nacional.
Decidir por anticipado cuáles clusters serán exitosos es un error. Es mejor dejar que los clusters se prueben a sí mismos y apoyar a cualquiera que esté dispuesto a organizarse y moverse para ser más productivo.
¿Y no es más práctico?
Sería una buena idea si hubiera evidencia de que los gobiernos o los países son exitosos al escoger ganadores. Pero lo que hemos aprendido es que sin importar qué tan inteligentes sean, las cosas cambian y que los clusters ganadores no siempre son los que la gente espera.
No se debe excluir a nadie. Se debe crear una estructura que les permita a todos sentir que pueden mejorar su competitividad y hacer una contribución al bienestar común.
No creo que escoger ganadores y perdedores sea correcto, desde un punto de vista conceptual. Aunque trataran de hacerlo, no serían capaces de seleccionar bien. Los gobiernos tienen una tendencia a escoger, porque los hace sentir bien. Pero las regiones exitosas no lo han hecho de esa forma. Han creado programas y políticas que apoyan cualquier cluster que esté dispuesto a hacer su trabajo. Eso ha funcionado en Connecticut, en Massachusetts, en Carolina del Sur, en el País Vasco, en Singapur... Hay mucha evidencia de que no se debería escoger.
¿Qué tantos recursos se necesitan para desarrollar un cluster?
Para desarrollar o activar un cluster no se necesita dinero. Es gratis. Lo que se requiere es cambiar las normas, conseguir una mayor colaboración, establecer prioridades claras, trabajar de manera más efectiva y remover obstáculos.
No debemos ver el desarrollo de clusters como algo que requiere una cantidad enorme de recursos, sino una cantidad muy limitada de recursos. A veces, se necesita dinero para entrenamiento, infraestructura y para otras áreas muy seleccionadas y con frecuencia se puede usar dinero que se está desperdiciando en algún sitio y llevarlo a algo más productivo. Pero lo más importante es hacer que el sector privado trabaje unido y colabore.
Los empresarios colombianos piensan que la educación superior debe ser la actividad central para mejorar la competitividad nacional. ¿Es una buena estrategia?
No sé lo suficiente (sobre el país) para decir si daría más prioridad a la educación superior que a mejorar el sistema tributario. Sin embargo, creo que la educación es un área en la que Colombia está haciendo un buen progreso. Es una actividad diferenciadora en el sentido de que dejaría a Colombia en una situación única en la región, así que creo que es una buena opción. Debería ser parte del plan. No estoy seguro de si debería ser número uno, dos o tres, pero definitivamente es parte del plan.
¿Qué sería más importante: educación?, ¿innovación?, ¿confianza?...
Creo que lo importante no es el ranking, sino la secuencia. En qué orden se debe mover uno. Para construir competitividad, hay que arreglar todo: las carreteras, los sistemas de investigación. Pero no se puede reparar todo a la vez. Hay que definir lo prioritario. Hay que decidir qué agendas tratar primero y cuáles agendas, a pesar de ser críticas, seguirán después.
La educación tiene un gran impulso en Colombia. Una de las reglas que siempre se cumplen es que uno debe tratar de subirse a la ola. Si un área mejora, refuércela en vez de comenzar con algo en un lugar estancado. En ese sentido, creo que educación y educación superior son un buen paso inicial en el proceso, pero creo que es innecesario clasificar uno frente a dos, dos frente a tres. La clave es decidir cuáles son las dos o tres cosas con las que debe empezar y dónde seguir desde allí. También creo que es importante identificar algunas agendas que puedan tener éxito rápido. El problema con la educación es que es un proceso de 10 - 20 años.
¿Y cuál sería un resultado rápido?
Cuando se está tratando de imprimirle dinámica en una economía, hay que tratar de conseguir algunas victorias iniciales. Cosas que se puedan mostrar. A veces se escogen cosas que realmente no son tan importantes, pero son cosas que se pueden hacer.
Este es un proceso de largo plazo, de muchos años, debe tener continuidad y el mayor riesgo es la inacción. Y la mayor razón para que no haya acción es que la gente se canse o se fatigue, o que esté demasiado ocupada y su atención se mueva a otra parte. De modo que es muy importante que la gente confíe en que el tiempo que invierte en esto producirá resultados.
Déjeme darle un ejemplo. Trabajé una vez en una ciudad en Estados Unidos, que tenía como prioridad fortalecer el turismo. Había muchas cosas que se debían hacer para mejorar el cluster y muchas de ellas tomarían 10 años. Entonces trabajamos muy duro para encontrar algo que pudiéramos hacer en una semana. Descubrimos que los avisos en la autopista no eran claros y no identificaban algunas de las atracciones turísticas más importantes. Pusimos nuevos letreros en una semana y así cada persona que pasaba notaba el cambio.
¿Cuál puede ser el mayor catalizador de la competitividad en Colombia?
Lo que sabemos sobre competitividad es que es el resultado de muchas cosas y que no hay una única 'bala de plata'. Pero si tuviera que decirle qué puede tener el mayor efecto catalítico sobre la competitividad de este país, creo que sería algo que quizás sea imposible de lograr: acabar con la producción y el tráfico de drogas.
Si el Presidente pudiera ir a las Naciones Unidas a decir 'lo hemos erradicado', ese sería el mayor catalizador. Eso no es necesario para mejorar la competitividad, pero usted me preguntó por el mayor catalizador. Creo que aparte de eso no hay un elemento único que importe. Simbólicamente, tal vez la reforma tributaria sería un evento muy catalítico. No es que ellos solos generen el mayor impacto sobre la productividad, pero creo que afectarían la percepción psicológica dentro y fuera del país.
domingo, octubre 23, 2005
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y COOPERACIÓN COMPETITIVA
Ignacio Gómez Escobar
Igomeze@geo.net.co
Esta semana tuvimos la oportunidad de leer en la prensa como una utopía se volvía realidad. Siete empresas de la cadena textil confección, de ropa infantil, conformaron una alianza para exportar sus productos, si bien a través de una nueva marca lograron algo que hace algunos años parecía imposible: la cooperación competitiva. Esto es una demostración clara que las relaciones y acciones contra la competencia han venido cambiando de manera determinante en los últimos tiempos. Las empresas que siguen pensando que el cumplimiento de los objetivos del negocio, así como el ganar dinero, se deben lograr pero al mismo tiempo hay que golpear, ojalá de muerte, a los competidores es mejor que comience a cambiar.
Si bien es cierto que desde siempre el hombre ha sido un animal cooperador y esto contradice de alguna manera las acciones empresariales en contra de la competencia. Es un lenguaje mucho mas entendible cuando se habla de colegas. La supervivencia del más apto y la cooperación mutua no son excluyentes, de hecho pueden ser complementarias.
La colaboración para competir a través de las alianzas estratégicas es una premisa que el mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas estratégicas se conforman para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos productos, para atacar zonas geográficas especificas.
El reconocido estratega kenichi Omae opina: " las empresas han comenzado ha aprender lo que las naciones han sabido siempre, que en un mundo complejo, cambiante y lleno de peligros es mejor trabajar en equipo. Las grandes potencias que operan por medio de acuerdos se unen tradicionalmente a otras potencias similares a los propios. El acuerdo (el poder de una alianza) es una parte importante del repertorio de todo buen estratega y también es valido para los gerentes de empresas en el ambiente competitivo actual."
En sentido llano, una alianza estratégica puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo plazo.
Es importante para el éxito de una alianza que exista un equilibrio de fuerzas entre las dos empresas, que ambas den y ambas reciban, en las ocasiones en las cuales hay una mas débil esta no aporta lo suficiente y con ello contribuye al fracaso de la alianza.
Cuando este planteamiento estratégico se considera como una opción viable en una compañía, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones buscando no sambullirnos en un proyecto del cual no podemos retroceder o salir a tiempo.
Antes de entrar en una alianza hagámonos las preguntas que recomienda Joel Bleeke:
¿Que puntos fuertes específicos de negocios, tales como productos, accesos al mercado y habilidades funcionales tiene cada socio? - ¿a largo plazo cual de esos elementos son los más importantes para el éxito de la empresa en el mercado? ¿Cuál de los socios (aliados) controla a los nuevos clientes que atenderá la nueva empresa? ¿Cuál de las compañías ocupara mas posiciones de alta gerencia en la nueva compañía? ¿Cuál de los socios tiene mayor capacidad y voluntad de invertir en la alianza, según la rentabilidad, liquidez e importancia estratégica del negocio?
Todo lo anterior con el objetivo de evaluar el equilibrio de poder en las dos empresas, si no se concluye que esto se da es mejor reconsiderar la alianza. recordemos que una alianza estratégica tiene un claro objetivo estratégico de sumar para ambas, no de ser para el mayor provecho de una de ellas. Los riesgos serán mínimos cuando cada aporta sus cualidades complementarias de la otra.
Bienvenidas las alianzas estratégicas a través de esquemas de cooperación competitiva.
Igomeze@geo.net.co
Esta semana tuvimos la oportunidad de leer en la prensa como una utopía se volvía realidad. Siete empresas de la cadena textil confección, de ropa infantil, conformaron una alianza para exportar sus productos, si bien a través de una nueva marca lograron algo que hace algunos años parecía imposible: la cooperación competitiva. Esto es una demostración clara que las relaciones y acciones contra la competencia han venido cambiando de manera determinante en los últimos tiempos. Las empresas que siguen pensando que el cumplimiento de los objetivos del negocio, así como el ganar dinero, se deben lograr pero al mismo tiempo hay que golpear, ojalá de muerte, a los competidores es mejor que comience a cambiar.
Si bien es cierto que desde siempre el hombre ha sido un animal cooperador y esto contradice de alguna manera las acciones empresariales en contra de la competencia. Es un lenguaje mucho mas entendible cuando se habla de colegas. La supervivencia del más apto y la cooperación mutua no son excluyentes, de hecho pueden ser complementarias.
La colaboración para competir a través de las alianzas estratégicas es una premisa que el mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas estratégicas se conforman para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos productos, para atacar zonas geográficas especificas.
El reconocido estratega kenichi Omae opina: " las empresas han comenzado ha aprender lo que las naciones han sabido siempre, que en un mundo complejo, cambiante y lleno de peligros es mejor trabajar en equipo. Las grandes potencias que operan por medio de acuerdos se unen tradicionalmente a otras potencias similares a los propios. El acuerdo (el poder de una alianza) es una parte importante del repertorio de todo buen estratega y también es valido para los gerentes de empresas en el ambiente competitivo actual."
En sentido llano, una alianza estratégica puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo plazo.
Es importante para el éxito de una alianza que exista un equilibrio de fuerzas entre las dos empresas, que ambas den y ambas reciban, en las ocasiones en las cuales hay una mas débil esta no aporta lo suficiente y con ello contribuye al fracaso de la alianza.
Cuando este planteamiento estratégico se considera como una opción viable en una compañía, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones buscando no sambullirnos en un proyecto del cual no podemos retroceder o salir a tiempo.
Antes de entrar en una alianza hagámonos las preguntas que recomienda Joel Bleeke:
¿Que puntos fuertes específicos de negocios, tales como productos, accesos al mercado y habilidades funcionales tiene cada socio? - ¿a largo plazo cual de esos elementos son los más importantes para el éxito de la empresa en el mercado? ¿Cuál de los socios (aliados) controla a los nuevos clientes que atenderá la nueva empresa? ¿Cuál de las compañías ocupara mas posiciones de alta gerencia en la nueva compañía? ¿Cuál de los socios tiene mayor capacidad y voluntad de invertir en la alianza, según la rentabilidad, liquidez e importancia estratégica del negocio?
Todo lo anterior con el objetivo de evaluar el equilibrio de poder en las dos empresas, si no se concluye que esto se da es mejor reconsiderar la alianza. recordemos que una alianza estratégica tiene un claro objetivo estratégico de sumar para ambas, no de ser para el mayor provecho de una de ellas. Los riesgos serán mínimos cuando cada aporta sus cualidades complementarias de la otra.
Bienvenidas las alianzas estratégicas a través de esquemas de cooperación competitiva.
NO ES SOLO UNA CUESTION DE TAMAÑO
Por: Ignacio Gómez Escobar igomeze@geo.net.co
Darwin afirmaba en su ley de la evolución, que las especies con mayor capacidad de advertir cambios y adaptar recursos, tendrían mayor posibilidad de sobrevivir sobre aquellas con menor capacidad de adaptación. Se podría pensar que las empresas que investigan y conocen sus mercados tienen mayores posibilidades de sobrevivir que las que no lo hacen.
Puede parecer este es un tema exclusivo para los estadísticos, pero no, si de investigación de mercados se trata el marketing tiene mucho que aportar. El título no esta referido a una conversación entre mujeres, lo esta a la calidad y tamaño de una muestra en investigación de mercados, determinante en la confiabilidad y validez del estudio.
Una muestra debe contener un numero de personas suficientes para lograr la validez estadística que hemos mencionado. Dicho numero se estima por medio de distribución de la probabilidad y tipo de muestreo. Una muestra bien aplicada ahorra dinero y tiempo. Debemos tener muy presente que la validez de los resultados no depende solamente del tamaño de la muestra seleccionada sino de la distribución adecuada de esta en la población objetivo y los encuestados seleccionados.
Se identifican dos grandes procedimientos de muestreo: el deterministico y el probabilistico. En el primero, en la determinación del tamaño de la muestra influye mucho el juicio y experiencia del investigador. En el muestreo "por criterio", por ejemplo, los elementos muestrales estan a juicio del investigador y contando con la experiencia que el mismo tenga. En algunos casos el muestreo deterministico, es mas adecuado y aconsejable que el probabilistico. Otro procedimiento deterministico es el denominado de "bola de nieve" que se basa en las reglas del referido y es conveniente cuando se requiere llegar a poblaciones especificas en las cuales es muy dificil determinar un universo, se viaja de referido en referido hasta lograr suficiente ilustración a juicio del investigador. Es también deterministico el "muestreo por conveniencia", por ejemplo, en una prueba de producto se va tomando información de los contactos, en una encuesta, hasta que se encuentre una tendencia claramente identificable.
En el muestreo probabilistico es ya la estadística la que nos da una guía para la determinación de una muestra. En nuestro medio es común con un 95% de confiabilidad y hasta un 5% de margen de error. En los procedimientos probabilisticos los individuos que conforman el universo tienen una probabilidad conocida de ser seleccionados.
Podemos decir que existen también los denominados métodos prácticos que estan en función del ahorro del tiempo y es por ello que varios experimentados investigadores consideran que una muestra debe ser lo suficientemente grande que al dividirse en grupos o segmentos y cada uno de ellos tenga un tamaño de 100 elementos o mas, aunque otros consideran que el mínimo debe ser al menos 250 encuestas en total, para marcar una tendencia, y que cada subgrupo debe tener al menos 50 elementos. Mi experiencia me dice que esto depende mucho más del investigador y su experiencia en estos temas.
Les dejo estas reflexiones sobre la investigación de mercados y espero les sean útiles en las consideraciones de proyectos de este tipo.
www.geocities.com/igomeze
Darwin afirmaba en su ley de la evolución, que las especies con mayor capacidad de advertir cambios y adaptar recursos, tendrían mayor posibilidad de sobrevivir sobre aquellas con menor capacidad de adaptación. Se podría pensar que las empresas que investigan y conocen sus mercados tienen mayores posibilidades de sobrevivir que las que no lo hacen.
Puede parecer este es un tema exclusivo para los estadísticos, pero no, si de investigación de mercados se trata el marketing tiene mucho que aportar. El título no esta referido a una conversación entre mujeres, lo esta a la calidad y tamaño de una muestra en investigación de mercados, determinante en la confiabilidad y validez del estudio.
Una muestra debe contener un numero de personas suficientes para lograr la validez estadística que hemos mencionado. Dicho numero se estima por medio de distribución de la probabilidad y tipo de muestreo. Una muestra bien aplicada ahorra dinero y tiempo. Debemos tener muy presente que la validez de los resultados no depende solamente del tamaño de la muestra seleccionada sino de la distribución adecuada de esta en la población objetivo y los encuestados seleccionados.
Se identifican dos grandes procedimientos de muestreo: el deterministico y el probabilistico. En el primero, en la determinación del tamaño de la muestra influye mucho el juicio y experiencia del investigador. En el muestreo "por criterio", por ejemplo, los elementos muestrales estan a juicio del investigador y contando con la experiencia que el mismo tenga. En algunos casos el muestreo deterministico, es mas adecuado y aconsejable que el probabilistico. Otro procedimiento deterministico es el denominado de "bola de nieve" que se basa en las reglas del referido y es conveniente cuando se requiere llegar a poblaciones especificas en las cuales es muy dificil determinar un universo, se viaja de referido en referido hasta lograr suficiente ilustración a juicio del investigador. Es también deterministico el "muestreo por conveniencia", por ejemplo, en una prueba de producto se va tomando información de los contactos, en una encuesta, hasta que se encuentre una tendencia claramente identificable.
En el muestreo probabilistico es ya la estadística la que nos da una guía para la determinación de una muestra. En nuestro medio es común con un 95% de confiabilidad y hasta un 5% de margen de error. En los procedimientos probabilisticos los individuos que conforman el universo tienen una probabilidad conocida de ser seleccionados.
Podemos decir que existen también los denominados métodos prácticos que estan en función del ahorro del tiempo y es por ello que varios experimentados investigadores consideran que una muestra debe ser lo suficientemente grande que al dividirse en grupos o segmentos y cada uno de ellos tenga un tamaño de 100 elementos o mas, aunque otros consideran que el mínimo debe ser al menos 250 encuestas en total, para marcar una tendencia, y que cada subgrupo debe tener al menos 50 elementos. Mi experiencia me dice que esto depende mucho más del investigador y su experiencia en estos temas.
Les dejo estas reflexiones sobre la investigación de mercados y espero les sean útiles en las consideraciones de proyectos de este tipo.
www.geocities.com/igomeze
Nuevas reglas en la cadena de suministro
Relaciones profundas con los proveedores
Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi / Harvard Business Review
TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA
Ninguna corporación necesita convencerse de que en la economía global de hoy, impulsada por la escala e intensiva en tecnología, las sociedades son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, especialmente en economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a proveedores que antes y dependen cada vez más de éstos para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los proveedores de sus rivales.
De hecho, algunas organizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la producción por completo. El dilema no es si las empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.
Felizmente, la recomendación en este sentido es bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían construir un keiretsu de proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices.
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspectiva de construir lazos familiares con proveedores a los que tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas: construir relaciones con los proveedores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores. Como parte del movimiento de la calidad de los años 80, estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles inferiores.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a las de sus competidores japoneses, no modificaron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre la implementación de mejores prácticas, tales como el mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el principal criterio de selección de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los menores costos de mano de obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desarrollo y proliferación de tecnologías basadas en internet permitió a las empresas forzar a los proveedores a competir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que antes.
En consecuencia, las relaciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas online para obtener los precios más bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiarse a un proveedor más barato de un momento a otro. Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso se desbarató cuando Daimler asumió el control de la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales duda de que sea posible replicar el modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de US$160.000 millones, y Honda, de US$75.000 millones, han establecido extraordinarias sociedades con algunos de los mismos proveedores que están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde proveedores norteamericanos.
A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores dentro del sector automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras año.
¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mientras que sus rivales lo hacen tan mal?
Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de fabricación en Norteamérica en los años 80, comenzaron alentando la creación de algunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su “manera” de hacer negocios.
Cuando comparamos los elementos del modelo de asociación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, habían creado plataformas asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores mediante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. Quinto, comparten información en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema.
La mayoría de los proveedores creen que Toyota y Honda son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empresas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respeten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu de nuestro Sistema de Producción”.
El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de reducción de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje.
Herramientas valiosas
Comprenda cómo trabajan sus proveedores
A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y partes o materiales reales) para describir la práctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de primera mano a los proveedores para entenderlos.
Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad
Toyota y Honda no dependen de una única fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del producto.
Supervise a sus proveedores
Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma como sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeño en todo momento.
Desarrolle capacidades técnicas compatibles
La noción de abastecerse de componentes desde países de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dólares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado también hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos países, principalmente porque los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran más importantes las capacidades de innovación de los proveedores que sus costos salariales.
Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento
Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes.
Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi / Harvard Business Review
TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA
Ninguna corporación necesita convencerse de que en la economía global de hoy, impulsada por la escala e intensiva en tecnología, las sociedades son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, especialmente en economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a proveedores que antes y dependen cada vez más de éstos para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los proveedores de sus rivales.
De hecho, algunas organizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la producción por completo. El dilema no es si las empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.
Felizmente, la recomendación en este sentido es bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían construir un keiretsu de proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices.
Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspectiva de construir lazos familiares con proveedores a los que tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas: construir relaciones con los proveedores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores. Como parte del movimiento de la calidad de los años 80, estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles inferiores.
Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a las de sus competidores japoneses, no modificaron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre la implementación de mejores prácticas, tales como el mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el principal criterio de selección de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los menores costos de mano de obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desarrollo y proliferación de tecnologías basadas en internet permitió a las empresas forzar a los proveedores a competir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que antes.
En consecuencia, las relaciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas online para obtener los precios más bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiarse a un proveedor más barato de un momento a otro. Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso se desbarató cuando Daimler asumió el control de la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales duda de que sea posible replicar el modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.
Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de US$160.000 millones, y Honda, de US$75.000 millones, han establecido extraordinarias sociedades con algunos de los mismos proveedores que están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde proveedores norteamericanos.
A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores dentro del sector automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras año.
¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mientras que sus rivales lo hacen tan mal?
Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de fabricación en Norteamérica en los años 80, comenzaron alentando la creación de algunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su “manera” de hacer negocios.
Cuando comparamos los elementos del modelo de asociación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, habían creado plataformas asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores mediante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. Quinto, comparten información en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema.
La mayoría de los proveedores creen que Toyota y Honda son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empresas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respeten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu de nuestro Sistema de Producción”.
El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de reducción de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje.
Herramientas valiosas
Comprenda cómo trabajan sus proveedores
A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y partes o materiales reales) para describir la práctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de primera mano a los proveedores para entenderlos.
Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad
Toyota y Honda no dependen de una única fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del producto.
Supervise a sus proveedores
Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma como sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeño en todo momento.
Desarrolle capacidades técnicas compatibles
La noción de abastecerse de componentes desde países de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dólares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado también hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos países, principalmente porque los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran más importantes las capacidades de innovación de los proveedores que sus costos salariales.
Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento
Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes.
lunes, octubre 17, 2005
Einstein, 50 años después
Disléxico, vegetariano, judío y alemán, por más señas
Manuel Carreras *
TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA
Este hombre de un metro con setenta de estatura, várices, 76 años y un incorregible cabello blanco, que creía firmemente en que bañarse y afeitarse con el mismo jabón hacía la vida más fácil, y que, por lo mismo, terminó por desechar los calcetines por considerarlos un adminículo innecesario, cumple este lunes 18 de abril 50 años de muerto, y, en junio próximo, cien años de cuando escribió, con sólo 25 años, un ensayo de 37 páginas que revolucionó el mundo de la física.
Cuando nació Einstein el mundo era poblado por una materia fantasma, el éter, una sustancia que los físicos antecesores encontraban como la única explicación posible para interpretar el comportamiento de la luz y las ondas electromagnéticas-, y por la mecánica, como garantía de que todo aquello que sucedía era la reacción de una acción previa, y tal vez por eso previsible.
Un mundo mecanicista y, en pleno despunte del siglo XX, poblado todavía por el influjo de fuerzas divinas e inexplicables.
Pero este monje loco tenía su propia lectura de la Biblia: "en el principio Dios creó las leyes del movimiento de Newton, al tiempo que la masa y fuerza necesarias para hacerlas interactuar". Era su propio Libro del Génesis.
Desde joven su mente brillante lo convirtió en un alumno indeseable, expulsado de varios colegios, hasta el punto que detestaba el sistema educativo formal, al que calificaba como frustrante y orientado a reducir las posibilidades de creación, en el momento en que la creatividad podía dar más de sí.
Pero no fue el único frente de batalla para este hombre combativo, que a un tiempo fue pacifista y promotor de la bomba atómica, judío y militante de la causa palestina, el físico que proclamó, en el nacimiento de la perspectiva científica, que la materia también podría comportarse como la luz: unas veces como partícula y otras como onda.
Una herejía
Y esa fue, también desde luego, una perspectiva que nunca perdió, proveniente como era de una cuna impregnada con los valores de la cultura judeo-cristiana. Inmerso en numerosas discusiones por la relación dialéctica ciencia vs. religión, encontró una simbiosis ecléctica para ambas: "la ciencia sin la religión está coja y la ciencia, sin la religión, ciega."
Este hombre prolífico en ideas y logros, dejó poco rastro sobre sí mismo, porque creía que, dificultad más o dificultad menos, la cotidianidad de todo ser humano es similar –"si crees tener problemas con tus operaciones matemáticas, ni te podrás imaginar los míos"- , y creía por eso que lo importante sobre un ser de sus características era "en qué piensa y cómo piensa, no en lo que hace o padece".
En alguna ocasión dijo Einstein que su gran cualidad, producto posiblemente de su acercamiento temprano a la geometría, era que su relación de pensamientos se daba en tres dimensiones, visualizaba los símbolos-palabras, no como un concepto abstracto, sujeto a encadenar, sino que la idea se le representaba en el cerebro como un cuerpo cierto, al que podía por tanto observar rotándolo en su mente, y por eso mismo, con la posibilidad de detenerse en cada una de sus aristas, peculiaridades, aislada en su concepto y que por tanto podía desensamblar como un reloj.
Para ello Einstein escapó de la que llamó la "máquina educativa tradicional", seguramente no lejana a la que concibiera Pink Floyd para su película The Wall.
Luego venía la otra complicación, liberarse de las cadenas de la formación tradicional. A los doce años -según escribió en un breve ensayo que hizo sobre su vida para la Northwestern University-, comprendió que muchas de las afirmaciones contenidas en La Biblia no podrían sostenerse, y de esa experiencia se derivó un concepto, que la juventud es engañada con mentiras, y de allí surgió la sospecha que siempre mantuvo sobre toda autoridad.
Esta experiencia, recuerda Einstein, lo liberó de la senda hacia el paraíso, lleno de comodidad y recompensas, pero le abrió otro camino: detenerse en la naturaleza, con su belleza y complejidad, al menos parcialmente accesible a la experimentación y el pensamiento.
Pero al mismo tiempo le asaltaban nuevas experiencias, la provocada por su padre, cuando le regaló un brújula, al que veía como un aparato tan alejado del comportamiento de la naturaleza, pero capaz en cambio de abstraerla y representarla, lo que lo puso en contacto con la idea de "concepto".
Tenía, cuenta Einstein, no más de cinco años, y siete años más tarde un tío le regaló un libro sobre la geometría euclidiana. Lo maravilló, por ejemplo, que una abstracción que concluía que la intersección de las tres altitudes de un triángulo en un punto, aunque no visible, podía ser probado más allá de cualquier duda, con una fórmula matemática.
"El axioma que debía ser aceptado no me incomodó", y a partir de ese momento los objetos con los que trabaja la geometría tomaron en su mente las mismas peculiaridades de aquellos que conocía por la percepción sensorial.
De esta experiencia hizo una primera división, la de sentido y contenido, a la que luego sumaría la condición de belleza estética como exigencia para considerar cierta una afirmación científica. "La ciencia y el arte tienden a fusionarse en la estética: las dos son plasticidad y formas".
Y algunas de las claves que encuentra en la estética de una formulación –y e= mc² es probablemente la más simple y bella de todas- las resume también en valores sencillos: la teoría no puede contradecir hechos empíricos, debe ser caracterizada por simplicidad lógica y debe contener perfección en sí misma.
Dios está en los pequeños detalles
Pero si en todos los campos este anciano precoz luchó contra la lógica formal y las reglas convencionales del pensamiento y sus representaciones, fue en los temas religiosos donde debió debatirse, con creativa obsesión.
Aparte de los textos y aforismos más conocidos de Einstein sobre Dios y sus criaturas –Dios no juega a los dados, dijo en una ocasión, y lo ratificó Woody Allen con precisión: juega a escondidas-, las pruebas de su preocupación por armonizar el presunto conflicto entre ciencia y religión se encuentra en múltiples de sus escritos, en especial "El sentimiento cósmico religioso", donde individualiza el ámbito de cada una y, por eso, arguye, si andan por su respectivo camino, no tendrán por qué pisarse los sagrados callos de la confesión personal.
Las premisas son sencillas: el método científico es incapaz de enseñarnos nada por encima y más allá del modo como se interrelacionan los hechos. El conocimiento de la verdad es algo maravilloso, pero sirve tan poco de guía orientadora, que ni siquiera alcanza a justificar y a demostrar el valor de la misma aspiración al conocimiento de la verdad.
Donde coinciden ambas aspiraciones es en el punto donde un buen científico busca alcanzar el desarrollo libre y responsable, de modo que sea capaz de poner sus energías libre y alegremente al servicio de la humanidad, y el que el religioso logra liberarse de los grilletes de sus propios deseos egoístas, y alienta pensamientos, sentimientos y deseos de carácter suprapersonal. Ese es el punto de intersección: la alegría se halla en dar. Perseguir, agrega, lo Bueno, lo Verdadero y lo Bello.
Pero el corolario de su argumento es menos conciliador: la ciencia no sólo es capaz de purificar el impulso religioso del facilismo de su peculiar antropomorfismo, sino que contribuye también a espiritualizar de forma religiosa la propia comprensión de la existencia. Este, dice Einstein siguiendo a Spinoza, es el camino de las más encumbradas metas.
Por eso veía Einstein a un Dios sutil pero no malicioso, que se revelaba en las pequeñas cosas.
Y así como maneja la metáfora para hacer un sincretismo de religión y ciencia, también recurría a ella para formular sus leyes físicas, como cuando explicó que la ley fotomecánica establece que el efecto fotoeléctrico no sólo prohibe la muerte de dos pájaros con una piedra sino la muerte de un pájaro con dos piedras.
La misma actitud que mostró con ocasión de la muerte de uno de sus más íntimos amigos, el suizo Michele Besso: "He aquí que (Michele) ahora nuevamente me ha precedido un poco al abandonar este mundo extraño. Esto no significa nada. Para nosotros, físicos creyentes, esta separación entre pasado, presente y porvenir, no tiene más que el valor de una ilusión, por persistente que ésta sea."
sábado, octubre 15, 2005
Cambia el consumidor
Nuevos hábitos
La sociedad y la cultura modernas plantean grandes retos para las empresas en Colombia. ¿Cómo llegarle a un cliente tan difícil de seducir? Perfil del nuevo consumidor, según el estudio de la agencia de publicidad JWT.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA
"Para entender al consumidor hay que entender al ser humano, pero viéndolo desde su aspecto antropológico y no como un simple comprador", afirma Juan Pablo Rocha, presidente de JWT Colombia, antes J. Walter Thompson. Con base en esta premisa, JWT emprendió un estudio de los comportamientos sociales y culturales de la gente en los 87 países donde opera. El objetivo era identificar las nuevas tendencias que marcan el comportamiento de los consumidores, en una sociedad global cada vez más informatizada y saturada por los mensajes de los medios de comunicación. Esta investigación definió una lista de tendencias que plantean un desafío de mercadeo a las empresas: ¿cómo llegar al consumidor de hoy?
El análisis de JWT, revelado por Marian Salzman, vicepresidente mundial de contenido estratégico de JWT y experta en tendencias sociales, muestra un consumidor volátil y contradictorio en el mundo entero. Por una parte, los individuos quieren recuperar su espiritualidad y el valor del tiempo que entregan a sí mismos. Las religiones orientales están de moda y el yoga se está convirtiendo en una nueva práctica fomentada por las corporaciones para incrementar la productividad de las personas. Por otra, la gente quiere tener contacto cercano con experiencias espontáneas, extremas y cada vez más crudas, como lo demuestra el éxito planetario de los realities.
Las personas buscan un nuevo bienestar centrado en su paz interior, las culturas de China e India surgen como modelos para los tiempos modernos y tener el tiempo y la capacidad para dormir 8 horas se ha convertido en un nuevo símbolo de status. Sin embargo, esta búsqueda interior coexiste con una disposición a responder a cualquier estímulo de comunicación que venga empaquetado en contenido sexual. La espiritualidad tampoco se opone a un nuevo modelo de celebridad y fama, en el cual los motivos que disparan a una persona hacia el centro de la atención de un país o, incluso, del mundo son cada vez más pueriles y efímeros. En medio de todo esto, surge un consumidor cada vez más escéptico y mejor informado, que insiste en contar con soluciones a su medida, desde el ringtone que identifica su celular hasta los accesorios con los que su automóvil sale del concesionario. Su umbral de satisfacción con los productos que consume se ha elevado. Es muy difícil diseñar productos que sean relevantes en este entorno.
Dinero sintetizó las tendencias de JWT en 10 grandes patrones generales (ver recuadro) que identifican al consumidor moderno. A partir de estas tendencias, identificamos empresas y productos que están creciendo en Colombia aprovechándolas. El consumidor colombiano está cada vez más inmerso en las fuerzas globales, que son determinantes para el éxito o el fracaso de productos y marcas también en nuestro entorno.
Reina el individuo
La tecnología entró a los hogares y todo cambió. La inmediatez, la interactividad, la virtualidad, la movilidad, el alcance global de los medios y el acceso permanente a un volumen ilimitado de información han dado como resultado un consumidor más mediático que nunca. Está más informado, es más crítico, independiente, escéptico, pragmático, ocupado y, en consecuencia, es menos receptivo a mensajes no solicitados de las marcas.
El mundo se ha unificado en torno a un criterio, el de la diversidad. Hay casi tantos perfiles de clientes como personas y llegar al consumidor se convirtió en una tarea enormemente compleja. El consumidor busca elegir de manera autónoma lo que quiere, sentir que tiene el control total de su entorno y personalizarlo todo.
La respuesta de los medios de comunicación ha sido mayor segmentación y especialización. Las marcas trabajan sobre esquemas de mercadeo relacional, con mensajes mucho más dirigidos y exclusivos, hasta llegar a ser casi secretos (como campañas y promociones por internet), trabajando todas las formas posibles de personalización de contenidos. Según JWT, en Estados Unidos, el mercado de los ringtones (las melodías que han reemplazado el timbre en los teléfonos celulares) mueve al año US$3.500 millones y crece al 20% anual; el auge es tal que ya hay artistas que venden más por ese concepto que por la propia venta de su música en CD.
Aproximarse al consumidor reconociendo su individualidad es una premisa en este nuevo modelo. "El CRM (Customer Relationship Management) es mucho más que un software; es una filosofía de relación con los clientes", afirma José Román, gerente de mercadeo de GM Colmotores. "Requiere mucha disciplina, tiempo y fuertes inversiones por parte de la empresa. En nuestro caso, el efecto ya comienza a notarse y el comprador valora, más que el precio, el respaldo y la relación costo/beneficio que el producto le da. De hecho, seguimos ganando participación de mercado en Colombia (38,5% en septiembre)".
Las empresas deben buscar permanentemente la forma de llegar con nuevas respuestas a este consumidor. "Reconocemos que los consumidores hoy son mucho más sofisticados y exigentes, y como consecuencia de ello, profundizamos cada día más en el conocimiento de sus necesidades, gustos y expectativas mediante la realización permanente de estudios de consumidor. Los resultados nos permiten desde desarrollar nuevos productos que entren a llenar las oportunidades identificadas, por ejemplo Crush y Dasani en 2005, hasta ajustar la comunicación de la misma Coca-Cola, que lleva más de 115 años en el mercado. También nos permiten diseñar empaques como la botella 'splash' de Crush; promociones como la alianza con MoviStar, que entregó 50.000 celulares, y activaciones como las rockolas Coca-Cola, que refuerzan el lazo emocional que nuestros consumidores establecen con nuestras marcas y productos", afirma Pablo Largacha, gerente de asuntos públicos de Coca-Cola.
De espectadores a protagonistas
Los consumidores de hoy son proactivos y desean mantener la iniciativa. La tecnología de comunicaciones les permite participar en los medios, ser escuchados e incluso ser reconocidos por audiencias numerosas. Los individuos se apropian de las posibilidades, desde votar en línea y en tiempo real para cambiar el desenlace de un programa de televisión, hasta convertirse en artistas que publican sus obras por internet o escritores que se hacen famosos con sus blogs (sitio web personal de alguien que expresa sus opiniones y puntos de vista sobre cualquier tema). Esta última alternativa de comunicación está en auge en el mundo y es aprovechada por las marcas, pero en Colombia apenas comienza a tomar fuerza. No en vano, según IDC, a pesar de la baja penetración de internet en el país -por número de habitantes- (3,88%), comparada bajo la misma metodología con la de vecinos como Venezuela (4,6%), Brasil (8,3%), Argentina (8,6%), México (10,1%) y Chile (12,8%), Colombia es donde se registraron mayores crecimientos en número de usuarios el año pasado.
El consumidor está cansado de las puestas en escena tradicionales y busca realidades. Entre más crudas, mejor. Lo espontáneo, íntimo y real atrae con fuerza y las empresas lo utilizan como anzuelo para vender o posicionar sus marcas. Los noticieros recurren a las imágenes sin editar; los canales de televisión, a los realities; y las marcas, a personajes que transmiten sus valores y a publicidad -real o en apariencia- casual.
Unos personajes son creados, como el famoso Chepe, de Ola, mientras otros son descubiertos en convocatorias que atraen miles de personas. Un ejemplo es el proceso de selección de las Chicas Águila, que se ha convertido en un suceso en el país. "En los últimos años, las chicas Águila han participado en una gran cantidad de eventos, y muchas niñas se acercaban a preguntarnos cómo ser una de ellas. De ahí nació la idea de hacer una convocatoria en todo el país para seleccionar las Chicas Águila 2006, y el resultado ha sido excelente. En las 9 ciudades donde hemos estado se han registrado más de 2.000 candidatas, sabiendo que solo 20 llegan a la final y apenas 5 serán las elegidas", afirma una fuente de la cervecera.
Malta Leona Cool ha aprovechado en su nueva campaña la búsqueda de individualidad y el deseo de participar. "Para el lanzamiento del nuevo envase retornable, salimos a buscar a la gente más cool de Colombia", dice un vocero de la compañía. "Para eso, reinterpretamos el significado de la palabra: no es solo la más linda y la más 'fashion', sino también la gente de verdad, la gente común, original, que demuestra su energía todos los días porque como dice nuestro eslogan: 'no hay nada más cool que ser tú mismo'. Por eso, los comerciales son los casting, tal cual los presentó la gente. Las miles de personas que se han presentado nos demuestran que es necesario sacar al consumidor de la rutina y de lo tradicional. La clave es hacer que quiera ver tu comunicación y sienta que ella brinda algo más allá de la simple información. El consumidor ahora quiere entretenimiento, emoción y conexión".
El consumidor es escéptico. Es marcada su tendencia a 'no comer cuento' y quiere influir con sus opiniones sobre lo que finalmente recibe de las marcas. Antes de comprar, investiga. Y es implacable cuando recibe menos de lo prometido.
Cuando las empresas logran credibilidad y al mismo tiempo sus marcas demuestran estar cerca del corazón de las personas (top of heart), pueden tener un ganador en la mano. La marca puede convertirse en una celebridad. Esta búsqueda explica el auge de las agencias de relaciones públicas y las comunicaciones estratégicas en Colombia, cuyo número ya supera las 70. "Se trata de generar credibilidad, saber construir la percepción adecuada sobre una marca y obtener los resultados planteados desde los objetivos", afirma Luis Fernando Cortés, director ejecutivo de Loyalty Comunicaciones Estratégicas.
Precisamente, esta agencia ganó la más reciente versión del premio Anda (Asociación Nacional de Anunciantes), en la categoría de relaciones públicas, por su programa para Aceite Gourmet Light, de Alianza Team: 'El corazón está de moda'. La estrategia se basó en una permanente cobertura en medios con noticias sobre prevención cardiovascular; generar experiencias positivas de la marca con el consumidor, y trabajar con nutricionistas y cardiólogos como creadores de opinión y personajes influyentes. El resultado final fue contundente. Las mediciones muestran que en conocimiento de marca, Gourmet Light logró 3,9 puntos contra 1,4 para la competencia; en imagen de marca, el resultado es 16,7 contra 5,8; y en intención de compra es 22,5 contra 9,2. Asimismo, la marca obtuvo en volumen de ventas nacional una participación de 3,6 puntos contra 1,1 de la competencia. Credibilidad, afecto y una propuesta en la que el consumidor toma la iniciativa a favor de su propia salud, son las claves de estos resultados.
Así, la búsqueda cada vez más generalizada de hábitos de vida saludables obliga a las compañías de alimentos a reforzar sus beneficios en ese sentido tanto en sus procesos como en los mensajes enviados al público. "Nuestro producto Pietrán fue puesto a consideración de la junta directiva de la Fundación Colombiana del Corazón y demostró ser cardiosaludable, convirtiéndose así en la primera marca de carnes frías avalada por esa entidad. Los resultados son buenos; según la última medición de ACNielsen, Pietrán obtuvo su más alta participación de mercado en por lo menos 3 años", sostiene un vocero de Zenú.
Vida interior y variedad
La gente quiere mejorar su calidad de vida. El vertiginoso ritmo de la cotidianidad lleva a los consumidores a tratar de ganar más espacios para sí mismos. Darse gusto y tener más tiempo libre para descansar, hacer ejercicio y divertirse se convierten en nuevas prioridades. Algo tan sencillo como dormir pasa a ser una actividad altamente apreciada. Tener el tiempo y la paz mental para hacerlo se ha convertido en un factor que diferencia a una persona dentro de la sociedad.
Esta tendencia abre la puerta a nuevos productos y servicios. Las oportunidades de negocio serán para aquellas compañías que sepan interpretar los cambios de la sociedad y la cultura, muy notorios en países desarrollados y que ya empiezan a formar parte del diario vivir colombiano. Las culturas orientales ejercen una nueva fascinación sobre los países de Occidente, debido a su énfasis en la riqueza interior del individuo y en una concepción diferente y pausada del tiempo.
Este consumidor que da un nuevo valor a sus convicciones y su vida interior genera nuevas tendencias sociales. Las posiciones religiosas y morales se radicalizan. La comunidad homosexual ha encontrado un espacio de legitimidad en la sociedad y se ha convertido en un nuevo e inexplorado segmento del mercado; pero también despierta oposición en muchos grupos. Aflora una nueva conciencia respecto a las redes sociales a las que pertenece cada individuo, los valores que las unen y su potencial para proyectar beneficios personales, en términos de avance de la carrera y cierre de negocios. Hay una apertura al cambio. Incluso en la industria de la educación, el entretenimiento y la diversión se convierten en atributos necesarios en la experiencia del consumidor.
Búsqueda del equilibrio
En medio de una explosión de estímulos, las personas tratan de recuperar el equilibrio en sus vidas. La agencia DDB ha identificado en sus investigaciones que esta búsqueda es una fuerza importante al moldear las actitudes de los consumidores. "DDB hace en todo el mundo un monitoreo permanente con la herramienta SignBank, que se basa en la observación de signos y muestra 5 grandes movimientos hacia donde avanzan los consumidores y a los cuales las marcas podrán anticiparse", explica Juan Luis Isaza, vicepresidente de planeación estratégica de la agencia de publicidad DDB Colombia.
Según Isaza, estas tendencias son las siguientes. Primero, 'la belleza no es resultado de un sacrificio' y, por tanto, las marcas deberán ofrecer más valores funcionales en los productos alimenticios. El nuevo paradigma es que la marca debe hacer el sacrificio para que yo me vea bien; el sacrificio no debe hacerlo el consumidor. Segundo, 'tu casa es tu oficina y tu oficina es tu casa'. Veremos más gente trabajando en la casa y descansando en la oficina. Tercero, 'el hogar se asume de manera integral', pues los papeles se comparten y no hay jefe de hogar ni ama de casa claramente diferenciados. Cuarto, 'el equilibrio es la fórmula de la libertad', lo cual permite entender que la infidelidad del consumidor con una marca no obedece necesariamente a que algo le haya molestado en el producto, sino a que quiere mantener el equilibrio al probar diferentes cosas y no sentirse amarrado a ninguna. Quinto, 'vivir una sola vida ya no es suficiente', lo que se refleja en que el consumidor está cada vez más interesado en buscar espacios diferentes a su carrera.
La mujer decide
Las mujeres toman la mayoría de las decisiones de consumo en los hogares y están en el centro de esta evolución del consumidor hacia la autonomía y la iniciativa individual. "El 80% de las compras las deciden mujeres y, sin embargo, el 61% de ellas no se siente bien representada por la publicidad, según una encuesta realizada en 22 industrias en Norteamérica", afirma la consultora canadiense Joanne Thomas Yacato, presidente y fundadora del grupo Thomas Yacato, consultora que aplica el concepto de inteligencia de género. "Nuestros estudios comprueban que hay una conexión directa entre tener éxito con las consumidoras femeninas y tenerlo en todos los mercados", agrega.
El fenómeno es global y en Colombia ya es la base de estrategias de mercadeo en empresas de primera línea. FiduBogotá, por ejemplo, realizó un estudio profundo en Bogotá sobre las necesidades de inversión de las mujeres, para crearles productos a su medida. "Estudios de mercado locales nos mostraron que las mujeres toman el 85% de las decisiones de compra de los hogares en Colombia; que el 75% de las ejecutivas que trabajan en grandes compañías responde por el 68% de los gastos del hogar, y como dato muy significativo, que las mujeres son propietarias y dirigen el 65% de las pyme", afirma Martha Juliana Silva, presidenta de FiduBogotá.
La firma encontró que las mujeres entre 30 y 55 años, con autonomía económica y suficiencia para invertir, quieren tener acceso a asesorías financieras especializadas para tomar sus decisiones de inversión y de ahorro, las cuales esperan que cubran aspectos como la educación propia o de sus hijos; planes de viaje, recreación y descanso, y seguros de vida y planes de ahorro que garanticen el futuro de sus hijos. "En respuesta, lanzamos el paquete 'Mujer FiduBogotá', con productos para cada una de esas necesidades", concluye Martha Juliana Silva.
El consumidor cambió. Es hora de que las empresas tomen medidas y se adapten a las nuevas realidades. Saber interpretar las tendencias generales de la sociedad y la cultura es un factor crítico para lograr productos que alcancen una verdadera diferenciación en el mercado. Hacer bien la lectura de estas tendencias puede ser la clave del éxito de las empresas de consumo masivo en el mundo y también en Colombia.
El nuevo individuo*
1 Busca elegir de manera autónoma lo que quiere -tener el control- y personalizar cada cosa que lo rodea. Está saturado de información y tiende a ser mucho más selectivo en la recepción de mensajes.
2 Quiere ser escuchado y reconocido por la sociedad. La participación de las audiencias está siendo más que una novedad, gracias a las modernas alternativas tecnológicas que permiten su injerencia. Llegar a la fama parece más fácil que antes.
3 Muestra un claro apetito por el voyeurismo y siempre quiere ver más. Prefiere todo lo que sea -o al menos parezca- 100% real.
4 No come cuento. Distingue lo real de lo ficticio y trata de ser proactivo en su relación con las marcas. Exige mensajes relevantes, aunque responde más a percepciones emocionales que racionales.
5 Es difícil de sorprender y de emocionar. Su umbral del placer se ha elevado, pues tiene acceso a mayor diversidad de productos y servicios y a más información.
6 Quiere darse gusto y mejorar su calidad de vida. Ganar tiempo libre es una prioridad.
7 Está muy influenciado por la cultura oriental. El budismo gana importancia, principalmente entre los jóvenes, así como el cine y las ciencias tradicionales orientales.
8 No tiene tabúes frente al sexo y está acostumbrado a recibir mensajes cada vez más sugestivos.
9 Busca la espiritualidad y revalúa sus escalas de valores. Las religiones radicalizan sus posiciones y son moralmente más estrictas.
10 Más que aumentar sus conocimientos, busca mejorar sus conexiones. Las relaciones interpersonales son más valoradas, tanto por las personas como por las empresas.
* Con base en el estudio Zeitgeist sightings: 50 tendencias y fenómenos que desafían la publicidad y los negocios, de Marian Salzman, vicepresidente mundial de contenido estratégico de JWT.
Diferenciación Belleza rea
Hace unos meses comenzaron a salir en los medios de comunicación internacionales unas imágenes que no podían pasar inadvertidas. Mujeres en ropa interior sonreían y mostraban su figura con seguridad. Lo curioso era que no se trataba de las típicas modelos sin defectos, sino de bellezas reales, con gorditos, caderas grandes o arrugas.
Así, la marca Dove sorprendió al mundo con la publicidad de sus nuevos productos. En Colombia lo hizo hace poco con el champú y los resultados son muy positivos. Según ACNielsen, el producto recién lanzado ya tiene 3,5% de participación en su categoría, porcentaje importante teniendo en cuenta que los jabones de la marca tienen 4,5% y las cremas 7%, tras varios años de presencia en el mercado.
El mensaje cumplió su objetivo pues sobresalió y llegó al público en medio del enorme ruido publicitario actual; y además, mostró la realidad que el consumidor moderno pide a gritos. "La mujer real puede tener defectos, pero así es la que vive con nosotros.
Queremos llegar a mujeres inteligentes, que saben lo que quieren y compran productos de calidad por sus beneficios reales. A ellas les gusta estar bien pero para sí mismas; son mujeres seguras, más maduras y que manejan su mundo", explica Carlos Ordóñez, gerente de marca de Dove en Colombia.
La autora Marian Salzman
¿Cuál fue la metodología y en qué países se aplicó?
Las tendencias fueron descubiertas con una metodología conocida como 'patrón de reconocimiento'. Buscamos muestras y símbolos en los medios, en la cultura popular y en conversaciones entre la gente común para identificar las nuevas expresiones de la cultura. Como vendedores profesionales, estamos interesados en todo lo relacionado con conectividad, consumo y deseo. La investigación fue realizada en los 87 países donde opera JWT.
¿Cuándo hicieron el estudio?
Entre marzo y abril de 2005. Es la primera vez que lo hacemos.
¿Con qué objetivo?
Identificar las tendencias de las audiencias y cómo ellas pueden influir en las marcas, el branding y el deseo humano.
¿Cuál es la diferencia entre el consumidor de ayer y el de hoy?
El de hoy tiene el poder de escoger las ideas con las cuales quiere pasar su tiempo; el anterior, no. Los consumidores ahora lo único que realmente desean es conectarse de manera permanente los unos con los otros, mediante herramientas como teléfonos móviles, mensajes de texto, internet y los blogs. En estos tiempos de acceso inmediato a la información y de consumidores distraídos y desinteresados, los vendedores tienen que reinventar las reglas si desean ganar a los compradores.
¿Y la diferencia entre el consumidor de primer y tercer mundo?
Está marcada por el acceso de su población a la tecnología.
¿Qué recomienda para el futuro?
Lo más importante, estar conscientes de la velocidad del cambio y aceptarlo. El consumidor buscará simplicidad, para contrarrestar su agitada vida diaria.
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