Samuel Azout es consciente de que no quería una empresa familiar, sino proteger un patrimonio
EL ESPECTADOR
Leonardo Rodríguez
El reciente anuncio de la venta de Carulla-Vivero al Éxito marca el fin de dos sagas: los Carulla, que construyeron por casi cien años uno de los supermercados más importantes del país, y los Azout, que formaron durante más de 30 años a Almacenes Vivero y tras la fusión con Carulla crearon una cadena de supermercados que el año pasado vendió más de $2 billones.
sábado, 07 de octubre de 2006
Muchas veces nuevos apellidos llegan a formar parte de centenarias empresas y tradicionales familias. Generalmente se da por vínculos matrimoniales, pero en el caso de los Carulla, el nuevo integrante se incorporó por todo lo contrario: un divorcio. Una división entre los pequeños accionistas significó para el manejo de la compañía el fin de la saga Carulla y el paso a la segunda generación de los Azout.
En una jugada maestra, que venía gestando hacía más de un año, Samuel Azout aseguró el 29 de marzo de 2000 la dirección de un gigante en el retail en Colombia. Ese día se aprobó la fusión entre Carulla y Vivero, y el ímpetu de “Sammy”, descendiente de inmigrantes israelitas y turcos, llegó para reemplazar la experiencia de Jorge Carulla Soler, nieto de otro inmigrante, el fundador de Carulla y Cía., Jorge Carulla Vidal.
El cruce de las dos sagas se comenzó a gestar en 1998, cuando Samuel Azout logró convencer al fondo de inversión Newbridge Andean Partners de que comprara el 30% de Vivero, la empresa de su familia y que fundó su padre, Alberto Azout, en 1969.
Posteriormente esa misma firma, acostumbrada a sacar rentabilidad de la compra y venta de empresas, adquirió el 25% de las acciones con derecho a voto de Carulla.
La oportunidad era perfecta. Corría el año de 1999 y el sector de los supermercados en Colombia se había vuelto mucho más competitivo y complicado que en 1904, cuando Jorge Carulla Vidal, catalán de nacimiento, hacia sus primeros pinitos como empresario en Colombia, a donde llegó obligado por la crisis económica que a finales del siglo XIX produjo en la provincia de Barcelona el desbordamiento del río Llobregat.
Ante la imperiosa necesidad de expansión que tenía Carulla, 94 años después de su nacimiento, y un endeudamiento que desbordaba el 60% de sus activos, la junta de accionistas no encontró otra salida que buscar un inversionista de capital. Newbridge, un fondo de inversión extranjero, estaba en capacidad de inyectarle a la compañía 25 millones de dolares para su estrategia de crecimiento.
En los siguientes meses, el fondo, que tenía sólo el 25% de las acciones, se unió con 17 pequeños socios que le permitieron hacerse al poder en la asamblea para decidir la fusión entre Carulla y Vivero.
Estaba sentenciado que Carulla perdería su carácter de empresa familiar y correría la misma suerte de más del 70% de este tipo de compañías que diluyen el capital familiar en la tercera generación. Los viejos socios minoritarios apenas tenían el 26% de la empresa.
Fue entonces cuando el hijo de don Alberto Azout tomó el mando de la empresa y la convirtió en la segunda cadena de su género en Colombia, con ventas que el año pasado superaron los $2 billones.
A partir de la fusión, Samuel Azout emprendió una tarea similar a la que debió asumir a mediados de los años 80, cuando suspendió una maestría en Georgetown para reconstruir Vivero, el almacén de su padre, que había sido consumido por un incendio.
Superada la crisis en el almacén en los 80, asumió el rol que le correspondía en la empresa familiar: “hijo del dueño”. A comienzos de los años 90 viajó nuevamente a Estados Unidos a estudiar y regresó con el convencimiento de que al negocio había que quitarle los vicios típicos de las empresas familiares; y eso mismo fue lo que hizo desde 2000 en Carulla-Vivero.
Desde la presidencia sorteó exitosamente la entrada al mercado colombiano de temibles competidores mundiales como Makro, Carrefour y la cadena Casino, que compró un paquete importante de acciones de almacenes Éxito.
Las sinergias generadas tras la constitución de Carulla-Vivero se vieron reflejadas principalmente en una utilización más eficiente de la capacidad instalada de las plantas de producción con que contaba Carulla, la implementación de tecnología de alto nivel en el manejo de supermercados, que ya venía siendo utilizada por Almacenes Vivero, y una mejor posición de negociación frente a los proveedores.
En adelante fue estructurar el esquema multiformato liderado por Carulla, Vivero y Merquefácil. No todos los miembros de la saga Carulla estuvieron de acuerdo con la fusión y el caminó que tomó Azout resquebrajó mucho más las relaciones entre ellos.
Algunos, sin embargo, se quedaron en la compañía para continuar el proceso.
En la transición hacia convertir a Carulla en jugador líder de los hipermercados, Azout tomó decisiones junto a Enrique Luque Carulla, quien dirigió la empresa entre 1976 y 1989, y en los últimos años de su vida, desde la junta directiva, aportó la experiencia y el conocimiento de la familia fundadora en el sector del retail.
Carulla-Vivero ha dado dos pasos fundamentales desde la fusión. En 2004 se hizo a la cadena Surtimax, lo que profundizó el esquema multiformato con marcadas diferencias entre cada uno para atender a diversos segmentos de la población.
El otro, el más reciente y que se selló un sábado hace apenas dos meses a las tres de la mañana en Nueva York, fue la venta de cerca del 20% al Éxito.
Ya no queda rastro de la familia Carulla en la compañía, pues se estila que las familias que algunas vez controlaron una empresa, no mantengan participaciones minoritarias en este tipo de procesos. Si todavía quedase algo de empresa familiar en Carulla-Vivero, tal vez por la cercanía con los trabajadores y el modo de dirigir que le ha dado “Sammy” o “Don Sammy”, como le dicen todos en la compañía a Azout, finalmente quedará diluido con el negocio del Éxito, pues se dice que esta compañía podría comprar hasta el 70% de la cadena.
Análisis del caso
Carulla ha sido una de esas empresas familiares que inexorablemente debían terminar siendo una empresa no familiar por muchas razones, entre ellas: el evidente conflicto conocido por el país entre dos ramas de la familia Carulla y una de éstas con la familia Isaza. Adicionalmente, por el sector en el que competían, de ‘grandes ligas’, que hacia necesario un músculo financiero muy fuerte, para lograr una estrategia de crecimiento suficiente para competir con las grandes multinacionales: Casino, Carrefour y eventualmente Wal-Mart. Por esta necesidad de competir, Carulla buscó capital en el exterior mediante emisiones de ADR’s, cuestión que fue aprovechada por un gran estratega, Sammy Azout, que junto con Newbridge, idearon uno de los más interesantes ‘take overs’ en Colombia, aprovechando la división que existían entre las familias propietarias y que fue manejada por este último grupo para quedarse con el control de Carulla. Indiscutiblemente, Sammy Azout no entró en este juego con la idea de entregarles a las siguientes generaciones una empresa familiar, sino con el ánimo de ponerla más atractiva y venderla desde su alianza con Newbridge. Por lo tanto, en estricto rigor la familia Azout no tenía una empresa familiar sino un patrimonio familiar, el cual quería incrementar para las futuras generaciones.
¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?
La familia propietaria no debe mostrar división frente a un tercero. En caso de estar dividida, debe buscar mecanismos de resolución de conflictos para llegar a acuerdos sobre la propiedad y la empresa (protocolo de familia).
Cuando una empresa familiar decide salir a bolsa, debe conocer los riesgos y beneficios que conlleva dicha estrategia y estar consciente de que la unidad de todos los accionistas es fundamental para preservar el patrimonio en manos de la familia.
Cuando una empresa familiar deja de ser empresa familiar, está comprobado que durante los primeros años hay una caída en la eficiencia de la organización, que se refleja en el desempeño económico, como le ocurrió a Carulla Vivero.
Cuando una familia vende su empresa y termina con un patrimonio líquido en sus manos, está comprobado, estadísticamente, que nueve de cada diez familias pierden significativamente este patrimonio con el paso a la siguiente generación.
*Family Council Consulting.
